転職・求人情報サイトのtype エンジニアtype 働き方 今更聞けないプロジェクトマネジメントとプロダクトマネジメントの境界線。初級エンジニアが知っておきたい役割の違い 2017.04.06 働き方 2017年3月5日、新宿にあるグロースエクスパートナーズのラウンジ内にて、プロジェクトマネジャーとプロダクトマネジャーの在り方を考えるイベント、『プロダクトマネジメント × プロジェクトマネジメント 再入門 ～Webディレクター・SIer・スタートアップ・事業会社の垣根を越えて～』が開催された。 グロースエクスパートナーズにてITアーキテクトを務める関満徳氏（現グロース・アーキテクチャ＆チームス株式会社 プロダクトオーナー支援スペシャリスト）を筆頭に、一般社団法人日本PMO協会にて事務局長を務める十返文子さんなど、多くの講師陣が登壇。それぞれの立場からプロジェクトマネジメントとプロダクトマネ
追記（2019/5/13） ※この記事書いたの大分前なので・・・ この数年で学んだ組織論やPM論を別のブログで書いているのでよかったらそっちも読んでみてほしいです OKRに関する『混ぜるな危険』（最近流行りのOKRについて書いた記事） テキトウ組織論（個人ブログ） 楽しく雑談しながら仕事をしたいので「雑談は役に立つ」という屁理屈をこねてみた（会社のブログに書いた記事） 主張 プロダクトマネージャー（PDM）とプロジェクトマネージャー（PM)は兼務するべきではなく、分離するべき PDMはプロダクトの成功に必要不可欠ですが 同じく実はPMも必要不可欠なのではないかと考えています。 PDMを任されたら､まずは背中を預けられるPMをチーム内に見出すことから始めるのが良いと思うのですが、いかがでしょうか。 以下、そう考える論拠と、私の身の回りで起きていた事例を挙げてみます。 論拠 PDMとPMは本質
両方ともPMと略されるため混同する人が多いが、プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーは明確に役割が異なる。 Quoraに素晴らしく簡潔な回答があったので引用して紹介する。 Product managers own "What" and "Why". Project managers own "How" and "When". (a simplification, but generally holds true) Ian McAllister's answer to What's the difference between a Project Manager and a Product Manager? - Quora プロダクトマネージャーは、「何を作るか」「なぜ作るのか」に責任を持ち、プロジェクトマネージャーは、「いつまでに作るか」「どうやって作るか」に責任を持つ。 別の言
この記事は プロダクトマネージャー Advent Calendar 2020 17日目の記事です🎄 カンタンに自己紹介 名古屋の企業でフロントエンドエンジニア兼PMをやってます、amakawaです。2年ほど前に事務員からエンジニアに転職して、総勢50名ほどのベンチャーで2年近くバックエンド〜フロントエンドを書きつつ、プロダクトマネジメント・プロジェクトマネジメント業務も担当してきました。 東京へ転居して、2月からディレクターとしてプロダクトマネジメント・プロジェクトマネジメントをメインにやっていく予定です。 どうしてこの記事を書いたか 弊社は少人数のベンチャーということもあり、1人のエンジニアが複数プロダクトの開発を兼任します。さらに専任のPMはいないので、エンジニア・デザイナーは自然とプロダクトマネジメント・プロジェクトマネジメントをやることになります。私も社内ツールを2、3つほど保守
こちらはプロダクトマネージャー Advent Calendar 2020の21日目の記事です。 改めまして久津と申します。今年の6月からグロービスでPMをやっております。 はじめに 「PMにはどのようなスキルが求められるのか」 「PMになるためには何から学べばいいのか」 こういった話をよく聞きます。若手のエンジニアからよく相談されたりもします。その際に自分なりに「まずドメイン知識を学ぼう」とか「ユーザーの声を聞きに行こう」などアドバイスはするのですが、毎回自分の口から発しているアドバイスに自分自身が腹落ちしないというか、芯を食っていない気がしていました。 PMのスキル定義には、有名なプロダクトマネジメントトライアングルや、エンジャパン岡田さんがこの記事で定義した「PM SkillChart HEX」があります。 note.com これらの定義は良く整理されてて素晴らしいと思いますし、内容に
昨日はIBMのラショナルソフトウェアカンファレンスに参加しました。1日中、ソフトウェア開発方法論に関するセッションを聞いていたのですが（最後のセッションは、自分が司会のパネルディスカッションでもありましたが）、その中で最も印象的だったウォーカー・ロイス氏のプレゼンテーションを紹介したいと思います。 ウォーカー・ロイス氏はIBMラショナルソフトウェア部門のバイスプレジデントで、アジャイル開発手法としてよく知られるRUP（Rational Unified Process）の創始者でもあります。彼の講演は、この日の基調講演の1つでした。
ProjectLibre is the #1 alternative to Microsoft Project. ProjectLibre has free desktop and subscription Cloud solution. The Cloud is team, multi-project with a central resource pool. You can request Cloud access at https://www.projectlibre.com/register/trial Note: the cloud is a subscrition for teams. The desktop is free. **Mac install: if you get an error: go to System Preferences : Security/Priv
ソフトウェア開発におけるブルックスの法則とは何か。 http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%AB%E3%83%83%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87 遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加は、プロジェクトをさらに遅らせる ブルックスはIBM System/360用オペレーティングシステムOS/360の開発総責任者だった人で、その経験をもとに人月の神話【新装版】というエッセーを執筆した。 人月の神話は、ソフトウェア開発を志す人なら必ず一度は読まなければいけない良書だ。読んでいない人は、悪いことは言わないから、ともかく読むことをおすすめする。 初版が出版されたのが1975年（日本語訳は1977年）で、20周年記念版が1995年に出た。ブルックスの発見した法則があきらかになって約40
プロジェクト管理は決して精密な科学ではないが、これにソフトウェア開発が持つ予測が難しいという性質と組み合わせられると、大きな悲劇のレシピが生まれる。わたしは、ソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでいるプロジェクトマネージャーがよく犯す過ちを数多く見てきた。それらの過ちの一部はソフトウェア開発に限ったことではないが、この文脈では特に頻繁に起こり、ダメージも大きい。 1．「人数を増やせばよい」という誤解 Fred Brooks氏は同氏の有名な言葉の中で、よくあるプロジェクト管理の間違いについて「ある女性が9カ月に1人子どもを産めるからといって、9人の女性がいれば1カ月に1人の子どもを産めるわけではない」と表現している。そして、この間違いは今でも頻繁に見られる。ある問題に多くの人間を割り当てれば、その問題は早く解決するという考え方だ。残念ながら、これは正しくない。 プロジェクトに人を1人投入す
【この記事の所要時間 ： 約 2 分】 最適な工期は「投入人月の立方根の2.4倍」、JUASが調査 日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）は7月5日、ユーザー企業102社の357プロジェクトを調査した「ソフトウェアメトリックス調査 2007」を発表した。システム開発の企画、開発計画に始まり、保守や運用管理まで実態を調査した内容で、企業情報システムの実態を伝える。調査結果からは“デスマーチ”となるプロジェクトの実態も浮かび上がった。 デスマーチ化するプロジェクトの条件の1つは工期の設定が不適切であることだろう。調査から導き出された標準開発工期は「投入人月の立方根の 2.4倍」。調査対象のプロジェクトの全体工数と全体工期をグラフ化し、回帰直線によって求めた。この計算によれば1000人月のプロジェクトの場合は 24カ月の工期を設定するのが標準的といえる。事情によってこの標準工期よりも短い工期
8月11日（2011年）、人形町の日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）で「企業ネットワークの動向と3つのポイント」と題して講演した。3つのポイントとは、次世代WAN、スマートデバイス、そしてFMC（Fixed Mobile Convergence）だ。 4時間という長丁場の講演で、15分の休憩をはさんで前後2時間ずつ話した。次世代WANやスマートデバイスは単に技術やアイデアの説明をするだけでなく、設計品質の良さや現場の工事担当者の根性を物語るエピソードを紹介した。自ら現場に出てプロマネをやっていると、色々面白い経験ができるものだ。 さて、本論に入ろう。プロジェクトを成功させるうえで、プロジェクトマネージャー（プロマネ）の果たす役割は大きい。これまで経験したり、見聞きしてきた失敗プロジェクトから分かるのは、「プロマネの権限と責任のバランスが取れていないと失敗しやすい」ということだ。つま
昨日、meeting/17 - Shibuya.trac第12回勉強会～チケット管理システム大決戦 第二弾～Shibuya.trac Wiki - SourceForge.JPが開かれた。 UStreamで観戦して、とても面白かったです。 スタッフの皆さん、お疲れ様でした。 実際の議論を聞いて参考になったとともに、Redmine派の自分としては、@daipresentsさんの話がもっと聞きたかったな、と思っている。 今の僕の興味は、一プロジェクトでITSを使ってプロジェクト管理することよりも、1個の事業部、1つの会社全体へRedmineのようなITSを導入して運用して、ソフトウェア開発の基幹業務システムにしてしまいたいという思いに移っているから。 僕もRedmineを4年間使ってみて、一プロジェクトの事例はたくさん経験したし、ボトムアップで成功例を作ることで他チームへ影響させることができる
[追記 10/28] コメントで、途中で紹介する翻訳サイトのURLを変更されたとの連絡を頂いたので、修正しました。 Zed ShawがFossilを使う理由 - karasuyamatenguの日記を読んで気になったので、 Fossilを入れてみました。 自分はバージョン管理は主にMercurialを使っていて、ホスティングはbitbucketを借りています。 bitbucketにはチケットやWikiといった機能もついていて便利ですが、 こういった機能は例えばローカルやプライベートなサーバに構築しようとすると、 TracやRedmineといったツールを導入することが多いかと思います。 自分はTracしか使ったことはありませんが、これらは機能も豊富で拡張性も高く、プロジェクトを管理する上で必要なものは 大体揃えることが出来るのですが、逆に個人や少人数でちょっとしたプロジェクトを管理したいと言
システム開発で、もし顧客から「お金なら出しますから、4カ月のところを2カ月で作ってくれませんか？」と言われたらどうするか？ この状況についての考察を、TISの社内ベンチャー「SonicGarden」代表を勤める倉貫義人氏がブログ「Social Change!」のエントリ「アジャイル開発のボトルネック」に興味深くまとめています。 倉貫氏はアジャイル開発手法を実践してきた人としても知られており、先日まで「日本XPユーザグループ」の会長でもあった人です。考察もアジャイル開発手法の考え方に基づいて展開されています。 まず、品質以外のパラメータが変動可能なら、納期を短くすることも可能か？ について倉貫氏は考察しています。 確かにエンジニアがいるなら、もしくは、集める目処が立つなら、ありがたい話かもしれない。XPでも、「リソース・スコープ・品質・時間」のパラメータで、品質以外は変動可能としている。 と
週末はやはりリストものという事で、古典的なリストを紹介します。このリストはマイクロソフトでもいくつものプロジェクトを手がけていたDare Obasanjo氏による物です。マイクロソフト繋がりなのかジョエルスポルスキー氏の著作でも見られるような考え方に近いですが、かなり普遍的に当てはまるリストになっています。 最初から機能を詰め込みすぎ 不確かな技術に依存している 稼ぎ頭だったり政治的に強い別な社内プロジェクトと競合している 人手が足りない 複雑な問題を複雑な方法で解いている スケジュールの遅れを報告できない スコープが拡大している セカンドシステムシンドローム プロダクトがエンドユーザーに使われる見込みが無い 解決できるかわからない問題がある このサインを感じ取った所で、実際にエンジニアが打てる対策はあまり無いのが難しいところです。いくつかのサインがあるくらいならまだなんとかなるのでしょう
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プロジェクトで危機的な状況に直面したとき、やってはいけないことが少なからずある。日経SYSTEMS5月号（4月26日発行）の特集記事「プロジェクトの危機 その時どうする」の取材では、このように感じる指摘を、ベテランのプロジェクトマネジャー（PM）から受けることができた。 特集記事で取り上げた危機的な状況には、「震災の影響によってプロジェクトが進められない」といったものに加えて、コストオーバーや納期遅延、品質の低下というものを含む。このとき、どのように対応すればよいかを、「人が足りない」「時間がない」「タスクが山積み」といった状況ごとに紹介している。 記者はこの特集の事例取材で、コストオーバーや納期遅れ、品質の低下といった危機的状況での対応を、主に担当した。これらの危機的な状況は、PMやリーダーが「順調に進んでいる」と思っている中で、急に判明することが少なくない。このとき、プロジェクトはかな
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