Las organizaciones y los objetivos de desarrollo sostenible: Nuevos conceptos funcionales, ambientales y societales para alcanzar un futuro global

Este proyecto editorial contó con el valioso apoyo de tres profesores e investigadores de reconocidas universidades mexicanas, quienes lo revisaron y dictaminaron. Sus observaciones, sugerencias y aportes enriquecieron el contenido de la obra. Nuestro más sincero agradecimiento a: Dr. José Antonio Rosique Cañas, profesor-investigador titular C, Universidad Autónoma Metropolitana de Xochimilco. Dr. Miguel Guerrero Olvera, profesor-investigador, Universidad Autónoma del Estado de Morelos. Dra. Ivonne Tapia Villagómez, académica de tiempo completo, Departamento de Negocios, Universidad Iberoamericana Puebla.

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Las organizaciones y los Objetivos de Desarrollo Sostenible: nuevos conceptos funcionales, ambientales y societales para alcanzar un futuro global

Edición ePub: agosto 2022

D.R. © 2022, Claudia Eugenia Toca Torres

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Cuidado de la edición: Lorena Murillo S.

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Realización ePub: javierelo

ISBN: 978-607-8838-23-3 (Bonilla Artígas Editores)

ISBN: 978-607-8587-50-6 (Universidad Iberoamericana Puebla)

Hecho en México

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Contenido

Contenido

Introducción

Recursos, capacidades e instrumentos de las organizaciones

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible como política pública global o institución universal

Una licencia de funcionamiento otorgada por la comunidad que beneficia a los ecosistemas

Lo verde como aglutinador de términos sostenibles

Lo social como aglutinador de los asuntos sostenibles

Los indicadores como herramienta reveladora de cómo vamos en la Agenda 2030

Análisis crítico

Conclusiones

Síntesis final

Referencias bibliográficas

Semblanza de la autora

Introducción

En términos amplios, el presente trabajo se soporta en el institucionalismo. Ello en la medida en que los Objetivos de Desarrollo del Milenio (

ODM

) (2000-2015) y los vigentes Objetivos de Desarrollo Sostenible (

ODS

) (2015-2030) se han revelado como instituciones internacionales (política pública universal) que permean las constituciones políticas (Ecuador y Bolivia), las leyes y normas oficiales, los planes nacionales de desarrollo y las políticas públicas. Desde la administración, estas instituciones podrían reconocerse como instrumentos de planeación que orientan, regulan, norman o inspiran la conducta de las organizaciones y el comportamiento de sus directivos. En este horizonte, significa que las organizaciones no son unidades sociales aisladas o desarticuladas, ya que sin importar su naturaleza (empresa, entidad pública u organización social), las decisiones de sus directivos siempre deberán enmarcarse en las mencionadas instituciones escritas de índole nacional e internacional. En el marco de la discusión teórico-conceptual que nos ocupa, desde una unidad social como la Organización de Naciones Unidas (

ONU

)

,

reconocida en muchos espacios como una institución, se estructura una agenda universal integral conformada por 17 finalidades interconectadas y que ya se reconoce como una institución global.

Ahora bien, en términos específicos, las unidades sociales, también denominadas organizaciones, operan gracias a la disponibilidad de unos recursos mínimos internos y controlables; estos son: el personal, las finanzas, los productos y los mercados. Conceptualmente, estos mismos recursos configuran el Cuadro de Mando Integral o Balanced Score-Card, una herramienta estratégica que permite monitorear la implementación de las estrategias. Sin embargo, dado que las organizaciones están inmersas en contextos (industriales, nacionales e internacionales), resulta ahora necesaria la consideración de los recursos externos incontrolables. Los recursos externos son los físicos naturales, los biológicos, los bióticos y los societales. Significa que las decisiones en torno a un recurso interno deberán considerar asuntos relacionados con los recursos externos.

Es un hecho que la ecología, entendida en términos de contextos, exige ahora a directores, gestores y gerentes una mayor comprensión de los términos y conceptos invocados de manera permanente en los

ODS

y en cualquier acuerdo o tratado internacional. En este intento por contextualizar e involucrar a los responsables de las áreas funcionales de cualquier organización se caracterizarán 17 términos medioambientales o verdes y 11 sociales, no sin antes hacer una aclaración sobre el significado de ciertos adjetivos, como sostenible, verde y social.

Literalmente, lo sostenible tiene un sentido ecológico y social y no es sinónimo de asuntos verdes, ecológicos o ambientalmente amigables. Con el tiempo, lo verde también empezó a incluir los tópicos sociales. Por ejemplo, las compras verdes son efectuadas por consumidores que piensan no solo en el ahorro de los recursos naturales, sino también en las políticas laborales de la organización que oferta un bien o servicio, como el hecho de no vincular en sus procesos productivos a niños o de pagar salarios dignos. Es decir, las compras verdes garantizan un balance entre lo ambiental y lo social. Lo propio tomó lugar en el plano de lo social, en tanto involucró cuestiones ambientales; un ejemplo de ello es la licencia social o consentimiento voluntario otorgado por una comunidad sobre el uso de los recursos locales, incluidos los naturales.

Dentro de los términos que pudieran involucrar las cuatro funciones (humana, financiera, mercadológica y logística) están: paz positiva y negativa, mitigación, protección y conservación ambientales y cadena de valor global. Como conceptos vinculados a la función humana (personal) están: huella ambiental, contratación verde, contexto competitivo mejorado y valor compartido. En cuanto a la función financiera, se emplean las expresiones impacto ambiental, capital natural, contabilidad verde, finanzas verdes, balance social y capital social. El área de producción está involucrada con escasez del agua, emprendimiento sostenible y social y con producción limpia o también conocida como economía circular. De manera directa, existe una relación de mercadotecnia con ecoetiquetas, economía de los ecosistemas y la biodiversidad, economía verde, economía baja en carbono y consumo sostenible. La interfuncionalidad, entendida como la capacidad organizacional para unir, fusionar o aunar funciones diferentes, pero del mismo nivel jerárquico para lograr un fin particular, lleva a que, por ejemplo, personal y finanzas trabajen por la construcción social, personal y producción por la sensibilidad al conflicto y tejido social, y que producción y mercadotecnia se esfuercen por garantizar la calidad de vida.

Si bien los 28 conceptos ambientales y sociales se invocan de forma reiterada en los

ODS

o Agenda 2030, en su contenido no se ofrecen (no tendrían por qué hacerlo) definiciones de cada uno. En consecuencia, en el presente libro se profundiza en sus definiciones, pero también se expone un breve estado del arte de cada uno.

Esta actividad permite, así, la construcción de un glosario muy breve para empezar a entender la insostenibilidad de las naciones y de sus unidades productivas:

Balance social: instrumento de gestión transparente que proporciona a los distintos stakeholders información económica, social y ambiental.

Cadena de valor global: enfoque que ofrece una visión holística de las tareas y actividades de las industrias globales, desde su concepción hasta su uso y descarte final.

Calidad de vida: condición que revela el grado de satisfacción o insatisfacción de los individuos con los distintos aspectos físicos, psicológicos y sociales de su vida.

Capital natural: reserva de recursos y funciones del entorno natural que producen valor o beneficios para los individuos.

Capital social: reserva de redes, normas y confianza que facilita la coordinación y cooperación para el beneficio mutuo.

Construcción social: proceso de exteriorización de ideas de los miembros de la comunidad y que configuran la realidad y la cotidianeidad en un mundo social.

Conservación ambiental: acciones de mantenimiento, cuidado y garantía del sano estado del capital natural.

Consumo sostenible: orientación de las necesidades del consumidor hacia una reducción continua de los impactos negativos sobre el medio ambiente y la sociedad.

Contabilidad verde: evaluación cuantitativa de los costos y efectividad de una empresa en actividades de protección ambiental para garantizar el bienestar de la sociedad.

Contexto competitivo mejorado: esfuerzos tendientes a garantizar la calidad del entorno de negocios, en el lugar o lugares donde opera una empresa.

Contratación verde: integración de criterios ambientales y sociales a la función de compras industriales de cualquier organización.

Ecoetiquetas: políticas y programas que informan al consumidor sobre los atributos sostenibles de un producto superando asimetrías de información.

Economía baja en carbono: conjunto de actividades para la producción de bienes y la prestación de servicios con bajas emisiones de carbono.

Economía de los ecosistemas y la biodiversidad: estimación monetaria de los impactos negativos de una unidad productiva sobre los ecosistemas o sus servicios.

Economía verde: principio de generación de mejoras en el bienestar humano y la equidad social al reducir los riesgos ambientales y la escasez ecológica.

Emprendimiento social: proceso colectivo de generación y puesta en marcha de nuevas ideas para superar creativamente condiciones de vulnerabilidad.

Emprendimiento sostenible: proceso individual de desarrollo de actividades empresariales innovadoras en conexión con asuntos sociales y ecológicos.

Escasez del agua: riesgo sistémico global que implica disminución de la capa freática, reducción de flujos hídricos, lagos secos y agua altamente contaminada.

Finanzas verdes: enfoque estratégico que involucra al sistema financiero y las empresas mediante inversiones para la infraestructura sostenible.

Huella ambiental: indicador configurado por una serie de categorías de impacto negativo directo o indirecto de un producto o actividad en tres frentes: ecológico, hídrico y del carbono.

Impacto ambiental: examen y evaluación del impacto físico, social y ambiental de proyectos, programas y políticas para informarlo a todos los stakeholders.

Mitigación: acción de moderar, aplacar, disminuir o suavizar una situación grave, hostil, severa o dolorosa incurriendo en inversiones para evitar la afectación de los vulnerables.

Paz negativa: ausencia de guerra y de otras formas de conflicto humano violento a gran escala, pero, también del temor a la violencia por la presencia de la fuerza pública.

Paz positiva: conjunto de actitudes, instituciones y estructuras que crean y sostienen las sociedades pacíficas, contexto óptimo para la prosperidad.

Producción limpia/economía circular: aplicación continua de estrategias preventivas a procesos, productos y servicios para reducir riesgos sobre humanos y medio ambiente

Protección ambiental: acciones de amparo y resguardo del sano estado del capital natural.

Sensibilidad al conflicto: capacidad organizacional para entender no solo los conflictos violentos, actuales o potenciales, sino también la incidencia en sus inversiones.

Tejido social: sistema de valores arraigado en una comunidad que garantiza la estabilidad y la cohesión sociales.

Valor compartido: conjunto de prácticas operativas que mejoran no solo la competitividad de una empresa, sino también las condiciones socioeconómicas de la comunidad.

El desarrollo e implementación de acciones en torno a las anteriores expresiones socioambientales apoyaría a las organizaciones en el logro del 55% de las metas de la Agenda 2030 (83 metas y submetas/150 excluyendo el

ODS

17).

Recursos, capacidades e instrumentos de las organizaciones

Si bien el funcionamiento de las organizaciones, sin importar su naturaleza (pública, privada o social), se fundamenta en los mismos desarrollos teóricos, siempre resulta prioritario entenderlos y contextualizarlos para garantizar una adecuada apropiación por parte de directivos, gestores, consultores y estudiantes de la administración de negocios de la gestión pública o de la gerencia social. El estudio y la investigación al interior de los sectores público, privado y tercer sector dan soporte a propuestas que pudieran contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (

ODS

). Por tanto, esta sección se dedicará a aclarar ciertos conceptos para, al final, entender la asignación de responsabilidades organizacionales tendiente a encaminar a los países en desarrollo por la ruta de los

ODS

.

Áreas funcionales o funciones organizacionales

Las áreas funcionales existen en todas las organizaciones, sean empresariales, gubernamentales o sociales, y se definen a partir de las principales actividades o recursos organizacionales. Para las empresas se reconocen cuatro funciones fundamentales: finanzas, producción, personal y mercadotecnia. La función de finanzas se centra en obtener, administrar y presupuestar el dinero; producción abastece los insumos y dispone la logística y procesos productivos necesarios para la obtención de los bienes; personal o talento humano contrata, capacita y promueve colaboradores; y mercadotecnia asigna precios al producto, lo distribuye y comunica sus bondades en el mercado. De acuerdo con estas precisiones, los recursos de toda empresa serán: dinero, productos, empleados y mercados. Para cada área se destina una gerencia que se hace responsable de su particular función; por ello, en cualquier organigrama se reconocen cuatro gerencias: financiera, producción/logística, recurso/talento humano y mercadotecnia (figura 1). Cada gerencia diseña su propio plan, configurado por decisiones estratégicas, administrativas y operativas, y materializadas en estrategias, políticas y tácticas, respectivamente. Tradicionalmente, cada área funcional formulaba sus propias estrategias; no obstante, como se verá en el siguiente capítulo (Interfuncionalidad), en adelante la toma de decisiones será interfuncional.

De igual modo, en las entidades gubernamentales se reconocen cuatro funciones: prestación de servicios, comunicación, finanzas y personal. El énfasis de cada área es el mismo del caso empresarial, sin embargo, por lo regular la oferta pública se entrega a través de servicios reglamentarios, comunitarios, de fomento y de prestación final (servicios de educación, salud, agua potable, vivienda, desarrollo socioeconómico, atención a grupos vulnerables, participación ciudadana, infraestructura y transporte, culturales, deportivos, agropecuarios, turísticos y medioambientales, entre otros). Por su parte, es habitual que en las agencias gubernamentales la función de mercadotecnia se reduzca a una de sus herramientas, la comunicación, razón por la que esta se reconoce como área.

En el plano gubernamental, a diferencia del empresarial, la actividad básica de los distintos servicios será la que determine los tres tipos de gestión: estratégica, operativa y administrativa (figura 2). La gestión estratégica se centra en las necesidades ciudadanas; la operativa, en los objetivos, políticas y programas del área; y la administrativa, en las capacidades organizacionales y funcionales. Las tres estarán al servicio de las políticas públicas del área o sector.

Debido a que la oferta de las organizaciones del tercer sector (fundaciones, asociaciones, centros de atención, etc.) es análoga a la de las entidades gubernamentales, los recursos y áreas son similares. La figura 2 se ajustaría perfectamente, solo que la gestión o gerencia estaría en función de programas sociales y no de políticas públicas.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El

CMI

, también denominado Balanced Score-Card, se define como una herramienta estratégica diseñada para evitar la sobredimensión de las medidas de desempeño financiero y, en su lugar, monitorear la efectiva implementación de las estrategias. Las cuatro áreas de control o de medición están determinadas por los recursos organizacionales: productos, empleados, mercados y dinero. La principal idea del

CMI

es que los gerentes cuenten con un instrumento que les permita medir y monitorear todos los indicadores, sin dar prioridad a ninguno de los mencionados recursos. La mayor limitación del

CMI

es la dificultad para implementarlo en la mayoría de las organizaciones, sin un previo ajuste de simplificación y perfeccionamiento (Grundy, 2003). Esta herramienta facilita la lectura de los indicadores de las actividades implementadas en el marco de cualquier proyecto o plan. La principal justificación del diseño de un

CMI

se encuentra en la necesidad de gestionar indicadores de forma equilibrada, sin dar mayor importancia a un criterio en particular.

El diseño del

CMI

emerge de la necesidad de evaluar desempeños diferentes al financiero. Y es que, por lo regular, los criterios y razones contables miden el rendimiento monetario de la organización, sin considerar otros factores, como el humano, el mercado o los productos y su incidencia en el desempeño ambiental y social. También es de considerar que factores humanos como las tasas de ausentismo y de rotación, medidas de calidad y cantidad de producción deficientes o insatisfacción de los empleados son causas subyacentes de la disminución del rendimiento (David, 2003: 308). El

CMI

está estructurado por las metas e indicadores propios de cada recurso o área funcional (figura 3).

Sin duda alguna, el

CMI

relaciona los recursos internos de las organizaciones (finanzas, mercados, productos y personas). Sin embargo, desde 2015 esta herramienta estratégica debe considerar los principales recursos del capital natural (aire, agua, suelos, minerales, material genético, fauna y flora) y del capital social (vecindario, comunidad y sociedad). En particular, el aporte empresarial a la conservación, mantenimiento o consolidación de cada capital será determinante de su desempeño social y ambiental. De esta forma, es posible empezar a considerar algunos ajustes y adaptaciones del

CMI

para transitar hacia un cuadro moralmente íntegro (figura 4). De acuerdo con esta perspectiva, no solo el área de finanzas, sino también las de mercadotecnia, recursos humanos y producción, de forma colectiva, deberán empezar a impactar positivamente en los recursos naturales y societales.

Partiendo del supuesto de que solo las empresas privilegian intereses privados o particulares sobre los intereses colectivos (ambientales y sociales), las entidades gubernamentales y no gubernamentales no deberían apoyar su labor en el Cuadro moralmente íntegro, en virtud de que su prioridad son los intereses públicos o sociales, nunca los particulares. Desde luego, no se descarta que, en ocasiones, haya necesidad de llamar la atención a gobiernos que despilfarran agua o impactan de forma negativa el medioambiente o a ciertas organizaciones sociales que desvían los recursos destinados a las poblaciones vulnerables hacia causas diferentes.

Niveles organizacionales

Los niveles organizacionales de una empresa son tres: corporativo, unidad estratégica de negocio (

UEN

) y funcional. En cada uno toma lugar la formulación de estrategias; para el primero se identifican las corporativas (integración, intensivas, diversificación, defensivas y estabilidad); en el segundo, las genéricas (liderazgo en costos, diferenciación del producto y enfoque) y, en el funcional, las funcionales. Obedeciendo a esta última clasificación es que cada área funcional decide sus propias estrategias: de producción, de mercadotecnia, de personal y de finanzas (figura 5).

Los niveles gubernamentales para un sistema federado o unitario también son tres: federal o nacional, estatal o departamental y municipal o local. En algunos sistemas existe un nivel intermedio entre los dos primeros, que para el caso sería el regional (unión de varios estados o departamentos). Las estrategias de prestación de servicios, comunicación, finanzas públicas y talento humano obedecerán al imperativo legal, que permea incluso a los operadores de política pública. En un sistema federado, cada estado definirá las mencionadas estrategias; en un sistema unitario será la nación la que indique las estrategias para cada municipio.

Sin riesgo de equivocación, es posible afirmar que los niveles de una organización social pueden guardar correspondencia con los empresariales, especialmente cuando se trata de organizaciones no gubernamentales con presencia global (como las Aldeas Infantiles

SOS

). Los denominados capítulos nacionales (Aldeas Infantiles

SOS

México) ocuparán el nivel

UEN

y las áreas funcionales permanecerán como tales. Para organizaciones sociales con presencia exclusiva en un país solamente se reconocerán los dos últimos niveles:

UEN

y funcional.

Cadena de valor

Dada la coincidencia en cuanto a funciones o actividades en organizaciones gubernamentales, sociales y empresariales, es posible diseñar la cadena de valor para empresas y para organismos [no] gubernamentales. La cadena de valor es una herramienta de análisis interno desarrollada por Michael Porter, que busca desagregar cualquier organización en actividades primarias y de apoyo (figura 6). Las actividades concentran todas las operaciones o tareas asignadas a los colaboradores de la organización. Como herramienta fue originalmente propuesta para las empresas, por lo que las actividades primarias enlistadas son: logística interna, producción, logística externa, mercadotecnia y servicio al cliente, mientras que las actividades de apoyo son: infraestructura, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

Esta estructura deberá identificar, entre sus actividades, aquellas consideradas críticas y rutinarias y garantizar una relación fluida entre los dos tipos de actividades a lo largo de los distintos procesos o secuencias. Se entiende como actividad crítica aquella que, en caso de no ejecutarse de manera adecuada, constante y eficiente, puede generar algún tipo de crisis. Las actividades rutinarias fluyen por sí mismas, gracias a la práctica y a la habilidad adquirida por quienes las ejecutan. Cada actividad que configura la cadena puede agregar valor a un producto final. El valor agregado es aquello que es único y diferente, garantizado o entregado, entre actividades de apoyo y primarias o entre actividades primarias. Cada enlace entre actividades se conoce como un eslabón de la cadena.

La cadena de valor constituye un modelo sobre la forma de crear y ofrecer valor en un mercado determinado; concentra la atención en aquellas decisiones internas que se deben tomar para definir la forma como se va a competir. De manera concreta, indica aquello que es particular a una organización (Grundy, 2003: 111).

Para la cadena de valor de una entidad [no] gubernamental las tres actividades primarias iniciales obedecerán al tipo de servicio suministrado; por ejemplo, para una escuela secundaria pública se reconocen: 1) administración escolar, 2) análisis y desarrollo curricular, 3) oferta educativa contextualizada, 4) comunicación y publicaciones y, 5) asesoría educativa. Para esta misma organización las actividades de apoyo son: a) activos y mantenimiento (planteles, inventarios, etc.); b) tecnología e información (investigación educativa); c) administración del personal (vinculación, desarrollo y capacitación) y, d) presupuestos y recursos financieros (figura 7).

El diseño de las cadenas de valor tiene una finalidad básica: identificar la ventaja competitiva de la organización en un mercado determinado. Esta ventaja solo puede basarse en tres alternativas: liderazgo en costos (precio más bajo), diferenciación (atributos únicos) o enfoque (combinación de precio bajo y atributos). Por ello, la ventaja competitiva solo se logra por la vía de las estrategias genéricas (ver figura 5). El desarrollo sostenible o la sostenibilidad no soportarían ninguna ventaja competitiva de ninguna empresa o entidad gubernamental, por una sencilla razón: resulta absurdo que alguna organización se diferencie por un aspecto que se ha convertido en un mandato mundial y que todos deben perseguir: el desarrollo sostenible.

En 1988, Grundy incorpora la expresión sistema de valor para referirse a las cadenas de valor concatenadas de todos los participantes en una industria particular: proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas. Cada cadena demanda un insumo a fin de procesarlo y generar un resultado final, mismo que se convertirá en el insumo de la siguiente cadena. Es por esta razón que las expresiones cadena de valor y sistema de valor no pueden ser empleadas como sinónimos y, en ocasiones, para hacer referencia al sistema de valor algunos autores recurren al término cadena de suministro.

Como se aprecia en la figura 8, las entidades [no] gubernamentales también construyen sistemas de valor para políticas y programas sociales. Para la entrega de servicios (de educación, salud, agua potable, cultura, deporte, vivienda, agropecuarios, turismo, desarrollo económico, medioambiente, atención a grupos vulnerables, participación ciudadana, infraestructura, transporte, etc.) el gobierno siempre deberá apoyarse en los contratistas y en los operadores de política pública.

Stakeholders o portadores de interés

Previo al abordaje del tema de los stakeholders es necesario entender la diferencia entre el entorno interno y el entorno externo de la organización. Todas las variables internas de la organización son consideradas controlables, en tanto que las externas son incontrolables. Las internas están vinculadas a los recursos y capacidades organizacionales, las externas están determinadas por factores y asuntos directos, es decir, propios de la industria o el sector, e indirectos y que afectan a cualquier organización sin importar el sector en que operan. Lo que vincula a las variables internas con las externas es la estrategia, configurándose la interfase organizacional. Expresado en otras palabras, a través de las capacidades organizacionales se enfrentan las demandas del entorno (figura 9).

Los stakeholders se definen como la totalidad de los actores, agentes y criaturas (individuos, grupos, organizaciones, instituciones y especies) que, dados sus intereses, derechos o condición (todos legítimos), pueden influir en o ser impactados por la conducta, el direccionamiento y las acciones pasadas, presentes y futuras de la organización (Toca, 2007: 8). A partir de esta definición, se reconoce la presencia de stakeholders internos y externos a la organización. Accionistas, dueños, directivos y empleados son los públicos internos. En el entorno se reconocen como los más importantes a compradores, proveedores, competidores, gobierno, medios de comunicación, organizaciones del tercer sector, entidades financieras, comunidad, grupos ambientalistas, especies/recursos naturales y la sociedad. Es preciso también mencionar las variables del entorno, que se agrupan en demográficas y sociales, culturales, económicas, tecnológicas, políticas y legales y ambientales.

Para las entidades [no] gubernamentales también opera la clasificación de stakeholders internos y externos. En la primera categoría se encuentran los gerentes o gestores, las autoridades y los servidores y colaboradores. Dentro de los externos destacan usuarios y/o beneficiarios, contratistas y operadores de política pública, demás