出張してもどってきたら社内Tracが残念なことになっていた 最近、もともと所属していたチームをはなれて外で開発をしていた。 久しぶりにもどってきてTracを覗いたところ、非常に残念な感じなっていて、有り体に言えばゴミタメになる寸前だった。 （今現在も解決していない） ほかのチームでRedmineを展開してそこそこ上手くいっていたので、 なんでこんなことになったのか？どうすれば防げたのかをいろいろ考えた。 個人的なメモ。 何がいけなかったのか 個人的に思うところは以下の３点 ・マイルストーンの役割を誰も理解していない ・バグ表を作る人（≒リーダー）がTracを使えない、使う気がない ・求められる機能とTracの機能に乖離があった マイルストーンの役割を誰も理解していない 「ソフトウェアのリリースとITSのマイルストーン、リポジトリのブランチはそれぞれ同期する」なんて ITS使ってる人には常識
ソフトウェア開発のタスクをチケットに登録すると、作業を始めるチケット管理をメインに、進ちょく管理、問題管理などができる。 バグ管理システムだけでなく課題管理システム（ITS：Issue Tracking System）で運用する開発プロセスは、チケット駆動開発（TiDD：Ticket Driven Development）と呼ばれ、最近注目されている。 Ruby1.9の開発はRedmineで管理されているように、近ごろは事例も増えている。 Redmine運用前の問題点 筆者がRedmine運用前に持っていたプロジェクト管理の問題点は下記2点だった。 1．Excelでのタスク管理の限界 従来からプロジェクトマネージャやプロジェクトリーダーの多くは、進ちょく管理やタスク管理をExcelで行ってきた。 プロジェクト管理では顧客へ進ちょく報告するために、残工数と残タスク数を計算する必要がある。だが
RedmineとTracの両方でチケット駆動開発を運用してみて、色んな気付きがあった。 以下メモ書き。 【比較対象】 ・Redmine0.8.0 ・Trac0.11.1.ja 【元ネタ】 脱Excel！ Redmineでアジャイル開発を楽々管理 － ＠IT自分戦略研究所 【1】複数プロジェクトの扱い RedmineがTracよりも機能が優れている点の一つは、複数プロジェクトに対応していること。 Tracはプロジェクトに親子関係を入れることができないため、特に大規模プロジェクトではチケット駆動開発を実践しにくいだろうと思う。 複数プロジェクトを作りたい状況は、二つある。 【1-1】開発チームが複数のサブチームに分かれていて、それぞれでタスク管理したい場合。 RedmineやTracを運用してみると、一つのプロジェクトでメンバーが5人以上だとチケットが乱発されたり、放置されやすくなるようだ。
プロジェクトマネジメントの基礎知識体系 あるマネジメント・プロセスを遂行しようとする前に、 以下の３点をしっかりと理解しておこう。 Inputs:手元に揃っているべき情報、 Tools and Techniques:効率的に遂行するためのツールと技法、 Outputs:プロセスの成果として目に見える形で残るもの ■第一部 第１章 はじめに 第２章 プロジェクトマネジメントの背景 第３章 プロジェクトマネジメントのプロセス ■第ニ部 第４章 統合マネジメント 第５章 スコープマネジメント 第６章 タイムマネジメント 第７章 コストマネジメント 第８章 品質マネジメント 第９章 組織マネジメント 第１０章 コミュニケーションマネジメント 第１１章 リスクマネジメント 第１２章 調達マネジメント 第１章 はじめに プロジェクト 定常事業活動 … 継続性、反復性 プロジェクト … 有期性、成果
プロジェクトの流れ，実践的なマネジメント技法，そして用語。PMBOKには，PMの知識がぎっしりと詰まっている。スコープ・マネジメントとリスク・マネジメントを中心にPMBOKの全体像を見渡す。 国際標準に基づいたプロジェクトマネジメントの知識を持ち，それを実践することは，今やITエンジニア全員の課題である。そのための有効な手段の1つが，PMBOKを学ぶことだ。 プロジェクトマネジメントのBOK（知的体系）はいくつかあるが，最も代表的なのが世界最大のプロジェクトマネジメント組織「PMI（Project Management Institute）」が策定した「PMBOK」である。これからプロジェクトマネジメントについて学ぶなら，PMBOKからスタートするのが最も効率が良い。 PMBOKについて学ぶ際に，まず理解すべきは，その対象が「プロジェクトマネジメントの実践に必要な基礎知識」にフォーカスされ
この連載では，PMBOK(Project Management Body Of Knowledge）の全体像を解説するとともに，プロマネの国際資格PMP(Project Managemet Professional）取得のコツについても，説明します。 第1回 デファクト・スタンダードになったプロマネ知識体系PMBOK 第2回 段階的詳細化，フェーズ，3つの制約・・・PMBOKの主要概念を理解する 第3回 ［立ち上げプロセス群］プロジェクトは「プロジェクト憲章」の作成から始まる 第4回 ［計画プロセス群］プロジェクト活動の基盤となるWBSとリスク計画 第5回 ［計画プロセス群］プロジェクト作業の“設計図”WBSを作成し，アクティビティを定義する 第6回［計画プロセス群］リスクを漏れなく抽出し，対処方法を事前に決める 第7回［計画プロセス群］重要な役割分担の定義，会議などコミュニケーション方法
本稿は、OGIS 総研開催の 2007 年度第 2 回西日本フォーラムで発表した内容を再校正しています。 前編 では、「業務モデリングの適用事例と有効性について」と題し、UML 導入事例を紹介し、モデル / モデリングの有効性について考えました。限られた時間で要件定義工程を進めていくには、工程の初期に、システムの全体像を描き、ヌケ・モレ・矛盾がないことを確認した上で、詳細な工程に入るように手順を整えることが肝要です。この局面で、モデル / モデリングは効力を発揮します。 今回は「業務モデリングのパフォーマンスを 3 倍にあげるためのモデリングハックス」と題して、要件定義工程でモデル / モデリングのパフォーマンスをあげるためのちょっとした 9 つの工夫を紹介したいと思います。 モデルの効能 モデル、あるいはモデリングを活用する人とその利用目的には以下が考えられます。 モデリングを行う人・・
本稿は、OGIS 総研開催の 2007 年度第 2 回西日本フォーラムで発表した内容を再校正しています。 1. はじめに 1998 年に開始し 2003 年 10 月末で終了したオージス総研の UML モデリング技術者認定制度は、最終的にのべ受験者数が 40 万人を超え、合格者数も約 7 万人に達しました。その後 UML モデリング推進協議会の UMTP のモデリング技能認定試験（現在 L1 ～ L3 のレベルを実施）に引き継がれ、合格者数は 2008 年 1 月の時点で、のべ 1 万 3 千人を超えています。このモデリング技能認定試験は、日本だけではなく世界各国で実施されており、中国やベトナムにおいても、それぞれ中国語、英語で実施されて広がり続けています。 多くの方々に利用されている UML モデリング技術ですが、わたしたちは早い段階から UML モデリングを用いたシステム設計を行ってき
匠Style研究所・所長の萩本順三です。本研究所ではこれから、みなさんとともに“創発号”に乗って、ビジネスとITの摩訶不思議な世界を旅してみようと思います。みなさんはこれから、新しい発見をいくつもすることになるでしょう。もちろん私も、未知の領域に入り込むわけだから、ワクワクドキドキしています。 ただし、創発号の旅を楽しむには、いくつかのルールがあります。みなさんは、ユーザー企業の業務部門や情報システム部門、あるいはシステム開発会社の方々でしょう。それぞれの業務の中で経験してきた知識を最大限に生かし考えてもらわないと、旅はつまらないものになります。 大事なルールとして、まずは常識的と思っている事を疑うことをしてほしいのです。創発号に乗って外界を眺めている間に、きっと常識を覆すような事象を発見することになるでしょう。その時こそ常識を疑ってみると、そこにシンプルで美しい風景（解）が見えてくるので
これを書かれたのは外国の方のようで、少し日本的でないように感じるものもありましたが、とても参考になります。自分もこれらの10の方策をベースとして、各点で心構えをしておいたほうが良いと思うことをまとめました。特に断りのない場合、項目は本家の記事と連動しています。 ＃1：残業する 残業は小規模なプロジェクトや短期間のプロジェクトを乗り切るのに非常に効果的です。要員追加を行なった場合は新しく来た人が戦力になるまでのオーバーヘッドが小さくありません。残業ならばその心配なく戦力を増大させることができます。 ただし1人が1日に働ける時間は限度がありますし、1か月に残業できる時間にも限度があります。（法的にも体力的にも精神的にも）そういうわけで残業で乗り切る前に早めの段階で要員追加を検討すると良いでしょう。 また、1日8時間労働というのは民主的に決めて法律になった社会のルールです。それを超えない範囲での
Barry Boehmという人が定義した、期間 ＞ 2.15× 3√工数（人月）という最適工期理論をご存じでしょうか？ 例えば、総工数1000人月の開発（基本設計～テスト・稼働開始までの全工程）案件の場合、公式通りですと約22か月が最適工期です。 2000人月では27か月、3000人月では31か月です。 お気づきの人も多いと思いますが、この期間は、正直現実的かいうと、かなりゆったり長めに受け取れます。まあ、だから「最適」工期なんでしょう（笑）。このくらい期間がとれればプロジェクトの成功に向けて安全だ、というわけです。 ところが、現実はもっとスピーディに開発する時代です。 そこで、実際に私がかかわったプロジェクトで統計可能な全ての過去データを洗い直し、どのくらい「圧縮」された工期だと、実際どの程度成功したのか（変な言い方ですが、納期達成、品質確保、予算順守の観点での成功度合、という意味です）
プロジェクト管理はオンラインの情報だけで学べるものではないとは思いますが、情報がなくならないようにメモしておきます。 ■プロジェクト管理 プロジェクトマネジメント入門：ITpro プロジェクトマネジメント連載記事インデックス プロジェクトマネジメントの理論と実践：ITpro 計画部分を重視したプロジェクトマネジメント連載記事インデックス プロマネ最強マニュアル---目次：ITpro プロジェクトの火消し方法解説記事インデックス プロジェクト・マネージャの「やってはいけない」---目次：ITpro プロジェクトマネジメントアンチパターン解説記事インデックス なぜプロジェクトは失敗するのか インデックス － ＠IT自分戦略研究所 プロジェクト失敗理由の連載記事インデックス EnterpriseZine：コーナー：実務で役立つプロジェクトレビューの心得 リスク管理などのプロジェクト管理解説記事イ
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 どんなプロジェクトでも、最初にプロジェクトを定義・計画しないと、決められた時間内・リソース内で成果を出すことってできないんじゃないかと思います。 そうじゃなくても、必ずしもプロジェクトで成果を出すのはむずかしいわけですから、せめて最初の定義と計画はきちんとしないとね。 プロジェクトのデザイン大なり小なりプロジェクトを行う上では、ざっと下記のリストのようなことを検討する必要があるでしょう（リストはできるだけいろんなプロジェクトに対応するよう一般化してみました）。 最初の「定義」の部分で、タスクと役割とスケジュール、その他リソースが紐づいた状態でプロジェクトをデザインしておかないといけないと思います。 定義ミッションとヴィジョンの明確化目的と測定可能なゴールの設定ターゲットの明
本連載は、これからプロジェクトマネージャへの転身を考えている方、現在PMBOKベースでマネジメントされているプロジェクトに参加しているメンバーの方などを対象にしています。『プロジェクトマネジメント知識体系ガイド第3版（日本語版）』（以下、PMBOKガイド）の解説を行いながら、プロジェクトマネジメントの基本を解説していきます。なお、各小見出しの横には、対応するPMBOKガイドの章を記載していますので、PMBOKガイドを学習する際の参考にご利用ください。記事の最後には演習問題を用意しました。復習にご利用ください。 最近、さまざまな企業でプロジェクトマネジメント力の強化が注目されています。IT業界も例外ではありません。そんな中、プロジェクトマネジメントにおいて、米国のPMI（Project Management Institute）がまとめた「PMBOK」という知識体系を適用する企業が増えてきま
前回、前々回に引き続き、2007年問題ともいわれているノウハウ継承の問題について、特にプロジェクトマネジメント能力の育成に焦点を当てて考えていく。今回は特にプロジェクトの運営について考える。 団塊世代が組織から去りつつあるいま、プロジェクトマネージャの量的不足・能力不足を懸念する企業が多い。3回目となる今回は、前回、前々回に引き続きシステム開発のプロジェクトマネジメント能力育成について考える。 少ない経験を生かす仕組み作り プロジェクトマネージャの量的・質的な問題が懸念される中で、育成に必要な「経験の場――適当な内容や規模のプロジェクトがなかなかない」という問題を抱えている会社が少なくない。数少ない経験の機会を有効に生かせる手立てが求められている。 経験を生かす人とそうでない人 同じような仕事を担当して、同じような課題や問題に遭遇し、同じような経験をしてきたはずの人たちの間において、年月と
プロジェクト開発などのスケジュール管理をExcelで簡単かつグラフィカルに作成するマイルストーンは一つの指標です。 プロジェクトでは、達成したい目標へ向かってまずステップごとに段階を分け、計画を立てて実施します。 その結果の検証をして、これをもって修正された新たな計画を立て再び実施を行います。 このようなサイクルでプロジェクトを進めていく上で重要な指標がマイルストーンです。 ツール「開発マイルストーン」は、システム開発などで必要なプロジェクト管理をサポートするためのツールです。 MicrosoftExcelを使用して、簡単に入力でき、かつグラフィカルに表現することができます。 無料で使える工程管理ソフト 「開発マイルストーン」は、MicrosoftExcelが利用できる環境であればどなたでも利用できます。 また、本機能以外にもExcelに備わっている豊富な機
失敗しないプロジェクトマネジメント――Appleやはてな、Googleに学ぶ3つのヒント：デジタルワークスタイルの視点 プロジェクトが失敗する要因は「計画」「やる気」「変化」の3つ。これらを管理しようとすればするほど悪いスパイラルに落ち込みます。Appleやはてな、Googleなど、注目企業ではどのようなマネジメントを行っているのでしょうか。 「完璧に管理しようとすればするほど、プロジェクトは失敗する」という悪いスパイラルが存在します（2月21日の記事参照）。そこで今回は、どのようなプロジェクトマネジメントをすれば、プロジェクトを失敗させないようにできるのか考えてみたいと思います。 プロジェクトが失敗する要因は「計画」「やる気」「変化」の3つ。前回はそれぞれを完璧に管理しようとしていましたが、今回は考え方を180度変えてみましょう。それぞれの要因を最初からなくしてしまうのです。 失敗しない
ときとして組織がプロジェクト管理の標準（スタンダード）を採用したがらないのは、実践的な応用方法を理解できていないか、不必要なオーバーヘッドを恐れているためだが、いずれは標準化が必要なことを思い知ることになる。しかし、比較的容易に標準に従えるようにする環境を作成することは可能だ。本稿では、プロジェクト管理手順の採用と高品質な製品やサービスの提供をより簡単に行うための実用的なタスクをいくつか紹介する。 まずは、プロジェクトマネージャとしての自らの責任をしっかりと受け止める必要がある。プロジェクトの対象範囲、時間、コストの各制約に関与するのは自分ひとりであるかのように振る舞うのだ。実際、標準を採り入れていない組織では、そうした制約が自分自身にはね返ってくることが多い。残念ながら、これら3つの制約の最低2つを定義できない限り、何も手をつけないうちにプロジェクトの命運が尽きてしまうおそれがある。当面
多くのプロジェクトが品質面で問題を抱え、そのフィックスのために工数とコストを費やしていることは周知の事実だと思います。品質上の問題が露呈するタイミングが遅れることで、傷口が大きくなってしまっているプロジェクトも散見されます。 品質を確保するために、プロジェクト管理を強化することと共に、多くの会社では社内での品質レビューなるものを行い、要件定義や設計の成果物のみならず、プロジェクト運営での課題を事前に潰していくことで、コストへの影響を最小化しようと努力されています。 多くの大手ＳＩ企業で、プロジェクトの品質レビューの現場や、レビューのコメント等のレビュー結果、そしてレビュー前後でのプロジェクト状態の変化を見てきました。その結果感じていることは、品質レビューが本来の目的を果たしていないケースが多くなってきてる事実です。 原因の一つとしては、プロジェクトも大型化して、単なるシステムから業務まで、
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