Location via proxy:   [ UP ]  
[Report a bug]   [Manage cookies]                
SlideShare a Scribd company logo

Елена Асташкевич "Управление рисками"

•
•
QA Club Minsk
QA Club Minsk

Презентация со встречи QA Club Minsk "Риск-менеджмент. Делимся опытом"

Related slideshows

управление рисками в проектах
управление рисками в проектахуправление рисками в проектах
управление рисками в проектах
 
Основные риски проектов внедрения
Основные риски проектов внедренияОсновные риски проектов внедрения
Основные риски проектов внедрения
 
Риски при реализации крупных проектов и методы их минимизации
Риски при реализации крупных проектов и методы их минимизацииРиски при реализации крупных проектов и методы их минимизации
Риски при реализации крупных проектов и методы их минимизации
 
1 of 56
«Видеть легко, трудно предвидеть» Бенджамин Франклин Elena Astashkevich
 «Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта – настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем.» Том Демарко  «Не управлять рисками в проекте – это все равно, что не иметь в кинотеатре огнетушитеей и плана эвакуации.»  «Если тех, кто говорит о возможных проблемах до открытия проекта называют пессимистами и траблмэйкерами, а тех кто сдает проект спустя месяцы после релиза, работая по 60-80 часов в неделю, - героями, то у вас плохая команда.»
Основная проблема разработки программного обеспечения – это риск. Кент Бэк Вы можете забыть о рисках, но они о вас не забудут!
 Большая вероятность достижения целей проекта и ожиданий вовлеченных лиц  Лучшая управляемость проектом (визуальность хода проекта)  Уверенность заказчика, что «всѐ под контролем»  Вклад в будущие проекты (более точные оценки будущих проектов и задач) за счет накопления, систематизации и использования опыта, полученного в проектах  Командный дух  Навык думать наперед, а не просто решать текущие проблемы
Признаки, которые часто указывают на рискованный характер проекта:  большие размеры разрабатываемой системы;  неясные и изменяющиеся требования;  использование в проекте новых технологий;  сложность системы;  размеры системы, не соответствующие бюджету;  высокая степень зависимости от определенных людей;  неправильная оценка проекта;  превышение возможностей (компетенции) организации;
 Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, а также контролю и управлению рисками в рамках проекта.  Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации.  Минимизация степени неопределенности - лучший способ принять обоснованные решения во всех аспектах руководства проектом.
Управление рисками проекта – это:  на 70% это предусмотрительность,  на 20% — различного рода резервирование,  и лишь на оставшиеся 10% приходится непосредственное реагирование на рисковые события.
 Риск – это неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта. Под целями понимаются содержание, сроки, стоимость и качество.  Причиной может быть требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных результатов.
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Планирование управления рисками – процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.  Начинается на старте проекта (pre-sale активности) для более точной оценки проекта  Сложность процесса УР зависит от степени неопределенности на проекте и важности успеха проекта для организации
 Определение бюджета на управление рисками  Определение процессов, методов и стратегии управления рисков на проекте  Выбор методик проведения основных активностей по УР на всех фазах  категории рисков  общие определения понятий и терминов  форматы описания рисков  Распределние ролей и ответственностей  уровни полномочий для принятия решений  Собираются и анализируются накопленные знания для применения в рамках проекта  И др.
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Риск имеет три основных атрибута: случай, вероятность и воздействие.  Случай:  Необходимо определять, в каких ситуациях может возникнуть риск. Чтобы оценить вероятность возникновения риска, необходимо понять его природу.  Вероятность возникновение риска:  В управлении рисками ведется вероятностная оценка события в пределах от 0 % - 100 %.  Воздействие риска:  Воздействие - измерение того, насколько тяжелы будут последствия, в случае, если риск произойдет.
 Произведение вероятности и воздействия определяет важность риска – его ценность (вес) – показатель, который может использоваться в процессе принятия решения и как проектный механизм контроля.  Важность риска - основной проектный индикатор, активно используемый в управлении рисками.
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Управление рисками – это командный процесс!
 Мозговой штурм.  Метод Дельфи.  Метод номинальных групп  Карточки Кроуфорда.  Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами.  Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT).  Анализ контрольных списков.  Метод аналогии.  Методы с использованием диаграмм.
 Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек - члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.
 Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи
 Не имей привычки думать о неприятностях  Не поднимай проблему, если у тебя нет готового решения  Не говори, что нечто является проблемой, если не можешь доказать, что это так  Не будь помехой  Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы на тебя возложили ответственность за ее немедленное решение
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Бизнес цели проекта и ожиданий вовлеченных лиц  Основные параметры проекта (стоимость, сроки, качество, объем)  Фазы проекта (разработка требований, разработка, тестирование, внедрение, сопровождение и т.п.)  Группы вовлеченных лиц  И др.
 1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночного кошмара: Спросите людей, каковы их худшие опасения относительно проекта.  2. Используйте хрустальный шар: Представьте, что это подглядывание в будущее свидетельствует о бедствии, постигшем проект.Теперь задайтесь вопросом: «Как это могло случиться?»  3. Опишите противоположные виды на будущее: Попросите людей описать свои самые радужные мечты относительно проекта, а затем обсудите прямо противоположную версию.  4. Спрашивайте о провале, в котором нет виновных: Как может проект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной?  5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники: Спросите людей: «Как бы мог проект провалиться по нашей собственной вине? по вине пользователя? по вине руководства? по вашей вине?» (Это работает, если только убедиться, что все повлечены в действие).  6. Представьте себе частичную неудачу: Спросите, как мог бы проект преуспеть в целом, но оставить одного конкретного участника неудовлетворенным или разгневанным.
 Отличный результат может давать Ретроспектива!  Или документ об основных рисках, которые сыграли в рамках итерации и сколько они нам стоили.
Реестр рисков, содержащий:  список идентифицированных рисков;  список потенциальных действий по реагированию;  основные причины возникновения риска;  уточнение категорий рисков.
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Определение вероятности и воздействия рисков  Определение важности рисков  Определение миграции рисков в матрице  Обновление рестра рисков:  список приоритетов рисков проекта;  риски, сгруппированные по категориям;  список рисков, требующих немедленного реагирования;  список рисков для дополнительного анализа и реагирования;  список рисков с низким приоритетом, нуждающихся в наблюдении
Елена Асташкевич "Управление рисками"
«Убеждение в том, что если проблему нельзя измерить, то ее нельзя решить, - очень дорогостоящий миф!» Уильям Эдвардс Деминг. Новая экономика
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Задача количественного анализа рисков состоит в том, чтобы понять, во что выльется каждый риск для данного проекта: сколько времени и денег потребуется для устранения каждого конкретного риска.
 1. Методы сбора и представления информации  Опросы.  Распределение вероятностей.  2. Методы количественного анализа рисков и моделирования  Анализ чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить, какие риски имеют наибольшее потенциальное воздействие на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на рассматриваемой цели проекта, при условии, что все прочие неопределенные элементы принимают базовые значения.  Анализ ожидаемого денежного значения.  Моделирование и имитация.  Экспертная оценка.
Наиболее распространенные способы получения количественной оценки рисков:  субъективное предположение о процентной вероятности, финансовых затратах и времени;  прямой подсчет реальной стоимости или временных затрат;  использование исторических данных: какие были вероятности, временные или финансовые затраты для рисков на предыдущих аналогичных проектах;  дельфи-техника интервью с экспертом.
Ожидаемая величина стоимости риска = Вероятность риска х оценку стоимости влияния риска Стратегия:  Считаем все риски (позитивные и негативные)  Считаем стоимость проекта:  Стоимость проекта при самом оптимальном стечении обстоятельств.  Стоимость проекта, ожидаемая управлением компании (цифра без какой либо поправки на риски).  Наиболее вероятная стоимость проекта с учетом стоимости ожидаемых рисков  Наихудший вариант стоимости проекта (WCC, worst case cost)
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)  Уклонение.  Передача.  Снижение.  Принятие. 2. Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)  Использование  Разделение.  Увеличение.  Принятие.
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Назначение сроков  Назначение отвественного за осуществления выбранноцй стратегии для риска  Проработка метрик по оценке рисков  Планирование резервов – деньги, сроки, люди  Планирование планов Б
 Отслеживание идентифицированных рисков  Мониторинг остаточных рисков  Идентификация неизвестных рисков  Переоценка известных рисков  Аудиты рисков  Исполнение планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта
Итак, для эффективного управления проектными рисками в компании необходимо:  создать регулярный механизм накопления и использования опыта, полученного в проектах;  подкреплять менее опытных руководителей проектов (привлекать в проект экспертов, кураторов);  создать в компании регулярный механизм обмена опытом между руководителями проектов (совещания, мини-семинары);  регулярно оценивать и «мониторить» проектные риски, в том числе на уровне руководства компании создать в компании атмосферу «поощрения» ошибок;  развивать корпоративную методологию управления проектными рисками.  Менять отношение людей к ошибкам
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Вся команда ищет риски в начале каждого спринта  Все выписывают свои риски на карточки  Риски выписываются на доску  Производится качественный анализ голосованием  Совместное решение по обработке рисков или разделение рисков между всеми участниками команды
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Решение проблем  Снижение последствий (резервные планы)  Предотвращение проблем (командный и да... процесс!)  Предвосхищение проблем (количественный анализ + метрики)  Учет возможностей (позитивные риски)
 Ошибки в оценке и планировании  Появление новых требований  Низкое качество требований  Низкая продуктивность команды  Смена команды, уход базовых сотрудников Том ДеМарко и Тимоти Листер
Елена Асташкевич "Управление рисками"
 Том ДеМарко и Тимоти Листер “Вальсируя с медведями”  PMI  PMBOOK

More Related Content

Елена Асташкевич "Управление рисками"

  • 1. «Видеть легко, трудно предвидеть» Бенджамин Франклин Elena Astashkevich
  • 2.  «Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта – настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем.» Том Демарко  «Не управлять рисками в проекте – это все равно, что не иметь в кинотеатре огнетушитеей и плана эвакуации.»  «Если тех, кто говорит о возможных проблемах до открытия проекта называют пессимистами и траблмэйкерами, а тех кто сдает проект спустя месяцы после релиза, работая по 60-80 часов в неделю, - героями, то у вас плохая команда.»
  • 3. Основная проблема разработки программного обеспечения – это риск. Кент Бэк Вы можете забыть о рисках, но они о вас не забудут!
  • 4.  Большая вероятность достижения целей проекта и ожиданий вовлеченных лиц  Лучшая управляемость проектом (визуальность хода проекта)  Уверенность заказчика, что «всѐ под контролем»  Вклад в будущие проекты (более точные оценки будущих проектов и задач) за счет накопления, систематизации и использования опыта, полученного в проектах  Командный дух  Навык думать наперед, а не просто решать текущие проблемы
  • 5. Признаки, которые часто указывают на рискованный характер проекта:  большие размеры разрабатываемой системы;  неясные и изменяющиеся требования;  использование в проекте новых технологий;  сложность системы;  размеры системы, не соответствующие бюджету;  высокая степень зависимости от определенных людей;  неправильная оценка проекта;  превышение возможностей (компетенции) организации;
  • 6.  Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, а также контролю и управлению рисками в рамках проекта.  Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации.  Минимизация степени неопределенности - лучший способ принять обоснованные решения во всех аспектах руководства проектом.
  • 7. Управление рисками проекта – это:  на 70% это предусмотрительность,  на 20% — различного рода резервирование,  и лишь на оставшиеся 10% приходится непосредственное реагирование на рисковые события.
  • 8.  Риск – это неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта. Под целями понимаются содержание, сроки, стоимость и качество.  Причиной может быть требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных результатов.
  • 12.  Планирование управления рисками – процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.  Начинается на старте проекта (pre-sale активности) для более точной оценки проекта  Сложность процесса УР зависит от степени неопределенности на проекте и важности успеха проекта для организации
  • 13.  Определение бюджета на управление рисками  Определение процессов, методов и стратегии управления рисков на проекте  Выбор методик проведения основных активностей по УР на всех фазах  категории рисков  общие определения понятий и терминов  форматы описания рисков  Распределние ролей и ответственностей  уровни полномочий для принятия решений  Собираются и анализируются накопленные знания для применения в рамках проекта  И др.
  • 16.  Риск имеет три основных атрибута: случай, вероятность и воздействие.  Случай:  Необходимо определять, в каких ситуациях может возникнуть риск. Чтобы оценить вероятность возникновения риска, необходимо понять его природу.  Вероятность возникновение риска:  В управлении рисками ведется вероятностная оценка события в пределах от 0 % - 100 %.  Воздействие риска:  Воздействие - измерение того, насколько тяжелы будут последствия, в случае, если риск произойдет.
  • 17.  Произведение вероятности и воздействия определяет важность риска – его ценность (вес) – показатель, который может использоваться в процессе принятия решения и как проектный механизм контроля.  Важность риска - основной проектный индикатор, активно используемый в управлении рисками.
  • 25.  Управление рисками – это командный процесс!
  • 26.  Мозговой штурм.  Метод Дельфи.  Метод номинальных групп  Карточки Кроуфорда.  Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами.  Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT).  Анализ контрольных списков.  Метод аналогии.  Методы с использованием диаграмм.
  • 27.  Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек - члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.
  • 28.  Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи
  • 29.  Не имей привычки думать о неприятностях  Не поднимай проблему, если у тебя нет готового решения  Не говори, что нечто является проблемой, если не можешь доказать, что это так  Не будь помехой  Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы на тебя возложили ответственность за ее немедленное решение
  • 31.  Бизнес цели проекта и ожиданий вовлеченных лиц  Основные параметры проекта (стоимость, сроки, качество, объем)  Фазы проекта (разработка требований, разработка, тестирование, внедрение, сопровождение и т.п.)  Группы вовлеченных лиц  И др.
  • 32.  1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночного кошмара: Спросите людей, каковы их худшие опасения относительно проекта.  2. Используйте хрустальный шар: Представьте, что это подглядывание в будущее свидетельствует о бедствии, постигшем проект.Теперь задайтесь вопросом: «Как это могло случиться?»  3. Опишите противоположные виды на будущее: Попросите людей описать свои самые радужные мечты относительно проекта, а затем обсудите прямо противоположную версию.  4. Спрашивайте о провале, в котором нет виновных: Как может проект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной?  5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники: Спросите людей: «Как бы мог проект провалиться по нашей собственной вине? по вине пользователя? по вине руководства? по вашей вине?» (Это работает, если только убедиться, что все повлечены в действие).  6. Представьте себе частичную неудачу: Спросите, как мог бы проект преуспеть в целом, но оставить одного конкретного участника неудовлетворенным или разгневанным.
  • 33.  Отличный результат может давать Ретроспектива!  Или документ об основных рисках, которые сыграли в рамках итерации и сколько они нам стоили.
  • 34. Реестр рисков, содержащий:  список идентифицированных рисков;  список потенциальных действий по реагированию;  основные причины возникновения риска;  уточнение категорий рисков.
  • 36.  Определение вероятности и воздействия рисков  Определение важности рисков  Определение миграции рисков в матрице  Обновление рестра рисков:  список приоритетов рисков проекта;  риски, сгруппированные по категориям;  список рисков, требующих немедленного реагирования;  список рисков для дополнительного анализа и реагирования;  список рисков с низким приоритетом, нуждающихся в наблюдении
  • 38. «Убеждение в том, что если проблему нельзя измерить, то ее нельзя решить, - очень дорогостоящий миф!» Уильям Эдвардс Деминг. Новая экономика
  • 40.  Задача количественного анализа рисков состоит в том, чтобы понять, во что выльется каждый риск для данного проекта: сколько времени и денег потребуется для устранения каждого конкретного риска.
  • 41.  1. Методы сбора и представления информации  Опросы.  Распределение вероятностей.  2. Методы количественного анализа рисков и моделирования  Анализ чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить, какие риски имеют наибольшее потенциальное воздействие на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на рассматриваемой цели проекта, при условии, что все прочие неопределенные элементы принимают базовые значения.  Анализ ожидаемого денежного значения.  Моделирование и имитация.  Экспертная оценка.
  • 42. Наиболее распространенные способы получения количественной оценки рисков:  субъективное предположение о процентной вероятности, финансовых затратах и времени;  прямой подсчет реальной стоимости или временных затрат;  использование исторических данных: какие были вероятности, временные или финансовые затраты для рисков на предыдущих аналогичных проектах;  дельфи-техника интервью с экспертом.
  • 43. Ожидаемая величина стоимости риска = Вероятность риска х оценку стоимости влияния риска Стратегия:  Считаем все риски (позитивные и негативные)  Считаем стоимость проекта:  Стоимость проекта при самом оптимальном стечении обстоятельств.  Стоимость проекта, ожидаемая управлением компании (цифра без какой либо поправки на риски).  Наиболее вероятная стоимость проекта с учетом стоимости ожидаемых рисков  Наихудший вариант стоимости проекта (WCC, worst case cost)
  • 45. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)  Уклонение.  Передача.  Снижение.  Принятие. 2. Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)  Использование  Разделение.  Увеличение.  Принятие.
  • 47.  Назначение сроков  Назначение отвественного за осуществления выбранноцй стратегии для риска  Проработка метрик по оценке рисков  Планирование резервов – деньги, сроки, люди  Планирование планов Б
  • 48.  Отслеживание идентифицированных рисков  Мониторинг остаточных рисков  Идентификация неизвестных рисков  Переоценка известных рисков  Аудиты рисков  Исполнение планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта
  • 49. Итак, для эффективного управления проектными рисками в компании необходимо:  создать регулярный механизм накопления и использования опыта, полученного в проектах;  подкреплять менее опытных руководителей проектов (привлекать в проект экспертов, кураторов);  создать в компании регулярный механизм обмена опытом между руководителями проектов (совещания, мини-семинары);  регулярно оценивать и «мониторить» проектные риски, в том числе на уровне руководства компании создать в компании атмосферу «поощрения» ошибок;  развивать корпоративную методологию управления проектными рисками.  Менять отношение людей к ошибкам
  • 51.  Вся команда ищет риски в начале каждого спринта  Все выписывают свои риски на карточки  Риски выписываются на доску  Производится качественный анализ голосованием  Совместное решение по обработке рисков или разделение рисков между всеми участниками команды
  • 53.  Решение проблем  Снижение последствий (резервные планы)  Предотвращение проблем (командный и да... процесс!)  Предвосхищение проблем (количественный анализ + метрики)  Учет возможностей (позитивные риски)
  • 54.  Ошибки в оценке и планировании  Появление новых требований  Низкое качество требований  Низкая продуктивность команды  Смена команды, уход базовых сотрудников Том ДеМарко и Тимоти Листер
  • 56.  Том ДеМарко и Тимоти Листер “Вальсируя с медведями”  PMI  PMBOOK