Unit ‐ 4 
 
Module ‐ 7 
 
Decision Making  
 
• Introduction and Meaning   
• Steps in Decision Making  
• Managerial Decision Making Problems 
• Models of Decision Making  
• Concepts of Relevant Costs and Irrelevant Costs 
• Different Costs for Decision Making   
o Sunk Costs 
o Opportunity Costs 
o Imputed Costs 
o Fixed Costs 
o Variable Costs  
o Out of Pocket Cost 
o Book Cost  
o Shut down Cost 
o Differential Cost  
• Features of Differential Cost  
• Difference between Marginal Costing and Differential Cost   
• Types of Decision Making    
• Practical Problems  
  
         
 
 
Introduction and Meaning: 
Decision  Making  involves  the  act  of  selecting  one  course  of  action  from  among 
various feasible alternatives available. Many quantitative and qualitative aspects 
have  to  be  taken  into  account  in  decision‐making.  The  manager  chooses  that 
course of action which he considers as the most effective for achieving goals and 
solving problems. Decision‐making is an integral part of all management functions 
like planning, organization, coordination and control. All decisions are futuristic in 
nature, involving a forecast of what management thinks is likely to occur but it is 
very uncertain. The term 'cost' is has multiple nuances.  It has different meanings 
in  different  situations.  A  cost  accountant  examines  each  situation  in  depth  to 
decide  the  kind  of  cost  concepts  to  be  used  and  plays  an  important  role  in 
decision‐making  by  making  precise  and  relevant  data  available  to  the 
management.  
There  are  chiefly  two  kinds  of  decisions  involved  in  the  decision  making:  long‐
term  and  short‐term  decisions.  Short‐term  decisions,  usually,  are  particular  in 
nature. The specificity of information for the decision making relies on the given 
situation calling for a decision. Here, such information is called the 'relevant data'. 
The  short  term  decisions  are  mostly  affected  within  a  year.  Such  short‐run 
operating decisions may involve a host of special non‐recurring decisions such as 
make or buy; sell or process; accept or reject an order and other decisions.  
The long ‐term decisions force the management to look beyond the current year. 
Time value of money and return on investment are major considerations in long 
term decisions. Uncertainty is an integral part of the decision‐making. Hence, the 
task of decision‐making is quite difficult, crucial and critical. 
Managerial Decision Making is the act of making up your mind about something 
or a position or opinion or judgment that is arrived at after some consideration. 
Managerial  Decision  Making  is  the  process  of  selecting  from  several  choices, 
products or ideas, and taking actions. 
"Managerial  Decision  Making  is  the  process  by  which  managers’  responds  to 
opportunities and threats by analyzing options and  making decision  about goals 
and courses of action.” 
‐ Warren Weber 

Steps in Decision‐Making: 
It will be opportune here to discuss some major important steps which are helpful 
in logical decision making.   
1. Defining  and  Clarifying  the  Problem:  The  first  step  is  to  define  problem 
clearly  and  precisely  for  decision  making  so  that  quantitative  data  that  are 
relevant to its solution can be determined. The possible alternative solutions 
to  the  problem  should  be  identified.  At  times,  consideration  of  more 
alternative  solutions  may  make  the  matters  more  complex.  After  that, 
proper scanning device will help to remove unattractive alternatives.        
2. Collective  and  Analyzing  Data:  In  this  regard,  if  the  decision‐taker  feels 
necessary, he may ask for further information. In fact, a number of decisions 
improvised  by  acquiring  further  information  and  it  is  normally  possible  to 
obtain such information.  
3. Analyzing  the  Problem:  All  alternatives  have  their  own  advantages  and 
disadvantages. The  decision  taker  has  to  take  decisions  on  the  basis  of  the 
problem intensity. Problem must be observed from different vantage points 
to determine the largest net advantage.    
4. Ascertainment  of  Alternative  action:  The  decision  maker  identifies  an 
alternative  course  of  action.  The  screens  possibilities  by  computing  various 
cost structure and revenues under each of the options.  
 5. Evaluating  each  Alternative:  There  are  two  types  of  aspects,  viz. 
quantitative  aspects  and  qualitative  aspects.  A  decision  maker  observes  all 
benefits  and  limitations  of  the  various  aspects  to  get  a  best  option  for 
enhancement of the company.                        
6. Selection  of  an  Alternative:  After  defining,  collecting,  analyzing,  checking 
various alternatives and evaluating them, the decision‐maker can select the 
alternative and start work on it.   
7. Appraisal  of  the  Result:  After  executing  the  decisions,  the  decision  maker 
should  regularly  seek  an  appraisal  of  the  results.  This  will  help  him  in 
correcting his mistake, modifying his target and making a better forecast in 
the times to come.      
In this regard, numbers of techniques are used for decision making which are 
as follows:  
a) Marginal Costing  
b) Break‐even Analysis 

c) Differential Cost Analysis   
Managerial Decision Making Problems: 
Managerial  decision  making  typically  hinges  on  three  types  of  problems,  which 
are as follows: 
1. Crisis: A crisis problem is a serious difficulty requiring immediate actions. 
2. Non‐Crisis:  A  non‐crisis  issues  that  requires  resolution  do  not 
simultaneously  have  the  importance  and  immediacy  characteristics  of  a 
crisis. 
3. Opportunity  Problems:  An  opportunity  problem  is  a  situation  that  offers 
strong potential for significant organizational gain if appropriate actions are 
taken. 
Models of decision making: 
1. Rational  Model:  It  is  most  popular  type  of  model  which  is  based  on  a 
cognitive judgment, and pros and cons of various options. 
2. Non‐Rational Model: This can be further classified in to the followings: 
A. Satisfying Model:  
B. Incremental Model: 
C.  Garbage‐can Model: 
 

Concepts of Relevant Costs and Irrelevant Costs: 
1. Relevant Costs:   
  It is the process of analyzing and selecting a course of action from a number 
of  alternatives.  In  this  analysis,  basic  emphasis  remains  on  identification  of 
relevant  costs,  revenues  and  resources  that  change  in  between  alternative 
courses of action. The term 'relevant' means 'applicable to decision at hand'. 
Costs  are  relevant  if  they  guide  the  manager  towards  the  decision  that 
synchronizes with top management's objectives. It will be ideal if the costs are 
not only relevant or applicable but also accurate.  
  Managerial  Accounting  essentially  describes  costs  that  are  specific  to  the 
management’s  decisions.  The  concept  of  relevant  costs  eliminates 
unnecessary data that could complicate the decision‐making process. 
  Relevant  costs  are  decision  specific  in  that  they  may  be  important  in  one 
situation but irrelevant in another. Some examples of the relevant costs in a 
business are selling or keeping a business unit, making or buying an item, or 
accepting a special order.        
  Making correct decision is one important task of a successful manager. Every 
decision  involves  a  choice  between  at  least  two  alternatives.  The  decision 
 process  may  be  complicated  by  volume  of  data,  irrelevant  data,  incomplete 
information,  an  unlimited  alternatives  etc.  The  role  of  the  managerial 
accountant  in  this  process  is  often  that  of  a  gatherer  and  summarizer  of 
relevant information rather than the ultimate decision maker. 
  The  cost  and  benefits  of  alternatives  need  to  be  compared  and  contrasted 
before  making  a  decision.  The  decision  should  be  based  only  on  'Relevant 
Information'.  Relevant  information  includes  the  predicted  future  cost  and 
revenues that differ among the alternatives. Any cost or benefit that does not 
differ between alternatives is irrelevant and can be ignored in a decision. All 
future revenues and/or costs that do not differ between the alternatives are 
irrelevant. Sunk Costs (cost already irrevocably incurred) are always irrelevant 
since they will be the same for any alternative. 
  To  identify  which  costs  are  relevant  in  a  particular  situation,  consider 
following three‐step approach: 
1. Eliminate sunk cost. 
2. Eliminate cost and benefits that do not differ between alternatives. 
3. Compare  the  remaining  costs  and  benefits  that  differ  between  alternatives 
to make proper decision. 
 

Characteristics: 
1. Relevant Costs are future expected costs: The decision is to be implemented 
in future and so relevant costs are also to be incurred in future. Certainly, all 
future costs are not relevant costs but all relevant costs are future costs. This 
is because past costs are the result of past decisions and no current or future 
decision can change what has already happened.  
 2. It differs between different decision alternatives: It differs when more than 
two alternatives are considered.  Those costs which will not change between 
different alternatives are to be ignored.  
3. It  may  not  be  available  in  for  books:  All  relevant  costs  are  not  available  in 
have  books,  for  only  those  expenses  are  mentioned  in  books  which  have 
already taken place, excluding the anticipated costs.  
4. Relevant  Costs  are  Cash  Flows:  Those  alternatives  only  that  enhance  the 
value  of  cash  resources  in  future  should  be  accepted.  That  expense  is 
irrelevant for decision‐making in which no cash payment is involved.     
5. Variable  Costs  may  be  Irrelevant:  The  variable  costs  are  usually  relevant 
costs. However, such costs may be irrelevant sometimes.  
 

Concept of Irrelevant Cost:  
The  concept  of  irrelevant  cost  is  one  part  of  the  process  of  decision  making  in 
managerial  accounting.  In  the  course  of  business  the  eventual  developments 
occur  that  do  not  happen  to  affect  the  production  process  directly.  However, 
these developments may or may not be denominated  in  monetary terms. Thus, 
such developments are called irrelevant cost.  
Characteristics:  
1. They do not differ between different decision alternatives. 
2. They may be in money terms or not. 
 
 
 
 
 
Different Costs for Decision Making:  
In  management  accounting  system,  each  product  is  usually  charged  with  a 
portion of indirect costs, which are not traceable to the product. Hence, cost data 
drawn  from  the  cost  accounting  system  are  often  not  relevant  as  they  are 
historical costs. Therefore, such cost that alternatively keeps on oscillating may in 
future be qualified for the relevant cost.   
(1) Marginal  Costing:  It  includes  only  variable  costs  and  it  does  not  include 
fixed costs. At any particular level of output, a change in the total cost by 
increase or decrease of one unit is called marginal cost. Marginal costing is 
based on variable cost so that the management can take decisions on the 
basis  of  variable  costs.  Marginal  costing  is  extremely  useful  for  decision 
making.  In fact, it is a major tool for decisions making. 
(2) Sunk Cost: It refers to the money already spent and permanently lost. Sunk 
costs  are  past  opportunity  costs  that  are  partially  (salvaged,  if  at  all). 
Therefore, it should be considered irrelevant to future decision making. Sunk 
costs are those costs which do not change under given circumstance and do 
not  play  any  role  in  decision  making  process.  They  are  historical  costs  that 
had  incurred  in  the  past.  In  other  words,  these  are  the  costs  which  have 
been incurred by a decision made in the past and cannot be changed by any 
decision to be made in the future. This cost is also known as Committed Cost 
and Historical Cost. 
(3) Opportunity Cost: The opportunity cost of the value of opportunity foregone 
is  taken  into  consideration  when  alternatives  are  compared.  Opportunity 
cost  is  the  value  of  the  next  best  alternative.  In  other  words,  it  is  the 
opportunity cost lost by diversion of input factor from one use to another. It 
is the measure of the benefit of opportunity foregone. Opportunity cost is a 
 pure decision‐making cost. It is an imputed cost, which does not require cash 
payout.   
The  opportunity  cost  is  helpful  to  managers  in  evaluating  various 
alternatives  available  when  multiple  inputs  can  be  employed  for  multiple 
uses. These inputs may nevertheless have a cost and this is measured by the 
sacrifice  made  by  the  alternative  action  in  course  of  choosing  another 
alternatives. 
"The  value  of  a  benefit  sacrificed  in  favour  of  an  alternative  course  of 
action."  
‐ C.I.M.A. London 
(4) Imputed (Notional) Cost: This is similar cost to the opportunity cost in that 
they  are  not  recorded  in  the  accounting  books.  However,  they  are 
hypothetical costs that must be taken into consideration if a correct decision 
is  to  be  arrived  at.  In  auditing  it  requires  special  treatment.  Imputed  cost 
comes  from  what  one  could  have  made  from  an  asset  if  you  had  used  it 
differently. If one has money tied up in assets that are declining in value, or 
in accounts receivable, audit standards allow one to deduct an imputed cost 
for  that  money.  In  accounting,  the  expenses  of  unreimbursed  goods  and 
services are provided by one entity to another entity. It is an expense that is 
borne  indirectly.  For  example,  notional  rent  charged  on  business  premises 
owned  by  the  proprietor  or  interest  on  capital  for  which  no  interest  has 
been paid.  
(5) Fixed Costs: The cost which always remains fixed irrespective of production 
volume  is  known  as  fixed  costs.  This  cost  remains  constant  whether 
production activity is increased or decrease. It doesn’t mean that fixed costs 
are fixed for all time to come. It is subject to change over a period of time.  
The fixed cost per unit will become smaller with increase in volume because 
 fixed  costs  are  unaffected  by  volume  changes,  any  increase  in  volume 
implies  that  the  cost  will  be  allocated  to  a  more  number  of  units  and  vice 
versa. For short term managerial decision making, fixed cost may be relevant 
or irrelevant. When a particular decision is made that results in occurrence 
of fixed cost, it is relevant but if it occurs irrespective of any decision taken in 
a  certain  situation  then  it  is  irrelevant  cost.  From  the  viewpoint  of  Profit 
Planning and Control, it is useful to sub‐divide fixed cost into two types i.e. 
'Committed Fixed Costs' and 'Discretionary Fixed Costs'. 
(6) Variable Costs: The cost which varies with the production volume is known 
as  variable  cost.  It  suggests  that  this  cost  varies  with  the  increase  or 
decrease in production. It is so because the input of raw material is used in 
the exact quantities  needed  for production  process.  From  the  viewpoint  of 
their behavior, variable costs are also known as 'Engineered Cost'. Though it 
is believed that all variable costs are relevant, it is actually not so because if 
variable  costs  vary  depending  on  different  alternatives  for  decision  making 
process.  
(7) Out  of  Pocket  Cost:  Out‐of‐Pocket  costs  are  those  expenses  which  are 
current cash payments to the outsiders. All the explicit costs like payment of 
rent, wages, salaries, interest, transport charges etc. fall in category of out‐
of‐pocket costs. This cost is useful while taking decision like make or buy and 
price fixation during depression. When availability of fund or cash resources 
is limited, this type of cost becomes decisive in decision making process. 
(8) Book Cost: Book costs are those business costs that do not involve any cash 
payment.  However,  a  provision  is  made  for  book  costs  where  of  they  are 
considered  under  the  profit  and  loss  account.  This  exercise  enables  the 
company  to  gain  tax  benefits.  Here,  the  provisions  for  book  costs,  for 
 example,  could  be  depreciation,  unpaid  amount  of  the  interest  on  the 
owners capital employed in the firm among others.  
(9) Replacement Cost: It is a cost at which an asset or material was purchased 
that  would  replace  the  previous  valuables.  It  is  the  cost  of  replacement  at 
current market price. 
(10) Avoidable Cost and Unavoidable Cost: These costs can be avoided in future 
as a result of managerial choices because the management can choose not 
to  incur  them.  Particular  avoidable  costs  are  often  compared  with  the 
decision alternatives.  For instance, salary paid to employees in the section 
can  be  stopped  if  the  section  is  terminated.  Unavoidable  cost  is  that  cost 
which  will  not  be  eliminated  with  the  discontinuation  of  a  product  or 
section. For instance, salary of company manager cannot be stopped even if 
a product is terminated.    
(11)  Differential  Cost:  Differential  cost  (which  may  be  incremental  cost  or 
decremental cost) is the difference in the total cost that will arise from the 
selection of one alternative instead of another. It involves the estimation of 
the  impact  of  decision  alternatives  on  costs  and  revenues.  The  two  basic 
concepts which go together with this type of cost analysis are 'incremental 
cost  and  incremental  revenue  and  decremental  costs  and  decremental 
revenue.' It is used generally as a synonym to relevant cost. If the change in 
the  cost  is  in  the  increasing  mode,  it  is  called  incremental  cost;  if  it  is 
decreasing with the decrease in output, it is  decremental cost. Incremental 
revenue  increases  between  two  alternatives,  while  decremental  revenue 
decreases between two alternatives.  
 

 
Features of Differential Cost: 
1. It differs from action to action. 
2. It  does  not  include  all  variable  costs  due  to  being  a  future  cost  and  it  is 
considered as differential depending upon the situation. 
3. This data is related to costs, revenue and investment factors. 
4. It considers only incremental cost or decremental costs and not the cost per 
unit. 
5. At  the  time  of  selecting  alternatives  one  should  consider  optimistic 
difference between cost and revenue.  
  

Difference  between  Marginal  Costing  and 

Differential Costing: 
Marginal Costing  Differential Costing 
It  represents  the  increase  or  decrease  It is the change(increase or decrease) in 
in  total  cost  which  occurs  with  a  small  the  total  cost  due  to  the  change  in  
change in output.  level  of  activity,  technology,  
production  process  or  methods  of 
production 
In this only variable cost changes due to  Here, variable  as  well  as  fixed  cost 
a change in the level of activity.  change  due  to  a  change  in  the  level  of 
activity. 
Marginal  costing  wholly  excludes  fixed  Differential costing can be made in the 
cost;  some  of  the  fixed  cost  may  be  case of both absorption costing as well 
taken into account as being relevant for  as marginal costing. 
the purpose of differential cost analysis.
Marginal  costing  may  be  embodied  in  Differential  costs  are  separately  noted 
the accounting system.  as analysis statements. 
In  Marginal  Costing,  margin  of  In  differential  cost  analysis,  different 
contribution and contribution ratios are  costs  are  compared  with  the 
the  main  yardsticks  for  the  incremental  or  decremental  revenues 
performance  evaluation  and  for  as the case may be. 
decision making. 
Types of Decision Making:  
The strategic managerial decisions are made on the following types with the use 
of differential cost analysis and marginal costing:  
(1) Make or  Buy Decisions:  Sometimes firms have to  choose from the available 
resources  as  to  whether  manufacture  certain  components  themselves  or 
acquire  them  from  outside  suppliers.  For  this,  incremental  analysis  provides 
solution.  Committed  costs  are  very  important  input  information.  If  the  firm 
had adequate idle capacity to make the components, then the firm would not 
require incurring fixed costs for producing the components.  
Make or Buy decisions will be taken with the help of marginal costing in the 
following manner  
(i) in  a  situation  where  a  firm,  although  capable  of  manufacturing,  fails  to 
actualize its production and fulfils its requirements from external sources, 
then the purchase plus fixed cost of manufacture to take decision to make 
or buy. 
(ii) When the productive capability exists and it is utilized for manufacturing 
other products, the purchase price should be compared with the marginal 
cost of the product plus opportunity cost,  
(iii) When  there  is  no  additional  capacity  in  effect  and  it  is  proposed  to 
acquire additional facilities for manufacturing, the purchase price should 
be compared with the marginal cost plus fixed cost likely to be incurred 
for manufacturing with additional facility.   
  Before taking a decision regarding make or buy one must consider,  
a) The  strength  of  the  company  as  regards  personal,  plant,  space  and  other 
amenities.  
b) The differential cost of making them or buying them from the market,  
 c) The opportunity cost of existing capacity and  
d) The variable overheads which are charged to any item. 
(2) Adding and Dropping Product Line and other Segments: A segment should 
be added only if the increase in Total Contribution Margin is greater than the 
increase in fixed cost. A segment should be dropped only if the decrease in 
Total  Contribution  Margin  is  less  than  the  decrease  in  fixed  cost.  Before 
deciding  for  adding  or  dropping  product  line  or  other  segment,  Allocated 
Common Costs should be taken into consideration.  
Some  major  points  to  be  considered  for  discontinuation  of  product  as 
follows:  
a) Highly competitive nature of the product  
b) Value of resources released on discontinuation  
c) Contribution margin earned from that product  
(3) Purchasing  or  Leasing:  While  taking  decision  regarding  capital  investment, 
company  management  will  think  on  the  two  available  alternatives,  i.e. 
whether to purchase the required assets or to lease it from the outside. To 
take  such  decisions,  company  will  compare  the  total  cost  of  both  the 
alternatives  and  will  try  to  know  the  additional  savings.  If  the  additional 
savings  occur  after  purchasing  it,  then  it  should  be  purchased  and  if  the 
additional savings are from leasing it then it should be leased. 
(4) Shut‐Down  Costs:  It  is  a  point  of  operation  where  a  firm  is  indifferent  to 
continuing operations and shutting down temporarily. The shutdown point is 
the combination of output and price where a firm earns just enough revenue 
to  cover  its  total  variable  cost.  Shutdown  cost  is  that  cost  which  the  firm 
incurs when it temporarily stops its operations. These costs could be saved if 
the operations are allowed to continue. Beside fixed costs, shutdown  costs 
include  the  cost  of  sheltering  plant  and  equipment,  lay‐of‐expenses, 
 employment and training of workers when the plant is restarted and above 
all loss of market. It occurs when a firm suspends its activities temporarily or 
permanently.  Temporary  shutdowns  are  usually  due  to  a  maintenance  or 
strike, while permanent shutdowns are typically synonymous to going out of 
business. While calculating shutdown costs, one must only consider the cost 
that would not occur if the firm continues its operations. 
The other important factors to be considered are:    
a) In  case  of  shutting  down  the  business,  other  companies  may  get  a 
chance to establish their product and business. 
b) If  the  production  is  suspended,  the  product  would  be  lost  from  public 
memory  and  when  the  business  restarts,  it  would  take  a  heavy 
expenditure on marketing.  
c) Once  the  skilled  workers  are  discharged  it  might  be  difficult  to  get 
experienced and skilled workers when the business resumes.   
d) Machines and equipments become obsolete because new technological 
changes continuously happen.  
e) Closing  down  business  for  limited  period  or  specific  activity  may  leave 
and adverse impact on the company or sully its reputation.     
Non‐collection of dues from debtors is one the major worries in case of the 
closure of business. 
(5) Acceptance  or  Rejection  of/  Foreign  Orders  or  Exploring  New  Markets: 
Acceptance  or  Rejection  of  special  order  frequently  happens.  The 
opportunity arises for the management to consider an order for a quantity 
of its regular product at a special price (usually less than that charged regular 
customers).  When  there  is  excess  or  idle  production  capacity,  such  a 
situation  may be attractive.  The  firm  usually  gets  inclined  to  accept  special 
offer because of its idle status which makes its operating level below its full 
 capacity. But should it be accepted at the price quotation given by the buyer 
or at some negotiated price? Such a special order will not affect the regular 
sales  of  the  same  product.  If  there  is  no  idle  capacity,  the  question  of 
accepting or rejecting an order does not arise.  
  This  decision  is  entirely  based  on  differential  cost  and  the  contribution 
margin.  The  real  analysis  of  cost  and  revenue  employs  the  relevant  cost 
approach. Irrelevant items should be excluded from the analysis. Fixed cost 
does not increase generally by accepting orders. In other words, fixed costs 
typically will not change in total irrespective of the acceptance or rejection 
of the order. But incremental fixed cost is a relevant cost. In case of variable 
costs,  it  increases  by  accepting  order.  If  the  price  offered  is  more  than  the 
marginal cost, that proposal may be accepted. But when the price offered is 
less than the  marginal  cost,  that  offer  is  to  be  rejected.  In  such  a  decision, 
some qualitative factors are considered such as:   
i. The impact on future earnings  
ii. Effect on existing customers  
iii. Selling additional units beyond the present order  
iv. Capacity expansion etc.  
  In the process of decision making, the income statement is generated which 
clearly shows the marginal cost, fixed cost and profit. If the profit increases 
on acceptance of the order, that order should be accepted and if not then it 
should be rejected. 
(6) Sell or Process Further Decision: In some manufacturing processes, several 
intermediate products are produced from a single input. Such products are 
known  as  joint  products.  The  costs  associated  with  making  these  products 
up  to  the  point  where  they  can  be  recognized  as  separate  products  (the 
split‐off point) are called joint product costs. 
  Sooner or later a decision often has made about selling a joint product as it 
is or after processing it further. It is profitable to continue processing a joint 
product  after  the  split‐off  point  so  long  as  the  incremental  revenue  from 
such processing exceeds the incremental processing costs. In such decisions, 
the joint product costs incurred before the split‐off point are irrelevant and 
should be ignored. 
(7) Special  Orders:  Special  orders  are  one‐time  orders  that  do  not  affect  a 
company’s  normal  sales.  The  profit  from  a  special  order  equals  the 
incremental revenue less the incremental costs. As long as the incremental 
revenue exceeds the incremental cost and present sales are unaffected, the 
special order should be accepted. 
(8) Utilization  of  Constrained  Resources:  Whenever  the  demand  exceeds  the 
productive  capacity,  a  production  constrain  (bottleneck)  comes  into 
existence. This means that the company is unable to fill all orders and some 
choices have to be made as regards fulfillment or non‐fulfillment of orders. 
Total contribution margin will be maximized by promoting those products or 
by accepting those orders that provide the highest unit contribution margin 
in relation to the constrained resources. 
(9) Technology  Replacement:    A  management  often  faces  this  decision  when 
choice has to be made between retention of technology or its replacement. 
This decision is based on the consequent savings in the cost after installing a 
new machine which would result in the increased profitability. Replacement 
of  technology  is  a  capital  investment  or  a  long  term  decision  requiring  the 
use  of  discounted  cash  flow  technique.  This  question  arises  when  the 
outmoded  technology  has  finished  its  useful  life  and  that  there  is  no 
alternative  left  but  to  replace  it  with  the  current  technology.  Here,  some 
 additional  fixed  cost  might  incur.  Some  important  aspects  for  this  decision 
are:  
a) Significant difference occurs in costs between both the technologies due 
to depreciation.  
b) The  decision  will  impact  the  outflow  and  inflow  of  cash  for  a  specific 
technology.    
c) The  decision  of  selling  the  old  technology  must  be  considered  for  the 
analysis.  
d) The company must identify as to which time is fit for the replacement of 
technology as would be help reduce the cost.  
e) Decisions of increased production improve profitability. However, if the 
market does not accept the increased production, then installing a new 
technology becomes futile.     
(10)  Determining  Optimum  Product‐Mix:  If  company  manufactured  more  than 
one product, a problem occurs as to the product‐mix or the sales ‐mix which 
will  earn  the  maximum  gain.  The  product‐mix  gives  maximum  contribution 
to the ideal product‐mix. Therefore, in order to determine the best product‐
mix,  the  contribution  of  each  product  must  be  calculated.  Moreover,  the 
production  must  be  prioritized  in  order  so  that  it  can  give  the  maximum 
contribution  per  unit.  The  best  product‐mix  would  be  that  which  increase 
P.V. Ratio or which reduces break‐even point.