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Eva wimmers, SVP Procurement at Deutsche Telekom AG - Procurement Transformation

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- Deutsche Telekom is a large telecommunications company with over €58.7 billion in revenues, 129 million mobile customers, and over 235,000 employees worldwide. - Procurement is undergoing a transformation from a service function to one that shapes demand and manages spend across the company. - New skills, mindsets, and roles are needed for procurement professionals, including demand shapers, strategic negotiators, and spend managers who work closely with internal partners.

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Eva Wimmers SVP Procurement Deutsche Telekom AG
Deutsche Telekom. • Revenues of EUR 58.7 b (more than 50% outside Germany) • 129 m mobile customers • 34 m fixed‐network lines  • 17 m broadband lines • More than 235,000 employees worldwide • Operating in 50 countries • Procurement responsible for a total order volume  of EUR 21.5 b  1
Most companies are in the middle of a  Transformation process, so Procurement is too. The only constant is change. 2
Procurement is evolving from a service to a  function. €€ + Spend  Management Demand  Demand  Shaping Shaping Strategic  Strategic  Strategic  Sourcing Sourcing Sourcing Vendor  Vendor  Vendor  Vendor  Management Management Management Management Contract  Contract Contract  Contract Contract  Management Management Management Management Management Order  Order  Order  Order  Order  Order  Management Management Management Management Management Management 3
Procurement professionals need to develop: New  skills, new mindsets and new roles. Order and  Demand  Vendor  Strategic  Spend  Contract  Shaper Manager Negotiator Manager Manager Working independently  Partnering  4
Mandate Demand Shaping. The preparation phase before the RFQ or negotiation can be done with the help of vendors.  Transparency of demand definition  Discussing with stakeholders the reasons for their demand  definition and the targets by which they are measured  Understanding concrete examples of standardized demand   Discussing demand with stakeholders and alternatives such  as make or buy, feature‐shaping, etc. according to the  actual necessity  Redefining new demand definition agreed with  stakeholders  Key is: Setting up a functional RFQ aligned with stakeholder  vs. specification based RFQ! 5
Mandate Spend Management. Spend Management is per definition not related to the vendor, unless combined with related processes.  Spend Management embraces an existing potential. For exmaple some budget  lines are common across all departments, like Marketing materials, Consulting  and IT Controlling. However the non‐transparency of spend means these  categories cannot be steered  Create transparency on spend externally and internally through cohesion with  the functional side and countries  True transparency enables sourcers to act as  cross‐functional budget  managers (not possible from the functional side because the view is too  narrow)  Analyze what stakeholders buy and cluster costs  Discuss findings with stakeholders  Create “rules” on how to spend such clusters in the future  Monitor and manage the newly created spend transparency 5
Bringing the mandates to life.  Personal acceptance of the changing roles.  Demand Shaping requires a new level of trust with vendors ‐ allowing vendors  to join discussions instead of simply negotiating. Accepting that vendors  sometimes know best  Spend management brings completely new elements to a traditional Procurement  role, e.g. similarities to Controlling tasks. Individuals must be  willing to learn new skills and Controlling needs to be the third partner in the  club  The mode of operation changes with Demand Shaping and Spend Management  because the vendor can contribute to savings in this without touching the  margin  Part of accepting the new Procurement roles is accepting you can’t achieve  successful results if you work alone: Procurement power means cohesion! 6
Bringing the mandates to life in your company.   Demand Management requires Board‐level  acceptance. If you are not in Board‐level discussions  with the functional side, your mandate may never  become official  Create acceptance of the new Procurement roles in  your teams  Cohesion on the functional side and with the  countries is essential: Create willingness and pride  to work with your teams and be part of it! 7
Bringing the mandates to life in your teams.   The skills required to deliver Demand Shaping and Spend  Management are not always instinctive. People need  training, and must be given time to adopt new ways of  thinking and working  Sourcers need a new level of expertise in product areas  and in the processes surrounding products. They need an  understanding of where demand comes from and where  transparency can be created within internal processes  New skills are needed to manage vendor relationships as  the focus moves to discussion and partnering. A dialogue‐ rich organization needs to be encouraged to talk and to  make time to listen 8
The Deutsche Telekom way of Procurement evolution. 2008 2012 ‐ 2016 2009  2011  Separation Strategic BuyIn ONE Procurement Internationalization Sourcing and Ops International Cohesion 9
ONE Procurement. ONE Global Team. 10
Tools and processes do not solve the problem. = 12
The biggest mistake you can make when centralizing  Procurement is centralizing Procurement. Acceptance of responsibilities from people outside  headquarters. 13
Management focus needs to be on the HOW.  Experts can advise you on tools and processes. 14
Thank you for your feedback!  14

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