Gerente por primera vez

GERENTE POR

PRIMERA VEZ

LOREN B. BELKER

GARY S. TOPCHIK

© 2007 por Grupo Nelson

Una división de Thomas Nelson, Inc.

Nashville, Tennessee, Estados Unidos de América

www.gruponelson.com

Título en inglés: The First-Time Manager, 5a ed., por Loren B. Belker y Gary S. Topchik.

Copyright © 2005, 1997, 1993, 1986 y 1981 AMACOM

Una división de American Management Association, International, Nueva York.

Todos los derechos reservados.

Traducción: Lautaro Pinillos

Diseño interior: Grupo Nivel Uno, Inc.

ISBN-10: 0-88113-220-9

ISBN-13: 978-0-88113-220-5

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción total o parcial

de esta obra sin la debida autorización

por escrito de la editorial.

Impreso en Estados Unidos de América

CONTENIDO

PRÓLOGO

AGRADECIMIENTOS

INTRODUCCIÓN

PRIMERA PARTE: ENTONCES, VA CAMINO A DIRIGIR

1. El camino hacia la gerencia

2. El comienzo

3. Forje confianza y seguridad

4. Demuestre su aprecio

5. El oyente activo

6. El nuevo trabajo de gerente y cómo evitar obstáculos

7. El trato con sus superiores

8. Elija su propio estilo directivo

9. Promueva el espíritu de equipo

SEGUNDA PARTE: ABORDE SUS NUEVAS FUNCIONES

10. Lidie con los empleados problemáticos

11. Entreviste y contrate

12. Entrene a los miembros del equipo

13. Lidie con el cambio: Trate con quienes se resisten

14. Cómo disciplinar al empleado

15. «¡Dios mío, no puedo despedir a nadie!»

16. Adopte una conciencia legal

TERCERA PARTE: CÓMO TRABAJAR CON GENTE Y ESTABLECER RELACIONES

17. Sin secretos

18. El departamento de Recursos Humanos

19. La lealtad

20. ¿Existe algo así como la motivación?

21. La brecha generacional

CUARTA PARTE: DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO, EVALUACIÓN DEL DESENVOLVIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DEL SALARIO

22. Redacción de las descripciones de trabajo

23. La evaluación del desenvolvimiento

24. Administración del salario

QUINTA PARTE: MEJORE Y DESARRÓLLESE USTED MISMO

25. Forje una inteligencia emocional

26. Desarrolle una imagen positiva

27. Controle su tiempo

28. La palabra escrita

29. De boca en boca

30. Su mejor amigo: Saber delegar

31. El sentido del humor

32. Dirigir, participar y conducir reuniones

33. El centro de interés: El rol del orador

SEXTA PARTE: UNA PERSONA COMPLETA

34. Capacidad para lidiar con el estrés

35. La importancia de una vida equilibrada

36. Un toque de clase

CONCLUSIÓN

ÍNDICE

Prólogo

Ha sido verdaderamente un honor para mí que AMACOM Books me pidiera preparar la quinta edición de este libro. Las primeras cuatro ediciones, magníficamente escritas por Loren B. Belker, han ayudado exitosamente a los nuevos gerentes a convertirse en líderes capacitados y eficientes en sus organizaciones.

Lamento informar que Loren falleció. Todos los que lo conocieron lo echarán de menos: familiares, amigos y colegas, y también los innumerables gerentes a los que ayudó a través de sus escritos y de sus conferencias.

Puedo decir que con gran orgullo he preparado esta nueva edición de Gerente por primera vez. La profunda percepción de Loren y su acabado entendimiento de la función de la gerencia, no tienen precedentes. Sólo he tratado de poner al día algunos de los materiales y compartir con ustedes mis pensamientos sobre lo que un gerente exitoso necesita hacer.

Respetuosamente,

Gary S. Topchik

Agradecimientos

Las personas a menudo tienen un impacto mayor en nuestras vidas que lo que ellas mismas, en ese momento, pueden advertir.

Mucha gente ha participado en mis seminarios de gerencia. El deseo de mejorar sus destrezas en ese terreno ha sido su primer paso para llegar a convertirse en líderes humanos, comprensivos, cultos, educados e informados, que han tenido la predisposición necesaria para dejar de lado actitudes previamente adquiridas para conseguir y sostener lo que un gerente debe ser.

También debo mencionar a las organizaciones y empresas que han visto la importancia de la educación y desarrollo de sus gerentes. Se han dado cuenta de que su éxito está íntimamente relacionado con el talento y las destrezas de su equipo gerencial.

Además, quisiera extender mi más sincera gratitud a mi editora y amiga, Adrienne Hickey, directora editorial de AMACOM. Su comprensión y estímulo en cuanto a las nuevas ediciones y acerca de las correcciones han tenido un papel preponderante en el éxito de este libro.

Finalmente, quisiera agradecer a mi esposa, a mis amigos, especialmente a Alexandra, y a los miembros de mi familia. Ellos han sido mi principal fuente de inspiración y estímulo.

Gary S. Topchik

Introducción

Entonces, ¿qué es exactamente lo que un nuevo gerente se supone que debe hacer? Sin dudas, usted encontró jefes que han sentido que su trabajo es decirles a los demás qué hacer. Desafortunadamente, esos gerentes no han aprendido en forma acabada de lo que se trata su rol, que por cierto no es dirigir gente, aunque algunos podrían necesitarlo. La gerencia, más bien, debe ser el proceso de lograr que la gente se autodirija. Y esta quinta edición de Gerente por primera vez le permitirá ser capaz de hacerlo.

La aplicación de los principios descritos en este libro beneficiará a todos aquellos que están por embarcarse en la carrera gerencial.

Nuestra relación con otros seres humanos es una oportunidad y a la vez un desafío. Cubre todos los aspectos de nuestras vidas.

Si está encaminado a ser un gerente respetuoso, entonces necesita encontrar oportunidades para ganar el compromiso y el apoyo de sus subordinados directos, sin hacer uso de su posición de poder (su cargo) sobre ellos. Los mejores gerentes son aquellos que logran que los miembros de su equipo hagan lo que se supone tienen que hacer gustosamente y no porque ha tenido que decírselo.

Hay muchos libros publicados sobre el tema de la gerencia aunque pocos, o mejor dicho casi ninguno, tratan sobre aquellos individuos que están por comenzar a dirigir a otra gente. Estos gerentes primerizos no están interesados en la jerga académica; se encuentran en un estado de mezcla de emociones: están absolutamente encantados con la nueva promoción y a la vez presos de pánico al percatarse de que de allí en más serán juzgados de acuerdo a cómo se desenvuelvan aquellos a quienes dirijan.

Pues bien, este libro es precisamente para esa gente, no para los que tienen veinte años de experiencia en cargos de envergadura. Sin embargo, muchos de los que ocupan altos cargos harían bien en refrescarles a sus conocidos algunos de los principios básicos que aquí se tratarán. De hecho, un comentario que muchas veces se escucha en los seminarios es: «Creo que mi jefe necesita esta información y este entrenamiento mucho más que yo».

Esto, entonces, crea para los nuevos gerentes el problema de cómo desempeñarse en un ambiente donde su propio jefe viola los principios y conceptos que usted practica y en los que cree. Esta nueva edición lo ayudará a tener éxito con sus subordinados directos, aunque su jefe y su organización podrían no estar haciendo exactamente lo que debieran.

Este libro está escrito de una forma coloquial, con el objetivo de seguir con facilidad su desarrollo y absorber e incorporar las ideas que se presentan.

Será sencillo volver, en el futuro, a las áreas donde surjan problemas. Y después de algunos meses en la tarea dirigente, le sugiero que lo relea. Muchos de los conceptos aquí volcados le serán, en esos momentos, de utilidad.

En esta quinta edición han sido agregados nuevos capítulos y muchos otros se extendieron o modificaron. Por ejemplo, se amplió la información sobre el crecimiento de la confianza, la manifestación del aprecio y la motivación de los demás, el ser un oyente activo, cómo lidiar con la resistencia al cambio, cómo tratar con un grupo de gente diversa y la forma de establecer un grato ambiente laboral.

Casi todos los problemas con los que se encontrará como nuevo gerente podrían ser novedosos para usted, pero muchos otros los han experimentado con anterioridad. El desafío con el que se encontrará se equilibrará con la satisfacción del trabajo gerencial bien realizado.

Por último, le agradezco por decidir pasar algún tiempo con Gerente por primera vez.

PRIMERA PARTE

ENTONCES, VA CAMINO A DIRIGIR

1

EL CAMINO HACIA

LA GERENCIA

EXISTEN DIFERENTES MANERAS en las que las personas llegan a puestos gerenciales. Desdichadamente, muchas compañías no ponen en práctica un minucioso proceso al seleccionar a aquellos que serán promovidos a posiciones directivas. Por lo general, la elección se basa solamente sobre lo bien que esa persona desarrolla las tareas que se le asignan. Pero el que mejor se desempeña no siempre es el mejor gerente, aunque muchas compañías todavía realicen la elección basándose en eso. La teoría imperante es que un desarrollo exitoso en el pasado es el mejor indicador de éxito futuro. Sin embargo, las habilidades gerenciales son muy diferentes a aquellas que se necesitan para alcanzar el éxito como colaborador individual.

Entonces, el hecho de que un empleado tenga un buen desempeño, aunque eso demuestre un patrón de éxito, no significa que será un gerente exitoso. Ocupar ese cargo requiere destrezas que están más allá de aquellas que se necesitan para ser un excelente técnico. Los gerentes necesitan concentrarse en la gente, no sólo en la tarea; necesitan confiar en otros, no sólo en sí mismos; son orientadores del equipo y del panorama general; mientras que los que actúan de forma individual y haciendo hincapié en los detalles, son lo opuesto a lo que un verdadero gerente debe hacer.

La gerencia no es para todos

Algunas compañías tienen programas de entrenamiento para gerentes. Estos ofrecen desde excelencia hasta verdaderos desastres, y demasiado a menudo se brindan a personas que ya han estado en un cargo directivo por una cantidad determinada de años. Aun los gerentes experimentados deberían refrescar periódicamente sus conocimientos tomando cursos de técnica y estilo de dirección. Sin embargo, si un programa de entrenamiento tiene algún mérito, este debería darse a individuos a los que han considerado para una posición de dirección. Ayudándolos a evitar errores, también les dará la oportunidad de ver si se encontrarán cómodos dirigiendo a otros.

Desafortunadamente, muchas organizaciones están muy lejos de esto y todavía usan el método de entrenamiento conocido como «nada o te hundes ». Los empleados que fueron promocionados a un cargo de supervisor deben imaginárselo por sí mismos. Este método da por sentado que cada uno, intuitivamente, sabe cómo dirigir. Pero no es así. Dirigir al personal es, sin dudas, decisivo para el éxito de cualquier organización, pero en demasiados casos este paso tan importante lo dejan librado al azar. Cualquiera que haya trabajado por algún período, ha observado situaciones en que una promoción no ha resultado y la persona, finalmente, solicitó que la reintegrasen a su antigua posición laboral. Hay un antiguo cliché que dice más o menos así: «Ten cuidado con lo que deseas porque puedes conseguirlo». En muchas compañías, las oportunidades para obtener promociones son limitadas si no son para puestos de dirección. Y como resultado de eso, mucha gente que no debería estar en esas funciones directrices lo está, a pesar de que no hubieran querido ocupar ese lugar si hubiesen existido otras oportunidades de incrementar el salario y obtener promociones.

En cierta ocasión, una compañía llevó a cabo una serie de seminarios para analizar el problema de promocionar a la gente equivocada a cargos gerenciales. Cada empleado, con la consideración de obtener una potencial gerencia por primera vez, fue invitado a concurrir a un seminario que duró todo un día, sobre lo que implicaba la tarea de dirigir, que incluía algunos problemas simples pero típicos. Cuando se invitó a estos candidatos a participar, la compañía les dijo: «Si luego de este seminario deciden que la gerencia es algo que ustedes no quieren hacer, simplemente infórmenlo. Esta decisión de ninguna manera afectará las posibilidades de promociones no directivas o futuras decisiones respecto del salario en su actual posición laboral».

Aproximadamente quinientas personas concurrieron, y a su finalización veinte por ciento decidió que no quería cambiar su puesto laboral por uno de dirección. Y después de tomar una corta prueba, aproximadamente cien participantes llegaron a la conclusión de que no serían buenos gerentes aunque sí valiosos empleados. Es demasiada la gente que acepta promociones directivas porque sienten (a menudo correctamente) que si no las aceptan, no tendrán posibilidades de progreso.

El omnipotente

Hay personas que creen que si se quiere algo correctamente hecho, lo mejor es hacerlo uno mismo. Aquellos con ese tipo de actitudes raramente forman buenos líderes o gerentes porque tienen dificultad en delegar responsabilidades. Todos los hemos conocido en alguna oportunidad: delegan sólo las tareas triviales que cualquiera puede hacer y guardan para sí mismos las que sienten que tienen mayor importancia. Como resultado de eso trabajan hasta tarde y los fines de semana, y hasta se llevan trabajo a su casa. No hay nada malo con trabajar más horas de las estipuladas. La mayoría de la gente tiene a veces que dedicar algún tiempo extra al trabajo; pero aquellos que siguen esto como una regla y una manera de vivir son pobres gerentes, que tienen tan poca fe en sus subordinados directos que confían en ellos dándoles sólo tareas de muy poca monta. Y con esas actitudes, lo que realmente demuestran es que no saben cómo capacitar a su gente.

Por lo general, en una sección con esta clase de gerentes hay un problema de rotación de personal. Los empleados están, casi siempre, más capacitados que el que se cree omnipotente, y rápidamente se cansan de realizar sólo las tareas baladíes.

Seguro que conoce a alguien con esas características en su oficina o planta. Es un problema si está trabajando para uno de ellos, porque tendrá dificultades en ser promovido. En esa situación, en la que no hay ninguna tarea de responsabilidad para ejecutar, es imposible mejorar. Como resultado, nunca obtendrá la oportunidad de demostrar lo que es capaz de realizar. Los omnipotentes rara vez entregan recomendaciones para promocionar a sus dirigidos. Están convencidos de que la razón por la que tienen que hacer todo el trabajo es que su personal no acepta responsabilidades. Nunca pueden admitir que la razón fundamental es porque ellos rechazan delegar. Una atención especial hay que prestarles a las personas con estas particularidades, principalmente para que usted mismo no caiga en ese modelo de comportamiento.

Otro rasgo invariable de los que se creen omnipotentes es que rara vez toman sus vacaciones completas. Sólo descansan un par de días por vez, porque están convencidos de que la compañía no puede operar sin ellos. Y antes de partir, darán instrucciones específicas de que el trabajo debe ser guardado hasta su retorno. En algunas situaciones, hasta dejarán un número telefónico donde se los podrá encontrar en caso de emergencia. Por supuesto, ellos definirán cuál podría ser la emergencia. Otro rasgo distintivo es que se quejarán con la familia y los amigos: «No puedo dejar fuera los problemas del trabajo por un par de días sin que me molesten». Claro que lo que no dicen es que esa es exactamente la forma en que ellos quieren que las cosas sucedan, porque los hace sentir importantes. Para algunos gerentes con este patrón de conducta, sus años de retiro suelen ser demoledores porque la palabra «jubilación » significa precisamente la abolición de su razón de vida, su dedicación al trabajo y su percibida cualidad de indispensables.

Los selectos

Algunas veces, se elige a las personas para ocupar una función de responsabilidad porque son familiares o tienen alguna relación con su jefe. Considérese afortunado si no trabaja para este tipo de compañía. Aun si está relacionado con su jefe, es muy difícil asumir responsabilidades adicionales bajo esas circunstancias. Sin dudas tiene la autoridad para hacerlo, pero las empresas de hoy en día no son una dictadura y el personal no trabajará bien sólo porque haya tenido algún tipo de relación con un gerente de mayor nivel. Entonces, si usted es el hijo del jefe o su hija o su amigo, realmente necesita probarse a sí mismo. Obtendrá un respeto superficial o por el cargo que esgrime pero, enfrentémoslo, lo que la gente realmente piense, no se lo dirá, y ello afecta la forma en que se desenvuelven.

En las mejores organizaciones no se elige a un individuo para un cargo gerencial a causa de su conocimiento técnico, sino porque alguien ha visto en él la chispa del liderazgo. Y esa es, precisamente, la chispa que debe comenzar a desarrollar.

El liderazgo es difícil de definir. El líder es la persona con la que otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque usualmente son razonables. A medida que ejercite sus criterios y desarrolle la capacidad de tomar decisiones sensatas, estos se convertirán en una perpetua característica en usted. La fe en sus propias decisiones hace que se fortifique su poder. Esto alimenta su propia confianza y, cuando confíe más en usted mismo, comenzará a ser menos renuente a tomar decisiones difíciles.

Líderes son aquellos que pueden adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de sus propias decisiones. Líderes son también los que pueden dejar de lado problemas de personalidad y tomar decisiones basadas en hechos. Esto no significa que ignoren los elementos humanos; jamás los ignoran, sino que siempre tratan con los hechos en sí mismos y no con la percepción emocional de la gente sobre esos hechos.

A los gerentes los eligen para esa responsabilidad por una variedad de razones, y si son válidas, la aceptación por parte de sus dirigidos será mucho más fácil de ganar.

2

EL COMIENZO

SU PRIMERA SEMANA en el trabajo como gerente será, al menos, diferente. Y si es un estudioso del comportamiento humano, observará algunos desenvolvimientos sorprendentes.

El momento de instalarse

No crea que todo el mundo estará feliz con la elección de un nuevo «chiquillo en la cuadra». Algunos de sus compañeros de trabajo sentirán que ellos debían haber sido los elegidos. Podrían estar celosos de su nueva promoción y esperan, secretamente, que se caiga de cara al suelo.

También a aquellos a los que a todo dicen que sí, e inmediatamente comenzarán a actuar por conveniencia. Su objetivo no es malo, pero el método de operación deja algo que desear.

Tal vez algunos compañeros comiencen a sopesarlo. Podrían empezar con preguntas para ver si sabe responderlas. Y si no puede hacerlo, querrán ver si es capaz de admitirlo o si tratará de rodear la situación. Incluso algunos harán preguntas que saben que usted no podrá responder por el simple deleite de la diversión o para avergonzarlo.

Aunque la mayoría, lo que usted espera, adoptará una actitud de esperar para ver. No lo condenarán o alabarán hasta que vean cómo se desenvuelve. Esta actitud es saludable y tienen el real derecho de esperar.

Inicialmente se lo comparará con su predecesor. Si el accionar de la persona que lo precedió fue miserable, la de usted aparecerá magnífica, aunque sea mediocre. Si propone cambios muy profundos, su adaptación será más difícil. Antes de que comience a planear, es mejor seguir un proceso lento, paso a paso. Considere la cantidad de problemas difíciles que podría estar heredando de su predecesor, principal razón por la que está allí. Ahora,