自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対
あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて
「その価格では厳しい、30％下げてほしい」 と、初手から無理な数字をふっかけてくる。それは難しいと答えると、 「なぜですか？どの程度なら下げられますか？」 と畳みかけてくる。答えに窮すると、 「できるのか、できないのか、答えてください。できないなら議論は終わりです」 と言い放つ。 価格交渉や要件定義の場で、高圧的な態度で話す人がいる。相手を説き伏せ、自分の思い通りの結論に持っていきたがる。一方的にまくし立てて、質問に質問を重ね、相手に話す機会を与えない。 典型的なパワープレイ、二分法、アンカリングの交渉術である。これらはビジネス上の技法であることを、そもそも知らなかった若いころは、さんざんやられたものだ。顧客だけでなく営業や上司からもやられたことがある。 そして、交渉の「術」だから対策がある。『戦略的交渉入門』には、こうした交渉「術」への対策がふんだんに盛り込まれている。 「なぜ30％下げ
大企業の新規事業・サービス開発に特化したデザインコンサルティング＆スタジオ株式会社NEWhが主催するセミナーの模様をお届けします。今回のテーマは「意思決定」。多くの事業担当者やプロジェクトマネージャーが、正解や勝ちパターンがない新規事業で、意思決定の時には確実性やスピード感が求められるというジレンマに悩んでいます。担当者、意思決定者それぞれの視点から「意思決定」を突破し実現するために必要なことを、フレームワークを用いて解説します。本記事では、意思決定者側から見た「意思決定」の難しさについて、事業構想の弱点を特定する「言語化」のアプローチについて語られました。 事業開発の現場で起きる、意思決定の2つの課題 堀雅彦氏（以下、堀）：ここまでは担当者の話だったので、意思決定者に話を移します。意思決定者の情報量は当然担当者がぐっと考え、浴びてきた情報量とぜんぜん違います。なので意思決定突破のための必
職業柄、昔から人の「説明」を聞くことがとても多かった。 会社の現状、技術的な見解、商品のスペック、あるいは人の経歴についての話もあった。 そして、説明がとても上手な人もいれば、下手な人もいることを知った。 例えば、こんな具合だ。 「では、御社の事業説明をお願いします」 「わかりました、こちらが会社案内です」 「では、始めてください。」 「はい、では1ページ目をご覧ください。弊社の主要な株主は……全国に展開しており……事業所は……」 ……５分経過 「では次は、弊社の主要な事業です。おもに３つあり……」 「（退屈だな……後ろのページでも見ているか）」 ……５分経過 「次に今回お問い合わせの商品についてです……こちらの……」 「（その話はもうサイトで見たからいいよ……話ながいな……内職でもするか）」 ……５分経過 「以上となりますが、なにかご質問はありますか？」 「………いえ。」 例えば上のよう
どうも、外資系うさぎのちょこさんです。 気がつけばもう2023年が始まってしまってますね。 一年の計は元旦にあり、ということで正月早々とても有益なnoteを書いて徳を積むところから今年をスタートすることにしましょう。 年末年始に限らず、それなりにまとまった時間を使えるタイミングってインプットにもアウトプットにもとても良いですからね。 せっかくなのでﾌｫﾛﾜｯｻﾝ各位も何かアウトプットしてみるとよいんじゃないでしょうか。 というわけで、新年早々のアウトプットにおすすめな、土地勘の無い業界/テーマのプロジェクトにアサインされた場合の最低限の情報収集を手早くこなすにはどうするのがよいかってnoteをお届けします。 これは再現性のあるやり方なので、このnoteを見ながら同じような流れで情報収集して自分なりの見解なんかをまとめてみたりすると良いセルフトレーニングになるはずです。 これは有益な情報なの
2020年5月末でP&Gのブランドマネージャーを退職しました。僕はこのNOTEで、P&Gで非言語的に受け継がれているマーケティングの思考法を、分かりやすい教科書のようにまとめようと思います。本気で読めば1時間かからず読めると思います。が、ちゃんと理解すれば知識レベルとしては本何冊分にもなることをお約束します。さらには、そのマーケティング思考の先に、僕がどんなマーケティングの進化を考えていて、そのために次のチャレンジとしてどんなアクションを取ろうと思っているかも最終章にまとめようと思っています。 総合商社から中途採用でP&Gのマーケティング本部に採用され、シンガポールのアジア本社への異動も伴いながら、世界最高峰のブランドマネジメントの"いろは"に触れらたことは、本当に幸運なことです。直近では、ファブリーズのブランドマネージャーとして、ブランドレコードとなる売り上げを達成することが出来たのは、
注）もともとこの記事は「会社のお金の流れを図解する」というタイトルでこの本の原型になったアイデア段階のものを紹介した記事でした。本の掲載内容とかなり近しいこともあり、今回、本の全文公開の2番目の記事としてアップデートしました。そのため前の記事の「スキ」がそのまま引き継がれていたり、記事公開日が2020年になっています。 それではここから本文つづきです。 パート1 自分は、会社にどう貢献しているか？まず最初に、「会社のお金はどう流れているのか？」について、ざっくりとしたイメージをつかんでおこう。 次のページから、9つの流れで会社のお金を図解している。まず、全体の9つの流れが1枚にまとまっている図解がある。「会社のお金の流れはすべてつながっているんだ」ということがわかってくれたらそれでいい。細かい流れは、そのあとで、1枚ずつ説明していく。 以上。なんとなく流れをつかめただろうか。いきなりたく
（写真がなくて、これは和牛二郎ですね） 先日、堀江貴文さんに教えてもらった話しで面白すぎたのでシェアしてみます。 こちらが元ネタでありおすすめ動画です。違った視点を交えて、私なりの抽象化をしてみました。 前段 ： 流行っているモノより、裏側の仕組み私は、流行っているモノそれ自体よりも、その裏側にある創意工夫された仕組みのほうが気になります。そこにあるアルゴリズムを知ることが、一番ワクワクします。しかし、生活に普及したサービスや情報というのは透明化されて見えづらくなるため仕組みに気がつきづらいわけですが、まさに一蘭の戦略は目からウロコ過ぎました。強すぎる。 また、以前にこんなこともつぶやいたのですが、まさにこれはそのような話しでした。簡単にはコピペできない事業価値ですね。 つまり、表層的な戦術はいくらでもコピーペーストして実行できるけれど、深層にある文化や顧客やブランドなどはコピーペーストで
最近ニュースで、”なんとか・アズ・ア・サービス”という言葉を聞くことが多くなってきている。これは、もともと”サービス”ではない商品の提供の仕方を変えることでサービス化した方でユーザーに提供するビジネスモデルの事を指す。 その根底には、稼働率の低い商品を購入するよりも、必要な時にだけ使うことで、コスパの高いライフスタイルを望むユーザーと、デジタル化が進んだことにより新しい方法でのプロダクトの提供が可能になった時代背景がある。 それぞを別々に獲得するのではなくて両方を上手に活用し、アズ・ア・サービスにすることで、より良い”体験”として届けることで新しい価値を生み出すことが可能になってきている。 これからはプロダクトのサービス化の時代 その背景と基本とは 薄くなってきているプロダクトとサービスの壁ここ数年でヒットしている製品にはある一定の法則がある。それは”サービス化”ができているという点。ちな
16. SoR Bimodal IT Mode1 Mode2 正式名称 System of Record(SoR) System of Engagement(SoE) 適正 基幹系・勘定系、 ミッションクリティカルな機能・システム (決済システム、顧客管理等) 正解が無い中、柔軟に変化をしながら走り続ける必要がある機 能・サービス (スマホアプリ、ウェブサービスのフロント) 目的 信頼性、安定性 定めた仕様に従って安定性や品質を担保しながら開発して いく必要がある 俊敏性、速度 フィードバックに基づいて速やかに改善を加え、頻繁にリリー スする 価値・評価 費用対効果、コスト 売上、ブランド、UX アプローチ ウォーターフォール、V-model、重量IID アジャイル、リーン、カンバン、軽量IID 調達 エンタープライズサプライヤー、 長期的な取引 小さい、新しいベンダー、短期間の取引 メン
「大丈夫、行けるよ」 11月発売＆絶賛ヒット中のビジネス書『新世界』を全ページ無料公開します（西野亮廣） 毎度お騒がせしております。キングコング西野です。 本屋さんが「立ち読み」を容認している理由は、「試し読みしてもらった方が売り上げが伸びるから」ですよね。 その気になれば、最後まで「立ち読み」することもできるわけですが、「ま。気に入ったら、購入して、家でゆっくり読んでくださいな」ぐらい（グレーなルール）にしておいた方が売り上げが伸びると本屋さんは判断したわけです。 つまり、『本』というのは、「買っても買わなくても読めるけど、『買わなくても読めるモノ』にしておいた方が買ってもらえる」という、なんとも奥ゆかしい代物です。 では、ビジネス書の全ページをネットで無料公開して、家の中で「立ち読み」をできるようにしたら、どうなるでしょうか？ 「ネットで無料で全部読めるんだったら、わざわざ買わなくてい
これは2018年に書いたnoteですが、2023年4月28日に「山の上のパン屋に人が集まるわけ」という本がサイボウズ式ブックスより出版されました！ 内容はこのnoteの内容ではありませんが、タイトルはこちらから取りました。私の幼少期から創業期、現在の経営までストーリーとしてお読みいただけます。こちらのnoteが気に入ってくださった方はぜひご購入していただければ幸いです！ ⏩Amazonではこちらから 初めまして。株式会社わざわざの代表の平田はる香と申します。これからnoteに経営のことを中心に書き綴っていきたいと思います。最近の趣味は、会社の現状分析です。夜に好きなお酒を飲みながらデータを見ながら会社のことを考えるのが大好きです。 このnoteにはパンと日用品の店「わざわざ」の経営から考えたことを書いていきたいと思っています。note一つ目の記事はまずこちら「山の上のパン屋に人が集まるわけ
買い物の８０％を現金を使わない「キャッシュレス決済」にすることを目指しています。店の人手不足などに対応するため、経済産業省の検討会がキャッシュレス決済を拡大すべきだという提言をまとめました。 このため、経済産業省は有識者などの検討会で普及に向けた提言をまとめました。 提言ではキャッシュレス決済の比率を、２０２５年には４０％と今の２倍に拡大し、将来は８０％を目指すとしています。 そのうえで、目標に向けては、消費者に個人情報の漏えいや不正送金への懸念が根強いため、個人情報などを守るセキュリティー対策の徹底が重要になると強調しています。 さらに、サービスの規格の統一や、現金払いより有利になる税制面の優遇措置のほか、小さな商店でも利用できるように補助金なども検討すべきだとしています。 経済産業省は、キャッシュレス決済が広がれば買い物に関する膨大な情報を活用した新たなビジネスも期待できるとして、今後
実業家でありながら、アーティストのようでもある。日本を代表する資産家だが、日本で一番買い物をする男でもある。彼が動き出すと、なぜかワクワクする。こんな経営者、いままで見たことがない。 9時出社、15時退社 千葉・海浜幕張駅からすぐ、日本最大級のファッション通販サイト『ZOZOTOWN』を運営するスタートトゥデイの本社に足を踏み入れると、まず目につくのはTシャツ、スニーカー姿の若い社員たちである。 平均年齢30歳ほど、ストリートファッションに身を包んだ「部長」や「本部長」など、200名以上が仕切りのない大部屋に席を並べる風景は、大手経団連企業の「お堅い職場」とは対照的である。 会議室や廊下には現代アートが飾られ、オフィスはさながらポップなミュージアム。 そんな自由な雰囲気を楽しむように働く社員は、実は基本給とボーナスが従業員一律。違うのは役職給だけで、どれだけ働いてもサボっても、同じ給料がも
2018年4月25日をもちまして、 『CodeIQ』のプログラミング腕試しサービス、年収確約スカウトサービスは、 ITエンジニアのための年収確約スカウトサービス『moffers by CodeIQ』https://moffers.jp/ へ一本化いたしました。 これまで多くのITエンジニアの方に『CodeIQ』をご利用いただきまして、 改めて心より深く御礼申し上げます。 また、エンジニアのためのWebマガジン「CodeIQ MAGAZINE」は、 リクナビNEXTジャーナル( https://next.rikunabi.com/journal/ )に一部の記事の移行を予定しております。 今後は『moffers by CodeIQ』にて、 ITエンジニアの皆様のより良い転職をサポートするために、より一層努めてまいりますので、 引き続きご愛顧のほど何卒よろしくお願い申し上げます。 また、Cod
Amazon Dash Buttonは何がヤバイのか
Amazon Dash Buttonについて、人と話す機会が何度かあったので、 いかにAmazon Dash Buttonがヤバイかを毎度説明するのだが、 「あんな電池が一年で切れるデバイスは使えない」 「商品がドラッグストアよりも高いのに買うやつはいない」 といった的外れな答えが割と帰ってきて、もんにょりすることが多いので、私が思うヤバさを解説してみようと思う。 エンジニアリング的なヤバさ Amazon Dash Buttonは、どう考えてもビジネスモデルから逆算してハードウェアを設計しているので、ハードウェアから設計して、ビジネスモデルを作ろうとしている連中は絶対に勝てない。 ビジネスモデルによってハードウェアに対する要求は大幅に変わる。 IoTデバイスはコスト、大きさの面でリソースが限られているため、限られたリソースをどこに割り振るかで、要求を満たせるかどうかが決まる。 Amazon
スタートアップやプロダクトの成功に必要な「アイデア×プロダクト×実行×チーム×運」の 5 つの項目について解説した概要のスライドです。急成長するプロダクトの初期に役立てていただければと思います。 プロダクトマネージャーやスタートアップの CEO の方向けにどうぞ。 ※ Japan Product Manager Conference 2016 の登壇資料ですRead less
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