このドメインは お名前.com から取得されました。 お名前.com は GMOインターネットグループ(株) が運営する国内シェアNo.1のドメイン登録サービスです。 ※表示価格は、全て税込です。 ※サービス品質維持のため、一時的に対象となる料金へ一定割合の「サービス維持調整費」を加算させていただきます。 ※1 「国内シェア」は、ICANN(インターネットのドメイン名などの資源を管理する非営利団体)の公表数値をもとに集計。gTLDが集計の対象。 日本のドメイン登録業者(レジストラ)（「ICANNがレジストラとして認定した企業」一覧（InterNIC提供）内に「Japan」の記載があるもの）を対象。 レジストラ「GMO Internet Group, Inc. d/b/a Onamae.com」のシェア値を集計。 2024年5月時点の調査。
「日本一のプロジェクトマネジメント集団」を標榜するエクスレイヤ株式会社。 同社は、経験則がモノを言うプロジェクトマネジメントの世界において、経験の浅い社員・若手社員であっても高品質のプロジェクト管理を実現できることで定評がある。 その秘訣が、同社が企画・設計・開発に３年２か月を投じて開発したプロジェクト管理支援システム、「メタルワークス」だ。 その魔法（？）のようなシステム、メタルワークスとは一体、何なのか。同社代表取締役の永野茂氏に聞く。 20年間のプロジェクトマネジメント経験を武器に独立したプロ集団 ここでまず、エクスレイヤ株式会社の成立経緯について触れておこう。 同社代表の永野茂氏は、1980年代から大手通信会社でネットワーク構築やオフィス移転など大小さまざまなプロジェクトを取り仕切ってきた経歴を持っている。 「海外でプロジェクトマネジメントを手がけた期間が長かったため、I
工場の現場改善を定量化する科学的アプローチを可能にする手法を学習する本連載。第11回は、無駄を減らし生産プロセスを最適化することが可能な「工程仕掛かり分析」と「製品在庫分析」について説明します。
プロジェクト管理はオンラインの情報だけで学べるものではないとは思いますが、情報がなくならないようにメモしておきます。 ■プロジェクト管理 プロジェクトマネジメント入門：ITpro プロジェクトマネジメント連載記事インデックス プロジェクトマネジメントの理論と実践：ITpro 計画部分を重視したプロジェクトマネジメント連載記事インデックス プロマネ最強マニュアル---目次：ITpro プロジェクトの火消し方法解説記事インデックス プロジェクト・マネージャの「やってはいけない」---目次：ITpro プロジェクトマネジメントアンチパターン解説記事インデックス なぜプロジェクトは失敗するのか インデックス － ＠IT自分戦略研究所 プロジェクト失敗理由の連載記事インデックス EnterpriseZine：コーナー：実務で役立つプロジェクトレビューの心得 リスク管理などのプロジェクト管理解説記事イ
いちばん恐ろしいのは要求仕様も（顧客と受注側で）合意していないSI案件があったことだ――。2004年前後に多発したシステム開発案件での失敗プロジェクトの反省から、NECが体質改善を進めている。“SI事業の近代化”を旗印に、対外的には各種ソリューションの発表、内部的には組織横断的な改革プロジェクトを走らせている。包括的に組織を改編を進めているほか、プロジェクトの定量的分析から得た知識を体系化した方法論の共有も全社的に進める。 組織面では、まず営業部隊を改変。「駄目プロジェクトになるのは、上流工程に問題があるケースが多い」（NEC取締役 執行役員専務 相澤正俊氏）ことからコンサルティング面を強化する。これまでビジネス戦略分析やシステム提案に始まり細かな連絡業務まで、個別担当者が担当してきた仕事を、役割ごとに明確に分担する。担当業界に詳しく戦略的なビジネスモデルを提案できる“ビジネスモデルコンサ
フリーで使えるプロジェクト管理ツールをまとめておきます。 ■ガントチャート 開発マイルストーン ガントチャートでプロジェクト管理できるExcelツール フリーとは思えないほど高機能 ガントチャートforExcel・・・シェアウェアになりました こちらもガントチャートでプロジェクト管理できるExcelツール スケジュールの表示期間を切り替えられるのが便利 OpenProj Java ベースでガントチャートでプロジェクト管理ができるツール Microsoft Project のフリーのビューワーとしても利用可能 フリーの高機能プロジェクト管理ソフト「OpenProj」を試してみました TaskLine Excelのアドインとして動作するプロジェクト管理ツール（saramiさん情報） Microsoft Projectのファイル(XML形式)をExcelで表示するProjectViewerもある
[チームリーダーは「アジャイルレトロスペクティブズ」から盗め]の続き。わたしの「ふりかえり」をふりかえってみる。 ■01 定期的に、ふりかえる 実は、定期的なふりかえりは、したことがない。たいていは、プロジェクト終了直後や、さらにずっと後になって、「あんな時代もあったね」と語ることはあっても。ただし、「笑って話せる日」は絶対こない。笑わず小声で真剣に「あの二の舞だよ」、あるいは「まだ学習してへんのかッ」と刺す。 そういうチーム運営を定期的にふりかえる必要性に気づいただけでも、本書に感謝しないと。 まずいチーム運営は、トラブルという見えやすい形でフィードバックをもらっていた。メンバーの不満や、作業プロセスのボトルネック、品質チェックの不備は、プログラマの喧嘩や明白なサボタージュ、収拾のつかないバグズライフに化す。 そして、「トラブルの対処」という形で皆の不満を吸い上げたり、手順書を見直したり
以前のエントリーですべての企業人にはプロジェクトマネジメントの基本的な考え方に対する理解が必要だなと痛感。これはPMBOKとかP2Mみたいな規格では解決しない話。日本の社会人全員にPMP取得しろといっても無理でしょ。もっとシンプルな枠組みが必要。後日「5分でわかるプロジェクトマネジメント」というエントリを起こす予定。と書いたやつをまとめてみる。 まず、なんでPMBOKとかP2Mじゃだめなの？ という話をプロジェクトマネジメントの定義と重ねながら。「プロジェクトマネジメントとは？」という部分をそれぞれから引いてみよう。 【PMBOKの定義】「プロジェクトとは、独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために実施される有期性の業務である。」 【P2Mの定義】「プロジェクト（project）とは、特定使命（Specific Mission）を受けて、始まりと終わりのある特定期間に、資源、状況など
この連載には、ユーザ企業代表C社の新プロジェクトリーダー・結佐（ゆうさ）氏と、開発ベンダー代表R社の若きエースプロジェクトマネージャー・弁田（べんた）氏が登場します。 両者の間には立場の違いから来るギャップがありますが、それを埋めるためには、リアリティをもったプロジェクト像を描いて両者の認識をあわせるとよいという思いのもと、2人は奮闘しています。 最終回となる今回の話のテーマは「第3回：中身の濃い進捗報告会を作るには〜前編〜」に引き続き、進捗定例の定番である「進捗の報告と課題・ToDo管理」です。 前回の課題管理と同じく、ここで紹介するやり方ですべてのプロジェクトがうまくいくとはいえませんが、どのようなことを工夫すれば、形式的になりがちな進捗定例でユーザ企業と開発ベンダーが同じ立場からプロジェクトを語れるようになるのかをみていきましょう。 -------------------- To:
プロマネ本は沢山あるが、こいつは具体的。プロジェクトのその場その場で発生する問題とその解決策がよく分かる。「こんなときどうする?」形式なので、自分なりの対策を考えて→次のページで"答え合わせ"をするといった読み方もできる。カユいところに手が届く仕掛け。 例えば… 問題がいつまでたってもなくならない。進捗報告はペンディングの山。どうやって片付ける? テストが甘い。行き当たりばったりで、テスト自体のモレヌケによりつぶすべきバグが後になって湧く。なんとかするには、何をどうすればいい? アバウトな品質要求「使いやすい画面にしろ」といわれたとき、何をどうすれば「使いやすい画面」になっているといえるのか? 進捗管理が甘い。「90パーセントです」が1ヶ月続く。あるいは、進捗会議の場が、「なぜ遅れているのか」の言い訳の場になっている。どうする? 答え 問題を管理する。責任者、期限、優先度を決め、進捗を監視
安い施工会社は本当に安いのか（MOZANBLOGさん） 建設に限らず、全てのプロジェクトの大半の時間は「待ち」と「コーディネーション」に消えるという事実はここにある。工程計画表のほとんどが役に立たないのもコレが理由。コストとロスタイムは同等なので、工程表に従った厳しい管理は逆に「管理費」というコスト上のロスが生じる。 最近ゲーム業界でもそんな感じの現場に良く出会う。 発注側の大手クライアントが、絵はドコ、プログラムはアソコ、みたいにバラバラに発注するのね。絵も２Ｄと３Ｄで別々とかで。単価安いところ探して。 ところがどっこい、ゲームの仕事ってのは、絵とかプログラムとか、成果が成果として解るモノばかりじゃなくて、その絵が画面に出るまでのデータの刷り合わせとか、プロジェクトメンバーの意思統一とかが大変重要なのだ。 これはプロジェクトと呼ばれるもの全てでそうなんだけどね。なかなか理解されない。 こ
野田正彰: 人生の秋は美しい 97年にキャリア研究のために買った本。いつのまにか中年を題材にしたこの本の対象読者になっていた。中年の時間は10代の時間の5分の１しかないという。中年の生き方として、喜怒哀楽のメリハリが必要なことと、コンプレックスの昇華が必要なこと、人を操作的にみないことと言った指摘は胸に刺さる。痛い。 中坊公平: 『金ではなく鉄として』 大学時代、弁護士になる夢に挫折して法学にも法律にも疎くなった。それでも中坊公平の本だけは傍らにおいて何度も読む。いずれ自分ような人間でも社会に奉仕する仕事をせねばとの思いがこの本を読むとむずむずと涌いてくる 村上春樹: 『東京奇譚集』 シンクロニシティについて書かれた。以前からあるテーマなのに、若いサーファーの話にようになぜか記憶に残るものがある。細かな挿入設定が効果的なのかもしれないが。刺激的な一冊。河合隼雄を読み直したい。 伊藤裕一他:
プロジェクトの火消し屋を長年やっていると、キナ臭い匂いを感じ取れるようになる。郵政解散までやって耳目を集めた「郵政民営化プロジェクト」、中の人はとってもデスマーチだと勝手に忖度して、合掌、礼拝、南無～。 先週、日本郵政公社は、かなり重要な決定を下した。 つまりこうだ―― 「2007.10.1の民営化スタートまでに、システム開発が間に合わないと判断された場合、閣議決定を経て民営化を半年延期する」―― 郵政民営化法には、こんな特例条項がある。社会的に巨大なインパクトを持つプロジェクトだから、GO/NOGOは法律＋閣議決定を要する。 しかしだ、1末時点での開発状況を分析した結果、「一部のシステム開発に遅れがあるものの計画の日程には十分間に合うと判断し、この条項を適用しないことを決めた」という。郵政公社の生田総裁によると、「開発はおおむね順調で、民営化の工程が押されるものではない」（※1）。要する
途中の段階で何度か試作にかかわってきたので シナリオの大きな流れは問題なかったんですが…… まず、リーダーがスタッフの仕事を ちゃんとチェックできていない。 個々のスタッフは基本的な作業ができていない。 つまり、キャッチボールがちゃんとできていないというか、 それ以前にグローブの真ん中で ボールを捕れていないというか…… 雑なんです、仕事が。 だから、ぼくがやったことというのは、 その雑な仕事をしてきた人たちに、 ひとつひとつ、丁寧な仕事というのは何かということを、 説明し直すということがほとんどで。 で、そのときにありがたかったのは、 みんなにやる気があったということです。 つまり、やる気がなくて雑なんじゃなくて、 たくさん仕事があって、 何をしていいのかわからなくなって 雑になっていたんですよ。
組織の中のさまざまな部署からの圧力を、あたかも「制約条件」のように捉えてしまって、それが「心の壁」を作ってしまっていることがある。 デキル上司は、部下の「心の壁」の存在に気づき、さまざまな部署からの圧力を跳ね返す、あるいは、逆手をとって切り返す道すじを示す。そして、「そうか！その手があったか！」と思わせれば、もうこっちのものだ。 逆に、結論は見えていても、関係者を説得できるだけの筋道を示せないという場合もある。そんなときは、「そうか！そういう（説明の）道すじがあるのか！」と思わせればいい。 ま、モノは考えよう。「そうか！その手があったか！」そんな刺激は、身近なところに溢れているのかもしれない。
日々修行ほったらかしでしたが、タイトルをかえて再開することにしました。さて、いったい何を書いてゆくか？それが問題です。 さて、くどくどとつまらないいじめの話を書いてきたのには理由があります。 私は、会社勤めをしたときにいじめに２回もあっていますので、このあたりの事にとても敏感になっています。ですから、どうしてこのような事が起こったのかをかなり真剣に勉強し、研究した事もあります。 すると、たいていの場合、強者が弱者をいたぶるというシンプルなケースでない場合が多いのです。 そこで簡単なモデルで考えてみます。 （組織の簡単な例） 社長 課長 一般社員Ａ 一般社員Ｂ という３つの立場があったとします。 そして、課長が一般社員Ａに対していじめなり、パワーハラスメントをしていたとします。具体的には、 ・一般社員Ａの仕事内容をひたすら批判する。 ・一般社員Ａの悪口を言いまくる ・関係ないに
問題が起きたとき、その人の真価は試される。しかも、プロジェクトに問題はつきものだから、いつも試練の日々といってもいい。 わたしの場合、カッと頭に血が上って、あとは血がたぎる限り情熱的に（感情的に、とも言う）問題に取り組む。本当は最後のセリフ「できない理由を聞いているのはなく、どうすればできるかを教えて欲しいのです」を真っ先に言い出す。とにかく関係者全員を集めて（電話会議に呼び出して）話をさせれば打開策が出るはずだと駆けずり回る。 後知恵なんだけど、↑は全部誤り。分かっててもやってしまう。ここでは11章「問題発生時に行うこと」で知った「わたしが」身に付けておくべきことを考察する。 ■問題発生時に行うべき8つの手順 手順1：気を落ち着かせる 手順2：プロジェクトに関係のある問題を評価する 手順3：もう一度、気を落ち着かせる 手順4：適切な人材を会議室に呼ぶ 手順5：選択肢を探求
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
