Kuramdan Uygulamaya
Liderlik
Editörler:
Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU – Prof. Dr. Necmi GÖKYER
Yazarlar:
Prof. Dr. Ali Rıza ERDEM
Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU
Prof. Dr. Necmi GÖKYER
Prof. Dr. Sabri ÇELİK
Prof. Dr. Turan Akman ERKILIÇ
Prof. Dr. Vicdan ALTINOK
Doç. Dr. Esra KARABAĞ KÖSE
Doç. Dr. Mehmet Fatih KARACABEY
Doç. Dr. Mehmet ÖZCAN
Doç. Dr. Neslin İHTİYAROĞLU
Doç. Dr. Öznur TULUNAY ATEŞ
Doç. Dr. Soner DOĞAN
Dr. Öğr. Üyesi Barış ERİÇOK
Dr. Öğr. Üyesi Figen KARAFERYE
Dr. Öğr. Üyesi Hilal KAHRAMAN
Dr. Ali DURAN
Dr. Gökhan SAVAŞ
Dr. Gülnur AK KÜÇÜKÇAYIR
Dr. Nuray Özge SAĞBAŞ
Arş. Gör. Funda ERYILMAZ BALLI
Emine TUNÇER GÜNAY
Fatih GÜN
Levent ÖZİL
Özlem AKIN MART
Remzi BAŞKENT
Sinan ÖZDEMİR
Ankara , 2022
Kuramdan Uygulamaya
Liderlik
Editörler:
Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU – Prof. Dr. Necmi GÖKYER
ISBN
978-625-8297-95-9
© Copyright 2022, Eğiten Kitap Yayıncılık Org. Tic. Ltd. Şti.
Bu kitabın basım, yayın, satış hakları Eğiten Kitap Yayın Organizasyon Ltd. Şti.’ne
aittir. Anılan kuruluşun izni alınmadan kitabın tümü ya da bölümleri fotokopi yoluyla,
mekanik, elektronik, manyetik ya da başka yöntemlerle çoğaltılamaz, basılamaz,
dağıtılamaz.
Kitabın içeriğinden ve görsellerinden bölüm yazarları sorumludur.
Genel Yayın Koordinatörü,
Genel Yayın Yönetmeni,
Grafik Tasarım,
Baskı,
Ankara,
Özgür DOĞAN
Aydın TEKİN
Eğiten Kitap Dizgi Birimi
Eğiten Matbaacılık
2022
Yayınevi Sertifika No,
47083
Matbaa Sertifika No,
47083
Eğiten Kitap
Zübeyde Hn. Mah. Süzgün Sokak No: 7 İskitler- Altındağ • Ankara
T: 0312 433 08 93 (pbx) • F: 0312 433 07 92
www.egitenkitap.com • egitenkitap@gmail.com
ÖN SÖZ
Liderin en önemli işlevi; başlatma, ikna etme, etkileme, ayağa kaldırma, eylemde bulundurma ve amaca ulaşana kadar takipçilerin paydaşı
olmaktır. Liderler olmasaydı, bu işlevler ve roller yerine getirilemeyecekti; kitleleri, örgütleri hedefe ulaştıracak liderler, tarih yazan efsane isimler
muhtemelen olmayacaktı. Mısır’dan ümmetini yola çıkaran Hz. Musa,
Alpleri ordularıyla aşıp Roma kapılarına dayanan Kartacalı Hannibal,
Ortaasya’dan at sırtında gelip, Roma’yı yer ile yeksan eden Allah’ın Kırbacı Attila, yıkılmaz denen surları yıkmak için bir gece gemileri denizden
çıkarıp karada yürüten Fatih Sultan Mehmet, 30 Ekim 1918’de Mondros
Mütarekesi ile orduları dağıtılmış, yer yer işgal edilmiş Anadolu’dan “Ya
İstiklal Ya Ölüm.” diyerek yola çıkan Mustafa Kemal Atatürk gibi liderler,
ait oldukları toplumların tarihini yeniden yazmış, tarihin akışını değiştirmişlerdir.
Toplumların eğitim ve gelir durumu ne kadar iyi olursa olsun, her
toplum lidere ihtiyaç duyar. Günümüzde kıta Avrupa’sında gelişmiş ülkeler kategorisinde bulunan ülkelerin liderlerinin somut eylemleri söz
konusudur. Eğitim ve gelir, toplumun demokratikleşme düzeyi, liderin
biçimini etkileyebilir, ancak, liderlik rolünü, liderlik davranışlarını kolay kolay etkileyemez. Apple’ın efsane CEO’su Steve Jobs, iflas eşiğindeki
Apple şirketini zirveye taşımış, Bill Gates Microsoft’u evrensel bir marka haline getirmiş, alibaba.com’un kurucusu Jack Ma, küçük bir şirketin
dünyanın dev şirketi olarak anılmasını sağlamıştır. Lider, eşittir başarı ve
zafer demektir. Liderin kitleleri, izleyenleri etkilemesi, yaratıcı ve inovatif
düşünmesi, üstün beyinleri örgütsel amaçlar doğrultusunda işe koşması,
başarının ortaya çıkmasında önemli bir etkiye sahiptir.
“Lider olunmaz, lider doğulur.” Görüşünü ileri süren “Büyük Adam
Teorisinden” davranışçı ve durumsal yaklaşımlara kadar liderin eylemleri tartışılmış, ancak liderin kitleleri etkileme, harekete geçirme, başarıya ulaştırma görevi hep sabit kalmıştır. Bu eser, liderliği: “Sanatsal yönü
olan fakat bilimsel yönü ağır basan.” bir alan olarak ele almakta, liderlerin yetiştirilebileceği görüşünü benimseyerek yola çıkmaktadır. Bu sebeple bireyin liderliğe yatkınlığı, liderliği doğru kaynaklardan öğrenmesi
ve eylemde bulunması, liderlik rolünün ortaya çıkmasında etkili olacaktır. Liderliğin davranışçı ve durumsal özellikleri, lider-izleyen etkileşimi
açısından önemlidir.
Bu eser yukarıda ifade ettiğimiz kabuller ve kaygıların bir tezahürü
olarak okurlara sunulmuştur. 22 arkadaşımızın “Kuramdan Uygulamaya
Liderlik” kitabına katkısı oldu. Hem yurtiçi hem de yurtdışı literatür büIII
yük bir özenle tarandı. Orijinal kaynaklara ulaşıldı. Eserin, yöneticilere,
liderlere, öğrencilere ve liderliğe ilgi duyan herkese katkısı olması en büyük temennimizdir. Bu eserde aslolan kuram-uygulama dengesini kurmak, yüreklere dokunmaktır.. Her liderlik yaklaşımına ilişkin ölçekler,
akademisyenlerden izin alınarak ilgili bölüme konuldu.
Bu süreçte paydaşımız olan arkadaşlarımıza, öğrencilerimize ve
dostlarımıza teşekkürlerimiz içtendir.
Editörler: Prof. Dr. Necati Cemaloğlu – Prof. Dr. Necmi Gökyer
Ankara / 2022
IV
İÇİNDEKİLER
ÖN SÖZ .............................................................................................................. III
1. BÖLÜM ..................................................................................................1
LİDERVE LİDERLİK
Prof. Dr. Ali Rıza ERDEM
2. BÖLÜM ..................................................................................................21
LİDERLİK KURAMLARI
Prof.Dr. Necati CEMALOĞLU, Dr. Gülnur AK KÜÇÜKÇAYIR
3. BÖLÜM ..................................................................................................65
DÖNÜŞÜMCÜ VE İŞLEMCİ LİDERLİK
Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU, Fatih GÜN
4. BÖLÜM ..................................................................................................89
KÜLTÜREL LİDERLİK
Doç. Dr. Neslin İHTİYAROĞLU
5. BÖLÜM ..................................................................................................117
ETİK LİDERLİK
Doç. Dr. Neslin İHTİYAROĞLU
6. BÖLÜM ..................................................................................................151
VİZYONER LİDERLİK
Dr. Öğr. Üyesi Hilal KAHRAMAN
7. BÖLÜM ..................................................................................................183
OTANTİK LİDERLİK
Doç. Dr. Soner DOĞAN, Emine TUNÇER GÜNAY
8. BÖLÜM ..................................................................................................209
DAĞITIMCI LİDERLİK
Dr. Öğr. Üyesi Figen KARAFERYE
V
9. BÖLÜM ..................................................................................................229
ÖĞRETİMSEL LİDERLİK
Prof. Dr. Necmi GÖKYER
10.BÖLÜM .................................................................................................279
HİZMETKÂRLİDERLİK
Prof. Dr. Vicdan ALTINOK
11. BÖLÜM ................................................................................................317
KARİZMATİK LİDERLİK
Doç. Dr. Öznur TULUNAY ATEŞ, Arş. Gör. Funda ERYILMAZ BALLI
12. BÖLÜM ................................................................................................351
KUANTUM LİDERLİK
Doç. Dr. Mehmet Fatih KARACABEY, Remzi BAŞKENT
13. BÖLÜM ................................................................................................375
DÜZEY LİDERLİK
Doç. Dr. Mehmet ÖZCAN
14. BÖLÜM ................................................................................................389
RUHSAL LİDERLİK
Prof. Dr. Sabri ÇELİK, Sinan ÖZDEMİR
15. BÖLÜM ................................................................................................419
AĞ LİDERLİĞİ
Dr. Gökhan SAVAŞ
16. BÖLÜM ................................................................................................453
DUYGUSAL LİDERLİK
Doç. Dr. Öznur TULUNAY ATEŞ, Özlem AKIN MART
VI
17. BÖLÜM ................................................................................................493
PATERNALİST LİDERLİK
Dr. Nuray Özge SAĞBAŞ, Levent ÖZİL
18. BÖLÜM ................................................................................................513
TEKNOLOJİK LİDERLİK
Doç. Dr. Esra KARABAĞ KÖSE
19. BÖLÜM ................................................................................................537
ÖĞRETMEN LİDERLİĞİ
Dr. Öğr. Üyesi Figen KARAFERYE
20. BÖLÜM ................................................................................................559
SOSYAL ADALET LİDERLİĞİ
Dr. Öğr. Üyesi Barış ERİÇOK
21. BÖLÜM ................................................................................................577
GELİŞTİREN VE ENGELLEYEN LİDERLİK
Dr. Ali DURAN
22. BÖLÜM ................................................................................................615
SİYASAL LİDERLİK
Prof. Dr. Turan Akman ERKILIÇ
VII
VIII
1. BÖLÜM
LİDERVE LİDERLİK
Prof. Dr. Ali Rıza ERDEM,
Aydın Adnan Menderes Üniversitesi
ORCID: 0000-0001-9704-9529
GİRİŞ
Uygarlık tarihi boyunca insan, değişen ve artan ihtiyaçlarını karşılamak için yaşadığı doğal ve toplumsal çevreden etkin bir biçimde yararlanmaya çalışmıştır. İnsan, değişen ve artan ihtiyaçları karşılamak ve bireysel olarak gerçekleştirilemeyecek ortak amaçları gerçekleştirmek için
toplumsal yapı içerisinde çeşitli örgütler oluşturmuştur. Toplumsal yapı
içerisinde oluşturulan çeşitli amaçlara yönelik örgütler hem insan hayatının devamlılığını sağlamada hem de ortak amaçları gerçekleştirilmede
büyük kolaylıklar sağlamıştır.
Örgüt, terim olarak sosyoloji, psikoloji, antropoloji, siyaset bilimi, yönetim bilimi gibi çeşitli sosyal bilimlerin ilgi alanına girdiğinden her bir disiplinin yüklediği anlam farklı olabilmektedir.
Bu çalışmada örgüt yönetsel açıdan ele alınmaktadır. Yönetsel açıdan örgüt çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır. Selznick’e (1948)
göre örgüt “işlev ve sorumlulukların dağıtımı ile üzerinde anlaşılmış bazı
amaçların gerçekleşmesini kolaylaştırmak için personelin düzenlenmesi”dir (akt. Leblebici, 2008).Etzioni’ye (1964) göre örgüt “ belirli amaçlara ulaşmak için oluşturulun toplumsal bir birim”dir (akt. Alıç, 1995).
Katz ve Kahn’a (l977, s. l8) göre örgüt, “ belli sayıdan oluşan bireylerin,
kalıplaşmış ve standart hale gelmiş eylemlerinin bir bileşkesi”dir. Örgüt
tanımlarında, ortak amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya gelen insanların eylemlerinin bir yapı içinde eşgüdümlenmesi vurgulanmaktadır. Örgütler, insanların tek başına karşılayamayacağı
ihtiyaçlarını veya amaçlarını gerçekleştirebilmesini sağlama aracı
olarak yaşamı kolaylaştırmaktadır (Alıç, 1995; Şişman, 1995). Örgüt(ler) toplumsal yaşamın her aşamasında bireysel ve toplumsal
ihtiyaçların karşılanmasında ve amaçların gerçekleştirilmesinde
hayati öneme sahiptir.
1
Örgütler, toplumsal hayatı düzenlemek ve kolaylaştırmak, tek başına
gerçekleştirilemeyecek ortak hedefleri gerçekleştirme işlevini yönetimle
sağlamaktadır. Yönetim, tek başına karşılanamayan ihtiyaçların karşılanabilmesiyle ilgili etkinliklerin düzenleyicisi olarak bireysel ve toplumsal yaşamın odak noktasındadır. Türkçe’de yönetmek fiilinden ad olarak türetilmiş olan yönetim ve yönetme sözcükleri; yönetme işi, çekip
çevirme, idare etme anlamlarını taşımaktadır. Yönetim, çeşitli şekillerde
tanımlanmaktadır. Simon vd.’ne (1985, s. 1) göre yönetim “ortak amaçları gerçekleştirmek için iş birliği eden kişi kümelerinin iş birliğine dayalı
eylemleri”dir. Pringle vd.’lerine (1988, s. 4) göre yönetim “örgütün amaçlarına ulaşması için gerekli mal ya da hizmetleri üretebilmesi amacıyla
fiziksel, finansal, insan ve bilgi kaynaklarını bir araya getiren bir süreçtir.
Başaran’a (2000, s. 14) göre yönetim “bir örgütün amaçlarına ulaştıracak
işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip eşgüdümleyerek
eyleme geçirme sürecidir. Ergun’a (1997,s. 4) göre yönetim “önceden belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan araçlarla ilgili bir etkinlik ya da süreç”tir. Yönetim tanımlarında madde ve insan kaynaklarının toplumsal ve örgütsel amaçları gerçekleştirmek için etkili bir biçimde
işe koşulması vurgulanmaktadır. Tarih boyunca insanlar hem yönetmiş
hem de yönetilmiştir. Toplumsal hayatını ve ortak amaçları gerçekleştirmek üzere kurulan örgütlerin etkili ve verimli işleyişini sağlayan yönetimin geçmişi, Claude vd.’ne (1974) göre M.Ö.5000 yılları ile Sümerlere
kadar uzanmaktadır (akt. Nişancı, 2015). Toplumsal ve örgütsel yaşamın
vazgeçilmezi olan yönetim beraberinde yapıyı, sorumlulukları, görevleri,
rolleri, hiyerarşiyi getirmiştir (Şişman, 1996; Özgür, 2011; Özalp, 2012;
Bursalıoğlu, 2019).
LİDER
Örgütün var olma nedeni olan amaçlarını en üst seviyede gerçekleştirebilmesi, çevresinde meydana gelen değişimlere başarılı bir biçimde uyum sağlayabilmesi (ve değişimde öncü olabilmesi) ancak lider(ler)
le mümkün olabilmektedir. Değişimle ilgili evrensel kabul gören anlayış ve görüş “değişmeyen tek şeyin değişme” olduğu gerçeğidir. Toffler ve
Toffler’a (1996, s. 8) göre evrendeki tüm varlıklar değişimin çekim alanı
içindedir. Siddiqui’ye (2011, s. 193) göre yaşayan ve yaşamayan her şey bir
önceki günden farklıdır; bir önceki güne göre değişmiştir. Bireyden topluma, yapıdan sürece, emekten teknolojiye evrende ve dünyada bulunan
canlı, cansız her şey değişmektedir. Değişme devamlılığın karşıtı olup,
çok farklı biçimlerde tanımlanabilen bir terimdir. Eflatun, “Her doğan
şey çürümek zorundadır, hiçbir düzen sonsuz değildir, o da bir gün bozulup dağılacaktır” diyerek değişmeyi özünde bozulma, çözülme ve kötüye
gidiş biçiminde değerlendirmektedir (Göze, 1995; İnce, 2005). Kant de2
ğişmeyi “ya bir şeyi tanımlayan özel niteliklerin değişikliğe uğraması ya
da bir şeyin başka bir şeye dönüşmesi” olarak tanımlamaktadır (Yeniçeri,
2002; İnce, 2005; Kerman ve Öztop, 2014; Seçkin vd., 2016).Hegel’e göre
değişim “varlığın kendisinde zaten bulunan bir şey olarak, kendi kavramı içinde kendinin ötesine geçmesi ve kendi sonsuzluğuna erişmesidir
(Kerman ve Öztop, 2014). İngiliz fizikçi ve felsefeci David Bohm değişme için “Doğada hiçbir şey sabit kalmaz. Her şey sürekli bir dönüşüm,
hareket ve değişim halindedir. Ancak, önceden gelen öncüller olmadan
hiçbir şeyin içinden hiçbir şeyin birdenbire çıkmadığını keşfediyoruz.
Benzer biçimde, hiçbir şey, kendisinden sonra var olan bir şeye mutlak
surette yol açmama anlamında, bir iz bırakmadan kaybolmaz” demektedir (Woods ve Grant, 2004). Lewin’e göre değişim, “mevcut bir durumdan
yeni bir duruma geçmektir (Karabal, 2018). Blake ve Jarvenpaa’ya (1991,
s. 47) göre değişim “herhangi bir sistemin, belli bir durumdan başka bir
duruma dönüşmesidir. Vardar’a (2001, s. 26) göre değişim “mevcut olan
durumumuzun, iletişim ve irtibat halinde olduğumuz çevre koşullarını
ihtiyaçları karşısında artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda bizi
yeniden yapılandıracak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel
ya da örgütsel anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu
uygulama sürecidir. Helvacı’ya (2005, s. 14) göre değişim “bir bütünün
öğelerinde, öğelerinin birbirleriyle ilişkilerinde, öncekine göre nicelik ve
nitelikçe gözlenebilir bir farklılığın olması”dır. Puccio vd.’ne (2011, s. 5)
göre değişim “sürekli değişimden (örneğin artan gelişme) süreksiz değişime (örneğin paradigma kırılması) kadar yeni bir şeye giriştir. Çağlar’a
(2015, s. 8) değişim “bir zaman diliminde mevcut bir halin planlı veya
plansız olarak başka bir hal alması sürecidir. Değişimle ilgili tanımlarda
herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirme, belli bir sürede
herhangi bir şeyde meydana gelen farklılaşma vurgulanmakta ve süreklilik ve karşılıklı etkileşim ön plana çıkmaktadır. Değişim, hayatta göz
ardı edilemeyecek önemli bir gerçek olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgüt özellikle çevresindeki değişimlere uyum sağlamada zorluk çektiğinde
lider(ler)e daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Lider(ler), örgütü daha ileri
noktalara taşıyabilmek için örgüt çalışanlarını da dahil ederek örgütte
çok büyük değişiklikleri gerektirecek stratejik karar(lar) almada büyük
bir cesaret ve kararlılık göstermektedir.
Lider, örgütü gerçekleştirilecek amaçlar etrafında çalışanların kenetlenmesi ve performanslarını sonuna kadar kullanması için güdülemektedir. Davis’e (1982, s. 141) göre liderin yerine getirdiği güdüleme etki açısından koza içindeki pupayı bütün potansiyel ve güzelliğiyle şahane bir
kelebek haline getiren gizli kimyasal maddeye benzemektedir. Örgütün
amaçlarını en üst düzeyde gerçekleştirebilmesi, çevrede yaşanan krizlerden güçlenerek çıkabilmesi, daha ileri noktalara taşınabilmesinin ancak
3
liderle mümkün olabilmesi liderin önemini artırmaktadır. Liderle ilgili
birçok tanım yapılmıştır. George ve Jones’a (1995, s. 404) göre lider “örgütlerin amaçlarına ulaşmasını sağlamak için üyeleri etkileyen kişi”dir.
Taylor vd.’ne (2007, s. 335) göre lider, “grup davranışı ve inançları üzerinde en etkili olan kişidir. Koçel’e (2011, s. 569) göre lider “bir grup insanı
belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden ve bu insanların
kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere takip ettikleri, onun isteği, emirleri ve talimatları doğrultusunda davrandıkları kişidir. Liderle
ilgili tanımlarda izleyenleri belli bir noktada, düşüncede, eylemde birleştirmesi ve bütünleştirmesi vurgulanmaktadır.
LİDER VE YÖNETİCİ FARKI
Örgütün çeşitli kademelerinde, var olma nedeni olan amaçlarının
gerçekleştirilebilmesi için yöneticiler görevlendirilmektedir. Göreve geldikten sonra yönetici, bulunduğu konumda yasal metinlerle kendisine
verilen yetkiyi yönetim süreçlerinde ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmede karşılaştığı sorunları çözmek için kullanmaktadır. Yöneticiyle ilgili
çeşitli tanımlar yapılmıştır. Akat vd.’ne (1994, s. 15) göre yönetici “karı
ve riski başkalarına (girişimciye) ait olmak üzere mal ve hizmet üretmek
için üretim öğelerini yönetendir. Eren’e (2001, s. 7) göre yönetici, “emrine
verilmiş bir grup insanı belirli bir takım amaçlara ulaştırmak için ahenk
ve işbirliği içinde çalıştıran bir kimsedir. Yöneticiyle ilgili tanımlarda
görevlendirilmiş olması özellikle vurgulanmaktadır. Yöneticiyi, örgüt
amaçlarını gerçekleştirmek için görevlendirildiği yönetim kademesindeki madde ve insan kaynaklarını etkili bir biçimde işe koşmakla sorumlu
ve yetkili kişi olarak tanımlayabiliriz. Yöneticiler, örgütün amaçlarını
gerçekleştirebilmek için madde ve insan kaynaklarını işe koşarken kavramsal, teknik, insancıl, teknolojik yeterliklerini, becerilerini etkili bir
biçimde kullanmak ve sürekli geliştirmek durumundadır.
Lider ve yönetici birçok açıdan birbirinden farklıdır. Zaleznik’e
(1977) göre liderler değişimi, yeni yaklaşımları teşvik ederken ve bağlılıklarını kazanmak için insanların inançlarını anlamaya çalışırken, yöneticiler istikrarı teşvik etmekte, yetki kullanmakta ve işleri başarmak için
çalışmaktadır (akt. Algahtani, 2014, s. 76). Bennis’e (2009, s. 42)göre yönetici ve lider arasındaki farklar şunlardır: (i) Yönetici yönetir, lider yenilik yapar. (ii) Yönetici kopyadır, lider orijinaldir.(iii) Yönetici sürdürür, lider geliştirir. (iv) Yönetici, sistemlere ve yapıya odaklanır, lider insan(lar)
a odaklanır. (v) Yönetici kontrole güvenir, lider güven verir. (vi) Yönetici
kısa vadeli bir görüşe sahiptir, liderin uzun vadeli bir bakış açısı vardır.
(vii) Yönetici “nasıl” ve “ne zaman” diye sorar, lider “ne” ve “neden” diye
sorar. (viii) Yöneticinin gözü her zaman en alt basamaktadır, liderin gözü
ufuktadır. (ix) Yönetici taklit eder, lider yenilikçidir. (x) Yönetici mevcut
4
durumu kabul eder, lider meydan okur. (xi) Yönetici klasik iyi askerdir,
lider özgündür.(xii) Yönetici işleri doğru yapar, lider doğru olanı yapar.
LİDER - ÜYE ETKİLEŞİMİ
Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgüt üyeleriyle doğrudan ve dolaylı olarak
bir etkileşim halindedir. Lider – üye etkileşiminin temeli, liderin bütün
üyelere karşı aynı davrandığı görüşünü savunan “Ortalama Liderlik Tarzı Yaklaşımı (Average Leadership Style)”na tepki olarak Danserau vd.’nin
1975 yılında geliştirdiği “Dikey İkili BağlantıModeli (Vertical Dyad Linkage Model-VDL)”ne dayanmaktadır. Danserau vd.’nin geliştirdiği “Dikey
İkili Bağlantı Modeli”ne göre örgüt içerisinde lider astlarıyla farklı ilişkiler geliştirdiğinden lider ve astlar arasında gerçekleşen dikey ilişkilerin
her birine odaklanmak gerekmektedir.
Daha sonra “Dikey İkili Bağlantı Modeli”i, lider ve üyeler arasındaki dinamik ilişkiyi açıklamak için “Lider – Üye Etkileşimi Teorisi(Leader-Member Exchange)”ne dönüşmüştür. Dienesch ve Liden’e (1986, s.
625) Lider-Üye Etkileşimi Teorisinin “algılanan katkı”, “sadakat” ve “sevgi” boyutlarının her biri lider üye arasındaki ilişkiyi açık ve farklı bir
şekilde etkilemektedir. Graen ve Uhl-Bien’e(1995, s. 221) göre Lider-Üye
Etkileşimi Teorisi, liderliğin ilişki temelli bir süreç olduğunu varsaymaktadır. Lunenburg’a (2010,s. 1) göre Lider-Üye Etkileşimi Teorisi, lider
ile her bir takipçi arasındaki ikili ilişki üzerine odaklanmaktadır. Northouse’a (2013, s. 161) göre Lider-Üye Etkileşimi Teorisi, merkeze lider ve
üyeler arasındaki etkileşimi alarak ikili ilişkiyi liderlik sürecinin odağı
olarak kavramsallaştırmaktadır. Gültekin’e (2014, s. 31) göre Lider-Üye
Etkileşimi Teorisi, liderle çalışanları arasındaki ilişkileri iki yönlü olarak
ele almaktadır.
“Lider – Üye Etkileşimi Teorisi” liderle takipçileri arasında gerçekleşen ilişkideki rol ve beklentileri içermektedir. Bauer ve Graen’e (1996, s.
1539) göre lider-üye etkileşimi teorisinin hareket noktası liderle her bir
çalışan arasında var olan ilişkinin farklı düzey(ler)de olabileceğini kabul
etmesidir. Case’e (1998, s. 389) göre lider-üye etkileşimi teorisi, lider ve
izleyenler/astlar arasındaki karşılıklı etkileşime odaklanmaktadır. Yu ve
Liang’a (2004, s. 252) göre lider-üye etkileşimi teorisi, lider ve üye arasında karşılıklı güven, saygı ve sadakat üzerine kurulu bir sosyal değişim
ilişkisidir. “Lider – Üye Etkileşimi Teorisi”, örgüt çalışanlarından etkin
bir biçimde yararlanabilmek için lider ve üye arasındaki etkileşimin daha
nitelikli ve güçlü hale getirilmesini öngörmekte ve savunmaktadır.
Liderin örgüt üyeleriyle olan etkileşimi hem bireysel hem de örgütsel
performansı doğrudan ve dolaylı olarak etkilediğinden oldukça önem5
lidir. “Lider-Üye Etkileşimi Teorisi”ne göre liderin örgüt üyeleriyle olan
etkileşimin niteliği ve sonuçları birbirinden farklıdır. Liderin bazı örgüt
üyeleriyle olan etkileşimi yüksek nitelikte, bazı örgüt üyeleriyle olan etkileşimi de düşük niteliktedir.
i. Lider-üye arasındaki yüksek nitelikte bir etkileşim ilişkiyi olumlu yönde etkilemektedir. Liderin kendisini izleyenlerle olan
yüksek nitelikte etkileşimi: Dienesch ve Liden’e (1986, s. 621) ve
Kang ve Stewart’a (2007, s. 534)göre liderin izleyenlerin desteğini
ve güvenini kazanmasına, izleyenlerin ise liderin düşüncelerinden faydalanmasını sağlamakta; Janssen ve Van Yperen’e (2004,
s. 371) göre lider ve çalışanlar arasında karşılıklı güven ve saygı
sağlamakta; Boterove Van Dyne’e (2009: 94) göre çalışanların çok
sesliliğini desteklemekte; Van Breukelen vd.’ne (2006, s. 3003) ve
Han ve Jekel’e (2011, s. 46) göre yüksek nitelikte etkileşim işten
ayrılma niyetini azaltmaktadır.
ii. Lider-üye arasındaki düşük nitelikte bir etkileşim ise ilişkiyi
olumsuz yönde etkilemektedir. Liderin kendisini izleyenlerle olan
düşük nitelikte etkileşimi: Gerstner ve Day’e (1997, s. 838) göre iş
doyumsuzluğuna yol açarak örgütsel bağlılığı azaltmakta ve işten
ayrılma düşüncesini artırmakta; Dienesch ve Liden’e (1986, s. 621)
göre liderin izleyenlerin güvenini kazanamamasına ve istediği
desteği alamamasına neden olabilmekte; Janssen ve Van Yperen’e
(2004, s. 371) göre resmi, rol tanımlı ve hiyerarşik ilişkilere neden
olabilmekte; Bolino ve Turnley’e(2009, s. 277) göre izleyicilerin
adalet algılamasını olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
Lider - Grup Etkileşimi
Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini
sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgütteki resmi ve doğal gruplarla
doğrudan ve dolaylı olarak bir etkileşim halindedir. İnsanlar, günlük
yaşamındaki eylemlerini bir grubun üyesi olarak gerçekleştirmekte,
grubun diğer üyelerinden etkilenmekte ve grubun diğer üyelerini de
etkilemektedir. Grubun çeşitli tanımları yapılmıştır. Carrol ve Tosi’ye (1977, s. 100) göre grup “ birbirleriyle etkileşimde bulunan, psikolojik
olarak birbirlerinin varlığından haberdar olan ve kendisini bir grup olarak
algılayan insan topluluğu”dur. Şerif ve Şerif’e (1996, s. 144) göre grup
“ birbirleriyle (az çok) belirli statü ve rol ilişkileri içinde bulunan kişilerden
oluşan ve en azından grubu ilgilendiren önemli meselelerde üyelerin davranışını düzenleyen, kendine ait bir dizi değer ve normu olan sosyal bir birim”-
dir. Grup tanımlarında ortak amaç ve çıkarlar vurgulanmaktadır.
6
Lider, örgütte etkileşimde bulunduğu birey(ler)in üyesi bulunduğu
resmi ya da doğal gruplar hakkında hem bilgi sahibi olmalı hem de bu
bilgisini etkin bir biçimde işe koşabilmelidir. Liderin etkileşimde bulunduğu birey doğrudan veya dolaylı olarak resmi veya doğal bir grubun üyesi konumundadır. Resmi veya doğal bir grubun üyesi konumunda olan
birey grubu etkilemekte ve gruptan da etkilenmektedir. Liderin, resmi ve
doğal grup(lar)la olan etkileşiminde bireyin tek başına farklı, grubun bir
üyesi konumundayken farklı söz, tutum ve davranış içerisinde olacağını
göz önünde bulunması gerekmektedir. Liderin resmi grup(lar)la olan etkileşiminde resmi kurallara, politikalara, sözleşmelere dayalı formal iletişimi, doğal grup(lar)la olan etkileşiminde samimiyet, güven, işbirliğine
dayalı informal iletişimi yüksek nitelikte gerçekleştirmesi gerekmektedir.
Lider Desteği
Liderin, örgütte etkileşimde bulunduğu insanların performansını en
üst seviyeye çıkarmak, kendisine değer verildiğini her bir çalışana hissettirmek için çalışanların her birinin çabasını ve katkısını desteklemesi
gerekmektedir. Lider desteğiyle ilgili çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Babin ve Boles’e (1996, s. 60) göre lider desteği “liderin çalışanları cesaretlendirmesi, teşvik etmesi”dir.Eisenberger vd.’ne (2002, s. 567) göre lider
desteği “lider(ler)in çalışanların örgüte katkısına ve kendisini önemli
hissetmesine yönelik ilgisi”dir. Ackfeldt ve Coote’e (2005, s. 58) göre lider
desteği “liderin çalışanı kendini önemli hissettirmesi”dir. Kossek vd.’ne
(2011, s. 292) göre lider desteği “duygusal ve yönetsel açıdan çalışanı desteklemek”tir. Lider desteğiyle ilgili tanımlarda psikolojik ve sosyal olarak çalışanın değerli olduğunun hissettirilmesi vurgulanmaktadır. Lider
desteği, örgüt çalışanlarında örgüte katkısının lider tarafından önemsendiğine dair bir inancın oluşmasıdır. Lider desteği, örgüt çalışanlarını bir
insan olarak kendini değerli ve önemli hissettirdiği için örgüt amaçlarını gerçekleştirme doğrultusunda sosyal ve psikolojik açıdan güdülemeyi
olumlu etkilemektedir.
Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüte olan bakış açısını olumlu yönde etkilemektedir.DeConinck ve Johnson’a (2009, s.336) göre lider
desteği örgüt çalışanlarının örgüte yönelik algısını olumlu yönde etkilemektedir. Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüt amaçlarını gerçekleştirmede performanslarından en üst düzeyde yararlanmayı sağlamaktadır. Akkoç ve Erdoğan’a (2011, s. 80) göre lider desteği çalışanların
performansını etkileyen temel değişkendir. Özdemir vd.’ne (2019, s. 99)
göre lider desteği çalışanların performansını pozitif olarak etkilemektedir. Lider desteği, örgütün amcalarını en üst seviyede gerçekleştirmek
için örgüt çalışanlarının potansiyellerinden sonuna kadar yararlanma
açısından stratejik önem taşımaktadır.
7
LİDERLİK
Liderlik, örgütün etkililiğini artıran önemli etkenlerden biri olduğu
için yönetim alanında üzerinde en çok araştırma yapılan konulardan birisidir. Liderlik çok yönlü ve kapsamlı olduğundan liderliği süreç, özellik,
etki vb. açılardan ele alan bir çok tanım yapılmıştır. Stogdill’e (1950, s. 3)
göre liderlik “örgütlü bir grubun, amaç(ları) belirme ve ulaşma çabasına
etki etme süreci”dir. Tannenbaum ve Massarik’e (1957, s. 3) göre liderlik
“belirli bir amaca veya hedefe ulaşmak için iletişim süreci yoluyla, belirli
bir durumda uygulanan ve yönlendirilen kişiler arası etkidir. Hollander’e
(1978, s. 1) göre liderlik “lider ve izleyicileri arasındaki etkileşim sürecidir. Davis’e (1982, s. 141) göre liderlik “insanları belirlenmiş hedefler
yönünde çaba göstermeye ikna etme yeteneği”dir. Jago’ya (1982, s. 315)
göre liderlik “hem bir süreç hem de birözelliktir. Süreç olarak liderlik örgütlü bir grubun üyelerinin faaliyetlerini, grup hedeflerine ulaşması için
yönlendirmede ve koordine etmede zorlayıcı olmayan etkinin kullanılmasıdır. Bir özellik olarak liderlik, böyle bir etkiyi başarıyla kullandığı
düşünülen kişilere atfedilen yetenek ve özellikler dizisidir.Daft ve Marcic’e (2011, s. 381) göre liderlik “amaca ulaşma sürecinde insanları etkileyebilme yeteneğidir. Northouse’a (2013, s. 5) göre liderlik “bir kişinin
ortak bir amacı başarmak için bir grubu etkilemesiyle oluşan bir süreç”tir. Liderlikle ilgili yapılan tanımlarda liderin izleyenlerle olan etkileşimi
vurgulanmaktadır.
LİDERLİĞİN DOĞASI
Liderliğin doğasında, liderin etkileşimde bulunduğu insan(lar)ı ve
insan doğasını bilmesi, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmesi,
insan(lar)ı güdülemesi öncelikle gelmektedir. Liderin, insanı ve insanın
doğasını tanımadan, insanlarla empati ve etkili iletişim kuramadan, insan(lar)ı güdülemeden liderlik yapabilmesi oldukça zordur. Lider insan
ve insan doğasıyla, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmeyle, insan(lar)ı güdülemeyle ilgili bilimsel çalışmalar, görüşler ve kuramlar hakkında hem bilgi sahibi olmalı hem de etkin bir biçimde yararlanmalıdır.
İnsan. Liderlikte, liderin, insanın nasıl bir varlık olduğuna ilişkin
bakış açısı çok önemlidir. İnsanın nasıl bir varlık olduğu ve doğasıyla ilgili tartışmalar insanlık tarihi kadar eskidir. Zaman zaman “insan nedir/
kimdir yâda ne/kim değildir?” sorusunu kendimize sorarız. “İnsan nedir/
kimdir yâda ne/kim değildir?” sorusunun cevabını bulma çabasını insanlık tarihiyle özdeşleştirebiliriz. Elroy & Swanson’a (1973) göre insan “tüm
canlılar gibi molekül, hücre ve dokulardan oluşan, ama bunun yanısıra
başarıları, başarısızlıkları ve kusurları bulunan, kendince hayalleri ve
vizyonları olan bir yaratıktır (akt. Özbek, 2000). Erdem’e (2020, s. 1) göre
8
insan “anatomik özellikleriyle, zekâsıyla, iradesiyle, düşünebilmesiyle,
öğrenebilme kapasitesiyle ve daha birçok özellikleriyle diğer varlıklardan
ayrılan bir varlıktır. İnsan, zekâ, düşünebilme, öğrenebilme, icat yapabilme özellikleriyle diğer varlıklardan farklılaşmaktadır.
Liderin, etkileşimde bulunduğu insanın karmaşık bir varlık olduğu gerçeğini göz ardı etmeyerek, her bir insanı diğer insanlardan ayıran
özellikleriyle tanıyabilmesi gerekmektedir. Liderin bireyi diğer insanlardan ayıran özellikleriyle tanıması, birey hakkında doğru bir öngörüye
sahip olabilmesini sağlamaktadır. Erdem’e (2020, s. 3) göre karmaşık
bir varlık olan insan hakkında son yüz (100) yıl içerisinde daha ayrıntılı
bilgiler edinmemize rağmen bildiklerimizin bilmediklerimizin yanında
hala sınırlı, kendini gerçekleştirme kapasitesine sahip cevher olduğu gerçeğini göz ardı etmemek gerekmektedir.
İnsan doğası. Liderlikte, liderin insanın doğasına ilişkin bakış açısı
çok önemlidir. “İnsanı diğer canlılardan ayıran, farklı kılan ve insana özgü
olan(lar) ne?” türünde sorular bizi “insanın doğasına götürmektedir. İnsanın doğasının ne olduğu ve ne anlama geldiği soruları ve bu sorulara
verilen cevaplar daha çok “insan tasarımları” üzerinedir. İnsan doğasıyla ilgili görüşler ve çalışmalar, daha çok insanın ne olduğunun ve insan
hakkındaki anlayışların, görüşlerin, tasarımların ortaya konmasıdır. İnsan doğasıyla ilgili felsefe, biyoloji, psikoloji, antropoloji, siyaset, yönetim
disiplinleri çalışmalar yapmış ve çeşitli anlayışlar, görüşler, tasarımlar
ileri sürmüştür. Evrensel, değişmez, sabit bir insan doğasının olduğunu
ileri sürenler olduğu gibi farklı, değişken bir insan doğasının olduğunu
ileri sürenler de vardır (Kılıç, 2004; Göçer, 2011; Özen ve Gülaçtı, 2012;
Koç, 2014;Birinci, 2016;Erdem, 2020).
Liderin, insanlarla etkileşiminde insan doğasının insandan insana
farklılık gösterebileceği gerçeğini göz ardı etmemesi ve insan doğasına
ilişkin bilimsel çalışmalardan, görüşlerden ve kuramlardan etkin bir biçimde yararlanması gerekmektedir. “İnsanın karmaşık bir varlık” olduğundan hareketle insan doğasının karmaşık ve tartışmalı olduğunu söyleyebiliriz. Erdem’e (2020, ss. 6-7) göre insan doğasıyla ilgili tartışmalar
İlkçağdan bugüne kadar devam ettiği gibi bundan sonra da devam edecektir. Günümüzde her insana atfedilebilecek ortak bir insan doğasının
olmadığı görüşüyle birlikte evrensel bir insan doğasının olduğu görüşü
de tartışma konusudur ve tartışılmaya devam etmektedir. Çeşitli disiplinlerin insan doğasına ilişkin ileri sürdüğü anlayışlar, görüşler, tasarımlar aslında “körün fili tanımlaması” misali insan doğasının belli bir yönünü ele alıp açıklamaya çalışarak insan doğasını anlamımıza yardımcı
olduğu gerçeğini de göz ardı etmemiz gerekmektedir.
9
İnsanlarla empati kurabilme. Liderlikte, liderin etkileşimde bulunduğu
insanlarla empati kurabilmesi, insanları anlayabilmesini sağlamaktadır. Empatinin çeşitli tanımları yapılmıştır. Rogers’a (1975; 1983) göre empati “bir kişinin
kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru olarak anlaması, hissetmesi
ve bu durumu ona iletmesi süreci”dir (akt. Dökmen 2003).Davis’e (1983, s. 113
) göre empati “bireyin bir başkasının gözlemlenen deneyimlerine tepkileridir.
Simister’a (2007, s. 23) göre empati “başkalarının perspektifinden bir şeyler anlamaya çalışmak ve onları dinlemek için istekli olmaktır. Empatiyle ilgili tanımlarda iletişimde bulunulan kişinin içinde bulunduğu durumu anlamaya çalışma
ve bunu karşı tarafa iletilmesi vurgulanmaktadır. Empati, günlük yaşamda diğer
insanlarla sağlıklı bir iletişimin kurulabilmesi ve bireyler arasındaki duyarsızlığın en aza indirgenmesi açısından olmazsa olmazların başında gelmektedir.
Liderin etkileşimde bulunduğu insanların özellikle içinde bulunduğu
duygularını anlamaya çalışması ve bunu iletmesi, değer verdiğini gösterdiği için olumlu etkilemektedir. Lider, etkileşimde bulunduğu insanlarla
empati kurarken sadece bilişsel açıdan değil aynı zamanda duygusal açıdan
da anlamaya çalışmalıdır. Dökmen’e (1988, s. 155) göre empatinin bilişsel
yönü karşı tarafı (onu) anlamaktır, duygusal yönü ise karşı taraf (onun) gibi
hissetmektir. Liderin etkileşimde bulunduğu insanlarla empati kurabilmesi
sağlıklı ve olumlu iletişimin gerçekleştirilebilmesini sağlamakta, lidere olan
güven ve bağlılığı güçlendirmektedir.
İnsanlarla etkili iletişim kurabilme. Liderlikte, liderin etkileşimde bulunduğu insanlarla etkili iletişim kurabilmesi, düşüncelerini ve duygularını doğru
iletebilmesini sağlamaktadır. İletişim, insan ve insanla ilgili her şeyi içeren bir
süreçtir. İletişim, sosyal bir varlık olan insanın diğer insanlarla etkileşimde bulunmasını sağlayarak yaşamını anlamlı hale getirmektedir. İletişimle ilgili birçok tanım yapılmıştır. Cüceloğlu’na (1997, s. 68) göre iletişim “insanlar arasındaki düşünce ve duygu alışverişidir. Sillars’a (1997, s. 1) göre iletişim “iletilmek
istenen materyalin, ilgili herkes tarafından tamamen anlaşılabilmesi amacıyla
bilgi, kanaat ya da düşüncenin; yazı, konuşma ve görsel araçlarla veya bunların
bir arada kullanımıyla iletilmesi, alınması veya değiştirilmesidir. Zıllıoğlu’na
(2007: 22) göre iletişim, “anlamları itibarıyla uzlaşılmış simgeler yoluyla değişik zaman ve mekân boyutlarında gerçekleşen bilgi, düşünce ve duyguların
aktarılması ve alış-verişi”dir. İletişimle ilgili tanımlarda insan için yaşamsal
bir ihtiyaç olduğu vurgulanmaktadır. İletişimin sağlıklı ve doğru bir biçimde
gerçekleştirilebilmesi etkililiği sağlamaktadır. Etkili iletişim, iletişimde bulunulan kişi/kişileri odak noktası olarak almadır. Etkili iletişim, sözlü ve sözsüz
iletişimi duygu ve düşünceleri ifade ederken etkin bir biçimde işe koşmaktır.
Liderin etkileşimde bulunduğu insanlara etkili bir iletişimle düşüncelerini ve duygularını doğru iletebilmesi yanlış anlaşılmaları önlemektedir.
10
Lider, yanlış anlaşılmayı önlemek için mesajını açık ve net olarak vermesi
gerekmektedir. Lider, etkili bir iletişimi gerçekleştirmek için iletişimde bulunduğu kişi/kişileri odak noktası olarak almalı, onların düşüncelerini, değer
yargılarını, korkularını, kaygılarını göz önünde bulundurmalıdır. Lider, iletişim kurduğu insan(lar)ı empati yaparak anlamaya çalışmalıdır. Lider, sözlü ve
sözsüz iletişimi etkin bir biçimde işe koşabildiği ölçüde etkili iletilişimi gerçekleştirebilecektir. Lider, etkileşimde bulunduğu insanları sözlü iletişimden
ziyade sözsüz iletişimin daha çok etkilediğini göz önünde bulundurmalıdır.
İnsan(lar)ı güdüleme. Liderlikte, liderin insan(lar)ı güdüleyebilmede
hem teori hem de uygulama açısından yeterliğinin olması olmazsa olmazların başında gelmektedir. Güdüleme, insanı harekete, eyleme geçirmek için
etkin bir araç olarak kullanılmaktadır. Güdülemeyle ilgili çeşitli tanımlar
yapılmıştır. Eren’e (2006, s. 494) göre güdüleme “bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne (hedef, gaye veya amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamı”dır. Güney’e (2011, s. 313) göre
güdüleme “bireyi amaca doğru harekete geçiren, yönelten, bir iç durumdur.
Güdülemeyle ilgili tanımlarda bireyi harekete geçirme vurgulanmaktadır.
Güdülemenin özünde insanı harekete geçirecek ihtiyaçlar, istekler, beklentiler, hedefler gibi faktörlerin bilinmesi ve etkin bir biçimde işe koşulması
yatmaktadır. Erdem’e (1997, s 69; 1998, s. 52) göre güdüleme bireyseldir ve
bireyi güdülemek için ihtiyaçlarının, beklentilerinin, amaçlarının neler olduğu bilinmelidir.
Lider, izleyenlerini etkilemek ve onların desteğini sağlamak için güdülemeden etkin biçimde yararlanmalıdır. İnceoğlu’na (1985, s. v) göre insanın
örgütlü toplum olarak yaşamaya başlamasıyla birlikte liderler kendilerine
destek sağlayabilmek için güdüleme tekniklerinden yararlanmıştır. Liderin etkileşimde bulunduğu insan(lar)ın her birini güdülemenin birbirinden
farklı olduğunu ve insanı tanımadan güdülemenin gerçekleştiremeyeceğinin
bilincinde olması gerekmektedir. Lider insan(lar)ın öncelikle var olan potansiyelini harekete geçiren, içten denetimi ve en yüksek performansı sağlayan
içsel güdülemeyi öncelikle işe koşmalıdır. Liderin, bireyde içsel güdülemeyi
sağlayabilmesi için bireysel farklılığı oluşturan özelliklerini, bireyin hedeflerini ve beklentilerini bilmelidir.
LİDERLİK KAPASİTESİ
Örgütte her bir çalışanın teorik olarak etkileşimde bulunduğu insanları
ve grupları etkileme, yönlendirme, harekete geçirebilme potansiyeli bulunmaktadır. Lambert’a (2002, s. 4) liderlik kapasitesi “liderlik sürecine geniş
tabanlı ve beceri temelli katılım”dır. Tanımda liderlik sürecine tüm paydaşların katılımının sağlanması vurgulanmaktadır. Lambert’a (2009) göre
bireysel ve örgütsel olmak üzere iki tür liderlik kapasitesi bulunmaktadır.
11
Bireysel liderlik kapasitesi bireylerin sahip oldukları liderlik potansiyelidir. Örgütsel liderlik kapasitesi örgütün sahip olduğu liderlik potansiyeli
olup tek bir kişinin sürükleyici gücüne bağımlı kalmadan, örgütün kendi
kendine liderliğini sürdürebilmesidir (Kılınç vd. 2014; Kılınç ve Özdemir,
2016; Kayadelen ve Koçak, 2021)
Liderlik kapasitesi, örgütte bireysel ve örgütsel anlamda birlikte liderlik yapma, öğrenme, paylaşmayı ön plana çıkarmaktadır. Bireysel anlamda liderlik kapasitesi, örgütte çalışan tüm bireylerin var olan liderlik
beceri ve yeteneğini kullanabilmesinin teşvik edilmesi ve sağlanmasıdır.
Her birey liderlik açısından örgüt için artı bir değer olarak görülmekte ve liderlik beceri ve yeteneğini kullanabilmesi hem teşvik edilmekte
hem de uygun ortam ve olanak oluşturulmaktadır. Örgütteki her çalışana liderlik yapabilmesi için ortam ve olanak sağlanması dinamizm ve
destekleyici bir örgüt kültürünü oluşturmaktadır. Örgütsel anlamda liderlik kapasitesi örgütte kolektif bir liderliğin oluşmasını teşvik edilmesi ve sağlanmasıdır. Örgüt çalışanlarınca kolektif bir ekip çalışmasının
gerçekleştirilmesi hem teşvik edilmekte hem de uygun ortam ve olanak
oluşturulmaktadır. Kolektif liderlik için ortam ve olanak sağlanması en
üst düzeyde güdülenme ve kolektif çalışma kültürünü oluşturmaktadır.
ÖZET
Örgütün var olma nedeni olan amaçlarını en üst seviyede gerçekleştirebilmesi, çevresinde meydana gelen değişimlere başarılı bir biçimde
uyum sağlayabilmesi (ve değişimde öncü olabilmesi) ancak lider(ler)le
mümkün olabilmektedir. Örgüt özellikle çevresindeki değişimlere uyum
sağlamada zorluk çektiğinde lider(ler)e daha fazla ihtiyaç duymaktadır.
Lider(ler), örgütü daha ileri noktalara taşıyabilmek için örgüt çalışanlarını da dahil ederek örgütte çok büyük değişiklikleri gerektirecek stratejik
karar(lar) almada büyük bir cesaret ve kararlılık göstermektedir.
Örgütün çeşitli kademelerinde, var olma nedeni olan amaçlarının
gerçekleştirilebilmesi için yöneticiler görevlendirilmektedir. Yöneticiyi,
örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için görevlendirildiği yönetim kademesindeki madde ve insan kaynaklarını etkili bir biçimde işe koşmakla
sorumlu ve yetkili kişi olarak tanımlayabiliriz. Lider ve yönetici birçok
açıdan birbirinden farklıdır. Yönetici, sistemlere ve yapıya odaklanırken,
lider insan(lar)a odaklanmaktadır. Yönetici işleri doğru yaparken, lider
doğru olanı yapmaktadır.
Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgüt üyeleriyle doğrudan ve dolaylı olarak
bir etkileşim halindedir. Liderin örgüt üyeleriyle olan etkileşimi hem bireysel hem de örgütsel performansı doğrudan ve dolaylı olarak etkiledi12
ğinden oldukça önemlidir. Lider-üye arasındaki yüksek nitelikte bir etkileşim ilişkiyi olumlu yönde etkilemektedir. Lider-üye arasındaki düşük
nitelikte bir etkileşim ise ilişkiyi olumsuz yönde etkilemektedir.
Lider, başta örgüt amaçlarının en üst düzeyde gerçekleşmesini sağlamak üzere çeşitli amaçlarla örgütteki resmi ve doğal gruplarla doğrudan
ve dolaylı olarak bir etkileşim halindedir. Lider, örgütte etkileşimde bulunduğu birey(ler)in üyesi bulunduğu resmi yada doğal gruplar hakkında
hem bilgi sahibi olmalı hem de bu bilgisini etkin bir biçimde işe koşabilmelidir. Liderin, resmi ve doğal grup(lar)la olan etkileşiminde bireyin
tek başına farklı, grubun bir üyesi konumundayken farklı söz, tutum ve
davranış içerisinde olacağını göz önünde bulunması gerekmektedir.
Liderin, örgütte etkileşimde bulunduğu insanların performansını en
üst seviyeye çıkarmak, kendisine değer verildiğini her bir çalışana hissettirmek için çalışanların her birinin çabasını ve katkısını desteklemesi
gerekmektedir. Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüte olan bakış açısını olumlu yönde etkilemektedir. Lider desteği, örgüt çalışanlarının örgüt
amaçlarını gerçekleştirmede performanslarından en üst düzeyde yararlanmayı sağlamaktadır.
Liderlik, örgütün etkililiğini artıran önemli etkenlerden biri olduğu
için yönetim alanında üzerinde en çok araştırma yapılan konulardan birisidir. Süreç olarak liderlik örgütlü bir grubun üyelerinin faaliyetlerini,
grup hedeflerine ulaşması için yönlendirmede ve koordine etmede zorlayıcı olmayan etkinin kullanılmasıdır. Bir özellik olarak liderlik, böyle bir
etkiyi başarıyla kullandığı düşünülen kişilere atfedilen yetenek ve özellikler dizisidir.
Liderliğin doğasında, liderin etkileşimde bulunduğu insan(lar)ı ve
insan doğasını bilmesi, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmesi,
insan(lar)ı güdülemesi öncelikle gelmektedir. Liderin, insanı ve insanın
doğasını tanımadan, insanlarla empati ve etkili iletişim kuramadan, insan(lar)ı güdülemeden liderlik yapabilmesi oldukça zordur. Lider insan
ve insan doğasıyla, insanlarla empati ve etkili iletişim kurabilmeyle, insan(lar)ı güdülemeyle ilgili bilimsel çalışmalar, görüşler ve kuramlar hakkında hem bilgi sahibi olmalı hem de etkin bir biçimde yararlanmalıdır.
Örgütte her bir çalışanın teorik olarak etkileşimde bulunduğu insanları ve grupları etkileme, yönlendirme, harekete geçirebilme potansiyeli bulunmaktadır. Bireysel liderlik kapasitesi bireylerin sahip oldukları
liderlik potansiyelidir. Örgütsel liderlik kapasitesi örgütün sahip olduğu
liderlik potansiyeli olup tek bir kişinin sürükleyici gücüne bağımlı kalmadan, örgütün kendi kendine liderliğini sürdürebilmesidir. Liderlik
kapasitesi, örgütte bireysel ve örgütsel anlamda birlikte liderlik yapma,
13
öğrenme, paylaşmayı ön plana çıkarmaktadır.
KAYNAKÇA
Ackfeldt, A. L. ve Coote, L. V. (2005). A study of organizational citizenship
behaviors in a retail setting. Journal of Business Research, 58(2),151-159.
Akat, İ., Budak, G. ve Budak, G. (1994). İşletme yönetimi. Beta Yayınları.
Akkoç, İ. ve Erdoğan, B. Z. (2011). Organizasyon yapısı ve liderliğin iş
performansına etkisi. Çağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8(1), 79-108.
Algahtani, A. (2014). Are leadershipand management different? A review. Journal
of Management Policies and Practices. 2(3), 71-82.
Alıç, M. (1995). Örgütler. Eğitim Yönetimi, 1(1), 1-17.
Babin, B. J. ve Boles, J. S. (1996), The effects of perceived coworker involvement
and supervisor support on service provider role stress, performance and
job satisfaction. Journal of Retailing, 72(1), 57–75.
Başaran, İ. E. (2000). Yönetim. 3. Basım, Feryal Matbaası.
Bauer, T. N. ve Green, S. G. (1996). Development of leader member exchange: A
longitudinal test. Academy of Management Journal, 39(6), 1538-1567.
Bennis, W. (2009). On becoming a leader. Twentieth-anniversary edition. Basic
Books.
Birinci, A. (2016). Din kültürü ve ahlak bilgisi öğretmenleri ve imam hatip
lisesi meslek dersleri öğretmenlerinin insan doğasına ilişkin tutumları
[Yayınlanmamış yüksek lisans tezi]. Recep Tayyip Erdoğan Üniversitesi.
Blake, I. ve Jarvenpaa, Sirkka L. (1991). Applications of global informatio
technology: Key issues for management. MIS Quarterly, 15(1), 33-34.
Bolino, M. C. ve Turnley, W. H. (2009). Relative deprivation among employees
in lower-quality leader-memberexchange relationships. Leadership
Quarterly, 20, 276-286. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.03.001
Botero, I.C. ve Van Dyne, L. (2009). Employee voice behavior: Interactive
effects of LMX andpower distance in the United States and Colombia.
Management CommunicationQuarterly, 23(1), 84-104. https://doi.
org/10.1177/0893318909335415
Bursalıoğlu, Z. (2019). Eğitim yönetiminde teori ve uygulama (14. Baskı). Pegem
Akademi Yayıncılık.
Carrol, S. J.ve Tosi, H. L. (1977). Organizational behavior. St. Clair Press.
Case, R. (1998). Leader member exchange theory and sport: Possible applications.
Journal of Sport Behavior, 21(4), 387-395.
Cüceloğlu, D. (1997). Yeniden insan insana.Remzi Kitabevi
14
Çağlar, İ. (2015). Bireysel, örgütsel ve toplumsal düzeyde değişim ve değişim
yönetimi. Nobel Yayıncılık.
Daft, R. L. ve Marcic, D. (2011). Management: The new workplace. South-Western
Cengage Learning.
Danserau, F., Graen, G. ve Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach
to leadership within formal organizations. Organizational Behavior and
Human Performance, 13, 46-78.
Davis, K. (1982).İşletmelerde insan davranışı: Örgütsel davranış. K. Tosun (Çev.
Ed.). İstanbul Üniversitesi Yayınları.
Davis, M.H. (1983), Measuring individual differences in empathy: Evidence for a
multidimensional approach. Journal of Personality and Social Psychology,
44(1), 113-126.
Dienesch, R. M. ve Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of
leadership: A critique and further development. Academy of Management
Review, 11(3), 618-634.
DeConinck J. B. ve Johnson J. T. (2009). The effects of perceived supervisor
support, perceived organizational support, and organizational justice
on turnover among salespeople, Journal of Personal Selling & Sales
Management, 29(4), 333-350.
Dökmen, Ü. (1988). Empatinin yeni bir modele dayanılarak ölçülmesi ve
psikodrama ile geliştirilmesi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi
Dergisi, 21(1), 155-190, https://doi.org/10.1501/Egifak_0000000999
Dökmen, Ü. (2003). İletişim çatışmaları ve empati (22. Baskı). Sistem Yayıncılık.
Erdem, A. R. (1997). İçerik kuramlarının eğitim yönetimine katkıları. Pamukkale
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 3, 68–76.
Erdem, A. R. (1998). Süreç kuramlarının eğitim yönetimine katkıları. Pamukkale
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 4, 51–57.
Erdem, A. R. (2020) Ayrımcılığın analizi. Anı Yayıncılık.
Eren, E. (2001).Yönetim ve organizasyon (5. Basım). Beta Yayınları.
Eren, E. (2006). Örgütsel davranış ve yönetim psikolojisi. Beta Yayınları.
Ergun, T. (1997). Postmodernizm ve kamu yönetimi. Amme İdaresi Dergisi,
30(4), 3-15.
Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski I. L. ve Rhoades,
L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived
organizational support and employee retention. Journal of Applied
Psychology, 87(3), 565-573. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.3.565
George J. ve Jones, G. R. (1995). Organizational behaviour. Addison-Wesley
Publishing.
Gerstner, C.R. ve Day, D.V. (1997) Meta-analytic review of leader-member
15
exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied
Psychology, 82(6), 827-844.
Göçer, E. (2011). Biyoetik açıdan insan doğası [Yayınlanmamışyüksek lisans
tezi]. Ankara Üniversitesi.
Göze, A. (1995). Siyasal düşünceler ve yönetimler. Beta Yayınları.
Graen, G. B. ve Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to
leadership:Development of leadermember exchange (LMX) theory of leadership
over 25years: Applying a multi-level Multi-Domain Perspective. Leadership
Quarterly,6(2), 219-247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5
Gültekin, S. (2014). Psikolojik sözleşme ihlali ile örgüte karşı sinik tutum
arasındaki ilişkide lider-üye etkileşiminin aracılık etkisi [Yayınlanmamış
doktora tezi]. Hacettepe Üniversitesi.
Güney, Y. (2011). Örgütsel davranış. Nobel Yayıncılık.
Han, G. H. ve Jekel, M. (2011). The mediating role of job satisfaction between
leader-memberexchange and turnover intentions. Journal of Nursing
Management, 19, 41–49. https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2010.01184.x
Helvacı, M. A. (2005). Eğitim örgütlerinde değişim yönetimi: İlke, yöntem ve
süreçler. Nobel Yayınları.
Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics: A practical guide to effective
relationships. Free Press.
İnce, M. (2005). Değişim olgusu ve örgütlerde insan kaynakları yönetiminin
değişen fonksiyonları. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 14, 319-339.
İnceoğlu, M. (1985). Güdüleme yöntemleri. Ankara Üniversitesi Basın Yayın
Yüksekokulu Yayınları.
Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management
Science,28(3), 315-336.
Janssen, O. ve Van Yperen, N. W. (2004). Employees’ goal orientations, the
quality of leadermember exchange, and the outcomes of job performance
and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47(3), 368-384.
Kang, D. ve Stewart, J. (2007). Leader-member exchange (LMX) theory of
leadership and HRD: Development of units of theory and laws of
interaction. Leadership & Organization Development Journal, 28(6), 531551. https://doi.org/10.1108/01437730710780976
Karabal, C. (2018). Değişime direnç, örgütsel hafıza ve vazgeçme arasındaki
ilişkiler. Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü e-dergi, 1(2), 6-24.
Katz, D.ve Kahn, R, (1977). Örgütlerin toplumsal psikolojisi. (H. Can ve Y. Bayar,
Çev.) Todaie Yayınları.
Kayadelen, M. ve Koçak, S. (2012). Okullarda liderlik kapasitesi ile öğretmenlerin
16
mesleğe adanmışlık arasındaki ilişkilerin incelenmesi. Social Sciences
Research Journal, 10(4), 832-842.
Kerman, U. ve Öztop, S. (2014). Kamu çalışanlarının örgütsel değişim yönetimine
yönelik algısı. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 19, 89-112.
Kılıç, Y. (2004). İnsan doğası’ kavramı üzerine bir çalışma [Yayınlanmamışdoktora
tezi]. Hacettepe Üniversitesi.
Kılınç, A. Ç., Büyüköztürk, Ş. ve Akbaba Altun, S. (2014). Okullarda liderlik
kapasitesi ölçeğinin (OLKÖ) Türkçeye uyarlanması: Geçerlik ve
güvenirlik çalışması. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 20(1), 2346.
Kılınç, A. Ç. ve Özdemir, S. (2016). Liderlik kapasitesi. Pegem Akademi
Yayıncılık.
Koç, Ö. E. (2014). Liberal insan doğası kavrayışının eleştirisi [Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi]. Yıldız Teknik Üniversitesi.
Koçel, T. (2011). İşletme yöneticiliği(13.Basım).Beta Yayınları.
Kossek, E. E., Pichler, S., Bodner, T. ve Hammer, L. B., 2011,Workplace social
support and work–family conflict: A meta-analysis clarifying the influence
of general and work–family-specific supervisor and organizational
support.Personnel Psychology, 64(2), 289–313.https://doi.org/10.1111/
j.1744-6570.2011.01211.x
Lambert, L. (2002). Building leadership capacity in schools. Australian Principals
Centre Monograph, 1, 1-12.
Leblebici, D. N. (2008). Örgüt kuramının temelleri. C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi, 9(1), 111-129.
Lunenburg, F. C. (2010). Leader-member exchange theory: Another perspective
on theleadership process. International Journal of Management, Business
and Administration, 13(1), 1-5.
Nişancı, Z. N. (2015). Geçmişten günümüze yönetim düşüncesi.Yönetim
Bilimleri Dergisi, 13(25),257-294.
Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and practice (6. Edition). Sage
Publications.
Özalp, İ. (2012). Yönetim bilimine giriş. C. Koparal (Ed.).Yönetim ve
organizasyon-I (ss. 2-19)içinde. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim
Fakültesi Yayınları.
Özdemir, O., Birer, İ. ve Akkoç, İ. (2019). Lider desteği ve örgütsel adalet
algısının iş performansına etkisinde kişi-örgüt uyumunun aracılık rolü.
Toros Üniversitesi İİSBF Sosyal Bilimler Dergisi, 6(10), 77-106.
Özen, Y. ve Gülaçtı, F (2012). Kişisel sorumluluk bağlamında insanın kendini
17
tanıması ve insan doğası. Uluslararası Hakemli Akademik Sosyal Bilimler
Dergisi, 3(2), 370-388.
Özgür, B. (2011). Yönetim tarzları ve etkileri. Maliye Dergisi, 161, 215-230.
Pringle, C. D., Jennings, D. F. ve Longenecker, Justin. G. (1988).Managing
organizations functions and behaviors. Merill Publishing Company.
Puccio, G. J., Mance, M. ve Murdock, M. C. (2011). Creative leadership: Skills that
drive change(2nd Edition). Sage Publications Inc.
Seçkin, Z., Demirel, Y. ve Özçınar, M. F. (2016). Örgütsel değişim sürecinin
algılanmasına yönelik betimsel bir araştırma. Aksaray Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8(1), 125-134.
Siddiqui, F. (2011). Impact of employees willingness on organizational change.
Journal of Economics and Sustainable Development, 2(4), 193-201.
Sillars, S. (1997). İletişim. N. Akın (Çev.). MEB Yayınları.
Simister, C. J. (2007). How to teach thinking and learning skills. London: Paul
Chapman
Publishing, A SAGE Publication Company.
Simon, H. A., Smithburg, D. W. ve Thompson, XV. A. (1985). Kamu yönetimi. C.
Mıhçıoğlu (Çev.). Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayınları.
Stogdill, R. M. (1950). Leadership, membership and organization. Psychological
Bulletin, 47(1), 1-14.
Şerif, M. ve Şerif, C.W. (1996). Sosyal psikolojiye giriş. M. Atakay ve A. Yavuz
(Çev.).Sosyal Yayınları.
Şişman, M. (1995). Örgüt kavramının kültürel açıdan çözümlenmesi ve eğitim
örgütleri. Eğitim Yönetimi, 1(1), 79-94.
Şişman, M. (1996). Yönetim kuramı ve kültürlerarası farklılaşma açısından
yönetim uygulamaları. Eğitim Yönetimi, 2(2), 295-308.
Tannenbaum, R. ve Massarik, F. (1957). Leadership: A frame of reference.
Management Science, 4(1), 1-19.
Taylor, E.T., Peplau, L.A. ve Sears, D. O. (2007). Sosyal psikoloji. A. Dönmez
(Çev.). İmge Kitabevi.
Toffler, A. ve Toffler, H. (1996). Yeni bir uygarlık yaratmak. Çeviren: Zülfü Dicleli,
İnkılap Kitabevi.
Van Breukelen, W., Schyns, B. ve Le Blanc, P. (2006). Leader-member exchange
theory and research: Accomplishments and future challenges. Leadership,
2(3), 295-316. https://doi.org/10.1177/1742715006066023
Vardar, A. (2001). Bireysel ve kurumsal değişimde yeniden yapılanma stratejileri.
Kariyer Yayıncılık.
Woods A. ve Grant, T. (2004). Aklın isyanı: Marksist felsefe ve modern bilim. Ö.
18
Gemici ve U. Demirsoy (Çev.). Tarih Bilinci Yayınevi.
Yeniçeri, Ö. (2002). Örgütsel değişmenin yönetimi (Sorunlar, yöntemler, teknikler,
stratejiler ve çözüm yolları). Nobel Yayınları.
Yu, D. ve Liang, J. (2004). A new model for examining the leader-member exchange
(LMX) theory. Human Resource Development International (HRDI), 7(2),
251-264.https://doi.org/10.1080/1367886042000243826
Zıllıoğlu, M. (2007). İletişim Nedir?. Cem Yayınevi.
19