オープンイノベーション社内活動での課題提起
- 2. オープンイノベーション活動を社内に普及･定着させるためには… 社外技術導入を検討できる 環境の整備 1 トップの号令 • 経営ビジョンに明記する、活動推進部門を設置するなど、目に 見える形でトップがコミットして号令をかけることが重要。 2 社外技術調査費用の現場への 負担軽減 • 導入実績が生まれ、活動が定着するまでは、コーポレートレベル で費用を負担することがBetter。 • 会社としてトライアルと位置づけて、コーポレートが協業先探索 費用だけでなく協業費用まで負担し、事業部門の積極的な技術 導入活動に繋げる必要がある。 社内の意識を喚起 3 定期的かつ徹底的な働きかけ • 風土が定着するまでは、研究者・開発者の意識に、社外技術を 取り込んで活用するという選択肢を意識的に繰り返し摺り込む 必要がある。 • 説得力を持った人が、社内の各層に対し、具体的な根拠を示し て社外技術導入のメリットを説いてまわる、などの徹底した認 知・啓蒙活動が重要。 4 成功事例の社内共有 • 成功体験が無いと、現場は自ら実践してみようという気持ちに なりにくい。 • 自社内で成功事例があっても、社内共有化を進めなければ、活 動関係者以外には自然には広がらない。
- 3. オープンイノベーション活動推進体制の確立 重視すべき事項 実現のための方策 体制 • 社外組織との協働には、研究開発、マーケティ ング、知財、法務などの様々な分野が関わる。 • 外部組織や社内の他部署との調整には判断事 項が多い。 • 混成チームの編成。 • 活動の責任者の明確化。 スキル • 技術の理解、ビジネスの理解、交渉力が必要。 • 一方的に要望を伝えるのではなく、相手の立場 や期待値を理解し、Win－Winの関係を築く力が 必要。 • 技術とビジネスの両方の視点、経験を 持っている人材の配置。 • 交渉経験の蓄積。 • 専門のサポート部隊の設置。 担当者の資質 • 目標達成に対する意識の高さ。 • 様々な技術に興味を持つ視野の広さ、柔軟な 発想力。 ＜適切な担当者の選定＞ • 期限までに結果を出すことに対して、強い意識 をもっている人。 • 外部を使ってでも開発スピードをあげることに 価値を見出す人。 • 外部との連携にも積極的な人。 • 市場ニーズに敏感な人。 • 自分の専門外の分野にも、敏感に反応する人。 • 視野が広く、好奇心旺盛な人。
- 4. オープンイノベーション推進での留意事項 1 リソース/予算 社外アイデア・技術を導入するために利用可能なリソースはあるか？ 2 プロセス 社外アイデア・技術を導入するプロセスはあるか？ 3 組織 社外アイデア・技術導入に関し、特別に担当者を設けているか？ 4 活動評価 社外のアイデア・技術の導入を評価基準の１つとしているか？ 5 スキル 社外アイデア・技術導入のプロジェクトリーダー、担当者はどの程度のス キルを持っているか？ 6 機能強化 人材のスキルアップのために取り組まれている活動はあるか？
- 5. オープンイノベーション推進での留意事項(1/6) <リソース/予算> 社外アイデア・技術を導入するために利用可能なリソースはあるか？ 社外技術導入を推進するリーダーやグループは 存在する。 但し、全社横断的な影響力は弱い、トップダウン的 なリーダーはいないなどの問題点が存在する。 推進部門が予算を確保しており、社外技術の探索 とサンプル評価の費用は負担することにしている。 その後にかかる費用は、技術テーマ担当部署が随 時対応して負担。 社外技術導入を推進するリーダーやグループは存在するか？ 社外技術導入のための予算を確保しているか？ 推進リーダーは存在するが、全社的な影響力が小さい点が課題 社外技術導入の費用は予算化されておらず、探索費用を推進部門が負担する
- 6. オープンイノベーション推進での留意事項(2/6) <プロセス> 6 社外アイデア・技術を導入するプロセスはあるか？ 技術補完、コア技術拡大、将来のコア技術の導入、 等の観点で、開発計画に組み込むよう試みている。 コア技術は自社で対応。社内検討で対応できない 周辺技術での活用例が多い。 開発計画策定前に検討。主に技術補完という観点 での協業が主体。 課題解決へのハードルが高いテーマ、弊社が強いコ ア技術を有し製品化を加速したいテーマなどで、社 外技術獲得を進めている。 研究開発 商品開発
- 7. オープンイノベーション推進での留意事項(3/6) <組織> 7 社外アイデア・技術導入に関し、特別に担当者を設けているか？ 特許を含む知財状況の確認、ＮＤＡや共同開発に 伴う契約案件の発生等への対応として、知財部門 の担当者が関わる。それ以外の部門はケースバイ ケースの案件が発生する可能性はあるが、特別に 担当を設けてはいない。 専任とまではいかなくても、外部技術導入案件に ついては、各分野の専門家が参画する。 産学連携とＶＣ活用については専任者あり。社外 技術導入の具体検討段階では、法務、経理、財務、 人事等の専門職を交えて議論。但し、専門職は専 任者ではない。 固定の担当者は設けていない。必要に応じて必要 な人を取り込む。
- 8. オープンイノベーション推進での留意事項(4/6) <活動評価> 社外のアイデア・技術の導入を評価基準の１つとしているか？ 取り込んだ技術からの成果は評価の対象となっているが、取り込むこと自体は評価 の対象とはされていない。 社外技術導入は手段であって目的ではないため、 評価基準は設けていない。プロジェクト毎に状況に 合わせて最適な開発手法（自社開発、産学連携、 ベンチャリング、買収など）を選択し、成果を最大化 する。 技術を社外に求めるか社内に求めるかではなく、 最終的なアウトプットが重要。 部門（部）の方針として、開発スピードの向上の手 段として、外部技術導入は肯定的に捉えている。 但し、NDA件数、共同研究件数などの数値目標は なく、評価基準にも含まれていない。
- 10. オープンイノベーション推進での留意事項(6/6) <機能強化> 人材のスキルアップのために取り組まれている活動はあるか？ 社外技術導入について全社的な説明会（約15回、 管理職相当約400名の参加）を開催。 社外技術導入の事例については､共有化を図りた いが､なかなか共有システムを構築できない。 研究活動の一環で論文発表、学会参加を奨励して おり、それらの件数を人評価の評価項目としている 学会調査、研究機関訪問など技術探索が主軸で、社外アイデア・技術導入に対する スキルアップ活動は少ない。
- 12. Philips社の活動サマリ • 全社横断的な推進リーダーが存在し、経営陣からの強力なバックアップを得ている。 • 社外技術導入時に予算が問題になることはない。 • 社外技術導入の開発プロセスへの組み込みを進めている。このプロセスではプロジェクト の計画を確定する前に社外技術導入の適用可能性を検討する。特に商品の差別化要 素（重要課題）において社外技術導入を積極的に適用している。 • 社外技術導入は部門横断的な活動であり、IP、法務、マーケティングなどの部門がフェー ズに応じて参加する。 • 結果だけでなく鍵となる中間指標を設定し、テーマ選定の改善に利用している。 • 高いスキルを持ったマネージャーが既に十分に存在するが、OJTのトレーニングモジュール を用意し、スキル向上活動を行っている。
- 14. 変革を加速するための推進体制
- 15. 活動普及計画
- 16. 活動の評価基準
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