TOPLANTI YÖNETİMİ Sadık Oğuzhan TUZCU* Özet Her ne kadar 21. yüzyıl uzaktan iletişim çağı olarak adlandırılsa da, kurumlar ve şirketler için vazgeçilmez olan yüzyüze iletişim ve karar alma mekanizması olan toplantıların geçerliliği ve vazgeçilmezliği devam etmektedir. Her geçen gün daha da değerlenen zamanı en verimli şekilde kullanabilmek ve katılımcılarca genellikle zaman kaybı olarak görülen toplantıların verimliliğini artırabilmek için etkili toplantılar yapabilmenin yollarını araştırmak ve toplantı çeşitleri, katılımcıların rolleri ve fonksiyonları, toplantı zamanlarının ve içeriklerinin belirlenmesi gibi başlıklar bu yazının incelemeye çalıştığı konuları oluşturmaktadır. Kamu ve özel sektörde çalışan herkesin gündelik iş hayatının belirli bir zamanını alan toplantıların bir zaman kaybı olarak görülmesinin engellenmesi için toplantı yöneticisi, toplantı katılımcısı gibi tüm tarafların ortak bir anlayışla en verimli şekilde toplantılarda rol almasını sağlamak da yazının bir diğer amacıdır. ALINTILAMA ÖNERİSİ: Tuzcu, S.O., (2014), Toplantı Yönetimi, Harmancı, F. M.; Gözübenli, M. ve Alaç, A.E. (Ed.), "Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri," içinde (s. 177-190). Nobel Yayınevi, ISBN:978-605-133-959-7 BİR BÖLÜMÜ BURADA YER ALAN KİTABIN TAMAMINA AŞAĞIDAKİ LİNKLERDEN ULAŞABİLİRSİNİZ. https://www.academia.edu/14613671/G%C3%BCvenlik_Sekt%C3%B6r%C3%BCnde_%C4%B0nsan_ %C4%B0li%C5%9Fkileri_tam_metin_ https://www.researchgate.net/publication/343587742_Guvenlik_Sektorunde_Insan_Iliskileri * Emniyet Amiri, Emniyet Genel Müdürlüğü, oguzhan.tuzcu@yahoo.com.tr 177 178 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri GİRİŞ Toplantılar bir kurum için olmazsa olmaz iletişim yollarından birisidir. Bu vazgeçilmezlik yüzünden günümüzde toplantılar birçok çalışan için iş hayatlarında katılmak ve katlanmak zorunda oldukları bir angarya olarak görülmektedir. Fakat bu düşüncenin aksine toplantılar gereksiz, uzun ve sıkıcı olmak zorunda değildir. Etkili ve verimli bir toplantı gerçekleştirmenin ve toplantıların gerçek amaçlarına ulaşabilmesi için başarılı bir toplantı yönetimi sergileyebilmenin yollarını bu bölümde incelemeye çalışacağız. Üç kişilik ufak bir organizasyondan; küresel boyuttaki birçok organizasyona kadar tüm kurumlar toplantıya ihtiyaç duymaktadırlar. “Birçok önemli meseleyi kişi tek başına hiç kimseye danışmaksızın oldukça tatmin edici bir şekilde çözebilir. Gene birçok sorun mektup, pusula, telefon konuşması veya sadece iki kişinin karşılıklı görüşmesi yoluyla halledilebilir. Bazen altı kişiyle ayrı ayrı beş dakika görüşmek, hepsiyle birlikte yarım saatlik bir toplantı yapmaktan daha etkili ve daha verimlidir.” (Jay, 2000, s.46) Bu duruma rağmen toplantılar günümüzde hala popülerliklerini korumaktalar. Peki neden? Toplantılar yapıları itibarıyla sosyal ortamlardır. Katı hiyerarşik yapıları olan kurumlar istisna olmak üzere toplantılar bireylerin karşılıklı olarak sosyal etkileşimlerde bulundukları ortamlardır. “İnsan sosyal bir varlıktır. Her kuruluşta ve bilinen her insan kültüründe, insanlar küçük gruplar halinde düzenli ve sık aralıklarla, daha büyük ‘kabile’ toplantıları içinse zaman zaman bir araya gelirler. Çalıştıkları yerlerde hiç toplantı yapılmıyorsa, insanların çalıştıkları kuruluşla olan bağları zayıflayacak…” (Jay, 2000, s.46) Bu durum toplantıların insani boyutunu oluşturmaktadır. Bunun aksine sadece tek bir kişinin konuştuğu ve kararları dikte ettiği katı hiyerarşik kurumlarda ise toplantılar çalışanların birbirleri ile olan iletişimlerini artırarak mesleki dayanışmayı ve meslektaşlık duygusunun gelişmesini sağlamaktadır. Çünkü hiyerarşik kurumların doğası gereği konum ve mevkilerden kaynaklanan güç ve pozisyonlardan dolayı çalışanların birbirleri ile rahat bir iletişim içerisinde bulunmaları ve ortak bir çalışma yürütmeleri zorlaşmaktadır. Aynı kurum içerisinde çalışan insanlar için ortak görev bilinci çok önemlidir. Bu bilincin oluşabilmesi için mesleki bilgi alışverişi, ortak projeler ve sağlıklı bir iletişimin bulunması gerekir. Kurum vizyonunun paylaşılması, yöneticilerin gelecek projeksiyonlarının astlara aktarılması yoluyla personele vizyon kazandırmanın en etkili yöntemlerinden birisi toplantılardır. “Zira, kendisinden istenenleri bilen takım elemanları, görev bilinci ve Toplantı Yönetimi 179 takım vizyonunun da yardımı ile, kendilerine düşen görevleri daha çabuk yapar ve bu tüm takımı daha kısa zamanda başarıya, yani ortadaki görevin tamamlanmasına götürür. Bunlara, kişisel görev bilincinin ve buna yönelik motivasyonun artmasını da ekleyebiliriz.” (White, 1998, s.26) Bu sebeplerden dolayı yöneticilerin çalıştıkları kurumlardaki kültürün çalışanlarına yönelik olumsuz etkilerinin farkında olmaları ve bu etkileri minimize ederek ortak vizyon çerçevesinde çalışanlarını motive edebilmeleri için toplantılar önemli bir araçtır. 1. TOPLANTI TÜRLERİ Toplantılar çeşitli kategorilere göre sınıflandırılabilirler. Katılan kişi sayısına göre, toplanılan yerin durumuna göre, toplantı zamanlarına göre ve yapılış amaçlarına göre yapılan toplantı türleri arasında en yaygın olanı zamanlarına göre ve yapılış amaçlarına göre sınıflandırmaktır. 1.1. Yapıldıkları Sürelere Göre Toplantılar Günlük toplantılar rutinleşen, kısa vadeli konular üzerinde yoğunlaşma sağlayan, rekabetçi olmayan, çalışanların ortak bir hedef doğrultusunda birlikte çalıştıkları ve çok önemli kararların alınmadığı toplantılardır. Genellikle on beş dakika ve yarım saat arasında sürerler. Haftalık veya aylık toplantılar günlük toplantılardan daha çok kişinin katıldığı, organizasyonun tepe yöneticilerinin de bulunduğu toplantılardır. Bu toplantılarda konuların genişliği ve önemi doğrultusunda toplantıya katılanlar arasında rekabet duygusu oldukça yüksektir. Bu tür toplantılarda nihai karar verici genellikle toplantıya katılan en üst düzey yöneticidir. Özel toplantılar normal çalışma düzeni içerisinde işlerin yoğunluğu veya iç rekabet yüzünden bir araya gelmesi mümkün olamayan kişilerin belirli bir amaç doğrultusunda toplanmalarıdır. Bu toplantılar genellikle program dışı olmakla birlikte, zaman zaman yöneticilerin isteği doğrultusunda belirli bir konu veya projeyle ilgili olarak planlı da olabilir. (Jay, 1999, s.40) 1.2. Yapılış Amaçlarına Göre Toplantılar Toplantı yapmaya karar verdiniz, fakat neden? Toplantı yapmaya neden ihtiyaç duyulduğu veya hangi amaçla toplantı düzenlendiği sorularının cevapları yapılış amaçlarına göre toplantıları belirler. 180 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri Genel olarak bir karar almak, bir konuyu veya sorunu çözüme kavuşturmak, bilgi vermek veya tavsiyede bulunmak için toplantılar düzenlenmektedir. Problem çözücü toplantılar planlamış olabileceği gibi ortaya çıkan bir konu veya sorun yüzünden plan dışı da olabilirler. Bu toplantıların amacı problemi tanımlamak ve buna yönelik uygun çözüm yollarını araştırmak ve bulmaktır. Bu toplantılar genellikle belirli bir konu üzerinde olduğu için genel katılımdan daha çok, toplantıda görüşülecek sorunla ilgili uzmanlık alanı olanlar veya sorunla birebir yüzleşen insanların katıldığı toplantılardır. “Problem çözücü bir toplantıyı yönetme adımları: 1. Katılımcıların sorun hakkındaki algılarının ne olduğunu anlayın. 2. Sorunun tanımı konusunda görüş birliği sağlayın. 3. Sorunun ne zamandır sürdüğünü ve o andaki durumu tartışın. 4. Grubun bu sorunun nedenleri konusunda ne düşündüğünü saptayın. 5. Sorun çözülmediği durumda bunun yaratacağı olası sonuçları başlıklar halinde tespit edin. 6. Sorunu çözme seçenekleri konusunda beyin fırtınası yapın. Her seçeneğin üstün ve sakıncalı yanlarını aydınlığa kavuşturun. 7. Herhangi bir seçenekte karar kılmanın en etkin yöntemini seçin. Bu seçime ilişkin zaman, kaynaklar, parasal konular, değerler vb. gibi kilit etmenleri hesaba katın. 8. Sorunun çözümü ya da yönetimim konusunda başvurulacak seçenek konusunda mutlak fikir birliği, ya da en azından, bir mutabakat sağlayın.” (Running Meetings, 2006, s.23) Bu tür toplantılarda karşılaşılan en büyük sorunlardan birisi problemle ilgili olarak getirilen önerilerin oldukça kolaylıkla eleştirilmesidir. “…bir üye, sorunun çözülmesini sağlayacak belli öğeler içeren bir fikir önerir. Ne var ki, önerisi bütünüyle kabul edilebilir bir çözüm değildir. Yönetici ve öteki katılımcılar fikrin kusurlu yanları üzerinde yoğunlaşıp katı bir tutumla bu kusurlara işaret ederler. Grup öneriyi bir yana bırakıp yeni ve daha iyi bir fikir arayışına girer.” (Prince, 1999, s.70) Bu yaklaşım kullanışsız olan önerilerin elenmesi ve daha uygun bir çözüm yolunun bulunması açısından daha kabul edilebilir gibi görünebilir. Çünkü zaman kaybedilmemiş gibi görünmektedir. Aslında bu toplantı dinamiği açısından zararlı bir durumdur. Katılımcılar kendi önerilerinin de aynı sonuçla karşılaşmaması ve grup önünde rahatsız bir duruma düşmemek için problemle ilgili olarak yeni öneriler ortaya koymamaya başlayabi- Toplantı Yönetimi 181 lirler. Bu durumun önüne geçmek için toplantı yöneticisi her ne kadar saçma görünse de her yeni öneriye açıklıkla yaklaşmalı ve başka bir öneriye geçmeden önce söz konusu önerinin işe yarar yanlarını ortaya çıkarmaya çalışmalıdır. Karar toplantıları ise, önemli bir gelişme, yeni bir durum gibi birçok konuda uygulamaya geçmesi gereken kararları almak üzere yapılan toplantılardır. Katı hiyerarşik organizasyonlarda bu toplantılar tepe yöneticisinin almış olduğu kararların astlara bildirilmesi olarak görülebilir. Bu durumun önüne geçmek için karar sürecine toplantıya katılanlarının tümünün katılımının sağlanması gerekmektedir. Karar toplantılarında izlenmesi gereken süreç şu şekildedir: 1. “Toplantının amacının bir karara varmak olduğunu bütün katılımcıların anladığından emin olun. 2. Nasıl bir karar alma süreci yaşanacağını herkese tam olarak anlatın. 3. Grubun bilgiye dayalı bir karara varabilmek için ihtiyacı olan her türlü uzman görüşünü ve arka plan enformasyonunu derleyip herkese ulaştırın. 4. Toplantının en başından itibaren bütün katılımcıların aynı noktada olduğunu garanti altına alabilmek ve bu amaçla herkesi toplantıöncesi enformasyonu gözden geçirmeye özendirebilmek için katılımcılarla görüşün ya da e-posta iletileri gönderin – böylece en azından, toplantıya hazırlıksız gelenleri önceden uyarmış olursunuz.” (Running Meetings, 2006, s. 40) Karar alma toplantılarında sürece göre üç değişik yöntemden söz etmek mümkündür. Bu yöntemlerin her biri kendi içerisinde avantajlar ve dezavantajlar içermektedir. 1.2.1. Oy Çokluğu Avantajları: Kararın çok kısa bir süre içerisinde alınmasını sağlayabilir. Gruptaki herkes kendi görüşünün de bir önemi olduğunu görebildiği için göreceli olarak adil ve tatmin edici bir yol olarak görülür. Dezavantajları: Oylama açık yapılıyorsa herkes kimin ne oy verdiğini görebilir. Bireyler çoğunluk yönünde oy kullanma yönünde kendilerini mecbur hissedebilirler. Kişiler arasında karşıtlık hissi oluşturabilir ve oylamayı kaybedenler alınan kararı benimsemeyebilirler. Bunun önüne geçmek için oylama kapalı yapılırsa bu durumda da zaman yönünden bir uzama 182 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri meydana gelebilir, oylar eşit çıkabilir ve tekrar oylama yapılma mecburiyetinde kalınabilir. 1.2.2. Grup Onayı Oldukça az kullanılan bir yöntemdir. Alınan kararın tüm katılımcıların onayını alması gerekiyor ve tam olarak anlaşılması gerekiyorsa kullanılabilir. Hiyerarşik kurumlarda pek kullanılmayan bir yöntemdir. Avantajları: Tüm katılımcıların tam bir onayı alındığı için alınan kararın benimsenmesi ve uygulamaya konulması oldukça kolaydır. Dezavantajları: Grup onayını almak oldukça zorlu bir süreçtir ve büyük bir zaman kaybettirebilir. Ortaya çıkan karşıtlıklar ve olumsuzluklar durumunda karar alma süreci sekteye uğrayarak toplantı anlamsızlaşabilir. 1.2.3. Lider Kararı Hiyerarşik kurumlarda en sık kullanılan karar alma yöntemidir. Avantajları: En hızlı karar alma sürecidir. Danışma veya onay gerektirmediği için kriz zamanlarında ve aniden ortaya çıkan durumlarda zaman kaybetmemek için kullanılabilir. Toplantı katılımcıları kararı liderin aldığını bildiklerinden hemen hepsi karara saygı duyar ve benimsemeseler bile kararı onaylarlar. Özellikle astlarınca sevilen ve saygı duyulan yöneticilerin aldığı kararlar genellikle hiçbir eleştiriye maruz kalmazlar. Dezavantajları: Lider astlarınca sevilmeyen ve saygı duyulmayan bir yöneticiyse karar alma toplantısına katılanlar hoşnutsuzluk göstererek kararını benimsemeyebilirler. Bu durumda kararın uygulamaya geçilmesi diğer karar alma yöntemlerine göre daha zorlu olacaktır. (Running Mertings, 2006, ss.41-44) Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın genel olarak karar alma toplantılarda kullanılması faydalı olan birkaç yaklaşım bulunmaktadır. Alınan kararın toplantıya katılanlar tarafından daha kolay benimsenebilmesi ve sahip çıkılması için mutlaka toplantıya katılan herkesin konuyla ilgili kendi fikrini söylemesini sağlayın. Ortaya atılan fikirleri ve önerileri başkalarınca eleştirilmeden önce siz sahiplenin ve bunları bir kez de siz ifade edin. Toplantı esnasında üretilen fikirleri ve açıklanan düşünceleri toparlayarak tüm bunları ortak bir payda içerisinde buluşturmaya çalışın. Bunların dışında kalan toplantıların çoğu spesifik bir amacı olmayan bilgilendirme ve kurumun tepe yöneticisince kararlaştırılan toplantılardır. Toplantı Yönetimi 183 Genel olarak sadece zaman kaybına neden olurlar. Kurum içerisince bilgi verilecekse toplantı yerine daha kolay ve hızlı metotlar kullanılabilir (eposta, sms, vb.) Tepe yöneticilerince yapılması kararlaştırılan toplantılar içince mümkün olan en az sayıda kişinin katılmasını sağlanarak işgücü kaybının ve zaman israfının önüne geçmeye çalışabilirsiniz. 1.3. Toplantı Yönetimi Toplantılar neden gereksiz yere vakit ve işgücü kaybı olarak görülürler? Kişilere bir konu hakkında konuşma fırsatı verilmesi neden bu kadar sıkıcı olabilir ki? "Toplantıların çoğu zaman oldukça az şey gerçekleştiriyor görünmesinin nedenlerinden biri – “toplantı” derken özellikle iki veya daha çok kişinin katıldığı, bir ast-üst ilişkisinin bulunduğu bir araya gelmeleri kastediyorum- toplantıya katılanların şirketin ödül-ceza sisteminin burada da yürürlükte olduğunu asla unutmamasıdır. Daha kesin bir dille söylemek gerekirse, yönetici (üst) toplantıya katılanların bunu unutmasına imkan tanımaz." (Prince, 1996, s.64) Bu durumun önüne geçmek, toplantıları daha verimli bir şekilde gerçekleştirmek için şart olan konu başarılı bir toplantı yönetimidir. Bu yönetim kabiliyetinden yoksun olan yöneticilerin ne kadar iyi niyetli olurlarsa olsunlar başarılı bir toplantı gerçekleştirebilme ihtimalleri oldukça düşüktür. Bu yönetim anlayışı sadece toplantı esnasındaki becerileri değil, aynı zamanda toplantı öncesi ve sonrasını da kapsayan kapsamlı bir yaklaşımdır. Toplantı öncesi, esnası ve sonrasındaki yönetim çerçevesi içerisindeki süreçlerden herhangi birisinde gerçekleşecek olan noksanlık tüm toplantı sürecinin başarısız olmasına yol açabilecektir. Bu yönetim süreci içerisinde en önemli aşama toplantıya hazırlık zamanıdır. Hazırlık planı bir toplantı başarılı olabilmesinin ön şartıdır. Hazırlık aşamasını tam anlamıyla yerine getirmemek toplantının sonraki tüm süreçlerini başarısızlığa uğratacağı için oldukça kötü bir fikirdir. Hazırlık planındaki bir aksaklık toplantının diğer aşamaları başarılı bile olsa toplantıdan alınan sonuç açısından sizi memnun etmeyecektir. Bu nedenlerle bir toplantı toplantı planlaması ile başlar. Başarılı sonuçlar üreten başarılı toplantılar "İlk olarak toplantıya hazırlanırken çalışanlarınızın size katkıda bulunmaya gereksinimleri olup olmadığına karar vermelisiniz. Daha sonra bu toplantıyı düzenleyerek ne elde etmek istediğinizi netleştirmelisiniz. Toplantı için yapılabilir, ulaşılabilir hedefler belirlemelisiniz. Bu hedefler başarılı bir toplantı için oluşturmanız gereken çatıyı oluşturacaklardır. Toplantı amacınız toplantının odağını, gündemi ve katılımcıları belirlemenizin ilk adımıdır." (Jay, 1996, s.40) 184 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri Toplantı yapmanın ilk şartı istediğiniz sonuçlara ulaşmak için toplantı yapmak dışında başka bir seçeneğinizin olup olmadığına karar vermektir. Bu sonuçlara ulaşmak için toplantı yapmak dışında bir seçeneğiz olmadığına emin olabiliyorsanız toplantı yapabilirsiniz. "Toplantı düzenlemek mal olduğu zaman ve işgücü kaybı nedeniyle bu hedeflere ulaşmak için kullanılması gereken son araçtır. Bu nedenle toplantının problemi çözmek, süreci iyileştirmek ve geliştirmek ve plan yapmak için en iyi fırsat olup olmadığını belirlemek için gereken özeni gösterin." (Jay, 1996, s.41) Bu çabanız neticesinde belki de toplantı düzenlemeden ikili görüşmeler yaparak, kurum iletişim araçlarını kullanarak (e-posta, intranet, polnet) istediğiniz sonuçlara ulaşabileceğinizi fark edebilirsiniz. En son olarak toplantının kesin bir ihtiyaç olduğuna ve sadece sizin için değil, katılımcılar için de uygun olduğuna (sonuçlara ulaşmanızı sağlayacak olanlar katılımcılardır) emin olun. Tüm bunlardan sonra toplantı yapmaya karar vermişseniz yapacağınız en önemli şey toplantıya hazırlanmak için gereken zamanı fazlasıyla ayırmaktır. Gündemi hazırlamak, istatistikleri gözden geçirmek, gerekli materyalleri okumak toplantının başarısına doğrudan etkisi olan konulardır. Toplantıdan önce sormanız gereken en önemli soru şudur: “Bu toplantıdan elde edilmek istenen sonuç nedir?". Daha sonra "Bu toplantı düzenlenmezse hangi sonuçlarla karşılaşabiliriz?" sorusu sorulabilir. Bu sorulara oldukça net cevaplar verebilmelisiniz. Soruların cevapları konusunda emin değilsenin bir toplantı düzenleyerek tüm katılımcıların vakitlerini boşa harcama riskini almış olursunuz. Tüm bunlardan sonra toplantı yapmaya karar vermişseniz ilk yapmanız gereken toplantının hedefini belirlemenizdir. Toplantının hangi konuda neyi hedeflediğini kafanızda açıkça oluşturmalısınız. Toplantıdaki gündem maddeleri bu hedef doğrultusunda olmalıdır. (Jay, 1996, s.41) Toplantının başlangıcı, ortasına ve sonuna oranla daha enerjiktir. İnsanlar henüz sıkılmaya başlamamışlar ve enerjilerini tüketmemiş olurlar. Bu nedenle toplantı başlangıçları daha canlı ve enerjiktir. İnsanların zihinleri yorulmadığı için çözüm gerektiren sorunlarla uğraşmak ve alınması gereken önemli bir kararı almak açısından daha uygun bir zamandır. Bu nedenle yoğun zihinsel enerji gerektiren konuların toplantı başlangıcında görüşülmesi daha uygun olacaktır. Toplantıya katıların daha yoğun bir şekilde ilgisini çekebilecek konular bu aşamada bir sonraki safhaya bırakılmalıdır. Bu sayede toplantının başlangıcından itibaren kaybolan dikkat ve enerji bu konunun ortaya çıkmasıyla beraber tekrar ikame edilebilir. Bu sayede katı- Toplantı Yönetimi 185 lımcıların ilgileri ve dikkatleri canlı tutularak başarılı bir toplantı yönetimi gerçekleştirilebilir. Toplantının gündemi oluşturulurken ve takip edilirken dikkat edilmesi konu hangi maddelerin katılımcılar arasında birlik veya rekabet oluşturabileceğinin farkına varmaktır. Bu farkındalık toplantı yöneticisine rekabet oluşturucu mu yoksa birlik sağlayıcı mı gündem maddeleriyle başlangıç yapma kararında yardımcı olacaktır. Tercih yöneticiye aittir ama burada dikkat edilmesi gereken konu sürekli rekabetçi veya birleştirici maddelerin peşi sıra görüşülmemesidir. Yönetici hangi gündem maddelerinin süreci nereye götüreceğinin sürekli farkında olmalı ve bilinçli olarak sıralama yaparak buna bağlı kalmalıdır. Gündem maddesi oluştururken ve sıralama yaparken yapılan en yaygın hatalardan birisi "...önemsiz ama acil maddeler üzerinde çok fazla durup, acil değil de uzun vadeli önem taşıyan elzem konuları dışlamaktır. Bunu telafi etmenin yolu, önemli uzun vadeli meselenin saat kaçta tartışılmaya başlayacağını gündemde belirlemek ve belirlenen saatte tartışmayı başlatmaktır". (Jay, 1996, s.47) Zamanında başlamayan toplantı başarısız bir toplantıdır. Aynı şekilde zamanında bitmeyen bir toplantı da başarısız bir toplantıdır. Bu nedenle zaman yönetimi bir toplantının başarısını etkileyen en önemli olgulardan birisidir. Toplantının başlangıç ve bitiş saatleri belli olmalı ve tüm katılımcılar bundan haberdar edilmelidir. Bir toplantıya her ne olursa olsun zamanında başlayın. Geç kalanları bekleyecek olursanız zamanında gelenlere haksızlık yapmış olursunuz. Toplantının süresini de makıl bir uzunlukta tutmalısınız. Çok önemli konuların görüşüleceği, çok katılımlı bir toplantı bile olsa toplantının süresi hiçbir zaman çok uzun olmamalıdır. Karara bağlanamayan veya hala görüşülmesi gereken konuların kaldığı toplantıları bitirerek ertesi güne bir planlama yapmalısınız. Genel olarak azami bir buçuk saatlik bir toplantı en uzun sürmesi gereken toplantı süresidir. Toplantının başlangıcında gündem konularını bildirin. Toplantının ilk gündemi görece basit, üzerinde kolaylıkla anlaşılabilecek bir konu olmalıdır. Bu katılımcıların toplantıya ısınmasını ve dikkatlerini vermelerini kolaylaştırır. Daha sonra toplantının başlangıç aşamasında olmasından faydalanarak diğer konulara göre daha sıkıcı olabilecek, yoğun zihinsel aktivite gerektiren konuları yerleştirin. Katılımcıların ilgisini çekebilecek, herkesi ilgilendiren konuları ise daha sonraya kaydırın. Toplantıya katılan herkesin görüşlerini belirtmesi toplantı yöneticisinin sorumluluğundadır. Katılımcılar üzerindeki ilginizi asla kaybetmeyin. Herkesin görüşülerini belirttiğinden emin olmalısınız. Toplantı esnasında yaşa- 186 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri nan sessizlikler konusunda dikkatli olun. Sessizlik katılımcılar arasındaki genel bir anlaşmayı, toplantının sıkıcılığını ya da basitçe konuşulan konular hakkında fikir sahibi olunmadığını gösterebilir. Toplantı esnasında yaşanan sessizlik anları yöneticiyi endişelendirmemelidir.Katılımcılar arasında sessiz duranları tespit ederek konuşmaya cesaretlendirin. İsimleriyle hitap ederek bir fikirleri olup olmadığını sorun. Katılımcıların tümünün fikirlerini ifade etmesini sağlamak toplantı sonucunda alınacak olan kararların sahiplenilmesi ve uygulamaya geçilmesi açısından oldukça önemlidir. Bunun aksine, toplantılarda bir de çok konuşanlar problemi vardır. Kimi zaman bir gündem maddesi üzerinde bir katılımcı gereksiz yere uzun konuşmaya başlar. Bu durumlarda katılımcının sözünü direkt olarak kesmek yerine onun söylemiş olduğu bir sözü referans olarak alıp bir başka konuşmacıya söz hakkı verebilirsiniz. Direkt olarak katılımcının sözünü kesmek hem o katılımcının toplantıya katılım isteğini kırar hem de daha sonraki konuşmacıların gözünü korkutabilir. Herkesin konuşmasına fırsat vermek demek toplantıda bir kaos yaşanmasını sağlamak değildir. Herkesin katılımını sağlamak amacıyla katılımcıları konuşmaya teşvik ettikçe ortaya fikirlerden daha çok katılımcıların kendi kişilikleri çıkmaya başlayabilir."Fikir çatışmasını teşvik edin. Ama, aynı zamanda, kişilik çatışmalarına imkan tanımayın. İyi bir toplantı, tek tek üyeler ile başkan arasındaki bir dizi diyalog değil; herkesin katıldığı bir tartışma ve görüş bildirmedir. Başkan zaman zaman yönlendirme, düşünme, sorgulama, teşvik etme ve özetleme için araya girer, ama çoğu zaman başkalarının fikirlerinin ortaya çıkmasını sağlar. Bununla birlikte, toplantı insanların değil, fikirlerin birbiriyle yarıştığı bir zemin olmalıdır." (Jay, 2000, s.60) Toplantı esnasında ilk önce kıdemlilerin konuşması olağandır. Özellikle hiyerarşik kurumlarda rütbece üstte bulunanlar konuşmadan alt rütbedekiler pek konuşmazlar. Bunda yadırganacak bir durum yoktur fakat bu durum kıdemce veya rütbede altta bulunanların toplantıya katılımlarını etkilemeye başlarsa toplantının başarısı zarar görebilir. Böyle bir durumda sadece onay konumunda kalan astlar toplantıya herhangi bir katkıda bulunamazlar. Bu konuda dikkatli olmalı ve kıdemce ya da rütbece altta bulunanların da toplantıya katılımlarını sağlayabilmek için zaman zaman direkt olarak isimleriyle hitap ederek fikirlerini belirtmeye cesaretlendirmelisiniz. Aynı zamanda gündem maddeleri üzerinde konuşmaya başlarken ilk sözü alt düzeyde bulunan katılımcılara vermek de bir yöntem olabilir. Fakat bu durumlarda söz verdiğiniz üye konuşulan konuda uzman olmalı ya da sadece kişisel fikir belirtmelidir. Gündem maddesi üzerinde gereksiz veya çok detaylı konuşursa kıdemli üyelerin tepkisini çekebilirsiniz. Bu ölçüyü iyi Toplantı Yönetimi 187 ayarladığınız takdirde toplantıda daha geniş bir perspektifle daha başarılı fikirler bulabilmeniz olasıdır. Toplantı yöneticisinin toplantının gündeminin sapmasına izin vermemesi önemlidir. Yönetici, konumu gereği toplantının odağını kaybetmemesinden ve toplantının işleyişinin sağlanmasından sorumludur. Bunu yaparken dikkat etmesi gereken konu toplantı üzerinde hakimiyet kurarak katılımcıların kendilerini ifade etmelerinin önüne geçmemesidir. Yönetici toplantıyı kontrol altında tutmalı ama her zaman geride durmasını da bilmelidir. Bu nedenle katılım düzeyinizi her zaman kontrol altında tutmalısınız. "Grup dinamiklerine bağlı olarak, liderin zaman zaman şu görevleri de yerine getirmesi gerekir:  Bekçilik. Gündeme bağlı kalınmasını, konuşmak isteyen herkesin bu fırsata sahip olmasını ve tartışma üzerinde kimsenin hakimiyet kurmamasını temin edin.  Şeytanın avukatlığı. Olgunlaşmamış, üzerinde yeterince düşünülmemiş bir mutabakatın ortaya çıkmasına engel olun.  Mutabakat sağlayıcı. Üyeler arasında mutabakat olan alanları tespit edip aydınlığa kavuşturun.  Amigoluk. Hak ettikleri noktada üyeleri övün (olabildiğince dürüst bir şekilde).  Jokerlik. Tansiyonu düşürüp üyelere aralarındaki ortak bağları hatırlatın. Tansiyonu düşürmek için espriye başvurun, ama üyelerden bazılarını karşısına alan yada gücendiren şakalar yapmayın.  Bumeranglık. Soru soran kişiye aynı soruyla karşılık verin. Bu, liderin her türlü soruya yanıt vermek zorunda olmadığı mesajını verecektir." (Running Meetings, 2006, s.77) Gündem maddeleri görüşülürken toplantı yöneticisi her bir gündem maddesinden önce toplantı neticesinde ne elde edilmek istendiğini katılımcılara belirtmelidir. Katılımcıların sadece tavsiyede mi bulunmaları isteniyor, bir karar mı almaları gerekiyor ya da sadece onaylamaları mı bekleniyor? Katılımcılar kendilerinden ne istendiğini tam olarak anlamalıdırlar. "Bir tartışma ancak şu noktalar açıklık kazandığında sona erdirilmelidir: (a) ilerleme sağlanabilmesi için daha çok olgu gerekiyorsa (b) tartışma, toplantıda hazır bulunmayanların görüşlerinin gerekli olduğunu ortaya koymuşsa; 188 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri (c) üyelerin konu hakkında düşünmek için daha fazla zamana ve belki de konuyu çalışma arkadaşlarıyla tartışmaya ihtiyaçları varsa; (d) olayla değişim gösteriyor ve kararın dayanağını çok geçmeden değiştirecek veya netleştirecekse; (e)toplantıda konuyu gereğince irdeleyecek vakit yoksa veya (f) üyelerden ikisinin ya da üçünün öteki katılımcıların zamanını almadan toplantı dışında bu sorunu çözebilecekleri açıklık kazanırsa. Buna karşılık, karara ulaşmanın güç olması, tartışma gerektirmesi veya birilerinin hoşuna gitmeyecek olması erteleme için gerekçe oluşturmaz." (Jay, 2000, s.57) Toplantı esnasında yönetici sürekli notlar almalıdır. "Her gündem maddesinin tartışılmasından sonra, başkan ne konuda mutabakata varıldığına ilişkin kısa ve net bir özet sunmalıdır. Bu özet, tutanakların dikte ettirilmesi yerine geçebilir; sadece maddenin kayda geçirilmesini sağlamakla kalmaz, insanların önemli bir şey gerçekleştirildiğini fark etmelerini de mümkün kılar." (Jay, 2000, s.57) 2. POLİS YÖNETİMİNDE TOPLANTI YÖNETİMİ Açıklamaya çalıştığımız toplantı yönetimi ve etkin bir toplantı düzenleme yollarının özellikle polislik gibi hiyerarşik bir yapılanma içerisinde olan kurumlarda daha dikkatli bir şekilde uygulanması gerekmektedir. Doğası gereği astlık-üstlük ilişkilerinin bulunduğu teşkilatımızda toplantıların etkin olarak gerçekleştirilebilmesi için toplantının türüne göre daha eşitlikçi bir yaklaşım tarzında bulunulması gerekmektedir. Üst makamında bulunanlar toplantı katılımcılarını dinlemek ve etkin bir yönetim sergilemek yerine 'ben bilirim'ci bir anlayışla hareket ederlerse toplantılardan verim alınabilmesinin pek mümkün olmadığı açıktır. Aynı şekilde ast makamında bulunanlar da üstlerince toplantılarda gerçekleştirilen demokratik ve katılımcı yönetim tarzını suistimal etmemeli, mesleki saygı çerçevesinde görüşlerini ifade etmeli ve eleştirdikleri noktaları üsluba dikkat ederek ifade etmelidirler. 250.000' e yaklaşan personel sayısıyla Emniyet Teşkilatı büyük bir insan gücüne sahip ve hergün belki yüzbinlerce vatandaşımızla iletişim içerisinde bulunan bir kamu teşkilatıdır. Bu iş gücü ve iş yükü içerisinde hem personelin motivasyonunu en üst düzeyde tutmak, hem yeni emir ve direktiflerin iletilmesini sağlamak hem de yeni plan ve projeleri uygulamaya sokabilmek için yapılması gereken toplantıların zamanlamaları ve süreleri oldukça dik- Toplantı Yönetimi 189 katli planlanmalıdır. Gereksiz sayıda ve uzun süreli toplantılar düzenlemek teşkilat personelinin motivasyonunu olumsuz yönde etkileyeceği gibi gereksiz yere zaman kaybına yol açarak iş ve işleyişin aksamasına da neden olabilmektedir. SONUÇ Toplantılar günümüz dünyasının vazgeçilmez unsurları olmaya daha uzun bir süre devam edeceklerdir. Bu makalede bahsetmediğimiz sanal toplantılar, elektronik toplantılar gibi bazı şekil ve süreç farklılıklarına dönüşse de toplantıların bu özelliğinin farkında olmalı ve nasıl daha başarılı toplantılar düzenlenebileceği konusunda sürekli kendimizi geliştirmeliyiz. Bu makalede meslektaşlarımıza bu amaç doğrultusunda yardımcı olabilmiş olmayı diliyorum. 190 Güvenlik Sektöründe İnsan İlişkileri KAYNAKÇA Brian Tracy. 5 Tips for Running Effective Meetings: Improve Meeting Management Skills. Erişim tarihi: 17 Kasım 2013, http://braintracy.com/blog/leadership-success/ improve-meeting-management-and-managementskills-for-effective-meetings/ Don Jacobson. The 6 Golden Rules of Meeting Management. Erişim tarihi: 27 Kasım 2013, Eales-White, R. (2006). Daha iyi nasıl... takım lideri. İstanbul: Timaş Erhan Sarıdoğan. (2013). Toplantı ve Sunum Teknikleri. İstanbul:Papatya F. John Reh. Meeting Management. Erişim tarihi: 23 Kasım 2013, http:// humanresources.about.com/od/meetingmanagement Heathfield, Susan M. Effective Meetings Produce Results: Before the Meeting. Erişim tarihi: 25 Kasım 2013, http://humanresources.about.com/od/meetingmanagement/a/meetings_work.htm http://govleaders.org/meetings.htm Jay, A. ve Prince, M. (2000). Etkili iletişim. İstanbul: Bzd Nuran Öztürk Başpınar - Nuray Keskin. (2011). Toplantı Yönetimi. Ankara:Nobel Running meetings. (2006). Massachutes: Harvard Business School Publishing Corporation