Where can buy Project Management Next Generation: The Pillars for Organizational Excellence 1st Edition Harold Kerzner ebook with cheap price

Download Full Version ebook - Visit ebookmeta.
com
Project Management Next Generation: The Pillars

for Organizational Excellence 1st Edition Harold
Kerzner
https://ebookmeta.com/product/project-management-next-
generation-the-pillars-for-organizational-excellence-1st-
edition-harold-kerzner/
OR CLICK HERE
DOWLOAD NOW
Discover More Ebook - Explore Now at ebookmeta.com

Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) ready for you
Download now and discover formats that fit your needs...
Start reading on any device today!
Project Management 2 0 Leveraging Tools Distributed

Collaboration and Metrics for Project Success 1st Edition
Harold Kerzner
https://ebookmeta.com/product/project-management-2-0-leveraging-tools-
distributed-collaboration-and-metrics-for-project-success-1st-edition-
harold-kerzner/
ebookmeta.com
Innovation Project Management: Methods, Case Studies, and

Tools for Managing Innovation Projects 2nd Edition Harold
Kerzner
https://ebookmeta.com/product/innovation-project-management-methods-
case-studies-and-tools-for-managing-innovation-projects-2nd-edition-
harold-kerzner/
ebookmeta.com
Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide

to Measuring and Monitoring Project Performance 4th
Edition Harold Kerzner
https://ebookmeta.com/product/project-management-metrics-kpis-and-
dashboards-a-guide-to-measuring-and-monitoring-project-
performance-4th-edition-harold-kerzner/
ebookmeta.com
Battle Song 1st Edition Ian Ross
https://ebookmeta.com/product/battle-song-1st-edition-ian-ross/
ebookmeta.com
Apt 2E Naughty Neighbors 2 1st Edition Olivia Monroe
https://ebookmeta.com/product/apt-2e-naughty-neighbors-2-1st-edition-
olivia-monroe/
ebookmeta.com
Magneto Optics An introduction Graduate Texts in Condensed

Matter 2019th Edition Fumagalli Paul Schoenes Joachim
https://ebookmeta.com/product/magneto-optics-an-introduction-graduate-
texts-in-condensed-matter-2019th-edition-fumagalli-paul-schoenes-
joachim/
ebookmeta.com
Trino: The Definitive Guide: SQL at Any Scale, on Any

Storage, in Any Environment 2nd Edition Matt Fuller
https://ebookmeta.com/product/trino-the-definitive-guide-sql-at-any-
scale-on-any-storage-in-any-environment-2nd-edition-matt-fuller/
ebookmeta.com
Routledge International Handbook of Multidisciplinary

Perspectives on Descendants of Holocaust Survivors 1st
Edition Judith Tydor Baumel-Schwartz
https://ebookmeta.com/product/routledge-international-handbook-of-
multidisciplinary-perspectives-on-descendants-of-holocaust-
survivors-1st-edition-judith-tydor-baumel-schwartz/
ebookmeta.com
Sweatpants and Spells Midlife Magic in Marshmallow 1 1st

Edition Keira Blackwood
https://ebookmeta.com/product/sweatpants-and-spells-midlife-magic-in-
marshmallow-1-1st-edition-keira-blackwood/
ebookmeta.com
Genetics For Dummies (4th edition) Rene Fester Kratz
https://ebookmeta.com/product/genetics-for-dummies-4th-edition-rene-
fester-kratz/
ebookmeta.com
Project Management Next Generation
roject Management Next Generation:
P
The Pillars for Organizational Excellence
Harold Kerzner, PhD, MS, MBA

Al Zeitoun, PhD, PgMP
Ricardo Viana Vargas, PhD, PMP
This book is printed on acid‐free paper.
Copyright © 2022 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved
Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

Published simultaneously in Canada
No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by
any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, except as permitted under
Section 107 or 108 of the 1976 United States Copyright Act, without either the prior written permission of the
Publisher, or authorization through payment of the appropriate per‐copy fee to the Copyright Clearance Center,
222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750‐8400, fax (978) 646‐8600, or on the web at www.copyright.
com. Requests to the Publisher for permission should be addressed to the Permissions Department, John Wiley &
Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, (201) 748‐6011, fax (201) 748‐6008, or online at www.wiley.com/
go/permissions.
Limit of Liability/Disclaimer of Warranty: While the publisher and author have used their best efforts in preparing
this book, they make no representations or warranties with the respect to the accuracy or completeness of the
contents of this book and specifically disclaim any implied warranties of merchantability or fitness for a particular
purpose. No warranty may be created or extended by sales representatives or written sales materials. The advice
and strategies contained herein may not be suitable for your situation. You should consult with a professional
where appropriate. Neither the publisher nor the author shall be liable for damages arising herefrom.
For general information about our other products and services, please contact our Customer Care Department
within the United States at (800) 762‐2974, outside the United States at (317) 572‐3993 or fax (317) 572‐4002.
Wiley publishes in a variety of print and electronic formats and by print‐on‐demand. Some material included with
standard print versions of this book may not be included in e‐books or in print‐on‐demand. If this book refers to
media such as a CD or DVD that is not included in the version you purchased, you may download this material at
http://booksupport.wiley.com. For more information about Wiley products, visit www.wiley.com.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Names: Kerzner, Harold, author. | Zeitoun, Al, author. | Vargas, Ricardo

Viana, author.
Title: Project management next generation : the pillars for organizational
excellence / Harold Kerzner, PhD, MS, MBA, Al Zeitoun, Phd, PgMP,
Ricardo Viana Vargas, PMP.
Description: First edition. | Hoboken, New Jersey : Wiley, 2022. | Includes
index.
Identifiers: LCCN 2022017519 (print) | LCCN 2022017520 (ebook) | ISBN
9781119832270 (cloth ; alk. paper) | ISBN 9781119832294 (adobe pdf) |
ISBN 9781119832287 (epub)
Subjects: LCSH: Project management. | Organizational change.
Classification: LCC HD69.P75 K4937 2022 (print) | LCC HD69.P75 (ebook) |
DDC 658.4/04—dc23/eng/20220411
LC record available at https://lccn.loc.gov/2022017519
LC ebook record available at https://lccn.loc.gov/2022017520
Cover Design: Wiley

Cover Image: © Trademarks are the property of their respective owners
To
our wives – Jo Ellyn, Nicola, and Zelia –
and our kids – Jason B, Lindsey, Andrea, Jacalyn, Jason K,
Adam, Zeyad, Sarah, Ana, and Gabi –
for being our continued source of inspiration
vii
Contents
Preface xi
1 Pillar #1: Strategic Delivery Capability 1

1.0 Setting the Stage 1
1.1 Background 6
1.2 Line-of-Sight 8
1.3 Sustainable Competitive Advantage 8
1.4 High-Performance Teams 9
1.5 High-Performance Organizations 9
1.6 Strategic Competency 11
1.7 Background to Barriers 12
1.8 Excellence in Action: Medtronic 24
1.9 Strategically Improving 26
1.10 Innovation in Action: Repsol 27
1.11 Strategic Agility 34
1.12 Excellence in Action: Merck Kgaa 35
1.13 Excellence in Action: Cisco 38
1.14 Excellence in Action: Servicenow 47
1.15 Excellence in Action: Farm Credit Mid-America 49
1.16 Excellence in Action: Project Management United 64
1.17 Letter to Future Project Manager 71
References 73
2 Pillar 2: Applying Project Management in Humanitarian and Social Initiatives 77

2.0 What Makes Humanitarian Projects Different? 77
2.1 The Impact of Project Management Practices in Humanitarian Projects 77
2.2 Excellence IN Action: Ambev: A Humanitarian Approach to Addressing Challenges
During the Covid-19 Pandemia 78
2.3 Excellence in Action: Albert Einstein Hospital: Application of Project Management to
Address the Covid-19 Health Crisis and Lessons Learned 89
2.4 Excellence in Action: United Nations: Program Management for Humanitarian and
Development Projects 103
viii Contents
2.5 16/6 Project in Haiti 118

2.6 Conclusions 122
References 123
3 Pillar #3: Project Management Is Creating Innovative Cultures 125

3.0 Background 125
3.1 Introducing the Innovative Culture Model 125
3.2 Balanced Alignment and Autonomy 127
3.3 Excellence in Action: Sunrise UPC 127
3.4 Innovation Competencies 130
3.5 Excellence in Action: Bosch 130
3.6 Blocking Off Time to Think 147
3.7 Excellence in Action: 3M 148
3.8 Refreshed Executive Role 149
3.9 Excellence in Action: General Motors 150
3.10 The Innovation Culture 152
3.11 Excellence in Action: Apple 152
3.12 Projects as Innovation Labs 154
3.13 Excellence in Action: Samsung 154
3.14 New Ways of Working 155
3.15 Excellence in Action: Siemens 156
3.16 Readying and Sustaining Tomorrow’s Excellence Cultures 159
3.17 A Future (Working) Day in the Life of the Program Manager 160
3.18 Excellence in Action: Solvo360 163
3.19 Excellence in Action: Texas Instruments 169
4 Pillar #4: Digitalization Is Central to Delivering Projects’ Promises 173

4.0. Background 173
4.1 Excellence in Action: ASGC 174
4.2 Digitalization and Projects Framework 180
4.3 Experimenting Capacity 182
4.4 Excellence in Action: ServiceNow 182
4.5 Context-Driven Planning 185
4.6 Excellence in Action: Progressive Insurance 186
4.7 Co-Creation 190
4.8 Growth in Information Warehouses 190
4.9 Knowledge Repositories 191
4.10 The Need for Business Intelligence Systems 194
4.11 Big Data 194
4.12 Top Seven Things to Consider When Choosing a BI Tool 196
4.13 Stop Treating Business Intelligence Projects as IT Projects 198
4.14 Dashboards vs. Reports: Which One Should You Go With? 200
4.15 Mapping Dashboards to Objectives 202
4.16 Virtual Teams Engagement 203
4.17 Excellence in Action: IBM 204
4.18 Outcomes-Focused Work 218
4.19 Excellence in Action: Dubai Customs 219
Contents ix
4.20 Ever-Changing Ways of Working 221

4.21 Excellence in Action: Wuttke & Team 221
4.22 Digitalization and Projects Path Forward 226
5 Pillar 5: Evolving Project Delivery Skills 227

5.0 The Changing Landscape 227
5.1 Problem Solving and Decision-Making 228
5.2 Brainstorming 251
5.3 Design Thinking 257
5.4 Excellence in Action: Disney 260
References 268
6 Pillar 6: New Forms of Project Leadership 271

6.0 Introduction 271
6.1 Issues with Leadership Studies 271
6.2 Selecting the Leader 272
6.3 Introduction to Leadership Styles 272
6.4 Project Management Challenges 275
6.5 Leadership and Cultures 276
6.6 Excellence in Action: Project Leadership for the Smart Mission 277
6.7 Leadership and Stakeholder Relations Management 279
6.8 The Changing Leadership Landscape 290
6.9 Servant Leadership 292
6.10 Social Project Management Leadership 294
6.11 The Growth in Importance of Crisis Leadership 295
6.12 The Growth in Competency Models 301
6.13 Project Management Core Competency Models 303
6.14 Excellence in Action: Eli Lilly 304
6.15 Conclusions 313
References 313
7 Pillar 7: Organizational Cultural Shift to the Project Way of Working 315

7.1 The Need for Cultural Shift 315
7.2 Excellence in Action: GEA Project Management in GEA Process Engineering:
Our Vision for the Future 318
7.3 Excellence in Action: Norte Energia Belo Monte Hydroelectric Power Plant 324
7.4 Conclusions 349
References 349
8 Pillar 8: Adaptive Frameworks and Life Cycles 351

8.0 Background 351
8.1 The Risks of Using a Singular Methodology 352
8.2 Project Management Landscape Changes 353
8.3 The Need for Multiple Flexible Methodologies 353
8.4 Selecting the Right Framework 356
8.5 Be Careful What You Wish For 357
x Contents
8.6 Strategic Selection Implications 358

8.7 Excellence in Action: ServiceNow 359
8.8 Excellence in Action: The International Institute for Learning 361
8.9 The Fuzzy Front End 367
8.10 Line-of-Sight 370
8.11 Establishing Gates 370
8.12 The Future Fuzzy Front Gates 371
8.13 Excellence in Action: IdeaScale 372
8.14 Project Selection Criteria 375
8.15 Excellence in Action: AstraZeneca 377
8.16 Excellence in Action: Airbus 391
8.17 Partnership Fuzzy Front Ends 393
8.18 Excellence in Action: Facebook 394
8.19 Life-Cycle Phases 395
8.20 Project Closure 399
8.21 Excellence in Action: Motorola 400
8.22 New Causes of Complete or Partial Failure 401
8.23 Conclusion 401
References 402
9 Pillar 9: Evolving Nature of PMOs and Governance 403

9.1 How Governance Can Be Applied in an Agile and Volatile World 403
9.2 Excellence in Action: SITA – Airport Systems Integration Projects Cry
for Flexible Governance 404
9.3 Excellence in Action: ServiceNow – From Project Management to Strategy
Realization 406
9.4 Excellence in Action: PMO Global Alliance – PMOs in Transformation 410
9.5 Excellence in Action: Determining the Mathematical ROI of a PMO Implementation 423
9.6 Conclusions 436
References 436
10 Pillar #10: Significant Growth in Value-Driven and Business-Related Metrics 439

10.0 The Growth of Project Metrics 439
10.1 The Growth of Metric Measurement Techniques 440
10.2 Selecting the Right Metrics 442
10.3 Benefits Realization and Value Management 443
10.4 Measuring Benefits and Value 447
10.5 Excellence in Action: Philips Business Group Hospital Patient Monitoring 449
10.6 Metrics for Measuring Intangibles 466
10.7 The Need for Strategic Metrics 468
10.8 Project Health Checks 471
10.9 Action Items 475
10.10 Failure of Traditional Metrics and KPIs 476
10.11 Establishing a Metrics Management Program 477
10.12 Conclusion 478
About the Authors 479

Index 481
xi
Preface
Executives in both the public and private sectors worldwide are beginning to recognize the full
benefits that effective project management can bring to their organizations and are willing to
make the necessary changes – especially changes in culture. As such, the landscape for project
management is changing, and 10 pillars of project management have emerged. These critical 10
pillars are expected to drive project management for the next decade and to significantly improve
the performance of organizations that take the time to understand and implement them.
This book builds on a strong and balanced combination of research and multiple global practi-
cal experiences across programs, projects, and transformation initiatives. A critical element of the
book are the vast contributions of global companies and organizations throughout the book’s
chapters. These shed light on the strategic changes and project management capabilities improve-
ments that future organizations and academia will focus on.
This book will enable executives, professionals, and students of project management to be bet-
ter prepared for the jobs of the future as the project economy takes more of a center stage for
organizations aspiring to sustain their excellence.
The book is broken down as follows:
●● Chapter 1: Discusses how project management has matured to a true strategic delivery capabil-
ity that sets the foundation for organizational excellence and high performance.
●● Chapter 2: Discusses why the humanitarian and social missions provide an excellent example
for understanding the true impact project management builds worldwide.
●● Chapter 3: Discusses the importance of creating an innovative culture and introduces a model
to help integrate the many ingredients necessary to drive transformative change.
●● Chapter 4: Discusses how digitization is a critical component of delivering projects outcomes and
showcases a framework for unifying the digital disruptions with the human element of change.
●● Chapter 5: Discusses how project management skills have been evolving and what the future
focus of that role would be requiring of project manages.
●● Chapter 6: Discusses the new forms of leadership necessary for the next decade of organiza-
tional excellence and addresses the tight linkages between culture, leadership, and the associ-
ated project management implications.
●● Chapter 7: Discusses how the shift to a project way of working is going to dominate the future
of work and highlights critical examples of the cultural shifts required for the future mega and
complex global projects.
●● Chapter 8: Discusses the changing dynamics of adaptive frameworks and project life cycles
and the need for creating a fine balance between alignment and autonomy in organizations
seeking sustainable excellence.
xii Preface
●● Chapter 9: Discusses how project management offices will continue to evolve and become a
must‐have strategic governing body in an agile and volatile world.
●● Chapter 10: Discusses how project management will benefit from the shifting nature of metrics
into value and strategic based ones and illustrates how to consider establishing a sustainable
metrics management program.
We are indebted to all the professionals and companies that were forthcoming in sharing key
information about their Excellence in Action practices and their views of the future of project
management. The contributing companies list includes:
●● Airbus ●● IdeaScale
●● Ambev ●● IIL
●● ASGC ●● Medtronic
●● Astra Zeneca ●● Merck KGaA
●● Bosch ●● Philips
●● Cisco ●● PMO Global Alliance
●● Dubai Customs ●● Progressive Insurance
●● Dundas Data Visualization ●● Project Management United
●● Eli Lilly ●● Repsol
●● Fabio Doehler ●● ServiceNow
●● Farm Credit ●● Siemens
●● GEA ●● SITA
●● GM ●● Solvo360
●● Hospital Albert Einstein ●● Sunrise upc
●● IBM ●● Wuttke & Team, a Gita brand
With our sincere gratitude to our followers and readers,
Harold Kerzner,
Al Zeitoun,
Ricardo Viana Vargas
1
Pillar #1: Strategic Delivery Capability
1.0 Setting the Stage
The profession of project management has been changing and fast. This is a different world than
the one that has driven the early days of the birth of this discipline. When the authors first came
up with the idea behind this book, their driver was to think about and illustrate the next iteration
of this profession, which could take us through the remainder of the decade. The more closely we
reviewed this ambition and worked with many of the companies around the globe to pulse their
views of the future of work, the more we realized that project management is truly at an inflection
point and that it is finally ready to be tackled from a wider ecosystem that encompasses the cul-
ture, business value, and the sharper focus on co-creating solutions with customers and other
stakeholders. The 10 pillars we selected as the foundation for this book cover this wider ecosys-
tem. They allow us to look at where projects are strategically poised to create a distinct way of
working into the future.
As we start tackling the 10 pillars, we are reminded that predicting the next generation of pro-
ject management is a complex topic. Strategy is hard and to find the patterns that connect the
pillars to how organizations excel in working in the future is not an exact science anymore. The
chaos that the world encounters that combines a multitude of attributes of uncertainty is immense.
It is finally resting upon the project managers of the future to take on the leading role of change
making that we had been predicting over the past years. The system-wide mindset that these
future leaders will bring has reached the right moment of being highly valued. It is our hope that
this book and its pillars serve as a critical guidepost that the organizations of the future would
follow in driving their focus, investing in the right skills, in recreating how their work is done, and
deciding on what data truly matters.
With the increasing vast demands for complex infrastructure programs, green energy, and the
number of organizations that are committing to ambitious goals on their journey to climate neu-
trality, and to possibly achieving net zero emissions by 2050 while they hit some intermediate
targets by 2030, the role of strategic projects that are effectively delivered will only multiply. Based
on industry trends, the authors’ experiences, and the multiple studies that still indicate the large
gap between envisioned goals and the executed outcomes, this book is focusing on the excellence
practices that will enhance the opportunities for this world to see what project management prin-
ciples could help us achieve.
2 1 Pillar #1: Strategic Delivery Capability
Before getting into some of the background and barriers behind the first pillar that sets the tone
for the set of critical shifts we see into the next generation of project management, namely project
management being a true strategic competency, let us start with one of the Excellence in Action
sections that support the move in that direction. Throughout the book, we will demonstrate the
next generation trending we see around the selected guiding 10 pillars with examples of world
class organizations that have managed to show great evidence of excellence in their operations,
nicely coupled with the maturing of the principles of project management.
In this first one, a dedicated professional to driving and changing the project management pro-
fession has gone through a clear maturity path in her leading strategic work with the Mayo Clinic.
As a certified Portfolio Management Professional by the Project Management Institute (PMI), she
has tackled the critical transformation objectives required to get project management to a strategic
competency via orchestrating a set of interconnected change initiatives as part of her portfolio
responsibility.
Excellence in Action: Strategy Management Services, Mayo Clinic1

One thing that is certain in all aspects of our lives is that “things will change.” Regardless of how
much planning, preparation, and project management we do; change will continue to occur in
both expected and often very unexpected ways. While this is evident in our professional and per-
sonal lives, it’s also very relevant to the project management profession as well.
Past, Present, and Future

Many of us who have been involved in project management for many years, or many decades as
in my case, may remember the days when project management wasn’t really “a thing” and it defi-
nitely was not a career to be aspired to. People typically got assigned to “get something done” and
would use whatever means they could to get people together, figure it out, and use “project hero-
ics” to accomplish it. These early days of basic project management techniques had several suc-
cesses, but more than likely ended in failures with long project timelines, the need for additional
resources, and a variety of unanticipated surprises.
Fortunately, some really smart people figured that there had to be better ways of doing projects
and created a series of methodologies, standards, and tools and templates. This began the era of
formalized project management when organizations, such as the Project Management Institute
(PMI), became known for sharing their knowledge, providing education, certifying practitioners,
and establishing the project management profession.
This was particularly important as projects were becoming larger, more complex, and more
costly. Project management gained worldwide recognition and adoption as the rate of project suc-
cess increased and organizations realized the necessity and value of project management. During
this time, hundreds of thousands of people became certified Project Management Offices (PMOs)
were formed, and the term project management became part of standard business terminology.
1 Material in this section was provided by Terri Knudson, Senior Director, Strategy Management Services, Mayo
Clinic. She has a diverse background having served in leadership roles in Finance, Operations, Audit, Strategic
Planning, Business Management, and Project Portfolio Management for one of the largest non-profits, integrated
healthcare organization in the world. All rights reserved. Reproduced with permission. The information and
opinions shared in this article are those of the author based on her expertise and should not be attributed to the
Mayo Clinic.
1.0 Setting the Stag 3
As the years passed by and things continue to change there is a need for project management to
adapt again as we enter “The Next Generation.” This iteration has an increase in technology, busi-
ness agility, and accelerated deliverables that is requiring project management approaches to
pivot and adapt to meet the new needs and challenges for our organizations more quickly than
ever before. As Dr. Kerzner has noted, “More project managers are expected to manage strategic
projects rather than just traditional or operational projects.” With this occurring over the past few
years, it was time to introduce this next generation within my organization and move forward in
establishing “Strategy Management Services” (SMS) (Figure 1‑1).
After establishing and leading the Enterprise Portfolio Management (EPMO) at my organization
for 10 years, it was time to move onto the next level, and fortunately I had the opportunity to pursue
my SMS vision by taking a new position within a large, innovative department in my organization.
In this role, I’ve been empowered to create the next generation of project management with an
established PMO team that was needing a new direction. While it took a few months to formulate,
reorganize, and introduce the new approaches; after only two years we are now a well-established
high-performing team, have strong business partnerships, and are fully recognized as SMS.
Spectrum of Strategy Management Services

The vision of SMS began with the desire to move beyond the historical perspectives related to
project management and a PMO by fully recognizing the critical importance of focusing on
Strategic Execution and Value Delivery. While many of the services provided by SMS are based on
Project and Portfolio Management (PPM)

Past, Present and Future
Strategy
Management
Services
Formalized Project
and Portfolio
Management
Basic Project
Management
Past Present Future
Figure 1-1 PPM Past, Present, and Future

Spectrum of Strategy Management Services

STAGE STAGE STAGE STAGE STAGE
01 02 03 04 05
DEVELOP ARCHITECT PLAN EXECUTE MEASURE
STRATEGY CHANGES INITIATIVES SOLUTIONS SUCCESS
Figure 1-2 Strategy Management Services
the foundation provided by project management, business analysis, change management, and
other standards, SMS recognizes that the ultimate goal is to deliver the value directed by the stra-
tegic vision of the organization.
Although there are dozens of books on strategic planning and execution, very few actually bring
all the pieces together. Most of us fully realize that all the best strategic planning in the world gets
you nowhere if you can’t execute it successfully. The SMS “full spectrum of strategic services” is
focused on using a logical approach, recognizing the interrelationships across the roles, and begin-
ning with strategy and ending with successful results. This model allows all project stakeholders
to recognize their specific roles and clearly understand how all phases need to work together to
get the desired outcomes.
The stages of the SMS model are defined as follows (Figure 1‑2):
01 – Develop Strategy. Partner with business areas to develop approaches to deliver the strategic
goals and objectives.
02 – Architect Changes. Assess business and system capabilities to determine competencies,
weaknesses, and gaps to highlight changes needed.
03 – Plan Initiatives. Create plans to address business needs by indicating project goals, leaders,
resources, costs, schedule, metrics, and other attributes.
04 – Execute Solutions. Successfully deliver business solutions through a multi-disciplinary
team comprised of skilled resources committed to achieving business needs.
05 – Measure Success. Provide tangible and visible measures of progress toward meeting busi-
ness goals and objectives.
Project management has typically focused heavily on the model’s stages 3 and 4. Providing
this full spectrum of services emphasizes the need for the SMS team to be engaged in all
stages – both “upstream” and “downstream.” Developing abilities in these other stages occurs
naturally over time, as SMS staff become viewed as business partners in strategic delivery and
recognized for the skills they bring to development of the strategy, architecting changes, and
delivering results.
SMS Evolution
Transitioning to strategic management services requires executive-level support, experienced
leadership, and an engaged team willing to adapt to this next generation. Just like the last
generation and our transition into project and portfolio management, SMS is a journey with
a various steps and phases that evolve over time. To be successful, it is beneficial to have a
1.0 Setting the Stag 5
Strategy Management Services

Evolutionary Framework
Optimize
Advance Optimize SMS
use of staff,
Accelerate Advance SMS resources, and
capabilities and time
Establish Accelerate SMS
business agility
pace of strategic
Initiate Establish SMS as delivery and value
trusted, strategic
Initiate new SMS partner
organizational
model and roles
Figure 1-3 Services Evolutionary Framework
plan that outlines an intentional path and the development stages along the way (Figure 1‑3).
The following are the five stages created by our SMS leadership team based on a typical matu-
rity model:
1) Initiate. The transition begins with the “Initiate” phase by introducing the new strategy
management concepts to leaders, the team, and stakeholders. This includes educating the
staff on new approaches, along with infusing some of the basics of PPM to emphasize its
ongoing importance. Another major component of this phase is the need for organizational
alignment to the strategy to ensure clear business relationships with each of the strategic
pillars.
2) Establish. Once organizationally aligned, the next phase is for the leaders and members of
each team to create strong and trusting relationships with their strategic business partners.
This provides full engagement and involvement with the business leaders and teams as an
active and accountable member that is fully available to assist, support, and respond to busi-
ness needs.
3) Accelerate. With a solid business partnership and a high-performing team in place, you
are ready for the level stage by building the ability of your team to respond and adapt
quickly to changing business needs. This includes being involved in strategic ideation dis-
cussions, providing business analysis, assessing options for decision-making, and planning
and execution.
4) Advance. Continual improvement and advancement is an integral part of any high-perform-
ing team and is the next phase of evolution as the SMS staff continues to develop new skills,
build business capabilities, utilize new tools and technologies, and create innovative solutions
across the SMS spectrum.
5) Optimize. The pinnacle of success is reaching the level of optimization where the SMS team
are fully engaged in all aspects of strategic management, are valued members of the business
team, and are consistently successful in delivering on strategic and business needs.
Next-Generation Roadmap
Once you decide to begin your journey toward strategy management services, a detailed road-
map is beneficial in highlighting some of the twists and turns along the way. This isn’t an easy
journey, and everyone’s experiences are different along the way – depending on the organiza-
tion, the leadership support, the team, and you. You as a leader in this journey are critically
important as you bring a high level of knowledge, a wide range of experiences, your credibility
as a strategic leader, and your unwavering commitment to lead the way to the next generation
of project management.
The journey begins with the basics of project and portfolio management that many of us have
obtained over the years through our education and experiences (Figure 1‑4). The intermediate
level is the next one that most mature organizations have used in recent years and focuses on
robust resource and capacity management practices.
As the journey continues, the “climb” gets more difficult and complex as you enter the advanced
phase with strategic alignment, capability models, business agility, and executive dashboards.
Once you’ve achieved these levels, you have what you need to take the next big step and optimize
your strategic management practices with modeling, roadmaps, portfolio balancing, and full ben-
efit realization.
The ultimate “prize” for achieving this final level is one that is shared by your organization, by
your business stakeholders, and by your SMS team. This is the strategic value from the results you
and your team have delivered, the lessons learned and relationships built along the way, and the
satisfaction that you have accomplished the full spectrum of strategic services. Best wishes on
your journey!
Let us now start introducing the journey that this project management revolutionary move
toward a strategic competency has taken and then we will follow with a few more diverse and
concrete examples of excellence stories that contribute to the practices across the 10 pillars.
1.1 Background
Project managers are now managing strategic as well as operational or traditional projects.
Executive management appears to recognize and appreciate the contributions that the project
managers are making to the growth of the business. This has increased the recognition that effec-
tive project management practices can bring to a company.
The benefits of effective project management have been known for some time. Some of the
benefits include:
●● Performing more work in less time and with fewer resources
●● An increase in profitability and customer satisfaction
●● An increase in organizational effectiveness and efficiency
●● An increase in competitiveness
●● Improvements in quality
●● Better control of scope changes and scope creep
●● Application to all business units and all types of projects
●● Better approach to problem-solving and decision-making
●● Decision-making in the best interest of the company rather than its business units
●● Delivering solutions to customers rather than just products and deliverables
Strategic Execution and Value Delivery
Degree of Difficulty
High
Optimized – Strategic Management Services
Strategic Planning and Portfolio Prioritization

Strategy Roadmaps Benefit Realization
Modeling and Balancing
Advanced – Alignment, Architecture, and Agility
Strategic-Alignment Business Architecture Agility and Adaptability Metric Management

and Capability Models and Dashboard
Intermediate – Resource and Capacity Management
Time Tracking Allocation/Capacity Financial Management Demand Management

Management
Basic – Project and Portfolio Management

Project Portfolio Business Requirements Issue/Risk/Change
Schedule Management
Management and Scope Management Management Low
Figure 1-4 Next-Gen Roadmap

As more organizations recognize the benefits, project managers are now seen as managing part
of a business rather than just projects. The challenge facing companies is in determining the best
way that the company can scale and expand the required diverse project management skills.
1.2 Line-of-Sight
Trust in asking project managers to manage strategic projects has resulted in the establishment of
a line-of-sight from project teams to senior management such that the teams are kept informed
about strategic business objectives to ensure that strategic projects are aligned correctly. Line-of-
sight not only creates the correct decision-making mindset for the workers but also provides the
workers with more knowledge about the organization, thus reducing the chance for ineffective
behavior. Line-of-sight can also make it easier to develop the proper risk management mindset.
The notion that “information is power” is disappearing in the project management landscape as
strategic information is widely shared.
1.3 Sustainable Competitive Advantage
Companies that thrive on competitive bidding for a large portion of their revenue stream, such as
with project-driven organizations, promote their delivery system as well as the outcomes or deliv-
erables. Companies are recognizing that excellence in project management can lead to a sustain-
able competitive advantage. Achieving excellence is not that difficult, but maintaining and
continuously improving for excellence is a challenge. Maintaining excellence is a never-ending
journey.
All too often, organizations that have reached some degree of excellence in project management
become complacent, and then they realize too late that they have lost their competitive advantage.
This occurs when organizations fail to recognize the importance of continuous improvement to
maintain the competitive advantage.
Figure 1‑5 illustrates the risk and why there is a need for continuous improvement. As compa-
nies begin to mature in project management and reach some degree of excellence, they achieve a
competitive advantage. The competitive advantage might very well be the single most important
strategic objective of the firm if it chooses to exploit this advantage.
Unfortunately, competitive advantage is usually short-lived. The competition does not sit by, idly
watching you exploit your competitive advantage. As the competition begins to counterattack, you
rit nt
Ma age ct
Exploitation
t u me
n je
Co unt
Ma Pro
Co
m era
pe tt
Competitive
tit ac
io k
Advantage
rs
Time
Figure 1-5 Risk with Maintaining the Competitive Advantage

1.5 High-Performance Organization 9
Figure 1-6 The Need for Continuous Improvement
may lose a large portion, if not all, of your competitive advantage. To remain effective and competi-
tive, the organization must recognize the need for continuous improvement in project manage-
ment, as shown in Figure 1‑6. Continuous improvement allows a firm to maintain its competitive
advantage even when the competitors counterattack. It is through continuous improvement efforts
that the competitive advantage becomes sustainable.
1.4 High-Performance Teams
When discussing continuous project management improvement efforts, companies usually look
at enhancements to the processes, tools, and techniques. What is often bypassed is the need for
high-performance teams that include enhancements to people skills. Not all companies need
high-performance teams, and the definition of high performance can change within each com-
pany. But by providing proper education and training with an emphasis on people skills and lead-
ership, high-performance teams can contribute significantly to a firm’s sustainable competitive
advantage and frequently outperform similar teams.
There does not exist a clearly defined list of characteristics of high-performance teams.
Academia and researchers focus on specific industries and types of projects. Warrick (2014) iden-
tified the following characteristics of high-performance teams:
●● Effective leadership
●● Team members that are competent, compatible, and committed to the success of the team
●● Strong commitment by the leader and the team members to excellence
●● Clearly understood mission and goals that team members are committed to achieving
●● Clearly understood member roles and responsibilities
●● Effective planning procedures
●● Effective follow-up procedures and control
●● Flexibility to respond quickly to needed change
Other characteristics that are often identified include effective collaboration, high levels of trust
among team members, and rapid response to environmental changes.
1.5 High-Performance Organizations
What companies are now realizing is that the strategic focus should be on creating a high-perfor-
mance organization (HPO) rather than just high-performance teams. The rationalization is as
follows: If we believe that we are managing our entire business by projects, then the organization
rather than individual teams should be driven to high-performance outcomes. This will then lead
to a potential sustainable competitive advantage.
HPOs can eliminate barriers that may hinder the achievement of strategic goals by responding
and adjusting quickly to environmental changes. High levels of mutual trust and clear and open
communications exist, allowing for cross-functional collaboration and the flattening of organiza-
tional hierarchies.
HPOs have cultures that focus on knowledge, collaboration, shared visions, and the right worker
skillsets. Workers are empowered, asked for their opinions, and willingly accept responsibility and
accountability. They are provided with the necessary information to meet customer and stake-
holder needs to ensure business success.
There’s no universally accepted definition of a high-performance organization. Akdemir et al.
(2010) identified 26 characteristics of HPOs, as shown in Column 1 in Table 1‑1. Column 2 shows
typical project management practices that help support the high-performance organization char-
acteristics. Column 3 identifies project management pillars discussed in this book that will also
support the HPO characteristics.
Table 1-1 How project management supports the HPO
HPO Characteristic Project Management Contribution to an HPO Pillar #
Well-understood vision Executives provide a clear vision and goals to project teams by 1
and values establishing a line-of-sight
Proper use of discipline A nonthreatening environment where teams can speak their mind 3
without punishment and acceptance that some projects may fail due
to the risks
Clear set of specific Line-of-sight provides goals and strategic objectives to project teams 1
goals
Strong communication Effective social leadership and a cooperative culture promote clear 3
and open communications
Trust and confidence Effective social leadership and a cooperative culture is promoted; 6
empowerment leads to high levels of mutual trust between team
members
Fun Effective servant and social leadership allow the team members to 6
see the fruits of their efforts and make the work challenging and
enjoyable
Decision-making at the Effective social leadership and empowerment allows team members, 5
lowest level even at the lowest levels, to participate in decisions
Effective training The company is committed to life-long project management 2
education
Performance feedback Company believes in capturing lessons learned and best practices 10
from performance feedback
Customer focus Fosters high levels of customer and stakeholder collaboration and
interaction
Measurement Continuous exploration of new tangible and intangible metrics for 10
techniques performance measurement
1.6 Strategic Competenc 11
Table 1.1 (Continued)
HPO Characteristic Project Management Contribution to an HPO Pillar #
Strategic change Clearly understands and supports the need for change management
management when necessary
Encourage innovation Encourages team members to use brainstorming techniques, design 4
thinking and creative problem solving
Team-based effort Effective social leadership practices reenforce the team concept and 8
establishes high levels of collaboration and cooperation; roles and
responsibilities are clearly defined and understood
Participative leadership Social leadership techniques encourage team members to 8
participate in idea generation and decision-making; emphasis is on
participative rather than individual leadership
Incentives and Team members are recognized and rewarded for contributions to a 3
recognition successful outcome
Recruiting and hiring Recognizing the contribution of project teams to the company’s 9
best talent success helps create a pipeline for attracting talented project
management personnel
Work-life balance Effective social leadership encourages an understanding of the 9
work-life balance
Managing diversity The globalization of project management fosters a better 2
understanding of how to manage and control diversity on project
teams
Motivation Effective social leadership focuses on motivation through 6
empowerment
Compensation and 360° performance appraisal techniques are used, and rewards are 6
performance appraisal provided either through compensation or recognition
Knowledge Company maintains a knowledge management system 4
management
Meaningful job Social leadership and empowerment encourage recognition of a 3
meaningful job
Effective succession Project team members are usually qualified to fill more than just 7
planning one critical position on a project team
Effective planning The organization maintains several frameworks that support 8
effective planning practices including ways to eliminate barriers in
achieving strategic goals
Maintain ethical Effective social leadership is based on high ethical standards 6
standards
1.6 Strategic Competency
Column 2 in Table 1‑1 clearly indicates that project management practices have a significant
impact in helping companies become a high-performance organization. As shown in Figure 1‑7,
project management knowledge and expertise are now a critical competency in companies.
Many companies today conduct a study every year or two to identify the four or five strategic
career paths in the company that must be cultivated so that the growth of the firm is sustainable.
Project management makes the short list of these four or five career path slots. As such, project
Is the
Pathway to Strategic
Competency
Is the Sustainable
Foundation for Competitive
Advantage
Is the Project
Source of Management
Competencies
Project
Leads to Management
Skills
Project
Management
Training
Immaturity Maturity Excellence
Figure 1-7 Project Management Becomes a Strategic Competency
management is now treated as a “strategic competency,” rather just another career path position
for the workers.
Part of this is evident by looking at to whom project managers now report project status and
make presentations. Historically, PMs conducted briefings for the project sponsors and occasion-
ally senior management. Now, with the responsibility to manage strategic projects that may
impact the future of the firm, project managers may be conducting briefings for all senior man-
agement, and even the board of directors.
By understanding and identifying the barriers prior to implementation, the chances of success-
ful implementation will improve as with the recognition as a strategic competency.
1.7 Background to Barriers2
The Project Management Institute (PMI) recently celebrated its fiftieth anniversary. Even though
most of the core concepts of project management have been recognized and used successfully for
decades, there is still resistance in the form of barriers that can prevent successful implementation
of all or specific components of project management. As new techniques begin being used in the
project management environment, such as the impact of digitalization, artificial intelligence, the
internet of things (IOT), big data, blockchain, and disruptive project management practices, new
barriers are expected to appear. An understanding of the barriers can help us prevent or diminish
their impact.
Up until about 10 years ago, there appeared to be limited published research on the identifica-
tion and impact of these barriers. Part of the problem was that the literature at that time seemed
to focus heavily on successes rather than failures because nobody wants to admit to having
2 The remainder of this section has been adapter from Barriers to Implementing Project Management by Harold
Kerzner and J. LeRoy Ward; white paper, 2020. J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, PfMP, CSM, CSPO is the President of
Ward Associates and the past Executive Vice President for Enterprise Solutions at IIL.
made a mistake. Today, we recognize that we may discover more opportunities for continuous
improvement efforts from failures and mistakes rather than from best practices and lessons
learned.
In an early paper by Kerzner and Zeitoun (2008), the authors focused heavily on the barriers
that existed primarily in emerging markets. The authors stated:
Growth in computer technology and virtual teams has made the world smaller. Developed
nations are flocking to emerging market nations to get access to the abundance of highly
qualified and relatively inexpensive human capital who want to participate in virtual pro-
ject management teams.
A multi-national virtual project management team, however, may come with headaches.
Because of the growth of project management worldwide, many executives openly provide
lip service to its acceptance, yet behind the scenes, they erect meaningful barriers to pre-
vent it from working properly. This creates significant hardships for those portions of the
virtual team that must rely upon their team members in emerging market nations for
support.
Barriers to effective project management implementation exist worldwide, but in emerg-
ing market nations, the barriers are more apparent. To be aware of the possible barriers and
their impact on project management implementation allows us proactively to begin to
surmount them.
Today, many of the barriers that previously appeared in primarily emerging markets are now
quite apparent in developed nations and within areas of companies that may have been using
project management for decades. Barriers are no longer restricted just to specific countries or
nations. Some barriers may be industry-specific, appear in certain functional disciplines of a com-
pany, or occur because of the personal whims of some managers and executives. Barriers can
appear anywhere and at any time.
Some industries appear to be more prone to project management implementation barrier
than others. The barriers in the IT industry have been discussed in the literature by Johansen &
Gillard (2005), Khan et al. (2011), Khan & Keung (2016), Marly Monteiro de Carvalho (2014),
Niazi et al. (2010), Polak & Wójcik (2015), and Terlizzi et al. (2016). Research and development
barriers have been addressed by Sakellariou et al. (2014), Santos et al. (2012), and Sommer et al.
(2014). Recently, there has also been research in public sector barriers, as described by Blixt &
Kirytopoulos (2017).
Another industry commonly discussed is the construction industry, as indicated by Arnold &
Javernick-Will (2013), Hwang and Tan (2012), Loushine et al. (2006), Moore & Dainty (2001), and
Senesi et al. (2015). Some authors focus on barriers in specific countries. As examples, Wenzhe
et al. (2007) looked at the Chinese construction industry whereas Hwang et al. (2014) researched
small construction projects in Singapore. Magnier-Watanabe & Benton examined barriers facing
Japanese engineers.
There has also been research in barriers that can affect certain PMBOK® Guide Areas of
Knowledge or specific project management processes, tools, and techniques. Kutsch & Hall (2009
& 2010) and Paterson & Andrews (1995) looked at the barriers that impact risk management.
Ambekar & Hudnurkar (2017) focused on the use of Six Sigma. Ali & Kidd (2014) examined con-
figuration management activities, and Hwang et al. (2017) investigated barriers affecting sustain-
ability efforts.
Human
Resources
Management
Legal
PMO Factors
Barriers
Culture Sponsorship
Implementation
Costs
Figure 1-8 Categories of Barriers
ec
t • The barrier may
oj have a favorable or
Pr s
d s unfavorable impact
ite cce
m on the performance
Li Su
of the project as
well as the worker’s
future career goals.
Barrier #1
Poor Use of
Resources
Figure 1-9 Human Resources Management Barrier
There are numerous possibilities for classifying the different barriers affecting project manage-
ment. This paper briefly discusses some of the more prominent barriers in the categories identi-
fied in Figure 1‑8.
The authors solicited feedback concerning the barriers from almost all the PMI chapters outside
of North America. The authors are indebted to those PMI chapters that took the time and effort to
respond to our requests.
Human Resources Barriers

Whenever we change or introduce new management processes, whether it is for project manage-
ment, Agile, Scrum, Six Sigma, or other practices, we must consider the impact on the wage and
salary administration program. Workers expect to be recognized, or even rewarded, for good per-
formance. Unfortunately, we often introduce new programs without considering employee per-
formance review implications until some damage occurs and barriers form to prevent the new
processes from being implemented correctly.
Sometimes human resources barriers are created that can cause a conflict between what appears
to be in the best interest of the project and the best interest of the worker. It is not uncommon for
the project team to fail to realize the impact of the barrier or even that it exists until the project is
over. In most cases, as shown in Figure 1‑9, the result may be limited project success, or possibly
even failure, based on when the barrier is recognized.
Situation 1 (Co-Location Barrier)

A project manager working for a government agency was placed in charge of a two-year project
and wanted a co-located team. The PM was fearful that, if the team members were to remain in
their functional areas, the functional managers might use the workers frequently on other pro-
jects, thus impacting the schedule of his project. During project staffing, the PM also demanded
the best resources, knowing full well that many of the workers would be overqualified for the
tasks and therefore underutilized. Although the demand for the best resources benefited this pro-
ject manager’s assignment, other projects that required workers with these specific skills were
short-handed and struggled. The project manager’s decision may have benefited the project but
not necessarily the entire company.
The project manager found a vacant floor in a government building and all the workers were
relocated to this location on a full-time basis, even though the assignment did not necessarily
mandate full-time workers. However, even though the workers were removed from their func-
tional organizations, their functional managers were still responsible for their performance
reviews.
At the end of the two years, the project was deemed as a success. However, many of the workers
were quite upset because:
●● Most of the workers were given mediocre performance reviews during the two-year period
because their functional managers were unaware of their performance.
●● When given the choice of who deserved a promotion during the two-year period, the functional
managers promoted those workers first who resided in the functional area and benefited from a
multitude of functional area projects.
●● Some of the workers discovered that their functional managers filled their vacated position with
other workers and that these now-displaced team members had to find positions elsewhere, and
possibly lose some seniority.
In Situation 1, which occurred in a developed nation, the project was a success and the project
manager received a promotion. Unfortunately, the workers did not see any benefits to their career
goals by working on this project and stated that they had no desire to work for this PM again. The
organization had to rethink the benefits of using a co-located team approach. Barriers can exist
anywhere.
Situation 2 (Prolonged Employment Barrier)

A government-run utility in an emerging market nation embarked on a three-year project to build
a new power generation plant. To minimize the cost of the project and support the local economy,
the decision was made to use local and country-wide labor rather than hiring more expensive
contractors external to their country. This would have the additional benefit of providing employ-
ment for many local workers.
The workers were happy with the opportunity for employment but were fearful of what might
happen when the project came to an end. To guarantee long-term employment, and possibly
retirement benefits, the workers began slowing down the project and began making mistakes, to
the point where the schedule was now stretched out to 10 years. Project management implemen-
tation was blamed as the barrier for the schedule delays.
Situation 3 (Building an Empire Barrier)

This situation has some of the characteristics of Situation 2. In some countries, your salary, power,
and authority are based on the size of the empire you control. In such a case, hiring three
below-average workers to do the same work as two average workers is better for empire building.
Additionally, even though finding adequate human resources may be difficult, sometimes compa-
nies simply do not put forth a good search effort; friends and family members may be hired first,
regardless of their qualifications. In this situation, the project’s schedule is usually elongated so
that the empire that is built will last as long as possible.
Situation 4 (Overtime Barrier)

Overtime is usually needed when pressure is placed on the team to maintain a schedule. However,
in some cultures, overtime is used as a reward system to give workers the opportunity to earn
additional income. This can occur even if the overtime is not necessary.
Some countries put restrictions on overtime and may require that the government must author-
ize the overtime especially if it is paid overtime. This occurs when the country is fearful that the
overtime, if prolonged, may create a new class of citizens. There is also the danger that mistakes
may be made intentionally on a great many projects to justify the use of extended overtime.
Situation 5 (Career Path Barrier)

A government agency discovered that as they began outsourcing more work to national and non-
national contractors, their ability to evaluate project management performance was becoming
difficult because each contractor would report status differently. Some contractors appeared to be
performing at a higher level of project management than others by using PMBOK® Guide pro-
cesses, but the government was unable to compare contractors’ performance for awarding future
contracts. The government then encouraged all contractors to use project management according
to the PMBOK® Guide and highly recommended that the individuals managing their contracts
become certified as PMP®s.
While the government recognized the value in promoting project management professionalism
in the contractors’ organizations, the government could not see the benefits of professionalism in
project management in the public sector. Public sector project managers were treated more so as
project monitors than project managers. The Office of Personnel Management in the government
was unable to write job descriptions for government project managers because their duties,
authority, responsibility, and decision-making capability did not fit in the standard “mold” use for
other job descriptions. As such, an assignment as a government project manager was viewed as a
non-promotable position that could impact your career.
Situation 6 (Certification Barrier)

An emerging market nation recognized the benefits of project management implementation and
encouraged both government contractors as well as government agencies to support training pro-
grams that lead to individuals becoming PMP®s. Training programs were put in place by private
firms as well as universities. In most cases, the company or government agency paid for the train-
ing of the workers.
Once the individuals became PMP®s, they began asking their company for a salary increase. The
company argued that the cost that the company invested in their education should be viewed as a
near-term salary increase and that other financial benefits would occur in the future. The workers
were unhappy with the response and had expected immediate financial benefits when becoming
certified. As such, the employees found employment in other companies and other countries that
would provide them with salary increases. The companies stopped paying for project manage-
ment training, no longer supported certification efforts, and in many cases discontinued the
encouragement to follow the PMBOK® Guide.
ec
t • The creation of laws
r oj to control outflow of
P
d ss resources from a
ite cce
m country, when paid
Li Su
vertime can be used
and the right to hold
a job. Some of the
Barrier #2 laws may not be seen
Legal as valid laws by
Factors everyone.
Figure 1-10 Legal Barriers
Situation 7 (Educational Barrier)

A company that recognized the need for project management implementation sent their workers
to training programs. The employees returned to work with the expectation that they would be
able to implement the tools and techniques they learned in the training. When the employees
discovered that their company was reluctant to implement many of the tools and techniques they
had learned, the employees sought employment elsewhere.
Legal Barriers
Some countries establish laws that provide limitations on how much, if any, of the financial
resources that the country possesses can leave the country. This creates the barriers shown in
Figure 1‑10. The country can put limitations on procurement activities that leave the country.
There can also be laws on paid overtime for workers.
Companies that wish to do business within these countries must abide by these laws even if the
laws seem improper. An example might be the worker’s right to hold a job even if the worker’s
performance is substandard. Some laws may even foster corruption possibilities by making it clear
that bribes and “gifts” may be appropriate under certain circumstances during competitive bid-
ding activities.
Situation 8 (Procurement Barrier)

The government in an emerging market nation wanted to limit the procurement of goods and
services from outside the country. During competitive bidding, companies were asked to prepare
for the government’s approval a list of qualified vendors from within the country. Project manag-
ers were pressured to use contractors from within the country even if external contractors pro-
vided higher quality goods and services. To make matters worse, additional pressure was imposed
to select contractors in cities that had the greatest unemployment rates regardless of the capabili-
ties of the vendors.
Situation 9 (Unemployment Barrier)

A project manager was pressured into awarding a procurement contract to a vendor in a city that
had significant unemployment. As the project progressed, the project manager realized she could
accelerate the schedule by using overtime. Unfortunately, government permission was required for
authorization of overtime pay. The project manager soon discovered that not only would the gov-
ernment not authorize the overtime, but it was also reluctant to allow the project to finish early and
with fewer resources, which could increase the unemployment level and poverty in the community.
Another Random Document on
Scribd Without Any Related Topics
kivijalkaan, mutta hän uskoi sentään asian selviytyvän ilman sitäkin,
vei pullon omaan kaappiinsa ja pisti avaimen taskuunsa.
Mutta Erkki sai kokea, kuinka turhia kaikki keinot olivat.
He olivat silloin Kunnaan päivystyshuoneella odottamassa

kotiinpäin lähtöä etelästä tulevalla matkustajajunalla.
He olivat kumpikin matkastakin väsyneitä, sillä he olivat tuoneet

yöjunaa, saapuen Kunnaaseen kahden aikana aamulla. Keskipäivällä
oli Erkki vielä nakkautunut päivystyshuoneen rautasänkyyn ja
nukahtanut. Herättyään läksi hän talliin kunnostamaan konetta.
Sirola istui hytissä tukkihumalassa. Hän oli murtautunut Erkin
kaappiin ja juonut pullon melkein tyhjäksi. Erkki tarttui työhönsä
ääneti miettien, kuinka olisi nyt meneteltävä, sillä Sirolan ollessa noin
ylimmillään oli oltava varovainen.
Syksyinen iltapäivä alkoi jo hämärtyä ja puolipimeän tallin vielä

pimeämmässä veturihytissä istui juopunut mies synkkänä ja
äänettömänä.
"Jopa annoit lähdön rajantakaiselle," sanoi Erkki huolettoman

leikillisesti.
Sirola naurahti tuskin kuultavasti, josta Erkki huomasi oikealla

tavalla alkaneensa.
"Perhana vieköön! Mitäs Knorrimäessä? Vettäkö tenderistä?"
"Vasikka!" hönkäisi Sirola.
"Niin juuri, vettä ynisevä vasikka sinä olet, ellet anna pulloa tänne.
Loppu Knorrimäessä."
Sirola katsoi väsynein, toljottavin silmin, niinkuin ei olisi heti
ymmärtänyt mitä hänelle sanottiin.
"Mitä hittoa minä työnnän kitaani asumattomalla mäellä, ellei

minulla ole tinakaulaa kaapissani? Vai luuletko sinä näitä useampia
olevan? Ja jos olisi ollutkin, niin kyllä kai sinä olisit ne imenyt."
Sirolassa heräsi epäilys, ja hän tutki tarkoin, minkäverran pullossa

vielä oli, käänteli ja katseli sitä vesilasin rasvalampun valossa.
"Ei siitä ole varaa ottaa ollenkaan."
Erkki tarttui pulloon vetääkseen sen pois, mutta Sirola piti sitä
lujasti kiinni.
"Kelvoton! Minä lukitsen kaapin ja koetan siten säästää sinulle

kunnollisen iltaryypyn vastamäessä, niin sinä kehtaat murtautua ja
saada tällaisen häpeän aikaan. Mihin tästä nyt enää on? Silmän
voiteeksi!"
Erkki ajatteli kauhulla, mihin tämä olisi päättyvä. Sirola oli juonut
huimaavan paljon. Pullo täytyi saada pois ja siten viimeiset ryypyt
siirretyksi lähemmäksi kotia. Hän laski matkaa, mikä oli Knorrimäestä
Oulankaan. Onneksi ei tarvinnut ottaa puita sillä välillä. Ei hän oikein
tiennyt, mistä syystä teki noita laskelmia. Ne vain tulivat mieleen.
Saatuaan vihdoin houkutelluksi pullon Sirolalta pani hän sen
kaappiinsa, mutta katsoi sitä tehdessä, mitä muuta sinne oli kertynyt
aikojen kuluessa: tivistelankakerä, vyyhti sormenvahvuista
männänvarren tivistettä, trasseleita, ruuveja, muttereita… pala
köyttä — mitähän lämmittäjä Nevala sillä oli tehnyt?
Hytissä vallitsi alkumatkasta äänettömyys. Ulkona oli puhjennut
myrsky. Sade pieksi hytin akkunoita ja salamat välähtelivät taivaalla.
— Erkillä ei ollut syytä epäillä, ettei Sirola tekisi tehtäväänsä, vaikka
hän katsoikin eteensä elottomin silmin ja puoleksi makasi
suunnanvaihtajan yli. Kädet kuitenkin toimivat tottuneesti kuin
määrätyt koneenosat. Kuten tavallisesti juopottelutuulella ollessaan
oli hän nytkin enimmän kiusautunut, jos joku seikka asemilla
myöhästytti. Siitä syystä oli vauhti hyvä ja he pyrkivät tulemaan
asemille ennen määräaikaa.
Niin mentiin halki kylien ja lakeuksien, vinosti vasten painavaa

itätuulta, keskellä säkkipimeyttä. Vaunun akkunain tulet luikertelivat
tiepuolessa, mättäissä, kivissä ja ojan reunoissa, lyheten, pideten,
vääristellen ja tuuli repi höyry- ja savupilviä junan sivulla.
"Piru!" kirkaisi Sirola yht'äkkiä kamalasti, ja Erkki tunsi kylmän

väreen karahtavan seljässään.
"Mitä?" kysyi hän niin rauhallisesti kuin suinkin.
"Käyntisillalla, nokikaapin vieressä."
Erkin jäsenet vavahtelivat, mutta hän astui kuljettajan puolelle

katsoen muka hänkin ulos.
"Kas vaan, eikö olekin!"
"No, onpa siinäkin 'pasiseerari‘!" jatkoi hän tietämättä mitä sanoa.
Sirola ratkesi nauramaan; se kuului kamalalta tällä hetkellä. —

"Iloinen piru!" — Hän nauroi jälleen.
"Miten niin?"
"Tanssii kuin kone roudan nostamalla radalla… ylös, alas… ylös,
alas… noin, noin…"
Ja tietämättä taasenkaan mitä teki, sanoi Erkki:
"Annetaan tahtia sille." Hän alkoi viheltää, vaikka huulensa eivät

tahtoneet pariksi sopia.
"Pa— pane puita… täyteen… Me annamme kyytiä sille. Ja anna

pullo myös!"
Erkki oli toivonut, ettei hän sitä enää muistaisikaan, mutta

huomasi erehtyneensä. Nyt oli mentävä mukaan niin pitkälle kuin
suinkin. Hän antoi pullon, johon toinen tarttui kiihkeästi.
"Maljasi, herra Eerikki!" huusi Sirola, sitten hän nosti pullon

suullensa ja tyhjensi sen yhdellä siemauksella sekä heitti ulos
akkunasta.
Nyt he olivat juuri menossa Paavelan ja Tauvon välisellä

kolmipenikulmaisella taipaleella asumattomien kangasmaiden yli,
kiipesivät Knorrimäen rinnettä ylös, tai oikeammin kiisivät, minkä
kone eteensä otti. Miten oli päättyvä tämä, sitä ei Erkki osannut
ajatella, sillä hän eli sanan varsinaisessa merkityksessä
silmänräpäyksen kerrallaan. Hän ei kääntänyt hetkeksikään
selkäänsä, vaan oli joka silmänräpäys valmiina tarttumaan toveriinsa,
jos se olisi tarpeellista. Onneksi kuitenkin Sirola istui paikallaan,
etukumarassa suunnanvaihtajan yli, hullu katse suunnattuna ulos.
"Vihellä niille perkeleille!"
Ei koskaan ollut Erkistä pesä laulanut niinkuin tänä myrskyiltana.

Iskujen yhtämittainen kaiku metsässä oli kuin saatanallisen naurun
kieriskely korven pimeydessä. Ja kun pesän vihertävänkeltainen
kirkkaus huikaisi hänen silmänsä ja saattoi ulos pimeyteen katsoessa
tulipallot leimuamaan silmissä, näyttivät ne paholaisen silmiltä
mustassa yössä…
Nyt saavuttivat he Knorrimäen huipun ja juna alkoi laskeutua alas,

mutta Sirola ei kai huomannut sitä eikä vähentänyt koneen tehoa.
Kauhulla katsoi Erkki häntä. Eikö hän todellakaan enää tiennyt mitä
teki? Vauhti lisääntyi nopeasti.
"Siinä sivuutettiin mäen harja," sanoi hän, saadakseen Sirolan

huomaamaan, missä oltiin.
Sirola tuijotti tylsänä eteensä…
Mitä tehdä nyt? Hänellä ei ollut oikeutta puuttua esimiehensä

tehtäviin, mutta mitä seuraisi, jollei yhä kiihtyvää vauhtia
pienennettäisi. Nyt jo alkoi veturi heittelehtiä kiskoilla. Pesä ei
ulvonut niinkuin vastamäen kiihkeässä ponnistuksessa, vaan läähätti,
nyyhki kuin suuri ihmisjoukko olisi tukahdettua itkua itkenyt…
"Nyt on suljettava höyryventtiili!" sanoi hän päättävästi.
Kun Sirola ei vastannut, sulki hän sen. Mutta silloin Sirola kohosi
asennostaan ja hänen silmänsä leimahtivat heikossa valossa, joka
peitetyn kattolampun kupuun leikatun raon kautta lankesi hänen
kasvoilleen.
"Anna olla auki sen!" karjasi hän ja repäsi venttiilin selälleen.
"Me menemme kohti kuolemaa!"
"Antaa mennä — heee—i!"

Se oli mielipuolen karjaisu, joka saattoi Erkin vapisemaan.
"Ajattele, hullu ihminen: junallinen matkustajia…"
"Vihellä niille, vihellä sen…!"
Mutta nyt painoi Erkki uudestaan venttiilin kiinni. Tästä raivostui

Sirola, hyökkäsi ylös, ja Erkki näki jotakin vilahtavan hänen
kädessään. Samassa hän kuitenkin oli kiinni Sirolan ojennetussa
kädessä ja tavattomalla voimallaan, joka tällä epätoivoisella hetkellä
vaan kasvoi, sai hän väännetyksi kouran auki. Akkuna helähti ja
avonainen veitsi lensi ulos. Syntyi hetken kestävä kiivas kahakka. He
kiersivät molemmat nyyhkivän pesän edessä. Sirola oli
vahvarakenteinen mies, mutta kuitenkin hän herpaantui, ja Erkki sai
hänet nujerretuksi lämmittäjän puolelle kattilan ja seinän väliin.
Kiivaalla otteella oli hän samassa kiinni jarruventtiilissä, ja junan
vauhti alkoi vähetä. Oli jo aikakin, sillä pian alkoi Isonkaaran
laskeutuma, jonka alla oli tiessä mutka. Sitä ajatellessa ja vielä
äskeisestä ottelusta järkkyneenä täytyi Erkin tukea itseään akkunan
pielukseen ja nojata istuimen kulmaan. — Nopeusmittarin viisari
hamuili ennen kulkemattomilla alueilla. Hiki virtasi pitkin Erkin
ruumista, mutta tällä järkyttävällä hetkellä häntä kuitenkin elähdytti
tieto, että vaara oli vältetty. Oli vain saatava Sirola tyyntymään.
Tämä yritteli vielä ylös, kirosi kamalasti, haki housuntaskuistaan
jotakin, mutta käsi jäi taskuun ja mies raukesi vähitellen. Ja
kappaleen ajan kuluttua kuului ainoastaan örähtelyä… yhä
vaisummasti…
Juna saapui Tauvoon. —

4
Näihin aikoihin sai Erkki kirjekortin, johon oli kirjoitettu joustavalla

käsialalla: "Olen päässyt Norvantoon. Et usko, kuinka olen iloinen.
Irja." — Erkki kirjoitti lyhyesti vastaan: "Tervetuloa!"
Tuo kortti toi mieleen omituisia, valoisia muistoja. Irja, lapsuuden

ystävä Tauvosta! Koko heidän monivuotinen, usein katkeillut ja
epämääräinen suhteensa, jota hän ei ollut itselleenkään selvittänyt,
sukeltausi muistiin. Ja sydän sykki voimakkaammin tapaamisen
toivosta.
Erkki otti usein esille Irjan kortin ja katsoi sitä pitkään. Olipa siellä
tyttö riemuissaan. Ja olihan siitä räiskähtänyt pieni pisara tännekin.
Miksi oli hän siihen ollenkaan vastannut? Ensi vaikutuksesta kohta, ja
olikin se vilpitön tervetuloa. Puuttui vain, että olisi sen saanut
kädestä pitäen sanoa.
Eräänä päivänä, ollessaan toimestaan vapaana, meni Irja asemalta

postia noutamaan.
Postijunan kuljettajana oli Erkki. Hän oli huomannut Irjan ja tuli

alas veturista rientäen luokse.
"Joko sinä olet täällä!"
"Niinkuin näet. Missäs sinä olet ollut, kun ei ole täällä näkynyt?"
"Eteläisellä rataosalla, olen nyt pitkästä kotvasta täällä. — Siis sinä

olet tullut." — Erkin äänessä soi hillitty riemu. — "Toivon sinun
viihtyvän täällä paremmin kuin Kouvolassa."
Erkki oli muuttunut edukseen sitten viime näkemän. Hänen
käytöksessään oli entistä enemmän itsetietoisuutta ja varmuutta, oli
vähän laihtunutkin ja silmät syventyneet, mutta kasvoilla kuvastui
lujuus ja päättäväisyys. Ja kuinka hän katsoi sieltä korkeudesta.
Irjasta tuntui kuin olisi se aivan kohoksi nostanut. Miten komea!
Häntä puki erinomaisesti uusi kuljettajanlakkinsa, joka oli edestä ylös
kohonneena ja teki hänet niin erinomaisen reippaan, iloisen ja
avomielisen näköiseksi. No, hän tiesi, miten sitä piti pitää päässä.
Erkki viivähti tuskin paria minuuttia, tarttui kädestä ja sanoi:
"Näkemiin. Minä tulen pian."
Samassa oli hän poissa.
*****
Irja käveli malttamattomana asemasillalla. Minuutit kuluivat

hitaasti. Viisari valaistussa kellotaulussa asemahuoneen seinällä
näytti toisinaan pysähtyneen. Myrsky mylvi puistossa. Kaasulyhty
huojui tuulessa, suhisi ja näytti toisinaan sammuvan. Vihdoin läpäsi
lumiryöpyn veturin valo ja kinoksia kahlaten vyöryi pikajuna
asemalle. — Irja käveli asemasillalla samaan suuntaan.
"Hyvää iltaa!" kuului ylhäältä veturihytistä. Ääni tuli pehmeänä ja

lämpöisenä.
Samassa oli koliseva, lumikinosten peittämä veturi ohi ja pysähtyi

asemalaiturin päähän. Irja saavutti sen sieltä. Erkki oli laskeutunut
alas ja nosti lakkiaan.
"Niinhän sinä kuljet kuin lumivuoren sisällä", sanoi Irja.

"Me olemmekin kyntäneet halki kinoksien, eikä ole kumma, jos
niitä onkin vielä osa niskassamme."
"Mitähän, jos jäitkin välille," kiusotteli Irja.
"Eläpäs! Sitäkö sinä toivoit täällä?"
"Sitä!" — Irja nauroi käsipuuhkansa takaa.
"Vai niin! Mutta minä tulin kuitenkin."
"Ja nyt minulla on sinulle eräs ehdotus: sopisiko sinun tulla

luokseni tänä iltana?"
"Onko sinulla joku merkkipäivä?"
"Ei, muuten vain. Eräs tuttavani täältä, neiti Lillström tulee

myöskin. Se johtui äsken mieleeni, kun tiesin sinun olevan tänne
tulossa ja on tällainen huono ja kylmä ilma…"
"Kiitoksia ystävyydestäsi! Kutsuasi et olisi siltä kannalta katsoen

voinut paremmin asettaa. Sillä suoraan sanoen: lämmin kahvitilkka ei
nyt tee pahaa."
"Sen arvasin."
"Tulenko heti, kun joudun?"
"Tule vain."
Saavuttuaan asuntoonsa riisui Irja nopeasti päällysvaatteensa ja

haki puita säiliöstä pannakseen pesään.
Kohta räiski iloinen tuli uunissa ja sen loimussa järjesteli Irja
huonettaan ja iloitsi jokaisesta siirrosta, joka somisti sitä. Hymy
kaunisti hänen kasvojaan tällä hetkellä.
Hän ei tahtonut kieltää itseltään, että todella odotti Erkkiä. Hän

hymähti maltittomuudelleen, mutta samassa vakasivat viime
tapaamisien muistot hänet ja hän palautti ne toisen toisensa
jälkeen…
*****
Nyt hän tuli, kun pystyvalkea oli iloisimmilleen kerjennyt.
"Neiti Lillström ei ole tullut vielä. Hänellä lienee joku este. Mutta
voinemmehan odottaa kahdenkin?"
Heidän katseensa yhtyivät…
*****
"Kummallinen on ihmisten elämänjuoksu," puheli Erkki kuin

äänellään tarttuen johonkin mielessään kulkevista ajatuksista. "Jos
jäisi jotakin näkyvää jälkeä, viivat tai jotakin sellaista, joka tehtyä
matkaa kuvaisi, niin saisimme niistä nähdä, kuinka polkumme
risteilevät."
"Aluksi ne kuitenkin kulkisivat yhdessä."
"Niin juuri," ilostui Erkki. "Muistatko sinä vielä jotakin noilta ajoilta?
Eihän ollut ainoatakaan päivää noina vuosina, ettemme olisi
leikkineet yhdessä."
"Tuskin yhtään."
"Voisimmeko vielä kerran loitsia esille nuo ajat?"
Erkki kertoi niistä. He muistelivat niitä yhdessä. "Muistatko sitäkin

ja sitäkin?" kilpailivat he keskenään.
"Kuinka sinä saatkin ne henkiin heräämään!" huudahti Irja. "Ihan

tulemme lapsiksi jälleen."
Erkin herkässä mielessä herätti Irjan sydämellinen osanotto

voimakkaan tunteen. Irja tuli lähemmäksi häntä. Hänen mielessään
ailahti, kuinka Irja on hänelle enempi kuin kukaan muu nainen. Hän
tukahdutti sen ajatuksen, mutta siitä huolimatta rakentui siitä
enempikin: kuva kodista, tällaisesta vastaanotosta,
sydämellisyydestä, ystävästä, jota vastaan rientäisi, kun palaisi
matkalta. Kuinka hänen tekikään mieli upottaa hento käsi omaan
känsäiseen kouraansa, tai kohottaa se huulilleen. Hänen teki mieli
sanoa Irjalle, mitä tunsi tällä hetkellä. Mutta oli kuin Irja olisi
kohonnut paljoa korkeammalle silloin. Hän ei ollut enää entinen
asemapäällikön Irja. Hänessä oli jotakin, joka kiihoitti, rohkaisi;
hänen hymynsä saattoi ajatukset sekaisin. Kuitenkin joku hänessä ei
sallinut tulla luokse. Mitä se oli ja mistä se johtui, ei Erkki saanut
selville. Oliko aika vieroittanut heidät toistaan, tai olivatko he
kasvaneet niin eri seurapiireissä, että heihin molempiin oli tullut
toisilleen vierasta. Mistä syystä olikaan Irja kutsunut häntä?
Erkin mielessä risteili kysymyksiä, jotka turhaan etsivät vastausta.
Kuitenkin tunsi hän itsensä onnelliseksi tällä hetkellä, kun he

muistellen kulkivat menneitä aikoja. Eivät he huomanneet
kumpikaan, kuinka aika kului, eivät muistaneetkaan, että heille piti
tulla joku seuraksikin, niin olivat he syventyneet katselemaan
toisiaan, hymyilemään toisilleen.
*****
Ovikello soi. Sen ääni tuntui kuin kylmän raudan kosketus

lämpöiseen ihoon. Lumous katosi. Pienet hengettäret, jotka aivan
äsken olivat ympäröineet heidät, pakenivat.
He katsoivat toisiaan hetken kuin viime tervehdykseksi ja sitten

riensi
Irja avaamaan.
"Sinäpä olet niin pirteän näköinen; mikä sinulle nyt on tullut!⁰,

kuuli
Erkki raolleen jääneestä ovesta tulijan kysyvän.
"Kiitoksia! Toivotaan, että se jäisi pysyväiseksi⁰.
"Sinullahan onkin täällä jo vieraasi… Oo… Irja!" — Erkki merkitsi

tulijan äänen sävyn muuttuneen. Hän vaistosi, että tulijalla oli jotakin
häntä vastaan.
Samassa he tulivat sisälle. Neiti Lillström jäykistyi teennäisen

juhlalliseksi. Hän mittasi nopealla silmäyksellä Erkin päästä jalkoihin.
"Me olemme sinua odottaneet jo ison aikaa," sanoi Irja.
"Niin, katsos syy oli siinä, etten muistanut päivällä, kun kutsuit,
että proviisori oli matkalla. Kun juna myöhästyi niin hänkin
myöhästyi. Enkä ymmärrä, missä ihmeellä hän viipyi vielä sen
jälkeen. Luulin jo että minun pitää jäädä apteekkiin yövuoroon.
"Vika on herra Teräksessä", sanoi Irja, "hän ei ole saanut junaa

aikaisemmin tänne tänä iltana."
"Minä voisin siirtää syyn taasen johonkin toiseen", sanoi Erkki,
"mutta olkoon nyt minun. Pahottelen, että olen neiti Lillströmille
tahtomattani saattanut ikävyyttä."
"Siitä ei pääsyni ollut niinkään paljon riippuva, vaan tuli siihen vielä
uusi viivytys. Kun juuri olin sulkenut oven ja vähin päässyt
rauhoittumaan, niin soi yökello, kuin olisi tulenvaara kohdannut.
Mene ja avaa! Täällä tohtorin määräys! Ryhdy laittamaan lääkkeitä!
Siihen meni aikaa.⁰
"Varmaankin joku vaarallinen sairaus?⁰ kysyi Erkki.
"Ehkä se oli. Teikäläisiä muuten." — Neiti Lillström kääntyi Erkkiin

päin. — "Herra Teräshän on rautatieläinen?"
Neiti Lillströmin katse arvosteli taasen julkeasti, niin että Erkki

sisimmässään raivostui.
"Olen — veturinkuljettaja." — Ääni kalskahti kuin kysyen: mitäs

sitten?
Irjan valtasi kummallinen levottomuus. Hän huomasi neiti

Lillströmin katseet ja lieskan leimahduksen Erkin silmissä. Hän
aavisti, että siitä seuraisi vielä enemmänkin. Mitä varten Eine
käyttäytyi noin tahdittomasti? Mitä hän ajatteli Erkistä?
"Kuljettaja hänkin kuuluu olevan."
"Kuka?" — Erkki nousi nopeasti.
"Joku Sariola tai Sirola."

"Mitäs hänelle sitten on tapahtunut?" — Ilme Erkin kasvoilla oli
muuttunut.
"Hän kuuluu saaneen matkalla ollessaan halvauksen."
Suokaa anteeksi, olen pakoitettu lähtemään heti. Sirola on

toverini.⁰
*****
"Vai niin", sanoi Eine Erkin mentyä, "sinä valittelet yksinäisyyttäsi,

etkä pidä minään säätyläisseuraa, joka sinulla on täällä, mutta kyllä
sinä saatat istua kahdenkesken omassa huoneessasi — jonkun
veturinkuljettajan kanssa."
"Hänhän on lapsuuden leikkitoverini. Ja odotimmehan sinua."
"Niin, lapsuuden, mutta nythän ei olla enään lapsia, eikä samalla

kehitysasteella."
Neiti Lillströmin suupielessä värähteli iva…
*****
N:o 400, Teräksen veturi, seisoi valmiina junan edessä.
Lunta oli satanut jo monena vuorokautena perätysten; oli tullut

sydäntalven lumikuukausien aika.
Iltapäivällä oli yltynyt tuulemaan. Puiden paljaat oksat pieksivät

sekavaa ilmaa, ulvoivat ja vonkuivat. "Eikö lumiauraa ole lähetetty?"
kysyi Erkki junailijalta, joka tuli merkitsemään kirjoihinsa konetta
hoitajineen.
"Sen pitäisi juuri saapua. Äsken ilmoitettiin sen lähteneen
Suvannolta ja ehkäpä ehtii tulla tänne kymmenen minuutin aikana,
mikä meillä on vielä jälellä".
"Siitä me emme suuria välitä. Onhan meillä puita ja vettä."
Erkki haki avaimen ja meni kiristämään ilmapumpun tivistettä, joka

näkyi vuotavan, hyppäsi alas sitten ja koetteli muutamia koneen
osia, jotka olivat pitkällisenä ajokautena kuluneet.
Kun vielä oli koetettu jarrujen toimintaa koneiden vaihdon jälkeen,

oli kaikki valmiina lähtöä varten Erkki meni odottaessaan alas
asemasillalle.
Mahtoiko Irja olla toimessaan vai oliko vapaana. Hänestä tuntui

heidän asiansa olevan kuin veitsenterällä eikä hän voinut saada
mielestään pois eilisen illan kiusallista vaikutusta. Hän olisi mielellään
halunnut nähdä Irjan, katsoa kerrankaan silmiin, saadakseen jotakin
varmuutta asiaan.
Yhtäkkiä hän huomasi, että voisi käydä lippuluukulla, mutta

samassa osui katseensa neiti Lillströmiin, joka seisoi vähän
etempänä väkijoukossa puhellen ja nauraen kahden hienosti puetun
naisen kanssa. Oli kuin jollakin teräaseella olisi pistetty. Hän puristi
kätensä nyrkkiin ja oikaisi ryhtinsä, katsoi yli väkijoukon
huomaamatta ketään — huomaamatta edes, kuinka eräs katse oli
häneen kiinnitettynä, virkahuoneen akkunasta, josta sopi aivan hyvin
näkemään siihen paikkaan, missä Erkki käveli edestakaisin.
"Jos lumiaura meidät myöhästyttää, on Irjalla tilaisuus näyttäytyä,

mikäli hänellä on siihen halua."
Hän asetti tämän ehdon, vaikka kohta tuntui, ettei olisi pitänyt sitä
tehdä, sillä saattoihan Irjalla olla voittamattomia esteitä. Mutta
toiselta puolelta pyörähti taasen voimakkaasti, että juuri niin piti
tehdä, sillä häntä oli loukattu, Irjan ystävätär oli loukannut, mittaillut
häntä katseellaan melkein kuin maantienkulkijaa, ja Irja oli sen
huomannut. Sitä osoitti hänen kätensä vavahduskin hyvästellessä,
sitä hämmästyksensä, sitä katseensa, joka oli käynyt merkillisen
sulkeutuneeksi. Mistä syystä? — Mutta mitä ihmeen syytä tästä oli
näin kiivastua. Jokaisellahan oli vapaus arvostella, muodostaa se tai
tämä käsitys toisesta ihmisestä. — Kuitenkin kuohahti koskena
jäljessä loukattu ylpeys, sillä neiti Lillströmin katse oli piirrellyt kuin
polttoneula. Muulloin olisi hän sen voinut kestää — nyt ei. Eikä Irja
jäänyt osattomaksi. Nuo kaksi olivat häntä vastaan, ja jollei hän
voita, niin kaikki ratketkoon…
Tuli ilmoitus, että lumiaura oli viivästynyt. Lähtöä ei voinut enää

viivyttää.
Erkki oli juuri nousemassa koneeseen ja katsoi asemahuoneen

ovelle, joka avautui, ja asemapäällikkö virkapuvussaan tuli
lähettämään junaa. Hän viittasi asemamiehelle, viittasi myöskin
junailijalle, jonka antamaan merkkiin Erkki oli jo valmis vastaamaan.
Kun juna läksi sinä aamuna Norvannon asemalta, oli kuin sen
veturi olisi ollut poissa suunniltaan. Ne matkustajat, jotka olivat
seisoaltaan, horjahtelivat toisiaan vastaan ja junapalvelijat kerkesivät
hädintuskin hyppäämään viimeisen vaunun portaalle.
Asemahuoneen akkunaan ilmestyi tyttö, joka levottomin sydämin

katsoi kiitävän junan jälkeen…
5
Mutta juna riensi voimia kysyvään kamppailuun kiihtyvällä

nopeudella. Kohta vaihteiden takana, pitkän makasiinirakennuksen
suojassa vaani myrsky. Siellä se oli laitellut esteet tien poikki ja
juoksutteli lumikuuroja pitkin hangen selkää, kuin uhitellen. Ja kun
juna tuli esille, syöksyi se raivostuneena sen kimppuun. Se ei ollut
enää salakähmäistä nätelemistä sieltä ja täältä niinkuin huoneiden
suojassa, vaan avonaista taistelua, rehellistä sylipainia. Myrsky
syöksyi korkealla sillalla kuin viime ponnistukseen. Mutta hurjasti
ryntäsi junakin. Se tuli siltakaarien alle täysin voimin. Vielä sillä oli
kasvava nopeus. Kytkimet natisivat vetämisen ankaruudesta, niiden
jouset jännittyivät. Veturi kiskoi vaunuja kuin arkailevia nahjuksia,
jotka eivät uskalla käydä silloin eteenpäin, kun tosi on
kysymyksessä.
"Kylläpä se painaa," sanoi kuljettaja ja avasi höyrynsulkijaa yhä

enemmän.
Hän antoi varoitusmerkin ja kun tiesi radan tässä olevan hyvin

suojatun ja arveli tien olevan selvän, uskalsi hän hetkeksi poistua
paikaltaan ja auttaa toveriaan pesän hoitamisessa. Yhdessä latoivat
he kivihiilet tasaisesti, laittoivat kunnollisen pohjan, kun nyt vielä oli
siihen tilaisuutta. Pikku seikoista riippui paljon.
"On siellä nyt tulta," sanoi lämmittäjä. "Niin ovat putket, kuin sulaa
metallia täynnä."
"Hyviähän me kokkeja olemme ja hyvin sitä on hepoa

ruokittavakin."
Tultiin juuri pieneen metsään, jossa myrskyn voima vähän
lannistui. Luntakin oli tasaisemmin radalla, ja juna sai vauhtia yhä
enemmän. Mutta sitä kesti vain lyhyen hetken. Ja metsän takaa
avautui äärettömältä tuntuva lakeus. Myrsky painoi tässä vinosti
vastaan. Koko junan sivu oli sen rynnistysalueena. Ja nyt se päätti
käydä väsyttävään taisteluun. Se painoi vastaan yhtämittaa,
hellittämättä, koko voimallaan.
"Minkälaista lieneekään Kourin leikkauksessa," arveli jo lämmittäjä.

"Tämä tuuli on kai tehnyt sinne oikein hiivatinmoiset patterit."
"Luultavasti, sillä se lyö siihen lännestä matalametsäisen kunnaan

yli niinkuin viemäriojaan, ja sen pohjalta meidän pitäisi löytää
kiskot."
Lämmittäjä pyyhki hikeä otsaltaan, tarttui hiililapionsa varteen ja

alkoi työnsä jälleen. Joka kerta, kun hän polkaisi paininta lattiassa,
rävähdyttivät automaattiset laitteet pesän luukut auki, ja vihertävän
keltaisen liekin loimu valaisi hytin sekä savupilvet ja myrskykuurot
ensimäisten vaunujen yläpuolella.
Kuljettaja avasi akkunan sivultansa estääkseen pesän kirkkauden

huikaisemasta silmiään. Savupiippu ulvoi myrskyn seassa ja
silmänräpäysliikkein syöksyi siitä sakeaa savua ulos, painautuen
kohta vaunujen kattoja pitkin ja sieltä alas junan suojanpuoleiselle
sivulle. Säkenet tanssivat tuulen pyörteissä, yrittivät ylös, mutta
syöksyivät maahan, kuin tuperruksissa.
Varustauduttiin Kourin leikkausta varten.
Miehet häärivät hämärässä hytissä. He tarkastivat konettansa.

Heillä oli kyllin kivihiiliä, kyllin vettä.
Kuljettaja Teräksen luonteenomainen reippaus ja rohkeus sekä
neuvokkuus oli monesti ollut jo koetuksen alaisena — eikä suinkaan
vähäisessä määrässä tänä myrskyisenä päivänä.
Ilta oli jo hämärtynyt siinä määrässä, ettei nähnyt pitkälle eteensä.

Lyhdyt koettivat valaista läpi sakean lumisateen. Muutamista
kohdista näkyivät niiden valossa kiskot tiellä, mutta useimmissa
paikoissa ne olivat kokonaan hautautuneet. Siellä täällä häämöitti
joku pensas tai heinälato tiepuolessa.
Pian hämärän keskeltä alkoi maasta kohota musta vastarinta. Se

suureni suurenemistaan, ja sitä kohden kiisi veturi värisevin tulin,
raivostuneen eläimen tavoin.
"Nyt se alkaa," sanoi Erkki.
Samassa syöksyi juna Kourin leikkaukseen. Lumivyöryt kohosivat

korkealle ilmaan ja paiskautuivat sieltä alas, yli koneen ja
ensimäisten vaunujen. Hetkeksi pimeni kaikki niinkuin olisi saanut
iskun vasten silmiään.
"Terve!"
Lumi tunkeusi kaikista pienistä rakosista kattilan kuumiin osiin,

joissa se pian muuttui usvapilveksi. Ryöpyt seurasivat toisiaan
itsepintaisesti uhmaten…
Koko juna hätkähti vastarinnan kohdattuaan. Tieto meni

puskimesta puskimeen, kytkimestä toiseen. Matkustajat huojahtivat
penkeillään, ja lähellä akkunaa olevat koettivat katsoa ulos,
kuitenkaan mitään näkemättä. Vaunut nytkyivät niinkuin olisi niitä
tuupittu edestä ja takaa.
Joku oven lähellä istuvista koetti avata ovea, mutta sieltä syöksyi
lumisade sisälle, ja myrsky pyyhkäisi vaunun päästä toiseen.
"Pankaa ovi kiinni!"
Pauhu kuoleusi jälleen, ja ihmiset kääreysivät vaatteisiinsa. Heitä

puistatti sellainen kohtaus.
Veturihytissä oli ainoana kysymyksenä päästä läpi leikkauksesta.

Erkki oli vielä suurentanut koneen tehoa, vaikka vesi olikin alkanut
vähetä kattilasta. Höyrynpaine pysyi kuitenkin vielä entisellään.
Hänen neuvokkuuttaan yksinomaan nyt kysyttiin. Lämmittäjänkin

oli vallannut epävarmuus. Koneen huimaava käynti nieli kovasti
polttoaineita. Ei kauvan kestänyt ennenkuin pesä oli tyhjä ja vesikin
alkoi vähetä. Kumpaa lisätä?
Erkki tunsi tien tarkemmin kuin lämmittäjä, joka väliaikaisena

miehenä oli asetettu hänen toverikseen. Hän tiesi yksin kantavansa
kaiken vastuun. Kun lämmittäjä yritti tarttua hiililapioon, sanoi hän
vain lyhyesti: "Istu!"
Neljänneskilometrin matkalla oli höyrynpaine pysytettävä samana.
Jo kumahtelivat kiivaammat iskut junan etupäässä. Leikkauksen

sivut laskeutuivat. Juna tuli metsään, joka tässä riensi avuksi,
ehkäisten myrskyn voiman.
Nyt oli toimittava. Ei ainoakaan sekunti saanut luistaa ohi. Erkki

vähensi höyryn menon, pani toisen syöttölaitoksen jälleen toimimaan
ja auttoi lämmittäjää. Pian oli pesä kunnossa jälleen ja höyrynpaine
nousemassa.
Lämmittäjän valtasi iloinen reippaus. Äskeinen alakuloisuus oli ohi.
"Niinhän se menee kuin messinkihöylällä!" sanoi hän.
"Mikäpäs estäisi. Mutta anna Pollelle evästä taasen vähän ajan

kuluttua, sillä nuo tuolla jäljessä me tahdomme saattaa
määräpaikkaansa tänä iltana, vaikka puukkoja sataisi. — Älä lataa
tupakkaasi!"
Hän nykäisi savukkeen toverinsa suusta ja heitti pesään sanoen:
"Tämä se tepsii niinkuin Könni-Matin mälli Marttilan emännän

hiivattomassa kaljassa. Heitäppäs kivihiiltä lisäksi, pari lapiollista
kumpaankin poskipieleen sitä sinun 'hiivatinmoista' mujuasi, joka
ampuu meitä vähän tuonnemmaksi!"
Oli kuin olisi vallattomuus tarttunut kaikkiin kolmeen, molempiin

miehiin ja koneeseen. Pesä oli saanut annoksensa ja jälleen kiidettiin
kuin leikkiä lyöden kohti leikkauksen toista osaa.
"Tämä vasta tanssia on!" sanoi lämmittäjä reippaasti.
"Vähintäänkin! onko sinulla, muuten, ketään, jonka luokse riennät,

kun pääsemme perille?"
"Niin mitä?"
"Hemettiä, sellaista, joka vähän ruokkoaisi lunta hartioiltasi, kun

saavut vihdoin…"
Samassa paiskautuivat kokonaiset kinokset yli koneen, ja miehet

peittyivät höyrypilveen. Lunta satoi välikköön, jossa lämmittäjä seisoi
moukaroiden suurimpia hiiliä pienemmiksi, satoi aina hytin lattialle
saakka…
Kone taisteli raivostuneena. Sen pyörät tekivät vahvimmissa

kinoksissa vaarallisia pyörähdyksiä, milloin ne eivät enää
suoranaisesti ottaneet kiskoon kiinni. Yli savupiipun syöksähtivät
lumiryöpyt toistensa jälkeen. Lumi kasautui jalkakäytävälle kattilan
eteen ja molemmin puolin, kinostuen hytin seinää vastaan, peittäen
akkunat. Kuumat osat kähisivät kuin kiukaassa ja koko veturi vapisi
ja huojui äärettömässä ponnistuksessa.
"Mitähän jos joku kohta pettäisi?"
Se välähti mielessä salaman tavoin. Nyt oli luotettava koneen

kestävyyteen, sillä ei vähimmässäkään määrässä auttanut luopua
mistään. Se oli kuin taistelua elämästä ja kuolemasta.
Tuuli keräsi loppuvoimansa juuri tähän kohtaan, johon se oli

rakentanut vahvimman esteen koko pohjoisella radalla.
Jännitys kasvoi miesten mielissä. Erkki ei voinut enää pysyä

tavallisella paikallaan. Hänen korviaan huumasi ja ohimoissa takoi.
Hän puri hampaansa yhteen ja puristi höyrynsulkijan kahvaa, että
sormet rutisivat, sulkien venttiiliä, milloin kone teki vaarallisia iskuja,
avaten kohta taasen. Veturi sai sysäyksen toisensa jälkeen. Jokainen
kinostuma vähensi sen vauhtia.
Ja nyt alkoi myöskin ponne vähetä. Vesi oli laskeutunut. Ei ollut

enää kattilassa sitä varastoa kuin äsken, mistä höyryä muodostua.
"Jokohan tuli köyhyys," arveli lämmittäjä.
"Ole hiljaa!" tuli kuin vasten suuta.

"Perhana!" kuohahti lämmittäjän mielessä. "Komentaa tässä…"
Mutta olihan tämä heidän yhteinen asiansa. Samalla hän myöskin

tunsi, ettei hän olisi ymmärtänyt eikä osannut tehdä mitään varmasti
tällä hetkellä. Hänen täytyi sittenkin ihailla uljasta toveriaan, joka
seisoi lattialla, käsi työssä kuin sydämellä. Ja miten hän seisoi! Kuin
kuningas! Hän on näkevinään hänen jokaisen lihaksensa jännityksen,
silmiensä tulen, sydämensä lyönnin, ohimosuontensa tykinnän.
Koneen käynti yhä heikkenee, höyrykellon viisari on vähitellen

alkanut laskeutua.
"Pitääkö jäädä kinokseen!" välähti taasen mielessä.
Mutta Erkki puri hampaansa yhteen yhä lujemmin ja katsoi

eteensä kuin olisi tahtonut katseensa voimalla pakoittaa koneensa
siihen mitä tarvittiin. — Nyt kumartui hän yht’äkkiä, katsoi nopeasti
vesilasiin ja höyrykelloon sekä lisäsi koneensa tehoa, minkä
tilaisuuden oli jättänyt viime varaksi. Ote oli rohkea, tehty määrätyllä
hetkellä. Se meni kytkimestä kytkimeen pitkin pinoa, ja vaunut
vyöryivät avattua tolaa raskaasti… vastustellen…
Samassa vilahti ohi puoleksi lumeen hautautunut kuusi. Erkki näki

sen avatusta sivuakkunasta. Taistelu oli loppuun suoritettu.
Kappaleen ajan kuluttua saapui juna seuraavalle asemalle. Se tuli

hiljaa laahustaen kuin väsynyt…
Erkki istui penkillään ja hetkisen hänestäkin tuntui niinkuin

jokainen hermo olisi pyytänyt lepoa…
Asemalla viivyttiin enemmän kuin oli aikatauluun merkitty. Junan

lähettäjä oli antanut lähtömääräyksen ja veturista oli vastattu, mutta
siitä huolimatta seisoi juna yhä.
Matkustajat alkoivat tulla jo kärsimättömiksi. Heidän mielestään oli

jo seisottu aivan määrättömiä. Mitä oli tällainen viivyttely! Lapset
alkoivat olla iltaunissaan ja itkeä tuhersivat. Joukossa oli
hermostuneita ihmisiä, jotka eivät voineet sietää tällaista. He
katsoivat vihaisesti koko matkustavaa yleisöä, ikäänkuin jokainen
olisi ollut osaltaan syyllinen viipymiseen. Heidän mielessään jo
kasvoivat puolet minuutit minuuteiksi…
"Täällä saa ensin kärvöttää vilussa ja sitten vielä tuollaista

viivyttelyä…" puhkesi joku.
"Tuleeko tässä vastaan juna?" kysyi toinen.
"Ei tule," vastasi junapalvelija.
"Mitä tässä sitten seisotaan?"
Mutta palvelija oli jo mennyt astioineen.
"Kuuluu höyry loppuneen", tuli tieto toisesta päästä.
"Minkälaisia miehiä siellä on?" usahti taasen joku.
Tuuli kiskaisi vaunun seinää, tohautti ilmaventtiilejä katolla, vinkui,

valitti… Vaunun läpi kulki kalsea ilma ja värähdytti tuulen puolella
istujia. Mielet alkoivat kuohua.
Vihdoin nuoren kirjurin sisu myöskin riehahti. Ja hän läksi kiivain

askelin junan etupäähän.
Erkki oli lähettänyt toverinsa alas kiertämään koneistoa. Vaikka

jokainen kohta hänen ymmärtääkseen oli kunnossa, oli kuitenkin
varmistettava. Hän oli iloissaan, että oli päästy läpi Kourin
leikkauksesta. Se oli parhaimpia saavutuksia huomioonottaen, että
lumimyrsky oli tullut yllättäen, eikä auraa oltu voitu lähettää junan
edellä kulkemaan. Heidät tosin oli saavuttanut "köyhyys", niinkuin
lämmittäjä oli arvannutkin: vettä oli peloittavan vähän ja
höyrynpaino mitätön, mutta läpi oli tultu.
Veturimiehet palasivat kiertomatkaltaan ylös hyttiin; alhaalla oli

kaikki kunnossa.
"Sinä menetit matkalla tupakkasi. Istu nyt ja pane tuosta sillä

välillä, kun minä laitan kaikki lähtökuntoon — äläkä muuten ole
milläsikään," sanoi Erkki.
Toverista tuntui hyvältä. Teki mieli sanoa jotakin, mutta ei löytänyt

sanoja.
"Mitäs siellä tehdään?" kuului samassa kirjurin kiukkuinen kysymys

alhaalta.
"Istutaan," tuli ylhäältä hämärästä hytistä.
"Lähtökäsky on annettu aikoa sitten."
"On kuultu ja vastattu."
Erkki astui välikköön ja näki kirjurin virkalakki päässä, kaulus

pystyssä, pitkänä ja hinteränä seisovan tuulessa. Häntä harmitti
äänensävy ja teki mieli asettua kiusoittavaan vastarintaan.
"Kylläpä siellä ollaan nenäkkäitä; tiedättekö että minä junan

lähettäjänä olen teidän esimiehenne?"
"En."
"Minä käsken teidän lähteä!" huiski kirjuri malttinsa menettäen.
"Se on teidän asianne."
"Ja teidän on lähdettävä!"
"Se on taasen meidän asiamme, mutta tuossa sävyssä annettuja

käskyjä me emme tarvitse — emmekä missään sävyssä, sillä me kai
jokainen tiedämme tehtävämme ja täytämme sen, miten
mahdollista."
"Te… te…!" yritti kirjuri väliin ja rupesi nousemaan ylös veturiin.
"Tänne ei saa tulla!"
"Mitä…?" hämmästyi kirjuri.
"Tämä on minun paikkani ja teidän paikkanne on asemasilta."
"Tätä te saatte katua." — Kirjuri astui alas, mutta pysähtyi ihan

portaan juurelle, luullen kuljettajan säikähtäneen uhkausta.
"Te esiinnytte röyhkeästi ja sopimattomasti."
Ei vastausta.
"Minä raportteeraan…!"
"Perhanan poika!" karjaisi Erkki. "Etkö osaa hoitaa

syöttölaitoksia?"
Hän meni nopeasti hyttiin. Käsi taputti nauraa hykertelevää
lämmittäjää olalle, samalla kun suu moitti ankarasti:
"Senkin hutilus, etkö sinä tiedä syöttölaitoksen hukkaputken

päättyvän juuri portaan alle. Nyt sinä laskit kiehuvan veden
esimiehesi kintuille."
Kirjuri meni.
Tästälähtien Erkkiä suorastaan kiusasi Norvannon asema. Milloin

hän joutui kulkemaan sen sivuitse, pysytteli hän ikäänkuin piilossa
kopissaan ja varoi katsomasta aseman virkahuoneen akkunaan.
Isoon aikaan ei hän kuullut Irjastakaan mitään. Mutta sitten tiesi

joku kertoa, että kirjuri, samainen virastaan pöyhkeilevä
nuorukainen, joka häntä oli yrittänyt komennella, hakkaili tyttöä. No
niin, kaiketi hän olikin sopivampi seuranpitäjä kuin veturinkuljettaja,
jota neiti Lillström niin oli osannut halveksia.
Mutta vähitellen, kevään joutuessa, mieli alkoi muuttua. Eikö

kuitenkin ollut turhamaista noin sydäntyä mitättömästä
kohtauksesta? Eikö ainakin ollut väärin lukea sitä Irjan syyksi? Irjan,
jonka katse lämmitti enemmän kuin kenenkään.
*****
Erään kerran joutui Erkki, saavuttuaan iltapäivällä Norvantoon,

odottamaan siellä yöjunaa.
Kevät oli jo tullut. Hänen oma veturinsa oli konepajassa
korjattavana ja hän teki matkoja enemmän tai vähemmän
tilapäisesti, milloin ei ollut konepajalla koneensa vikoja neuvomassa.
Hämärtyvä ilta teki mielen pehmeäksi ja hän tunsi itsensä

yksinäiseksi. Olisi haluttanut mennä tapaamaan Irjaa, mutta jokin
kummallinen tunne esti häntä edes vilkaisemasta virkahuoneen
akkunaan. Hän käveli puistossa, poltteli, istuskeli penkeillä ja katseli
haavemielellä iltaruskon kultaista valoa.
Yht'äkkiä rasahti käytävän hiekka. Mies ja nainen vaelsivat

äänettöminä, rinnatusten ohi. Erkki hätkähti. Siinä olivat Irja ja
kirjuri; nähtävästi he eivät hämärässä tunteneet häntä.
Sydän tykki pakahtuakseen ja veri humisi korvissa. Ajatukset

risteilivät sekavina. Vai niin! Se oli siis totta kuitenkin. Mutta olkoon,
niin kai olikin parasta.
Ja Erkin pää nousi pystympään ja ryhti suoristui.
*****
Alkukesästä, olivat rautateillä varsinaiset talon työt käynnissä.

Silloin eivät joutaneet veturit eivätkä miehet joutilaiksi. Kiven, soran,
halkojen ja pölkkyjen veto toimitettiin kiireellisesti. Tervauslaitokset
savusivat, pölkkypinot katosivat radan varsilta, ryhmittyivät toisiin
paikkoihin ja hajaantuivat vihdoin merkittyihin kohtiin pitkin rataa.
Ratavartijain johtamat "topparoikat" kulkivat radalla, tivistyskuokat
heiluen, lapiot kalskaten. Kiilain varassa kevätkauden ollut roudan
runtelema tie oikaistiin, kiskojen välit tarkastettiin ja niin saatiin
kaikki taasen kuntoon vuoden ajaksi.
Erkki oli määrätty Hietamäen kuopalle kolmeksi viikoksi. Vahvasti
varustettuina läksivät sekä "hepo" että miehet varhaisena
maanantaiaamuna. Lyhyet soravaunut kuppelehtivat jäljessä,
viimeisenä makuulavoilla ja lämmityslaitoksella varustettu
tavaravaunu miehistön asuinsijaksi.
Junailijana oli matalarakenteinen Vahlmannin Jakke, säyseä ja

taipuisa mies, liukas ja ketterä sekä erinomaisen nokkela
nuljahtamaan pois nuhteenalaisuudesta, mainio itkettämään
vaimoväkeä, milloin hän jollakin sydänmaan asemalla tapasi heitä ja
kävi haastelemaan silmät sinihaikeina. Kuinka puhui hän silloin
elämän katoavaisuudesta? Kuin parhain pappi. Ja mitäs arvelivat
vaimot? No, tämän Vahlmannin Jaken he tahtoisivat asettaa
seurakunnan eteen. Mutta Jakkea kutsuu tehtävänsä. Hän kohottaa
särisevän sarvipillin suullensa, nousee muodoltaan sangen totisena
punaisine lippuineen ylös vaunuun, tekee kunniaa rautatieläisten
tapaan ristissä käsin huojutteleville naisille ja poistuu kuin ilmestys.
— Joistakin aivan erikoisista syistä oli hän näiden työjunien
vakinainen konduktööri, eikä se rautatieläisten mielestä ollutkaan
suinkaan huonosti osunut, sillä reipasta, hilpeää ja vaihtelevaa mieltä
osasi hän pitää vireillä.
*****
Tuolla kohosi kangas loivarinteisenä molemmin puolin laajana

aukenevista nevoista. Suon vaivaiskoivut loppuivat, missä maa alkoi
yletä; vaihtuipa metsä vihdoin upeaksi kuusikoksi, joka kehyksenä
kiersi suon ja kankaan rajoilla. Keskempänä katosivat kuuset ja tilalle
tulivat petäjät, ensin rehevämmät, sitten matalammat ja
huonompikasvuiset. Kangas päättyi valtavaan hiekkalakeen, jossa
kasvullisuus oli harvempaa.
Mäellä oli ratavartijan asunto, ja sen luota poikkesi lyhyt sivuraide
hietakuopalle. Vahtituvassa asui Hietamäen Antti, rata- ja
hietakuopan vaihteen vartija.
Aamupäivällä saapui hietajuna. Se pysähtyi vaihteeseen vain siksi

aikaa, että miehet kerkesivät nousta vaunuihin ja painui sitten
kolisten kuoppaan. Työ alkoi. Neljännestunti oli tuskin kulunut ja nyt
jo heiluivat urakkamiesten lapiot, kahahtivat juoksevaan hietaan.
Erkistä oli mieluista olla nyt vaihteeksi täälläkin, keskellä

sydänmaita. Pieni kylä oli muutamien kilometrien päässä radasta,
toinen joella vielä etempänä.
Ilta saapui. Varjot pitenivät ja kellertävään iltapoutaan laski

aurinko. Metsän tutkaimet seisoivat totisina ja värähtämättä
keltaruusun väristä taivasta vasten. Hämärä hiipi maan rajassa
alimpien oksien alla. Vaappuen kiisivät yöperhoset metsätähdestä
puolankukkaan, myykistyivät mustikan kostealle lehdelle, viipyivät
hetken ja vaappuivat taasen. Ilmassa soivat sääskien viulut, soilla
kuovien vaikerrus…
Kirahti vaunun ovi. Mies hyppäsi alas. Unessa oli joukko. Hän yksin
oli valvonut ja kuunnellut yön ääniä seinän takaa. Äsken oli hän
kuljeskellut vähän ympäriinsä, syönyt iltasen ja koettanut ruveta
nukkumaan, mutta ei ollut saanut unta, ja koska ei tuntunut
miellyttävän loikoilu ummehtuneessa vaunussa, hän lähti ulos.
Vähän matkan päässä Erkki pysähtyi ja katsoi taaksensa. Heikko
savu kohosi veturin piipusta, ja Erkin mieleen tuli kuva vanhasta
miehestä, joka istuu porraskivellä syvissä ajatuksissa vähitellen
sammuva piippu hampaissaan. Savu kohosi vaisusti melkein suoraan
ylös, kallistuen sitten länttä kohden. Vähän matkan päässä se

Where can buy Project Management Next Generation: The Pillars for Organizational Excellence 1st Edition Harold Kerzner ebook with cheap price

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Where can buy Project Management Next Generation: The Pillars for Organizational Excellence 1st Edition Harold Kerzner ebook with cheap price

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Where can buy Project Management Next Generation: The Pillars for Organizational Excellence 1st Edition Harold Kerzner ebook with cheap price

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Download Full Version ebook - Visit ebookmeta.

Project Management Next Generation: The Pillars

Discover More Ebook - Explore Now at ebookmeta.com

Start reading on any device today!

Project Management 2 0 Leveraging Tools Distributed

Innovation Project Management: Methods, Case Studies, and

Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide

Battle Song 1st Edition Ian Ross

Magneto Optics An introduction Graduate Texts in Condensed

Trino: The Definitive Guide: SQL at Any Scale, on Any

Routledge International Handbook of Multidisciplinary

Sweatpants and Spells Midlife Magic in Marshmallow 1 1st

Harold Kerzner, PhD, MS, MBA

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Names: Kerzner, Harold, author. | Zeitoun, Al, author. | Vargas, Ricardo

Cover Design: Wiley

1 Pillar #1: Strategic Delivery Capability 1

2 Pillar 2: Applying Project Management in Humanitarian and Social Initiatives 77

2.5 16/6 Project in Haiti 118

3 Pillar #3: Project Management Is Creating Innovative Cultures 125

4 Pillar #4: Digitalization Is Central to Delivering Projects’ Promises 173

4.20 Ever-Changing Ways of Working 221

5 Pillar 5: Evolving Project Delivery Skills 227

6 Pillar 6: New Forms of Project Leadership 271

7 Pillar 7: Organizational Cultural Shift to the Project Way of Working 315

8 Pillar 8: Adaptive Frameworks and Life Cycles 351

8.6 Strategic Selection Implications 358

9 Pillar 9: Evolving Nature of PMOs and Governance 403

10 Pillar #10: Significant Growth in Value-Driven and Business-Related Metrics 439

About the Authors 479

With our sincere gratitude to our followers and readers,

Pillar #1: Strategic Delivery Capability

1.0 ­Setting the Stage

Excellence in Action: Strategy Management Services, Mayo Clinic1

Past, Present, and Future

Spectrum of Strategy Management Services

Project and Portfolio Management (PPM)

Past Present Future

Figure 1-­1 PPM Past, Present, and Future

Spectrum of Strategy Management Services

Figure 1-­2 Strategy Management Services

Strategy Management Services

Figure 1-­3 Services Evolutionary Framework

Strategic Planning and Portfolio Prioritization

Advanced – Alignment, Architecture, and Agility

Strategic-Alignment Business Architecture Agility and Adaptability Metric Management

Intermediate – Resource and Capacity Management

Time Tracking Allocation/Capacity Financial Management Demand Management

Basic – Project and Portfolio Management

Figure 1-­4 Next-Gen Roadmap

1.3 ­Sustainable Competitive Advantage

Figure 1-­5 Risk with Maintaining the Competitive Advantage

Figure 1-­6 The Need for Continuous Improvement

1.4 ­High-Performance Teams

1.5 ­High-Performance Organizations

Table 1-­1 How project management supports the HPO

HPO Characteristic Project Management Contribution to an HPO Pillar #

Table 1.­1 (Continued)

HPO Characteristic Project Management Contribution to an HPO Pillar #

1.0 Setting the Stage

Figure 1-1 PPM Past, Present, and Future

Figure 1-2 Strategy Management Services

Figure 1-3 Services Evolutionary Framework

Figure 1-4 Next-Gen Roadmap

1.3 Sustainable Competitive Advantage

Figure 1-5 Risk with Maintaining the Competitive Advantage

Figure 1-6 The Need for Continuous Improvement

1.4 High-Performance Teams

1.5 High-Performance Organizations

Table 1-1 How project management supports the HPO

Table 1.1 (Continued)

1.6 Strategic Competency

Figure 1-7 Project Management Becomes a Strategic Competency

1.7 Background to Barriers2

Figure 1-8 Categories of Barriers

Figure 1-9 Human Resources Management Barrier

Figure 1-10 Legal Barriers