‫فصلنامه رویکردهای پژوهشی نوین در‬ ‫مدیریت و حسابداری‬ ‫‪Journal of New Research Approaches‬‬ ‫‪in Management and Accounting‬‬ ‫‪ISSN: 2588-4573‬‬ ‫‪http://www.majournal.ir‬‬ ‫سال پنجم‪ ،‬شماره ‪ ،38‬زمستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫بررسی تأثیر سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصیل بر آوای کارکنان‬ ‫(یک مرور نظاممند)‬ ‫امیرحسین رئوف قطب الدینی‬ ‫عسل سالمی‬ ‫‪1‬‬ ‫*‪2‬‬ ‫عسل محبی‬ ‫شقایق روستابایگی‬ ‫ساناز دادمحمدی‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تاریخ دریافت‪ 0011/01/00 :‬تاریخ چاپ‪0011/00/00 :‬‬ ‫چکیده‬ ‫در عصر حاضر‪ ،‬گوش سپردن به آوای كاركنان برای سازمانها اهميت ویژهای یافته است؛ چراكه از یک طرف ایدهها و نظرات‬ ‫كاركنان میتواند راهگشای بسياری از مسائل و مشکالت سازمانی و از طرف دیگر منعکسكنندهی عالیق و خواستههای آنها به‬ ‫مدیریت سازمان باشد‪ .‬كاركنانی كه بههردليلی نخواهند ایدهها‪ ،‬نظرات و اطالعات خود را بگویند اغلب دچار استرس‪ ،‬نارضایتی‪،‬‬ ‫سرخوردگیهای شغلی و گوشه گيری در سازمان خود خواهند شد كه این امر‪ ،‬كاهش اعتماد بين افراد‪ ،‬كاهش تعهد به سازمان و‬ ‫نزول سطح عملکرد كاركنان را به همراه خواهد داشت‪ .‬در این راستا آوای سازمانی به عوامل فردی‪ ،‬سازمانی و اجتماعی مختلفی‬ ‫مربوط میشود‪ ،‬بنابراین شناسایی عواملی كه سبب بروز آوا در سازمان میشود و سکوت كاركنان را میشکند و در نهایت سازمان‬ ‫را به سمت نوآوری و خالقيت و حل مشکالت سازمانی و توسعه پيش میبرد‪ ،‬اهميت مییابد‪ .‬یکی از شکافهای موجود در‬ ‫ادبيات موضوعی آوای كاركنان‪ ،‬فقدان پژوهشی جامع در زمينه بررسی تاثيرات سبکهای رهبری نوین (سبکهای رهبری‬ ‫اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل) بر بروز رفتار آوایی و آوای كاركنان‪ ،‬میباشد‪ .‬در همين رابطه‪ ،‬پژوهش حاضر با هدف بررسی این‬ ‫موضوع‪ ،‬با استفاده از روش مرور نظاممند (سيستماتيک) تدوین گردیده است‪ .‬در راستای مرور مطالعات پيشين‪ ،‬تمامی‬ ‫پژوهش های موجود در پنج پایگاه اطالعاتی مگيران‪ ،‬نورمگز‪ ،‬سيویليکا‪ ،‬انسانی و پایگاه استنادی جهاد دانشگاهی با انتخاب كليد‬ ‫واژههای «رهبری اخالقی»‪« ،‬رهبری تحولآفرین»‪« ،‬رهبری تحولگرا»‪« ،‬رهبری اصيل»‪« ،‬آوای كاركنان»‪« ،‬آوای سازمانی» و «رفتار‬ ‫آوایی» مورد بررسی قرار گرفتند كه در نهایت با حذف موارد تکراری و فاقد كيفيت‪ 08 ،‬پژوهش بهطور كامل در روند تحقيق‬ ‫وارد شدند كه پس از معرفی و مرور ادبيات موضوعی متغيرهای تحقيق حاضر‪ ،‬دادههای پژوهشهای مذكور مورد بررسی قرار‬ ‫گرفته است‪ .‬در پایان نيز با توجه به مرور نتایج مطالعات پيشين‪ ،‬پيشنهاداتی برای روشهای افزایش سطح آوای كاركنان در‬ ‫سازمانها با استفاده از سبکهای رهبری مذكور ارائه گردید‪.‬‬ ‫واژگان کلیدی‬ ‫رهبری اخالقی‪ ،‬رهبری تحولگرا‪ ،‬رهبری اصيل‪ ،‬آوای كاركنان‪ ،‬رفتار آوایی‪ ،‬سکوت سازمانی‬ ‫‪ -0‬دانشآموخته كارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه فردوسی مشهد (‪)amirraoof@mail.um.ac.ir‬‬ ‫‪ * -2‬دانشجوی كارشناسی حسابداری دانشگاه خيام (‪)asalsalemi2002@gmail.com‬‬ ‫‪ -8‬دانشجوی كارشناسی حسابداری دانشگاه خيام (‪)mohebiasal62@gmail.com‬‬ ‫‪ -0‬دانشجوی كارشناسی حسابداری دانشگاه خيام (‪)Shaghyeghrostaei@gmail.com‬‬ ‫‪ -3‬دانشجوی كارشناسی حسابداری دانشگاه خيام (‪)Sanazdm846@gmail.com‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫مقدمه‬ ‫برای دستيابی به اهداف سازمانی در محيط رقابتی امروز‪ ،‬باید روابط بين سازمان و كاركنان به گونه ای باشد كه طی آن‬ ‫كاركنان تمایل داشته باشند و بخواهند به راحتی و بیدغدغه‪ ،‬ایدهها و نظرات سازنده خود را در راستای ارتقای برونداد‬ ‫سازمان بيان كنند (همس‪2102 ،0‬؛ به نقل از دوستار‪ ،‬اسماعيلزاده و حسينی‪ .)0833 ،‬در عصر حاضر‪ ،‬گوش سپردن به‬ ‫آوای كاركنان برای سازمانها اهميت ویژهای یافته است؛ چراكه از یک طرف ایدهها و نظرات كاركنان میتواند‬ ‫راهگشای بسياری از مسائل و مشکالت سازمانی و از طرف دیگر منعکسكنندهی عالیق و خواستههای آنها به مدیریت‬ ‫سازمان باشد‪ .‬اصطالح «آوا» نخستين بار توسط هيرچمان‪ ) 03۹1( 2‬مطرح شد‪ .‬او آوای كاركنان را هرگونه تالش برای‬ ‫تغيير (به جای فرار از مسائل قابل اعتراض)‪ ،‬تعریف كرد و اظهار داشت كه كاركنان در برابر شرایط ناخوشایند با ترک‬ ‫سازمان یا بيان نارضایتی‪ ،‬واكنش نشان میدهند (نظری‪ ،‬كاشف و بهنام‪ .)0833 ،‬كاركنانی كه بههردليلی نخواهند ایدهها‪،‬‬ ‫نظرات و اطالعات خود را بگویند‪ ،‬اغلب دچار استرس‪ ،‬اضطراب‪ ،‬نارضایتی‪ ،‬سرخوردگیهای شغلی و گوشه گيری در‬ ‫سازمان خود خواهند شد كه این امر به نوبهی خود منجر به پدیدههایی هم چون سکوت سازمانی میشود‪ .‬بروز پدیده‬ ‫سکوت در ميان كاركنان باعث بهوجود آمدن یک جوّ سازمانی منفی میشود كه با نگرشهایی منفی نظير كاهش‬ ‫اعتماد بين افراد و كاهش تعهد به سازمان همراه است‪ .‬بهوجود آمدن این جوّ منفی میتواند با عواملی نظير تعارضهای‬ ‫ميان گروهی همراه باشد كه این تعارضها درنهایت میتوانند به نزول سطح عملکرد و رضایت كاركنان منجر شوند؛ از‬ ‫سوی دیگر‪ ،‬سکوت آثاری منفی بر كاركنان بر جای میگذارد كه تمامی این آثار میتوانند بر عملکرد آنها‬ ‫تأثيرگذار باشند‪ ،‬ازجمله این آثار میتوان به استرس و افسردگی اشاره كرد‪ .‬متغير مهم در زمينه آوای سازمانی‪ ،‬جو و‬ ‫شرایط محيطی حاكم بر سازمان است‪ .‬جو آوایی سازمان به محيطی اشاره دارد كه در آن درک و باور كاركنان به‬ ‫درجهای رسيده است كه محيط سازمانی را برای هرگونه رفتار آوایی شامل انتقاد‪ ،‬پيشنهاد‪ ،‬ابراز عقيده و‪ ..‬محيطی امن‬ ‫میبينند و برای رفتار آوایی خود تشویق میشوند و در محيط كاری كارآمد و اثربخشاند‪ .‬آوای سازمانی به عوامل‬ ‫فردی‪ ،‬سازمانی و اجتماعی مختلفی مربوط میشود‪ ،‬بنابراین شناسایی عواملی كه سبب بروز آوا در سازمان میشود و‬ ‫سکوت كاركنان را می شکند و در نهایت سازمان را به سمت نوآوری و خالقيت و حل مشکالت سازمانی و توسعه پيش‬ ‫میبرد‪ ،‬اهميت مییابد (افخمی‪.)0830،‬‬ ‫رهبری یکی از موضوعات اساسی در تحقيقات سازمانی و مدیریتی محسوب میشود‪ .‬رهبر‪ ،‬زیردستان خود را با وجود‬ ‫داشتن استعدادها و تواناییهای متنوع و مهارتهای مختلف تربيت كرده و بر آنها تاثير میگذارد (باغخواستی‪،‬‬ ‫نيازآذری و جبار‪ .)0833 ،‬مدیران میتوانند به وسيله سبک رهبری‪ ،‬خالقيت و نوآوری را در سازمانها با نفوذ در باورها‬ ‫و هدف كاركنان و انگيزش آنان رواج نهند (اشميت‪ .)211۹ ،8‬زمانی كه رهبران با اشتياق به بحث و گفت وگو با‬ ‫كاركنان خود میپردازند و از نظرات آنان در فرآیندهای مختلف سازمانی بهره میبرند‪ ،‬به نوعی زیردستان را برای اظهار‬ ‫نظر برمیانگيزانند؛ اما با نبود چنين خصلتهایی در رهبران سازمان احتماال كاركنان از بيان ایدهها و نظرات خود پرهيز‬ ‫خواهند كرد‪ .‬با این توصيف محققان سازمانی همواره به دنبال مطالعهی آن هستند كه تحت چه شرایطی بروز آوای‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Hames‬‬ ‫‪Hirschman‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Schmidt‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫سازمانی اتفاق میافتد؛ در این زمينه یکی از مهمترین مولفههایی كه پژوهشگران آن را به عنوان عامل تسهيلگر در بروز‬ ‫آوای سازمانی مطرح میكنند سبک رهبری است (دیترت‪ 0‬و همکاران‪ .)211۹ ،‬در همين رابطه بایستی اشاره كرد كه‬ ‫امروزه سازمانها برای ادامه بقا و توسعه خود به افزایش دانش و آگاهی از محيط و ایجاد تحوالت سازمانی گسترده نياز‬ ‫دارند‪ .‬در این شرایط‪ ،‬نقش رهبرانی كه سازمانها را از حال به آینده حركت داده‪ ،‬نيازهای محيطی را تشخيص میدهند‬ ‫و تغيير و تحوالت متناسب را تسهيل میكنند‪ ،‬بيش از گذشته آشکار میگردد‪ .‬چنين رهبرانی را رهبران تحولآفرین‬ ‫(تحولگرا) مینامند (برسون‪ .)2101،2‬اقدامات رهبری تحولآفرین این امکان را به شركتها میدهد تا به هنگام رقابت‬ ‫در یک محيط متالطم و غيرقابل پيشبينی عملکرد خود را ارتقا دهند (زاهدی‪.)0831 ،‬‬ ‫با توجه به شرایط فعلی و اقدامات سوالبرانگيز اخالقی در كسبوكارها‪ ،‬اهميت توجه به سبکهای رهبری‬ ‫اخالقی بيشتر شده است‪ .‬مطالعه رفتار اخالقی در سازمانها‪ ،‬به خصوص اشکال رهبری اخالقی‪ ،‬روزبهروز درحال‬ ‫گسترش است چرا كه رفتار اخالقی رهبران نهتنها اثرات زیادی بر ایجاد محيطهای كاری توام با جو شفقت و همدردی‬ ‫دارد بلکه اثرات زیادی بر متغيرهای مرتبط با رفتار سازمانی دارد‪ .‬ازاینرو نقش رهبری اخالقی در سازمانهای مدرن‬ ‫امروزی به واقعيت انکارناپذیری تبدیل شده است‪ .‬ضرورت توجه سازمانها به رهبری اخالقی ازآنجا ناشی میشود كه‬ ‫تحقيقات نشان میده د رهبری اخالقی به عنوان یکی از عوامل مهمی است كه باعث تقویت خالقيت افراد و بهبود آوای‬ ‫كاركنان وصداهای مرتبط با بهبود میگردد‪ .‬رهبری اخالقی با ایجاد باورها‪ ،‬شناخت اخالقی‪ ،‬اعطای مسـئوليت بـه افراد‪،‬‬ ‫بهكارگيری مدیریت مشاركتی و دموكراتيک و ایجاد جوسازمانی مناسب بهمنظور تحقق سالمت سازمانی و ترویج‬ ‫فرهنگ صداقت و اعتماد‪ ،‬عمل كردن به ارزشها و نگرشها و رفتار عادالنه در هر موقعيتی را تشویق مـیكنـد‪.‬‬ ‫رهبری اصيل بر اساس تركيب سبکهای رهبری تحول آفرین و اخالقی و از فرآیند ظرفيت روانی مثبت و مفهوم تعالی‬ ‫سازمانی شکل گرفته كه باعث خودآگاهی و خود تنظيمی مدیران میشود‪ .‬این سبک رهبری‪ ،‬الگویی متعالی و رشد‬ ‫یافته برای پيروان است و پيروان باید برای رشد و تعالی در فرایند توسعه فردی خویش و متعاقب آن عملکرد بهتر به رهبر‬ ‫اقتدا كنند (آماندا‪ 8‬و همکاران‪ .)2100 ،‬رهبری اصيل به عنوان یک الگوی رفتاری از ظرفيتهای روانشناختی مثبت و‬ ‫جو اخالقی مثبت سازمانی منتج میگردد و موجبات پرورش خودآگاهی به درک قوتها و ضعفهای فردی و‬ ‫چگونگی ارتباط با دنيای پيرامون شخص رهبر اشاره دارد؛ (جنبههای اخالقی درونی) جنبههای درونی اخالقی‬ ‫منعکسكنندهی تعهد رهبر به ارزشهای محوری اخالق میباشد‪( ،‬پردازش متعادل اطالعات) شامل تجزیهوتحليل‬ ‫اطالعات قبل از تصميم گيری است و شفافيت روابط (به این معنا كه رهبر‪ ،‬اطالعات را به شکلی آزادانه به اشتراک‬ ‫بگذارد و نظرات و احساسات واقعی خود را بيان كند) را در كار با پيروان كاركنان فراهم میسازد (ليانگ‪.)210۹ ،0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Detert‬‬ ‫‪Beroson‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Amanda‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Liang‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫یکی از شکاف های موجود در ادبيات موضوعی آوای كاركنان‪ ،‬فقدان پژوهشی مروری و جامع در زمينه بررسی تاثيرات‬ ‫سبکهای رهبری نوین بر بروز رفتار آوایی و آوای كاركنان میباشد‪ .‬در این راستا نویسندگان پژوهش حاضر با هدف‬ ‫بررسی موضوع ذكر شده‪ ،‬ابتدا با توجه به مطالعه ادبيات موضوعی سبکهای رهبری‪ ،‬سه سبک رهبری اخالقی‪،‬‬ ‫تحولآفرین و اصيل (پيشایندها و تاثيرات سبکهای رهبری مذكور بيشتر از سایر سبکهای رهبری دیگر در سازمانها‬ ‫مورد مطالعه قرار گرفته است) را انتخاب نموده و سپس با توجه به اهميت تاثير این موارد در بروز آوای كاركنان به مرور‬ ‫مطالعات پيشين با روش مرور سيستماتيک پرداختهاند‪.‬‬ ‫مبانی نظری و ادبیات پژوهش‬ ‫آوای کارکنان‬ ‫آوای سازمانی بهمعنای گفتو گو درمورد مشکالت با سرپرستان‪ ،‬ارائه راهکارها و پيشنهادها به واحدهای منابع انسانی‪ ،‬به‬ ‫زبان آوردن ایدهها برای تغيير یک سياست كاری یا رایزنی با اتحادیهها یا متخصصان سازمانی است (عبدلی‪ ،‬وليان و‬ ‫كوشکی جهرمی‪ .)0833 ،‬در همين رابطه آوای كاركنان نيز به عنوان تبادل اختياری دیدگاهها‪ ،‬پيشنهادات و نظرات در‬ ‫مورد مسائل كاری تعریف میشود كه هدف آن بهبود عملکرد سازمانی است‪ .‬این رفتار میتواند شامل بحث در مورد‬ ‫مشکالت با مسئوالن و رهبران‪ ،‬ارائه راهحلهای مسئله به بخش منابع انسانی‪ ،‬بيان ایدهها برای تغيير سياستهای محيط‬ ‫كار و یا مشاوره با یک متخصص سازمانی باشد (ليانگ‪210۹ ،‬؛ به نقل از اردالن‪ ،‬قنبری و فائق محمدی‪.)0830 ،‬‬ ‫كاركنان برای بروز آوا چهار هدف را دنبال میكنند‪ ،‬بيان نارضایتی خود از مدیریت سازمان‪ ،‬نشان دادن همبستگی‬ ‫جمعی با همکاران به مدیریت‪ ،‬مشاركت در تصميمگيری مدیران و حفظ رابطه متقابل بين كارفرما و كاركنان (محمدی‪،‬‬ ‫‪ .)0833‬وجود آوا در سازمان برای كاركنان خوشایند است‪ ،‬چراكه اظهارنظر در مورد موضوعات مهم‪ ،‬نگرانیها‪،‬‬ ‫فرصتها و امکانات در سازمان میتواند نارضایتی و استرس كاركنان را كاهش دهد؛ به همين دليل افرادی كه نظرات‪،‬‬ ‫ایدهها و اطالعات خود را نتوانند بيان كرده و سکوت پيشه كنند اغلب دچار استرس‪ ،‬اضطراب‪ ،‬نارضایتی و افسردگی‬ ‫شده و نهایتاً عالقه به كار و تعهد شغلی آنها كاهش مییابد و این عوامل سبب ترک شغل ایشان میشود (افخمی‬ ‫اردكانی وخليلی صدرآباد‪0830 ،‬؛ به نقل از اردالن‪ ،‬قنبری و فائق محمدی‪ .)0830 ،‬صاحبنظران انواع آوای كاركنان را‬ ‫به شرح زیر معرفی كردهاند كه در ادامه توضيح آن ارائه میشود‪:‬‬ ‫آوای مطيع‪ :‬ون داین‪ 0‬و همکاران (‪ ،)2118‬آوای مطيع را به صورت بيان شفاهی ایدهها‪ ،‬اطالعات و نظرات بر مبنای‬ ‫احساس تسليم تعریف كردهاند‪ .‬آوای مطيع رفتاری منفعالنه مبتنی بر این احساس است كه فرد قادر به ایجاد شرایط‬ ‫متفاوت نمیباشد كه این ناتوانی در ایجاد تغيير‪ ،‬منجر به بيان اظهارات موافقتگونه و حمایتی مبتنی بر خودكارآمدی‬ ‫پایين میگردد؛ در این حالت فرد با این دیدگاه كه نظرها و ایدههای او نمیتواند تغيير چندانی ایجاد كند‪ ،‬تنها‬ ‫نظرهایی در توافق با شرایط موجود ابراز میكند؛ هرچند در عمل ممکن است از این شرایط ناراضی باشد و نظرهایی‬ ‫مغایر با آنچه بيان میكند در ذهن داشته باشد (دوستار‪ ،‬اسماعيلزاده‪ ،‬حسينی‪0833 ،‬؛ احمدیزهرانی‪ ،‬امينی‪ ،‬نيکمرام‪،‬‬ ‫‪.)0832‬‬ ‫‪Van Dyne‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫آوای تدافعی‪ :‬این نوع رفتار بر مبنای ترس و رفتار محافظتجویانه بروز میكند‪ .‬اگر كارمندی از نتایج تنبيهآميز بحث‬ ‫كردن در مورد مشکالت ترس داشته باشد‪ ،‬رفتار محافظتجویانه را با هدف حفاظت از خود در پيش خواهد گرفت‪.‬‬ ‫برای مثال‪ ،‬سعی میكند با استفاده از آوای تدافعی‪ ،‬توجه و سرزنشها را به سمت دیگری معطوف كند‪ .‬عذرخواهی‪،‬‬ ‫توجيه‪ ،‬عدم قبول مسئوليت و سرزنش انکار جزو استراتژیهای خودمحافظتی هستند كه در آنها برای واكنش در برابر‬ ‫احساس تهدید استفاده میشود‪ .‬نقطه كليدی مشترک این رفتارها‪ ،‬حفاظت در برابر نتایج نامطلوب و دلهرهآور است؛‬ ‫پس میتوان آوای تدافعی را به صورت بيان ایدهها‪ ،‬اطالعات یا نظرها‪ -‬بر مبنای ترس ‪-‬با هدف حفاظت از خود‬ ‫تعریف كرد‪.‬‬ ‫آوای نوعدوستانه‪ :‬محققان این نوع آوا را به عنوان رفتاری با نيت و قصد مثبت در نظر میگيرند‪ .‬آوای نوعدوستانه به‬ ‫ابراز ایدهها‪ ،‬اطالعات و نظرات مرتبط با كار مبتنی بر انگيزههای مشاركتی تعریف شده‪ ،‬آوای نوعدوستانه رفتاری‬ ‫تعمدی‪ ،‬غيرانفعالی و دیگرخواهانه است‪ .‬انگيزه اصلی این نوع آوا‪ ،‬نفعرسانی به دیگران و همچنين سازمان است‪.‬‬ ‫نمونههایی از آوای سازمانی عبارتاند از بيان راه حل مشکالت به گونهای كه سایر افراد گروه یا سازمان از آن نفع‬ ‫ببرند؛ پيشنهاد خالقانه یا بيان ایده‬ ‫هایی برای تغيير‪ ،‬نظير وقتی كه سازمان در انجام یک پروژه با مشکلی مواجه‬ ‫شده است‪ .‬ازآنجاكه همواره ممکن است برخی از كاركنان از شرایط موجود راضی باشند و ترجيح دهند وضعيت‬ ‫موجود حفظ شود‪ ،‬آوای نوعدوستانه الزاماً توسط همه افراد سازمان مثبت تلقی نمیشود‪ .‬مشخصه كليدی آوای‬ ‫نوعدوستانه این است كه انگيزه اصلی آن نفعرسانی به خود نيست (دوستار‪ ،‬اسماعيل زاده و حسينی‪.)0833 ،‬‬ ‫رهبری اخالقی‬ ‫بيشتر پژوهشگران رهبری اخالقی را به صورت كشمکش بين انگيزههای خودخواهانه و دیگرخواهانه تعریف كردهاند‬ ‫و معتقدند كه یک رهبر اخالقی توسط مجموعهای از باورهای پذیرفته شده و قضاوتهای صحيح به جای منفعتطلبی‬ ‫شخصی‪ ،‬عمل میكند (روزبولت‪ 0‬و همکاران‪ .)0333 ،‬در تعریف رهبری اخالقی معموالً به تعریف براون‪ 2‬و همکاران‬ ‫(‪ ،)2113‬استناد می شود‪ .‬آن ها رهبری اخالقی را از منظر یادگيری اجتماعی بررسی و آن را به صورت نمود رفتار‬ ‫مناسب به لحاظ هنجاری در اعمال شخصی و روابط ميان فردی و ترغيب چنين رفتارهایی در پيروان از طریق ارتباطات‬ ‫دوجانبه‪ ،‬تشویق و تصميمگيری تعریف كردند؛ در این تعریف رهبران اخالقی به عنوان الگوهایی برای رفتار مناسب‬ ‫هنجاری معرفی شده اند (براون و همکاران‪ .)2113 ،‬رزیک‪ 8‬و همکاران (‪ )2112‬رفتارهای مختلفی را برای رهبران‬ ‫اخالقی برشمردند كه عبارتاند از اقدام بر اساس عدالت و انصاف‪ ،‬اجازه اظهارنظر به پيروان و تشویق رفتارهای‬ ‫اخالقی‪.‬‬ ‫رهبران اخالقی به كاركنان خود اجازه میدهند تا عقایدشان را بيان و در تصميمگيری شركت كنند‪ ،‬به افکار و عقاید‬ ‫آنان گوش میدهند‪ ،‬حس اعتماد را در آنها به وجود میآورند و عالقه واقعی به رفاه‪ ،‬آسایش و توسعه كاركنان را به‬ ‫آنها نشان میدهند‪ .‬از پيامدهای رهبری اخالقی‪ ،‬میتوان به تصميمگيری اخالقی‪ ،‬رفتار بيش از حد اجتماعی‪ ،‬كاهش‬ ‫رفتار غيرمولد‪ ،‬نگرش های مثبت‪ ،‬رضایت شغلی‪ ،‬انگيزه و تعهد سازمانی پيروان اشاره كرد (تروینو‪ 0‬و براون‪.)2112 ،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Rusbult‬‬ ‫‪Brown‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Resick‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Trevino‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫كالشون‪ ،‬دن هارتوگ و دهوق‪ )2100( 0‬تأكيد میكنند كه رهبران اخالقی از لحاظ اجتماعی مسئوليت استفاده از قدرت‬ ‫را دارند و رهبری اخالقی به عنوان فرایندی در نظر گرفته میشود كه بر شيوه مسئوليت اجتماعی فعاليتهای دیگران در‬ ‫دستيابی به اهداف تأثير میگذارد‪ .‬آنها انصاف و تسهيم قدرت را به عنوان دو بُعد رفتاری رهبری اخالقی شناسایی‬ ‫كردند‪ .‬اولين بُ عد‪ ،‬انصاف است كه به عنوان شکل مهمی از رفتار رهبری اخالقی نگریسته میشود و رهبران اخالقی با‬ ‫صداقت عمل و منصفانه با دیگران رفتار میكنند‪ .‬آنها انتخاب منصفانهای انجام داده‪ ،‬افراد قابل اعتماد و باصداقتی‬ ‫هستند‪ ،‬اقدامات جانبدارانه انجام نمیدهند و مسئوليت كارهای خود را برعهده میگيرند‪ .‬دومين بُعد‪ ،‬تسهيم قدرت‬ ‫است كه رهبران اخالقی به كاركنانشان فرصت میدهند تا در تصميمگيریها مشاركت كنند و ایدههای آنها را‬ ‫میشنوند‪ .‬رهبران اخالقی به آوای كاركنان توجه میكنند و تسهيم قدرت به كاركنان فرصت میدهد كه وابستگی خود‬ ‫به رهبر را كاهش دهند (كالشون و دن هارتوگ‪ .)2113 ،‬صداقت یکی دیگر از ابعاد رفتار رهبری اخالقی است كه در‬ ‫رفتار صادقانه بين آنچه كه فرد میگوید و باید انجام شود با آنچه انجام میشود‪ ،‬هماهنگی وجود دارد‪ .‬رهبران به عنوان‬ ‫رهبران اخالقی باید به وعده های خود عمل كنند و به كاركنان خود اعتماد داشته باشند كه این رفتارها را صداقت نام‬ ‫مینهند (زارعی متين و همکاران‪.)0830 ،‬‬ ‫رهبری تحولآفرین‬ ‫در ميان تئوریهای نوین‪ ،‬رهبری تحولآفرین ازجمله شيوههای رهبری است كه پژوهشهای گوناگونی در مورد آن‬ ‫صورت گرفته است‪ .‬از نظر برنز (‪ )03۹3‬این شيوه رهبری فرایندی را توصيف میكند كه در آن رهبر تعهد اعضای‬ ‫سازمان را نسبت به اهداف جلب میكند و اعتماد آنها را در راه دستیابی به این اهداف برمیانگيزد‪ .‬برنز (‪ )03۹3‬توجه‬ ‫خود را به ماهيت روابط متعامل رهبران و پيروان جلب نمود‪ .‬او مطالعه رهبری را به سمت پویاییهای تعارض و قدرت‪،‬‬ ‫اهداف جمعی‪ ،‬تغيير واقعی عمدی و اهميت مبنای اخالقی رهبر‪-‬پيرو كشانيد و سپس دو نوع مدل رهبری تبادلی و‬ ‫تحولآفرین را مطرح نمود (حسينی سرخوش‪ .)0833 ،‬از بين این دو شيوه رهبری‪ ،‬بس (‪ )033۹‬بر اساس نظریه برنز در‬ ‫مورد رهبری تحول آفرین‪ ،‬نظریه جدیدی را ارائه نمود‪ .‬او رهبری تحولآفرین را فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و‬ ‫توانمند ساختن پيروان جهت رسيدن به آن اهداف تعریف مینماید‪ .‬از نظر وی رهبر تحولآفرین كسی است كه پيروان‬ ‫را توانمند میسازد‪ ،‬به آنها انگيزه میدهد و افراد را تشویق مینماید تا به جای تعقيب منافع شخصی از اهداف‬ ‫دستهجمعی پيروی نمایند‪ .‬بر اساس مدل او رهبری تحولآفرین در چهار بُعد نفوذ آرمانی (رفتار و نگرش)‪ ،‬ترغيب‬ ‫ذهنی‪ ،‬انگيزش الهامبخش و مالحظات فردی تحقق مییابد (ماوریناک‪ .)2113 ،‬در تعریفی مشابه سيموال و همکاران‬ ‫(‪ )2102‬رهبری تحول آفرین را به عنوان سبکی از رهبری تعریف میكنند كه در آن تعامالت ميان اشخاص سازمان‬ ‫حول یک هدف جمعی طوری سازمان یافتهاست كه با تحول‪ ،‬ایجاد انگيزه و تقویت اعمال و الهامات اخالقی‬ ‫زیردستان همراه است (كوسين و كابالرو‪.)2108 ،‬‬ ‫رهبران تحولآفرین از نظر فکری كاركنانشان را برای كشف فرصتها‪ ،‬چالش با شرایط جاری و دیدن مشکالت قدیمی‬ ‫از منظرهای جدید تشویق میكنند‪ .‬طبق نظر جيئوتی و كور‪ )2103( 2‬كارمندان تحت رهبری تحولآفرین‪ ،‬آزادی عمل‬ ‫بيشتری در انتقال ایدههای جدید به دليل سطح باالتری از اعتماد و تبادل اجتماعی دارند‪ .‬انگيزش الهامبخش به پيروان‬ ‫‪Kalshoven, Den Hartog & Dehoogh‬‬ ‫‪Jyoti & Kour‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫‪۹‬‬ ‫كمک خواهد كرد به بينش جمعی سازمان پی ببرند و درعين حال كه هدف جمعی را ترغيب میكند‪ ،‬تعامالت مکرر‬ ‫ممکن است شروع به وقوع در ميان كارمندان كند‪ .‬این انگيزه است كه یک رهبر تحولآفرین برای اهتمام ورزیدن به‬ ‫علت و مفهوم مشترک معروف ارائه میدهد و همه اعضاء گروه شروع به مطرح كردن پيشنهادها برای آن بينش مشترک‬ ‫میكنند‪ .‬عالوه بر این‪ ،‬از طریق توجه اختصاصی و تأثير آرمانی‪ ،‬رهبران تحولآفرین بر رشد شخصی كارمند تأكيد‬ ‫میكنند و مراقب نيازها و خواستههای آنها هستند و باعث میشوند اعتماد و راندمان فردی بيشتر شود‪ .‬كارمندان بيشتر‬ ‫راغب میشوند ریسک كنند و عقاید خود را بيان كنند و نگرانی كمتری درباره كوتاهیها پيدا كنند وقتی از طرف‬ ‫رهبرانشان حمایت‪ ،‬تشویق و اعتماد به دست میآورند (افسر‪ 0‬و همکاران‪2103 ،‬؛ به نقل از رجبی فرجاد و جهانگيری‪،‬‬ ‫‪.)0833‬‬ ‫رهبری اصیل‬ ‫رهبری اصيل شامل رفتار سازمانی مثبت از جمله اعتمادبهنفس‪ ،‬اميد‪ ،‬خوشبينی و انعطافپذیری است كه در آن حقوق‬ ‫كاركنان محترم شمرده شده و عدالت سازمانی در ابعاد مختلف آن جزء ضروریات كاركردهای سازمان است (ناصری‬ ‫كوچه بيوک‪ ،‬رضایيان‪ ،‬گودرزی و امير كبيری‪0011 ،‬؛ به نقل از بيک زاد‪ .)0011 ،‬رهبر اصيل به عنوان كسی كه قابل‬ ‫اعتماد است تعریف میشود‪ .‬این رهبران افرادی رازدار‪ ،‬اميدوار‪ ،‬خوش بين‪ ،‬انعطافپذیر‪ ،‬شفاف‪ ،‬اخالقمدار و‬ ‫آیندهمحور بوده و درک خوبی از حساسيتهای فرهنگی دارند‪ .‬آنها سطح باالیی از صداقت‪ ،‬پایبندی عميق به اهداف‪،‬‬ ‫شور و شوق و مهارت هدایت افراد را دارند (كيخا و ناستی زایی‪ .)0833 ،‬از مؤلفههای رهبری اصيل میتوان به‬ ‫مؤلفههای اعتماد بين فردی‪ ،‬فرهنگ اصيل‪ ،‬مشاركتپذیری‪ ،‬كشف استعدادها و توانمندسازی و اثر بخشی اشاره كرد‪.‬‬ ‫الگوی رهبری اصيل پيامدهایی نيز در سازمانها به دنبال دارد‪ .‬این الگو با برقراری روابط مثبت و بازی ارزشها‪،‬‬ ‫تصميمگيریها و حتی نقاط ضعف و اشتباههای خود را در معرض دید و نظر همگان قرار میدهد و پيامدهای مثبتی‬ ‫همچون ایجاد حس اعتماد متقابل‪ ،‬آزادیبيان در ارائه ایدههای جدید و حتی غيرمتعارف و اثربخشی سازمان را به دنبال‬ ‫خواهد داشت (دارابيگی‪ ،‬ایران نژاد‪ ،‬جهانيان و عبدالهی‪ .)0833 ،‬رهبری اصيل شکلی از رفتارهای مثبت و حمایتی رهبر‬ ‫است كه با ظرفيت روانی مثبت و ارزشهای اخالقی برای تقویت رشد فردی كاركنان مشخص میشود‪ .‬رهبران اصيل‬ ‫تمایل به نشان دادن چهار رفتار اصلی (ابعاد رهبری اصيل) دارند‪ :‬خودآگاهی‪ ،‬شفافيت رابطهای‪ ،‬پردازش متعادل و‬ ‫دیدگاه اخالقی درونی (نيسواتی‪ ،‬ویروان‪ ،‬كيب‪ ،‬ساگاف و دارابال‪2120 ،2‬؛ به نقل از بيک زاد‪ .)0011 ،‬در همين راستا‬ ‫طبق نظر آووليو و گارنر‪ )2113( 8‬رهبری اصيل آگاهی عميقی نسبت به طرز تفکّر و رفتار خود دارد و از ارزشها‪،‬‬ ‫دیدگاههای اخالقی و قوتهای خود و دیگران آگاه است؛ از بافتی كه در آن فعاليت میكند آگاه است؛ مطمئن‪،‬‬ ‫اميدوار‪ ،‬خوشبين‪ ،‬انعطاف پذیر‪ ،‬اخالقگرا و آیندهنگر است‪ .‬رهبران اصيل فرصتهایی را برای رشد ظرفيتهای‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Afsar‬‬ ‫‪Niswaty et al‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Avolio & Garner‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫رهبری در سایرین ایجاد كرده و از طریق كمک به كاركنان برای یافتن معنا در كار‪ ،‬منجر به اعتمادسازى و تقویت و‬ ‫ترویج جو اخالقی مثبت میشوند (والومبوا‪ 0‬و همکاران‪.)2113 ،‬‬ ‫تاثیر سبکهای رهبری بر آوای کارکنان‬ ‫در پژوهش های مرتبط با سکوت و آوای سازمانی‪ ،‬نحوه عمل و ویژگیهای رهبران به عنوان یکی از عوامل تاثيرگذار‬ ‫مطرح شده است (دوستار‪ ،‬اسماعيلزاده و حسينی‪ .)0833 ،‬وجود آوا در سازمان نيازمند حمایت و جهتگيری مثبت‬ ‫رهبران نسبت به عقاید كاركنان است (افخمی اردكانی و خليلی صدرآباد‪ .)0830 ،‬وجود سه باور منفی در رهبران‬ ‫سازمان زمينهساز اصلی كاهش آوا در سازمان است؛ اولين باور این است كه كاركنان دارای مصالح شخصی هستند و‬ ‫قابل اطمينان نيستند‪ ،‬لذا نمیتوان به افکار و عقاید آنها اعتماد كرد‪ .‬باور ضمنی دوم این است كه مدیریت‪ ،‬بيشترین‬ ‫اطالعات را درباره مهمترین موضوعات سازمانی دارد‪ ،‬لذا وظيفه گروه مدیریت اداره كردن و دستور دادن است نه توجه‬ ‫به ابراز عقاید پراكنده و بیاهميت و سومين باور ضمنی حالتی است كه در آن اجماع نظر و اتفاق رأی نشانه سالمتی‬ ‫سازمان است و درعين حال از اختالف نظر و مخالفت باید پرهيز شود (حسن پور و عسکری‪ .)0830 ،‬با توجه به تأثيری‬ ‫كه جو حاكم بر سازمان بر ميزان بروز عقاید و دیدگاههای كاركنان دارد‪ ،‬میتوان گفت كه رهبری و بخصوص ایجاد‬ ‫انگيزش در كاركنان میتواند عاملی مهم در ابراز عقاید از سوی آنان باشد‪ .‬به عبارتی آوا و یا سکوت سازمان بيشتر از‬ ‫آنكه متأثر از ویژگیهای شخصيتی افراد باشد از جو حاكم بر سازمان متأثر است و چه كسی غير از رهبری سازمان‬ ‫میتواند این جو را تحت تأثير قرار دهد و آن را در جهت مثبت و یا منفی حركت دهد‪.‬‬ ‫با توجه به اینکه آوا و عدم ابراز آن (سکوت) در سازمان نيازمند ایجاد انگيزه در افراد است؛ این امر نيازمند شخصی‬ ‫است كه عالوه بر قدرت و توانمندی تشویق و تنبيه كاركنان‪ ،‬اشخاص درون سازمان را در این كار راهنما و راهبر باشد و‬ ‫در صورت لزوم مورد حمایت خود قرار بدهد‪ .‬رهبری تحولآفرین با توجه به اینکه هم جنبه درونی دارد (عواملی كه به‬ ‫خود رهبر مربوط میشود) و هم جنبه بيرونی (عواملی كه در ارتباط با دیگران است)‪ ،‬میتواند ضمن كنترل عوامل‬ ‫درونی همچون رفتار و ویژگی آرمانی و بهبود این ابعاد در وجود خود كاركنان‪ ،‬آنان را به بروز این رفتارها تشویق و‬ ‫ضمن بهبود عوامل بيرونی همچون انگيزش و حمایت اجتماعی آنان را به ابراز عقاید خود ترغيب نماید (اردالن‪ ،‬قنبری و‬ ‫فائق الهی‪ .)0830 ،‬در همين رابطه بایستی اشاره كرد كه آوای كاركنان ممکن است وضعيت كنونی را به چالش بکشد‪،‬‬ ‫پای ریسکها و هزینههای شخصی را به ميان آورد و سبب استرس شود‪ .‬این ویژگیها ممکن است بسياری از‬ ‫كاركنانی را كه موانع فرهنگی را تجربه كردهاند‪ ،‬نسبت به اظهارنظر بیتمایل كند‪ .‬تحت رهبری تحولآفرین‪،‬‬ ‫كارمندان سطوح باالیی از اعتماد و شناخت از سرپرستان خود خواهند داشت كه میتواند آنها را به سمت بيان‬ ‫نظرات به شکل آزادانه و راحت با نگرانی كمتر درباره سوءتفاهم یا انتقاد هدایت كند؛ بهطور مثال دوان‪ 2‬و دیگران‬ ‫(‪ ،)210۹‬اعالم كردهاند كه رهبری تحولآفرین به كارمند امکان میدهد فرصتهای بيشتری به دست آورد و از‬ ‫كانالهای ارتباطی بيشتری استفاده كند تا سخن بگوید و اطالعات یا ایدهها را به شکل غيررسمی با سرپرستان در ميان‬ ‫بگذارد‪ .‬دیترت و بوریس (‪ )211۹‬اشاره كردهاند كه رهبران تحولآفرین از امنيت روانشناختی كاركنانشان حمایت‬ ‫میكنند‪ ،‬با این باور كه درگير شدن در رفتارهای ریسکپذیر منجر به آسيبهای شخصی نمیشود؛ ازاینرو‬ ‫‪Walumbwa‬‬ ‫‪Duan‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫نگرانیهای منفی درباره اظهارنظر را كاهش میدهند كه بهنوبهی خود صدای كارمند را موجب خواهد شد‪ .‬انگيزش‬ ‫الهامبخش (مؤلفهی دیگر رهبری تحولآفرین) به پيروان كمک خواهد كرد به بينش جمعی سازمان پی ببرند و‬ ‫درعينحال كه هدف جمعی را ترغيب میكند‪ ،‬تعامالت مکرر ممکن است شروع به وقوع در ميان كارمندان كند‪ .‬این‬ ‫انگيزه است كه یک رهبر تحولآفرین برای اهتمام ورزیدن به علت و مفهوم مشترک معروف ارائه میدهد و همه‬ ‫اعضاء گروه شروع به مطرح كردن پيشنهادها برای آن بينش مشترک میكنند‪ .‬عالوه بر این‪ ،‬از طریق توجه اختصاصی‬ ‫و نفوذ آرمانی‪ ،‬رهبران تحولآفرین بر رشد شخصی كارمند تأكيد میكنند و مراقب نيازها و خواستههای آنها هستند‬ ‫و باعث میشوند اعتماد و راندمان فردی بيشتر شود‪ .‬كارمندان بيشتر راغب میشوند ریسک كنند و عقاید خود را بيان‬ ‫كنند و نگرانی كمتری درباره كوتاهیها پيدا كنند وقتی از طرف رهبرانشان حمایت‪ ،‬تشویق و اعتماد به دست‬ ‫میآورند (مارتين‪ 0‬و همکاران‪2102 ،‬؛ به نقل از رجبی فرجاد و جهانگيری‪.)0833 ،‬‬ ‫رهبران اخالقـی به كاركنان خود اجازه میدهند تا عقایدشان را بيان و در تصميمگيری شركت كنند‪ ،‬به افکار و عقاید‬ ‫آنان گوش میدهند‪ ،‬حـس اعتماد را در آنها بهوجود میآورند و عالقه واقعی به رفاه‪ ،‬آسـایش و توسـعه كاركنـان را بـه‬ ‫آنهـا نشان میدهند‪ .‬از پيامدهای رهبری اخالقـی‪ ،‬میتوان به تصميمگيـری اخالقـی‪ ،‬رفتار بـيش از حـد اجتماعی‪،‬‬ ‫كاهش رفتار غيرمولد‪ ،‬نگرشهای مثبت‪ ،‬رضایت شغلى‪ ،‬انگيزه و تعهد سازمانی پيـروان اشاره كرد (تروینو و براون‪،2‬‬ ‫‪ .)2112‬از جمله عوامل تاثيرگذار بر سکوت سازمانی را میتوان عوامل مدیریتی مانند نگرش رهبر نسبت به كاركنان و‬ ‫ميزان گشودگی رهبر دانست (موریسون و ميليکن‪)2111 ،8‬؛ در همين راستا براون و همکاران (‪ ،)2113‬معتقدند كه‬ ‫رهبری اخالقی نوعی از رهبری است كه از ویژگیهای آن میتوان به اقدام براساس عدالت و انصاف‪ ،‬اجازه اظهارنظر به‬ ‫پيروان و تشویق رفتارهای اخالقی اشاره كرد‪ .‬آنها در بيان نتایج رهبری اخالقی به «تمایل كاركنان برای گزارش مسائل‬ ‫و مشکالت به رهبر» اشاره كرده و در توضيح این رابطه عنوان میكنند كه بيان مشکالت از سوی كاركنان همواره‬ ‫ریسک نتایج منفی نظير انتقام جویی از جانب رهبران را به همراه دارد؛ اما اگر كاركنان به قابل اعتماد بودن و‬ ‫اخالقمداری مدیر كه از ویژگیهای رهبری اخالقی است‪ ،‬اطمينان داشته باشند این ریسک كاهش مییابد و كاركنان‬ ‫با احتمال بيشتری نظرهای خود را بيان خواهند كرد (براون و همکاران‪ .)2113 ،‬دترت‪ 0‬و بوریس (‪ )211۹‬یکی از‬ ‫مهمترین عوامل تاثيرگذار بر آوای سازمانی را گشودگی رفتار رهبران دانستهاند‪ .‬به عقيده ون داین و همکاران (‪)2118‬‬ ‫نيز كاركنانی كه گمان میكنند مدیران آنها قصد ندارند ایده‪ ،‬پيشنهادها و نظرها آنها را مورد توجه قرار دهند‪ ،‬انگيزه‬ ‫الزم برای بروز آوا را نخواهند داشت (دوستار‪ ،‬اسماعيل زاده و حسينی‪ )0833 ،‬یک رهبر اخالقی با كارمندان به صورت‬ ‫منصفانه برخورد می كند و نيازهای آن ها را در نظر می گيرد‪ .‬این رفتار باعث افزایش رضایت كارمندان شده و انگيزه‬ ‫آن ها را برای اشتياق شغلی باال می برد‪ .‬اشتياق شغلی نيز منجر به شکل گيری انگيزه درونی برای انجام وظایف كاری می‬ ‫شود‪ .‬این انگيزه درونی نيز می تواند باعث رفتارهای فرانقشی مانند آوای سازمانی گردد‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Martin et al‬‬ ‫‪Trevino & Brown‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Morrison & Milliken‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Detret & Burris‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪01‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫در راستای تاثير سبک رهبری اصيل بر ایجاد رفتار آوای كاركنان كی پناه و خاكسار (‪ )083۹‬اشاره كردهاند كه رهبران‬ ‫اصيل نيز با اطمينانی كه به زیردستان خود دارند به آنها تفویض اختياركرده‪ ،‬آنها را در تصميمگيریهای مهم سازمانی‬ ‫مشاركت داده و فرصت انتقاد و اظهار نظر در مورد مسائل سازمانی را برای آنها فراهم مینمایند (كی پناه و خاكسار‪،‬‬ ‫‪.)083۹‬‬ ‫پیشینه پژوهش‬ ‫ليانگ (‪ ) 210۹‬پژوهشی را تحت عنوان بررسی رابطه بين رهبری اصيل با آوای كاركنان انجام داد‪ .‬نتایج این پژوهش‬ ‫نشان داد كه بين رهبری اصيل و ابعاد آن با آوای كاركنان رابطه معناداری وجود دارد‪.‬‬ ‫چنگ و همکاران (‪ )2100‬نيز پژوهشی را با عنوان بررسی رابطه بين رهبری اخالقی با اشتياق شغلی و رفتار آوای‬ ‫كاركنان انجام دادند؛ نتيجه این پژوهش حاكی از آن بود كه رهبری اخالقی رابطه معناداری با اشتياق شغلی و رفتار آوا‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫زارعی متين و همکاران (‪ )0838‬د ر پژوهش خود به دنبال بررسی تاثير رهبری اخالقی بر آوای كاركنان بودند‪ .‬یافتههای‬ ‫تحقيق آنان نشان داد رهبری اخالقی بر آوای كاركنان و سه مؤلفهی آوای تدافعی‪ ،‬آوای نوعدوستانه و آوای مطيع‬ ‫تاثيرگذار است‪ .‬در همين راستا‪ ،‬پژوهش احمدی زهرانی و همکاران (‪ )0832‬نيز كه با هدف بررسی اثر رفتار رهبری‬ ‫اخالقی بر آوای كاركنان دانشگاه فردوسی مشهد انجام گرفته بود‪ ،‬تأثير رهبری اخالقی را بر آوای كاركنان مورد تأیيد‬ ‫قرارداد و همچنين مشخص شد كه در جامعه مورد مطالعه رهبری اخالقی بر آوای مطيع و آوای تدافعی و آوای‬ ‫نوعدوستانه تاثير داشته است‪.‬‬ ‫نتایج پژوهش دوستدار و همکاران (‪ )0833‬نشاندهنده تاثيرگذاری رهبری اخالقی بر سکوت و آوای سازمانی بود؛‬ ‫همچنين با توجه به فرضيههای پژوهش به بررسی تأثيرات سکوت و آوای سازمانی بر عملکرد پرداخته شد كه‬ ‫تاثيرگذاری سکوت و آوای سازمانی نيز بر عملکرد كاركنان به اثبات رسيد‪.‬‬ ‫در تحقيق دیگری فروتن نژاد و آقابابایی (‪ ،)0830‬با هدف بررسی تاثير رفتار رهبری اخالقی بر آوای كاركنان در‬ ‫شركت پتروشيمی شيراز با استفاده از ابزار اندازهگيری‪ ،‬پرسشنامه آوای كاركنان و رهبری اخالقی نشان دادند‬ ‫رهبری اخالقی بر آوای كاركنان شركت پتروشيمی شيراز تاثيرگذار است به عبارت دیگر در جامعه مورد مطالعه‪،‬‬ ‫ابعاد انصاف‪ ،‬تسهيم قدرت‪ ،‬صداقت و رهنمودهای اخالقی از سبک رهبری اخالقی بر آوای كاركنان و مولفههای آن‬ ‫(آوای تدافعی‪ ،‬آوای مطيع و آوای نوعدوستانه) تاثيرگذار است‪.‬‬ ‫روش شناسی پژوهش‬ ‫پژوهش حاضر یک مطالعه مروری نظاممند (سيستماتيک) بوده كه با هدف بررسی ارتباط و نيز تاثيرات سه سبک رهبری‬ ‫اخالقی‪ ،‬تحول آفرین و اصيل بر آوای كاركنان تدوین گردیده است‪ .‬در مرحله اول پژوهشهای مرتبط با جستجوی‬ ‫كليدواژههای «رهبری اخالقی»‪« ،‬رهبری تحولآفرین»‪« ،‬رهبری تحولگرا»‪« ،‬رهبری اصيل»‪« ،‬آوای كاركنان»‪« ،‬آوای‬ ‫‪00‬‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫سازمانی» و «رفتار آوایی» در قسمت عنوان و چکيده مقاالت در پنج پایگاه اطالعاتی مگيران‪ ،0‬نورمگز‪ ،2‬سيویليکا‪،8‬‬ ‫انسانی‪ 0‬و پایگاه استنادی جهاد دانشگاهی‪ 3‬جمعآوری گردیدند‪ .‬بازه زمانی انتخاب شده برای جستجوی مقاالت‪ ،‬از‬ ‫سال ‪ 0831‬الی ‪ 0011‬بود‪ .‬در مرحله بعد تعدادی از پژوهشها كه در پایگاههای فوق‪ ،‬تکرار شده بودند حذف گردیدند؛‬ ‫سپس مقاالتی كه بصورت مروری‪ ،‬فاقد فایل‪ ،‬نقص در روش تحقيق یا جامعه مورد مطالعه و نتيجهگيری مشخص بودند‬ ‫از روند پژوهش حذف گردیدند‪ .‬در انتها با حذف موارد مذكور‪ ،‬جمعا تعداد ‪ 00‬مقاله به مطالعه حاضر وارد گردید كه‬ ‫در ادامه به دليل گستردگی مطالب‪ ،‬خالصهای از پژوهشهای یافت شده در قالب جدول ‪ 0‬ارائه شده است‪.‬‬ ‫جدول ‪ -1‬خالصه ای از پژوهشهای داخلی با موضوع تاثیر سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و‬ ‫اصیل بر آوای کارکنان‬ ‫ردیف نویسندگان‬ ‫جامعه آماری و‬ ‫ابزار اندازهگیری‬ ‫ابزار و روش‬ ‫تعداد نمونه‬ ‫پژوهش‬ ‫تحلیل‬ ‫پرسشنامههای رهبری‬ ‫‪ 232‬نفراز معلمان دوره‬ ‫‪.0‬‬ ‫فروغی سوها‬ ‫ابتدایی سال تحصيلی‬ ‫(‪)0011‬‬ ‫‪ 33-33‬ناحيه یک استان‬ ‫اردبيل‬ ‫اخالقی كالشوون و‬ ‫همکاران (‪)2100‬‬ ‫فرهنگ اخالقی گوبل‬ ‫و همکاران (‪)2100‬‬ ‫آوای سازمانی زهير و‬ ‫اردوغان (‪)2100‬‬ ‫پرسشنامه آوای‬ ‫رجبی فرجاد‬ ‫و‬ ‫‪.2‬‬ ‫جهانگيری‬ ‫(‪)0011‬‬ ‫‪ 82‬نفر از بخشهای‬ ‫كاركنان زهير و‬ ‫مختلف تخصصی و‬ ‫اردوغان (‪)2100‬‬ ‫بستری در قالب رهبری‬ ‫افسر و همکاران‬ ‫تحولآفرین و ‪ 222‬نفر‬ ‫(‪)2103‬‬ ‫از پرستاران بيمارستان‬ ‫و رهبری تحولآفرین‬ ‫شهدای تجریش‬ ‫باس و اوليو (‪)2110‬‬ ‫مدلیابی‬ ‫معادالت‬ ‫ساختاری ‪-‬‬ ‫نرم افزارهای‬ ‫‪SPSS 21‬‬ ‫‪Lisrel 8‬‬ ‫مدلیابی‬ ‫معادالت‬ ‫ساختاری ‪-‬‬ ‫نرم افزار‬ ‫‪Smart pls‬‬ ‫نسخه دو‬ ‫ضریب مسیر و‬ ‫نتایج‬ ‫مقدار اثر‬ ‫تاثير مستقيم‬ ‫رهبری اخالقی‬ ‫بر آوای‬ ‫سازمانی معلمان‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫آوای سازمانی =‬ ‫‪1/33‬‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫رهبری‬ ‫معنادار رهبری‬ ‫تحولآفرین بر‬ ‫تحولآفرین بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫آوای كاركنان‬ ‫‪1/021‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪Magiran.com‬‬ ‫‪Noormags.ir‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪Civilica.com‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪Ensani.ir‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪Sid.ir‬‬ ‫‪2‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫‪02‬‬ ‫مدلیابی‬ ‫‪.8‬‬ ‫سهرابی و‬ ‫‪ 201‬نفر ازكاركنان اداره‬ ‫فرهمندیان‬ ‫امورمالياتی در استان‬ ‫(‪)0011‬‬ ‫زنجان‬ ‫پرسشنامه افسر و‬ ‫همکاران (‪)2103‬‬ ‫معادالت‬ ‫ساختاری ‪-‬‬ ‫نرم افزارهای‬ ‫‪ SPSS‬و‬ ‫‪Lisrel 8‬‬ ‫رابطه مثبت و‬ ‫معنادار ميان‬ ‫رهبری‬ ‫تحولگرا و‬ ‫آوای كاركنان‬ ‫ضریب رابطه ميان‬ ‫رهبری تحولگرا و‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/23‬‬ ‫تاثير مستقيم‬ ‫پرسشنامه رهبری‬ ‫اخالقی دهوق ودن‬ ‫بهرامی و‬ ‫‪.0‬‬ ‫كيانی‬ ‫(‪)0011‬‬ ‫‪ 023‬نفر از كاركنان‬ ‫ادارات كل ورزش و‬ ‫هارتگ (‪)2113‬‬ ‫آوای كاركنان زهير‬ ‫جوانان استانهای غرب‬ ‫واردوغان (‪)2100‬‬ ‫كشور در سال ‪083۹‬‬ ‫رفتار شهروندی تپر و‬ ‫همکاران (‪)2110‬‬ ‫و هویت سازمانی چنی‬ ‫رهبری اخالقی‬ ‫آزمون ضریب‬ ‫همبستگی‬ ‫پيرسون و تحليل‬ ‫مسير ‪-‬‬ ‫نرم افزارهای‬ ‫‪ PLS‬و‬ ‫‪SPSS21‬‬ ‫(‪)0338‬‬ ‫بر آوای‬ ‫كاركنان‬ ‫و همچنين تاثير‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫غيرمستقيم‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫رهبری اخالقی‬ ‫‪1/20‬‬ ‫بر آوای‬ ‫كاركنان به‬ ‫واسطه هویت‬ ‫سازمانی‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫معنادار رهبری‬ ‫اصيل بر آوای‬ ‫‪ 088‬نفر از كاركنان‬ ‫‪.3‬‬ ‫بيک زاد‬ ‫(‪)0011‬‬ ‫كتابخانههای عمومی‬ ‫استان آذربایجان‬ ‫شرقی‬ ‫پرسشنامههای رهبری‬ ‫اصيل گاردنر‪ ،‬آووليو و‬ ‫واليوم (‪ )2113‬و‬ ‫پرسشنامه آوای‬ ‫سازمانی همس (‪)2102‬‬ ‫مدلسازی‬ ‫سازمانی و‬ ‫معادالت‬ ‫صالحيت‬ ‫ساختاری و‬ ‫اخالقی‬ ‫همبستگی ‪-‬‬ ‫نرم افزار ‪Smart‬‬ ‫‪pls‬‬ ‫و همچنين تاثير‬ ‫مثبت مرشدیت‬ ‫سازمانی و‬ ‫صالحيت‬ ‫اخالقی بر آوای‬ ‫سازمانی‬ ‫رهبری اصيل بر‬ ‫آوای سازمانی =‬ ‫‪1/033‬‬ ‫‪08‬‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/328‬‬ ‫بُعد صداقت بر‬ ‫آوای كاركنان‬ ‫‪.2‬‬ ‫جنابی نمين‬ ‫(‪)0833‬‬ ‫پرسشنامههای رهبری‬ ‫رگرسيون خطی‬ ‫‪ 033‬نفر از كاركنان‬ ‫اخالقی كالشوون و‬ ‫معادالت‬ ‫آموزش فنی و حرفهای‬ ‫همکاران (‪ )2100‬و‬ ‫ساختاری –‬ ‫استان اردبيل‬ ‫آوای كاركنان زهير و‬ ‫نرم افزارهای‬ ‫اردوقان (‪)2100‬‬ ‫‪ Smart pls3‬و‬ ‫‪SPSS‬‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫=‪1/33‬‬ ‫معنادار رهبری‬ ‫بُعد رهنمودهای‬ ‫اخالقی و‬ ‫اخالقی بر آوای‬ ‫تمامی ابعاد آن‬ ‫كاركنان = ‪1/323‬‬ ‫بر آوای‬ ‫بُعد تسهيم قدرت‬ ‫كاركنان‬ ‫بر آوای كاركنان‬ ‫=‬ ‫‪1/33۹‬‬ ‫بُعد انصاف بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/230‬‬ ‫رابطه مثبت و‬ ‫بُعد ترغيب ذهنی‬ ‫معنادار بين‬ ‫بر آوای كاركنان‬ ‫رهبری‬ ‫تحولآفرین و‬ ‫موسوی‬ ‫‪.۹‬‬ ‫(‪)0833‬‬ ‫‪ 03۹‬نفر از كاركنان‬ ‫دانشگاه شهرستان‬ ‫كازرون‬ ‫دو پرسشنامه رهبری‬ ‫آزمون رگرسيون‬ ‫آوای سازمانی‪،‬‬ ‫تحولآفرین و شکل‬ ‫ضریب‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫گيری آوای سازمانی‬ ‫همبستگی‪،‬‬ ‫معنادار ابعاد‬ ‫(محقق ساخته)‬ ‫نرم افزار‬ ‫‪SPSS 22‬‬ ‫ترغيب ذهنی‪،‬‬ ‫نفوذ آرمانی‪،‬‬ ‫مالحظات فردی‬ ‫و انگيزش الهام‬ ‫بخش بر آوای‬ ‫كاركنان‬ ‫= ‪1/883‬‬ ‫بُعد نفوذ آرمانی‬ ‫بر آوای كاركنان‬ ‫= ‪1/88‬‬ ‫بُعد مالحظات‬ ‫فردی بر آوای‬ ‫كاركنان = ‪1/883‬‬ ‫بُعد انگيزش الهام‬ ‫بخش بر آوای‬ ‫كاركنان= ‪1/323‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫محمدی‬ ‫فاتح‪،‬‬ ‫رهنورد‪،‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫طهماسبی و‬ ‫اسدی‬ ‫پرسشنامه رهبری‬ ‫‪ 220‬نفر از كاركنان‬ ‫دانشگاه علوم پزشکی‬ ‫تهران‬ ‫(‪)083۹‬‬ ‫اخالقی كالشوون و‬ ‫همکاران (‪ )2100‬و‬ ‫مدلیابی‬ ‫معادالت‬ ‫معنادار رهبری‬ ‫اخالقی بر رفتار‬ ‫آوایی كاركنان‬ ‫رفتار آوایی كاركنان‬ ‫ساختاری ‪-‬‬ ‫تاثير مثبت‬ ‫زهير و همکاران‬ ‫‪SPSS 24‬‬ ‫‪AMOS 22‬‬ ‫آوای كاركنان‬ ‫(‪)2100‬‬ ‫رفتار اخالقی بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/82‬‬ ‫بر خالقيت‬ ‫كاركنان‪.‬‬ ‫رابطه مثبت و‬ ‫معنادار بين‬ ‫رهبری اصيل و‬ ‫آوای كاركنان‬ ‫و همچنين تاثير‬ ‫پرسشنامه استاندارد‬ ‫‪.3‬‬ ‫كی پناه و‬ ‫‪ 032‬نفر از كاركنان‬ ‫خاكسار‬ ‫اداره منابع طبيعی‬ ‫(‪)083۹‬‬ ‫شهرستان سنندج‬ ‫رهبری اصيل آووليو و‬ ‫گاردنر (‪،)2113‬‬ ‫پرسشنامه آوای‬ ‫كاركنان زهير و‬ ‫مثبت و معنادار‬ ‫رگرسيون خطی‬ ‫ابعاد رهبری‬ ‫‪-‬‬ ‫اصيل از قبيل‬ ‫نرم افزار ‪PLS‬‬ ‫خودآگاهی‪،‬‬ ‫جنبههای‬ ‫اردوغان (‪)2100‬‬ ‫اخالقی‪،‬‬ ‫شفافيت و‬ ‫پردازش متعادل‬ ‫بر آوای‬ ‫كاركنان‬ ‫دوستار‪،‬‬ ‫‪.01‬‬ ‫اسماعيل‬ ‫زاده و‬ ‫حسينی‬ ‫‪ 23۹‬نفراز كاركنان‬ ‫دانشگاه گيالن‬ ‫رهبری اصيل بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/2۹0‬‬ ‫خودآگاهی بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/832‬‬ ‫جنبههای اخالقی‬ ‫بر آوای كاركنان‬ ‫=‬ ‫‪1/020‬‬ ‫شفافيت روابط بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/383‬‬ ‫پردازش متعادل بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫‪1/220‬‬ ‫تحليل عاملی‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫پرسشنامههای محقق‬ ‫اكتشافی‪ ،‬روش‬ ‫معنادار رهبری‬ ‫آوای نوعدوستانه‬ ‫ساخته‬ ‫مولفههای اصلی‬ ‫اخالقی بر بعد‬ ‫= ‪1/202‬‬ ‫و چرخش‬ ‫آوای‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫(‪)0833‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ماتریس عاملها‬ ‫نوعدوستانه‬ ‫آوای تدافعی =‬ ‫به روش‬ ‫كاركنان و‬ ‫‪1/12‬‬ ‫ایکواماكس ‪-‬‬ ‫همچنين عدم‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫نرم افزار‬ ‫تاثير رهبری‬ ‫آوای مطيع =‬ ‫‪SPSS‬‬ ‫اخالقی بر آوای‬ ‫‪- 1/13‬‬ ‫مطيع و تدافعی‬ ‫اردالن‪،‬‬ ‫‪.00‬‬ ‫قنبری و فائق‬ ‫محمدی‬ ‫(‪)0830‬‬ ‫فروتن نژاد و‬ ‫‪.02‬‬ ‫آقا بابایی‬ ‫(‪)0830‬‬ ‫پرسشنامه رهبری‬ ‫رگرسيون‬ ‫‪ 201‬نفركليه كاركنان‬ ‫تحولآفرین باس و‬ ‫چندگانه و‬ ‫سازمانهای دولتی شهر‬ ‫آوليو (‪)2112‬‬ ‫مدلیابی‬ ‫پرسشنامه آوای‬ ‫معادالت‬ ‫سازمانی همس (‪)2102‬‬ ‫ساختاری‬ ‫سنندج‬ ‫‪ 802‬نفر از كاركنان‬ ‫پرسشنامه محقق‬ ‫پتروشيمی شيراز‬ ‫ساخته‬ ‫همبستگی‬ ‫پيرسون ‪-‬‬ ‫نرم افزار‬ ‫‪SPSS‬‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫رهبری‬ ‫معنادار رهبری‬ ‫تحولآفرین بر‬ ‫تحولآفرین بر‬ ‫آوای سازمانی =‬ ‫آوای سازمانی‬ ‫‪1/32‬‬ ‫رابطه مثبت و‬ ‫معنادار ميان‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫رهبری اخالقی‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫و ابعاد آن با‬ ‫‪1/3۹‬‬ ‫آوای كاركنان‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫آوای كاركنان =‬ ‫پرسشنامه رهبری‬ ‫احمدی‪،‬‬ ‫‪.08‬‬ ‫امينی و نيک‬ ‫مرام (‪)0832‬‬ ‫اخالقی كالشوون و‬ ‫مدلیابی‬ ‫‪ 80۹‬نفر از كاركنان‬ ‫همکاران (‪)2100‬‬ ‫معادالت‬ ‫دانشگاه فردوسی مشهد‬ ‫و پرسشنامه آوای‬ ‫ساختاری ‪-‬‬ ‫كاركنان زهير و‬ ‫نرم افزار ‪Amos‬‬ ‫اردوقان (‪)2100‬‬ ‫تاثير مثبت و‬ ‫‪1/83‬‬ ‫معنادار رهبری‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫اخالقی بر آوای آوای مطيع = ‪1/00‬‬ ‫كاركنان‪ ،‬آوای‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫مطيع‪ ،‬آوای‬ ‫آوای تدافعی=‬ ‫تدافعی و آوای‬ ‫‪1/20‬‬ ‫نوعدوستانه‬ ‫رهبری اخالقی بر‬ ‫آوای نوعدوستانه‬ ‫= ‪1/00‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫‪02‬‬ ‫بحث و نتیجهگیری‬ ‫با بررسی پژوهشهای ذكر شده در جدول ‪ 0‬مشاهده میشود كه سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا (تحولآفرین) و‬ ‫اصيل بر ابعاد رفتار آوایی كاركنان در تمامی جوامع مورد مطالعه‪ ،‬تاثير مثبت و معنادار دارند لذا در این زمينه میتوان در‬ ‫تبيين تاثير هر كدام از سبکهای رهبری بررسی شده به شرح زیر‪ ،‬مواردی را ذكر كرد‪:‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫تاثیر سبک رهبری اخالقی بر آوای کارکنان‬ ‫كاركنان رهبران اخالقی به احتمال زیاد بــــه علــــت رفتــــار عادالنه و دلسوزانهای كه رهبر در قبال آنهــا داشــته‬ ‫اســت‪ ،‬بــا رهبر احساس یکدلی می كنند و نيز به دليل حس اعتمادی كه به وجود آمده است خود را به نوعی در تعامل‬ ‫با رهبر میبيننــد؛ در نتيجه آن ها باید تمایل و انگيــزه داشــته باشــند كــه بــرای ایــن رهبران تنها به انجام وظيفهی‬ ‫صرف اكتفا نکنند و سعی نماینـــد از این حيطه فراتر روند؛ بنابراین این نتيجه را میتوان اینگونه تفسـير نمود كه زمانی‬ ‫كه رهبران رفتار منصـفانهای با كاركنان دارند نسـبت به شـغل و سازمانشان نگرش مثبتتری پيدا نموده و سعی در جبران‬ ‫رفتار اخالقی رهبر خواهند داشت (كيانی و بهرامی‪ .)0011 ،‬در نتيجه مدیران میتوانند از طریق الگوسازی رفتار مناسب‬ ‫برای كاركنان‪ ،‬وضوح وظایف كاری و امنيت‪ ،‬موجب افزایش اعتماد كاركنان به سازمان و رهبر سازمان شوند‪.‬‬ ‫احساس اینکه با فرد به طور منصفانه و مشابه فرد دیگری رفتار میشود‪ ،‬منجر به یک حس تعلق و افزایش خود ارزشی‬ ‫میشود و احساس تعهد و مسئوليت بيشتری نسبت به سازمان ایجاد میكند‪ .‬در صورت وجود رهبران اخالقی كه‬ ‫عملکردی منصفانه دارند‪ ،‬كاركنان از ابراز ایدهها در مورد شغل و جنبه مربوط به شغل نمیهراسند؛ همچنين اعتماد به‬ ‫نفس نسبت به صحبت كردن و تمایل بيشتری نسبت به اینکه یک فرد مؤثر در سازمانشان باشند خواهند داشت؛ بنابراین‬ ‫اگر كاركنان احساس كنند كه رهبر سازمان به صورت اخالقی عمل نمیكند‪ ،‬ایشان از ترس پيامدهای احتمالی لب به‬ ‫سخن نمیگشایند‪ .‬در همين راستا طبق گفته زارعی متين و همکاران (‪ )0830‬رهبران اخالقی‪ ،‬كاركنان را به ابراز نظر در‬ ‫مورد مسائل و مشکالت كاری ترغيب كرده و از كاركنان در مورد برنامههای جدید سازمان‪ ،‬نظرخواهی میكنند تا از‬ ‫نظر كاركنان در ارائه برنامههای جدید استفاده كنند و در برابر فشارهای گروهی كه موجب ترس كاركنان از بيان‬ ‫نظراتشان می شود‪ ،‬بایستند (زارعی متين و همکاران‪.)0830 ،‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫تاثیر سبک رهبری تحولگرا بر آوای کارکنان‬ ‫رهبران تحول آفرین از نظر فکری كاركنانشان را برای كشف فرصتها‪ ،‬چالش با شرایط جاری و دیدن مشکالت‬ ‫قدیمی از منظرهای جدید تشویق میكنند‪ .‬دیترت و بوریس (‪ )211۹‬بيان كردند كه رهبران تحول آفرین از امنيت روان‬ ‫شناختی كاركنانشان حمایت می كنند‪ ،‬با این باور كه درگير شدن رفتارهای ریسک پذیر منجر به آسيبهای شخصی‬ ‫نمیشود‪ ،‬نگرانیهای منفی درباره اظهارنظر را كاهش میدهند كه به نوبهی خود آوای كارمند را موجب خواهد شد‪.‬‬ ‫تحت رهبری تحول آفرین‪ ،‬كارمندان سطوح باالیی از اعتماد و شناخت از سرپرستان خود خواهند داشت كه میتواند‬ ‫آنها را به سمت بيان نظرات به شکل آزادانه و راحت با نگرانی كمتر درباره سوءتفاهم یا انتقاد هدایت كند‪ .‬به طور مثال‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫‪0۹‬‬ ‫دوان و همکاران (‪ )210۹‬اعالم كردهاند كه رهبری تحولآفرین به كارمند امکان میدهد فرصتهای بيشتری به دست‬ ‫آورد و از كانالهای ار تباطی بيشتری استفاده كند تا سخن بگوید و اطالعات یا ایدهها را به شکل غيررسمی با سرپرستان‬ ‫در ميان بگذارد‪ .‬انگيزش الهامبخش نيز بهعنوان یکی از مؤلفههای رهبری تحولآفرین به پيروان كمک خواهد كرد به‬ ‫بينش جمعی سازمان پی ببرند و درعينحال كه هدف جمعی را ترغيب میكند‪ ،‬تعامالت مکرر ممکن است شروع به‬ ‫وقوع در ميان كارمندان كند‪ .‬با استفاده از این انگيزه است كه یک رهبر تحولآفرین كاركنان را به وسيلهی آن برای‬ ‫اهتمام ورزیدن به خلق بينش مشترک جلب میكند‪ .‬عالوهبراین‪ ،‬از طریق توجه اختصاصی (مالحظات فردی) و نفوذ‬ ‫آرمانی‪ ،‬رهبران تحولآفرین بر رشد شخصی كارمند تأكيد میكنند و مراقب نيازها و خواستههای آنها هستند و سبب‬ ‫میشوند اعتماد و راندمان فردی بيشتر شود‪ .‬در این حالت وقتی كاركنان از طرف رهبرانشان حمایت‪ ،‬تشویق و اعتماد‬ ‫بدست میآورند‪ ،‬بيشتر راغب میشوند ریسک كرده‪ ،‬عقاید خود را بيان كرده و نگرانی كمتری درباره كوتاهیها پيدا‬ ‫كنند (رجبی فرجاد و جهانگيری‪.)0833 ،‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫تاثیر سبک رهبری اصیل بر آوای کارکنان‬ ‫رهبران اصيل با اطمينانی كه به زیردستان خود دارند به آنها تفویض اختيار میكنند و آنها را در تصميمگيریهای مهم‬ ‫سازمانی مشاركت می دهند و فرصت انتقاد و اظهار نظر در مورد مسائل سازمانی را برای آنها فراهم مینمایند‪ .‬در تبيين‬ ‫تاثير بُعد خودآگاهی سبک رهبری اصيل بر آوای كاركنان میتوان ذكر كرد زمانی كه مدیران به درستی به نقاط قوت و‬ ‫ضعف خود آشنا باشند و به عبارتی شناخت واقع بينانه و درستی از خود داشته باشند تمایل دارند كه از دانش و‬ ‫تواناییهای كاركنانشان بهره بگيرند‪ ،‬این امر سبب می گردد كه به جای فضای سکوت در سازمان‪ ،‬فضایی فراهم گردد‬ ‫كه در آن كاركنان به بيان ایدهها و نظریات خود بپردازند‪ .‬در راستای تاثير بُعد جنبههای اخالقی سبک رهبری اصيل بر‬ ‫آوای كاركنان باید بيان كرد زمانی كه رهبران و مدیران سازمانها‪ ،‬فضا و محيط سازمان را به سمت توجه و اهميت دادن‬ ‫به اخالق سازمانی سوق دهند قطعاً كاركنان تمایل و رغبت بيشتری پيدا خواهند كرد در امور و مسائل مربوط به سازمان‬ ‫مشاركت كنند‪ .‬همچنين در بيان تاثير بُعد شفافيت روابط سبک رهبری اصيل بر آوای كاركنان میتوان این نکته را ابراز‬ ‫نمود كه زمانی كه مدیر ان شفافيت و درستی در روابط بين خود و زیردستان را مالک قرار دهند كاركنان تمایل بيشتری‬ ‫پيدا خواهند كرد كه به مدیران نزدیک شوند و نظرات‪ ،‬پيشنهادات و انتقادات خود را مطرح نمایند (به نقل از كی پناه و‬ ‫خاكسار‪.)083۹ ،‬‬ ‫پیشنهادات‬ ‫در راستای بهرهگيری از نتایج پژوهش حاضر در سازمانها و همچنين توسعه هرچه بيشتر آوای كاركنان و رفتار آوایی‬ ‫پيشنهادات كاربردی زیر ارائه میگردد‪:‬‬ ‫‪-0‬‬ ‫اتخاذ سياستها و راهبردهایی همچون تصميمگيری گروهی و اهميت دادن به گروهها وكميته های كاری و‬ ‫تشکيل كارگاههای آموزشی مهارتهای برقراری ارتباطات برای مدیران و سرپرستان كه به بيان آزاد نظرها و عقاید‪،‬‬ ‫ارتباط باز و صادقانه ی اعضا‪ ،‬حل مؤثر تعارض‪ ،‬مشاركت و همکاری‪ ،‬باور و احترام متقابل و درک نظرهای یکدیگر در‬ ‫گروههای كاری كمک كند‪.‬‬ ‫‪03‬‬ ‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‪ ،‬شماره ‪ ،38‬ز مستان ‪ ،0011‬ص ‪300-383‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫ایجاد امنيت شغلی برای كاركنان و كاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛ معموال در سازمانها كاركنان قراردادی‬ ‫و پيمانی به دليل موقعيت استخدامی خود و احساس عدم امنيت شغلی از بيان واقعيتها و ابراز نظر و عقيده خود‬ ‫خودداری می كنند‪ ،‬برای پيشگيری از این موضوع باید در سازمان سازوكاری ایجاد شود كه وضعيت استخدامی هيچ‬ ‫كارمندی بخاطر بيان انتقاد و واق عيت به خطر نيافتد‪ .‬بعنوان مثال به كاركنان قراردادی و پيمانی به ازای پيشنهاد و انتقادات‬ ‫سازنده‪ ،‬یک امتياز مثبت داده شود و این امتيازات در تمدید قرارداد كارمند با تاثير مثبت در نظر گرفته شود‪.‬‬ ‫‪-8‬‬ ‫رهبران سازمان كاركنان را با ابراز نظردر مـورد مسـائل و مشکالت كاری ترغيب كنند و از كاركنان در مورد‬ ‫برنامـههـای جدیـد سـازمان‪ ،‬نظرخـواهی كنند تا از نظر كاركنان در ارائه برنامههای جدید استفاده شد و از این طریق در‬ ‫برابر فشارهای گروهـی كـه موجب ترس كاركنان از بيان نظراتشان میشود‪ ،‬بایستند‪.‬‬ ‫‪-0‬‬ ‫مدیران تعامل سازنده با پيروان و همکاران و استقبال از بازخوردها به ویژه بازخورد منفی جهت شناسایی نقاط‬ ‫ضعف از دیدگاه دیگران را داشته باشند‪ .‬وسعت بخشيدن به دامنه شناخت خود از مسائل و داشتن ارزیابی مناسب‬ ‫ازجایگاه خود در ارتباط با مسائل مهم (آگاهی از مسائل پيرامون و دنيا همواره آمادگی ما را برای رویارویی و پيش بينی‬ ‫آینده) بهبود بخشيده و اعمال تصميمگيری های منطقی با در نظر داشتن تاثيرات ناشی از آن بر كاركنان را مد نظر قرار‬ ‫دهند‪.‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫مدیران سازگاری گفتار با اعمال (داشتن ثبات در گفتار حاصل تعمق باالی فرد قبل از گفتار) داشته باشند و به‬ ‫آن اهميت دهند‪ .‬برنامه های اخالقی همانند بسياری از امور دیگر سازمانی باید پشتوانه مدیران و مسئوالن سازمانی را به‬ ‫همراه داشته باشد‪ .‬این مدیران سازمانها هستند كه میتوانند نوع رفتار خود را بصورت الگویی درآورند كه كاركنان از‬ ‫آنها تقليد كنند‪.‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫مدیران مسئوليت هر شخص را به صورت شفاف بيان كنند؛ بهگونهای كه افراد بدانند در برابر چه چيزی باید‬ ‫پاسخگو باشند؛ انتظاری كه از فرد یا گروه دارند را توضيح دهند‪ .‬مدیران باید رفتار خوب و مطلوب را برای كاركنان‬ ‫تعریف كنند؛ بهگونهای كه برای افراد مشخص شود كه چه ميزان كار و فعاليت مطلوب و مورد انتظار مدیر است و‬ ‫حوزه اختيارات هر فرد را مشخص كنند‪ .‬مدیران باید هم زمان با ارائه مسئوليت به كاركنان‪ ،‬اختيارات الزم برای انجام‬ ‫آن مسئوليت را بدهند‪ ،‬به گونهای كه كاركنان اطمينان یابند كه برای انجام مسئوليت موردنظر اختيار الزم را دارند‪.‬‬ ‫‪-۹‬‬ ‫مدیران به نظرهای كاركنان عالقه و تمایل نشان داده و احساس نوعدوستی خود را به كاركنان نشان دهند؛ به‬ ‫گونهای كه كاركنان احساس كنند رشد و منافع آنها برای مدیر بسيار مهم است‪.‬‬ ‫منابع‬ ‫‪.0‬‬ ‫اردالن‪ ،‬محمدرضا؛ قنبری‪ ،‬سيروس و محمدی‪ ،‬محمد فائق (‪ .)0832‬ارزیابی نقش رهبری تحول آفرین در بروز‬ ‫آوای سازمانی تحليلی بر نقش واسطه ای فناوری اطالعات و ارتباطات‪ .‬فصلنامه مطالعات مدیریت فناوری اطالعات سال‬ ‫سوم‪ ،‬شماره ‪.20-0 ،00‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫احمدی زهرانی‪ ،‬مریم؛ امينی‪ ،‬عليرضا ونيکمرام‪ ،‬سحر‪ .)0832( .‬بررسی تأثير رفتار رهبری اخالقی بر آوای‬ ‫كاركنان (مطالعه موردی كاركنان دانشگاه فردوسی مشهد)‪ .‬دومين كنفرانس بين المللی مدیریت‪ ،‬كارآفرینی و توسعه‬ ‫اقتصادی‪ ،‬قم‪ ،‬دانشگاه پيام نور‪.‬‬ ‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‪ ،‬تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند)‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪03‬‬ ‫افخمی‪ ،‬محمد مهدی (‪ .)0830‬بررسی رابطه بين سبک رهبری تحول آفرین و خالقيت كاركنان در سازمان‬ ‫های دولتی شهرستان نی ریز‪ .‬ابتکار و خالقيت در علوم انسانی‪ ،‬شماره ‪.0-23 ،0‬‬ ‫‪.0‬‬ ‫باغ خواستی‪ ،‬فاطمه؛ نياز آذری‪ ،‬كيومرث و جباری‪ ،‬نگين (‪ .)0833‬ارائه مدل رهبری اصيل در دانشگاه های‬ ‫علوم پزشکی كالن منطقه یک‪ .‬فصلنامه علمی پژوهشنامه تربيتی‪.22-0 ،)20( 03 ،‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫بيک زاد‪ ،‬جعفر (‪ .)0011‬مدلسازی تاثير رهبری اصيل و مرشدیت سازمانی بر آوای سازمانی با نقش ميانجی‬ ‫صالحيت اخالقی در كتابخانههای عمومی استان آذربایجان شرقی‪ .‬تحقيقات اطالعرسانی و كتابخانههای عمومی‪.‬‬ ‫‪.220-232 ،)2(2۹‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫بهرامی‪ ،‬شهرام و كيانی‪ ،‬محمد سعيد‪ .)0011( .‬رابطه رهبری اخالقی بر رفتار شهروندی و آوای كاركنان با‬ ‫نقش ميانجی هویت سازمانی (مطالعه موردی كاركنان اداره ورزش و جوانان استانهای غرب كشور)‪ .‬بازیابی دانش و‬ ‫نظامهای معنایی‪ .‬سال هفتم‪ ،‬شماره ‪.01۹-022 ،23‬‬ ‫‪.۹‬‬ ‫جنابی نمين‪ ،‬علی‪ .‬بررسی تاثير رهبری اخالقی بر آوای كاركنان در اداره كل آموزش فنی و حرفهای استان‬ ‫اردبيل‪ .‬نخستين همایش ملی تحقيقات كاربردی در اقتصاد پویا‪ ،‬مدیریت و حسابداری نوین‪ ،‬بابل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫دوستار‪ ،‬محمد؛ اسماعيل زاده‪ ،‬محمد و حسينی‪ ،‬هانيه‪ .)0832( .‬عدالت سازمانی و تاثير آن بر آوا و عملکرد‬ ‫كاركنان‪ .‬مطالعات مدیریت بهبود و تحول‪.028-008 :)۹2( 22 ،‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫دوستار‪ ،‬محمد؛ اسماعيل زاده‪ ،‬محمد و حسينی‪ ،‬هانيه‪ .)0833( .‬بررسی تأثير رهبری اخالقی بر رفتار سکوت و‬ ‫‪.01‬‬ ‫رجبی فرجاد‪ ،‬حاجيه و جهانگيری‪ ،‬حنانه‪ .)0833( .‬تأثير هوش فرهنگی بر آوای كاركنان با نقش ميانجی‬ ‫آوای كاركنان و عملکرد آنها‪ ،‬چشم انداز مدیریت دولتی‪ ،‬شماره ‪.28 – 38 ،2۹‬‬ ‫رهبری تحولآفرین‪ .‬پژوهش نامه مدیریت تحول‪ ،‬سال دوازدهم‪ ،‬شماره ‪.۹۹-011 ،20‬‬ ‫‪.00‬‬ ‫زارعی متين‪ ،‬حسن؛ احمدی زهرانی‪ ،‬مریم؛ امينی‪ ،‬عليرضا و نيکمرام‪ ،‬سحر‪ .)0830( .‬بررسی تأثير رفتار رهبری‬ ‫اخالقی بر آوای كاركنان‪ .‬فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی‪ ،‬شماره ‪.02۹ - 031 ،0‬‬ ‫‪.02‬‬ ‫سهرابی‪ ،‬احمد و فرهمندیان‪ ،‬ارشد‪ .)0011( .‬نقش ميانجی رهبری تحول گرا در رابطه بين هوش فرهنگی و‬ ‫آوای كاركنان (رفتار صوتی) (مطالعه موردی سازمان امور مالياتی استان زنجان)‪ .‬هفتمين كنفرانس بين المللی علوم‬ ‫مدیریت و حسابداری‪ ،‬تهران‪.‬‬ ‫‪.08‬‬ ‫فروتن نژاد‪ ،‬حسين و آقابابایی‪ ،‬زهره‪ .)0830( .‬بررسی تأثير رفتار رهبری اخالقی بر آوای كاركنان (مطالعه‬ ‫موردی‪ :‬شركت پتروشيمی شيراز)‪ ،‬كنفرانس ملی هزاره سوم و علوم انسانی‪ ،‬شيراز‪ ،‬مركز توسعه آموزش های نوین ایران‬ ‫(متانا)‪.‬‬ ‫‪.00‬‬ ‫فروغی سوها‪ ،‬فردین‪ .)0833( .‬پيشبينی آوای سازمانی معلمان براساس رهبری اخالقی با ميانجیگری فرهنگ‬ ‫اخالقی‪ .‬رهبری آموزشی كاربردی‪ ،‬سال اول‪ ،‬شماره ‪.30-32 ،0‬‬ ‫‪.03‬‬ ‫كیپناه‪ ،‬الهام و خاكسار‪ ،‬منصور‪ .) 083۹( .‬بررسی رابطه بين رهبری اصيل با آوای كاركنان مورد مطالعه‪ :‬اداره‬ ‫منابع طبيعی شهرستان سنندج‪ .‬كنفرانس ملی پژوهشهای نوین در مدیریت و مهندسی صنایع‪ ،‬اصفهان‪.‬‬ ‫‪.02‬‬ ‫محمدی فاتح‪ ،‬عمران؛ رهنورد‪ ،‬فرجاهلل؛ طهماسبی‪ ،‬پریوش و اسدی‪ ،‬رضا‪ .)083۹( .‬تأثير رهبری اخالقی بر‬ ‫خالقيت كاركنان با در نظر گرفتن نقش ميانجیگيری آوای كاركنان‪ .‬مجله مدیریت توسعه و تحول ویژه نامه‪.38-38 ،‬‬ 300-383 ‫ ص‬،0011 ‫ ز مستان‬،38 ‫ شماره‬،‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‬ 21 ‫ بررسی تاثير رهبری تحولآفرین در شکلگيری آوای سازمانی در بين كاركنان‬.)0833( .‫ سيده مریم‬،‫موسوی‬ .0۹ .‫ تهران‬،‫ اقتصاد و حسابداری‬،‫ سومين كنفرانس بينالمللی تحوالت نوین در مدیریت‬.‫دانشگاههای شهرستان كازرون‬ ‫ تأثير‬.)0011( .‫ عليرضا‬،‫ غالمرضا و امير كبيری‬،‫ علی؛ گودرزی‬،‫ محمد على؛ رضایيان‬،‫ناصری كوچه بيوک‬ .03 .)‫ شركت سيمان صوفيان‬:‫رهبری اصيل بر توانمندسازی روان شناختی با نقش ميانجی عدالت سازمانی (مورد مطالعه‬ .323-313 ،)03( 08 ،‫مدیریت كسب و كار‬ ‫ مدل یابی نقش سبک رهبری فروتن در رفتار‬.)0833( ‫ محسن‬،‫ سيد محمد؛ و بهنام‬،‫ فرهاد؛ كاشف‬،‫نظری‬ .03 - ‫ فصلنامه علمی‬.‫ نقش ميانجی توانمندسازی روان شناختی و امنيت روانی‬:‫صدای كاركنان وزارت ورزش و جوانان‬ .۹3-23 ،)0( ۹ ،‫پژوهشی مطالعات مدیریت رفتار سازمانی در ورزش‬ 20. Afsar, B.; Asad, S.; Shah, S. & Anees, W. (2019). The mediating role of transformational leadership in the relationship between cultural intelligence and employee voice behavior: A case of hotel employees. International Journal of Intercultural Relations.69, 66-75. 21. Amanda S. Hinojosa, Kelly Davis, McCauley, Brandon Randolph-Seng،William L. Gardner (2014). Leader and follower attachment styles: Implications for authentic leader– follower relationships ،The Leadership Quarterly, 254-287. 22. Avolio، B. J & Gardner، W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly، 16(3), 315–338. 23. Beroson,T. M,. (2010). The Relation between Corporate Financing, Analytic's Forecasts and Stock Returns. Journal of Accounting and Economics, 42: 53-85. 24. Brown, M. E., & Trevino, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly. 17, 595–616. 25. Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134. 26. Duan, J.; Li, C.; Xu, Y., & Wu, C. (2017). Transformational leadership and employee voice behavior: a pygmalion mechanism. Journal of Organizational Behavior. 38(5). 27. Hames, K.M. (2012). Employees’ voice climate perceptions and perceived importance of voice behavior: links with important work-related outcomes. Thesis of Bachelor of Psychology (Honors), Murdoch University. 28. Hirschman, A. O. (1970). Exit, voice and loyalty: Responses to decline in firms, organizations and states. Cambridge, MA: Harvard University Press 29. Jyoti, J., & Kour, S. (2015). Assessing the cultural intelligence and task performance equation: Mediating role of cultural adjustment. Cross Cultural Management an International Journal. 22(2), 236–258. 30. Kalshoven, K., Den Hartog, D. N., De Hoogh, A.H.B., (2011), Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW): Development and Validation of a Multidimensional Measure, The Leadership Quarterly. 22, 51–69. 31. Kalshoven, K & Den Hartog. D. N. (2009) Ethical Leader Behavior and Leader Effectiveness: The Role of Prototypicality and Trust. International Journal of Leadership Studies. 5 (2). 102-120. 32. Liang, Shin-Guang. (2017).Linking leader authentic with employee voice behaviour: a multilevel mediation model of authentic leadership development, European Journal of Work and Organizational Psychology,1-10. 33. Martin, R.; Guillaume, Y.; Thomas, G.; Lee, A., & Epitropaki, O. (2016). Leader– Member exchange (LMX) and performance: A meta‐analytic review. Personnel Psychology. 69(1), 67–121. 20 )‫ تحولگرا و اصيل بر آوای كاركنان (یک مرور نظاممند‬،‫بررسی تأثير سبکهای رهبری اخالقی‬ 34. Morrison, E. W. & Milliken, F. J. (2000). Organisational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25, 706-725. 35. Niswaty, R., Wirawan, H., Akib, H., Saggaf, M. S., & Daraba, D. (202 1). Investigating the effect of authentic leadership and employees' psychological capital on work engagement: evidence from Indonesia. Heliyon, 7(5), e06992. 36. Rusbult, C. E., Farrell, D., Rogers, G. & Mainous, A. G. (1988). Impact of Exchange Variables On Exit, Voice, Loyalty And Neglect. Academy Of Management Journal,, 31, 599627. 37. Resick, C. J., Hanges, P. J., Dickson, M. W., & Mitchelson, J. K. (2006). A crosscultural examination of the endorsement of ethical leadership. Journal of Business Ethics, 63, 345-359. 38. Schmidt, S. W. (2007). The relationship between satisfaction with workplace training and overall job satisfaction. Human Resource Development Quarterly. 18(4), 481-498. 39. Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. (2003). conceptualizing employee silence and employee voice as mulitidimensional constructs. Journal of management studies,, 40 40. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34, 89–126. 300-383 ‫ ص‬،0011 ‫ ز مستان‬،38 ‫ شماره‬،‫رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری‬ 22 Investigating the impact of Ethical, Transformational, and Authentic Leadership Styles on Employee Voice: A Systematic Review Amirhossein Raoof Ghotboddini 1 *Asal Salemi 2 Asal Mohebi 3 Shaghayegh Rostabaigi 4 Sanaz Dadmohammadi 5 Date of Receipt: 2022/01/03 Date of Issue: 2022/02/03 Abstract Nowadays, listening to the employee voice is of significant importance for organizations. On the one hand, the employees' ideas and opinions can solve many organizational issues and problems, and on the other hand, reflect their interests and desires to the organization's management. Employees who withhold what they know and refuse to share their ideas, opinions, and information for any reason will often experience stress, dissatisfaction, job frustration, and isolation in their organization. This will result in a decrease in trust between people, reduced commitment to the organization, and a decline in employee performance. Accordingly, organizational voice encompasses various individual, organizational, and social factors, and the identification of the factors leading to activate the employee voice to voluntary express views to influence organizational actions results in innovation, creativity, and development, as well as solving organizational problems. There is a dearth of research regarding the effects of new leadership styles (ethical, transformational, and authentic) on the emergence of voice behavior and employee voice. Therefore, this systematic review aimed to focus on this issue. Considering the previous studies, all articles in five databases, including Magiran, Noormags, Civilica, the Comprehensive Portal of Human Sciences, and Scientific Information Database of Jihad Daneshgahi, were searched using such keywords as "ethical leadership", "transformational leadership", "authentic leadership", "employee voice", "organizational voice", and "voice behavior". Finally, by eliminating duplicate and lowquality articles, 13 studies were completely included in the research process. After introducing and reviewing the thematic literature of the variables in the present study, the data of the aforementioned articles were reviewed. After evaluating the results of previous studies, recommendations were proposed to improve the employee voice in organizations using the mentioned leadership styles. Keyword Ethical Leadership, Transformational Leadership, Authentic Leadership, Employee Voice, Voice Behavior, Organizational Silence 1. EMBA, Faculty of Economics & Administrative science, Ferdowsi University of Mashhad, Mashhad, Iran (amirraoof@mail.um.ac.ir) 2. BA of Accounting, Faculty of Humanities, Khayyam University of Mashhad, Mashhad, Iran (*Corresponding Author: asalsalemi2002@gmail.com) 3. BA of Accounting, Faculty of Humanities, Khayyam University of Mashhad, Mashhad, Iran (mohebiasal62@gmail.com) 4. BA of Accounting, Faculty of Humanities, Khayyam University of Mashhad, Mashhad, Iran (Shaghyeghrostaei@gmail.com) 5. BA of Accounting, Faculty of Humanities, Khayyam University of Mashhad, Mashhad, Iran (Sanazdm846@gmail.com)