CONSULTORIA UJAT

TOM PETERS

BIOGRAFIA:
Thomas J. Peters nació el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore. Estudió
ingeniería civil en Cornell University y después economía en Stanford
University donde ha obtenido un M.B.A. y Ph.D. En 2004 ha recibido un
doctorado honorario de la Universidad Nacional de Management de
Moscú.
n el período 1974-1981, ha trabajado como consejero en management en
McKinsey & Company, convirtiéndose en uno de los miembros y lideres.

.Es un guru del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy.
Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982,
un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un
modo radicalmente distinto.

La revista Fortune llamó a Tom Peters el Ur-guru (gurú de los gurús) de la

dirección y lo comparó con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau,
Walt Whitman y H.L. Mencken. The Economist lo etiquetó como Uber-guru.
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Y su innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo

describiera como "el mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios."

También ha firmado cientos de artículos en periódicos y revistas populares

y profesionales, entre ellos en Business Week, The Economist, the
Financial Times, The Wall Street Journal, The New York Times, Inc., Fast
Company, The Washington Monthly, California Management Review, The
Academy of Management Review, ForbesASAP y The Harvard Business
Review.
Su libro "Revolución de la gestión y reinvención de la empresa" presenta a
Tom Peters y el estimulante desafío que plantea a los directivos y a las
empresas para que abandonen la tradición y los enfoques convencionales
y tengan éxito en los mercados globales, siendo, de manera constante y
en los niveles más altos posibles, imaginativos, dotados de una alta
capacidad de respuestas. En cuatro casos para estudio (ABB Asea Brown
Boveri, Oticon, Imagination y Lane Group), Tom Peters nos muestra cómo
la descentralización, las estructuras organizativas 'achatadas', los estilos
de dirección abiertos y una verdadera obsesión por el cliente, pueden
conducir al logro de extraordinarias ventajas competitivas.
Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se
convirtió en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia,
defendiendo una actitud de permanente predisposición al cambio.
Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas
y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales" de gran
calado.

Tom Peters (1942) ingresó en la consultora Mc Kinsey and Co. en 1974.

Desde la publicación de En busca de la Excelencia en 1982 (junto a
Robert H. Waterman, JR.), uno de los libros de negocios más vendidos de
la historia, éste ingeniero, MBA y doctor por Standford es aclamado como
uno de los grandes "gurús" de la gerencia empresarial.

ALGUNAS PUBLICACIONES

Del Caos a la Excelencia

Reinventando la Excelencia

50 Claves para gestionar un centro de servicios profesionales

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50 claves para hacer de Usted una marca

50 claves para la dirección de proyectos y muchos otros que han

convertido a Tom Peters en un auténtico autor "best seller". Peters ha
venido defendiendo el lado más apasionado del pensamiento empresarial,
el de los críticos radicales que claman por un profundo cambio. Comenzó
instando a los líderes a dejar las oficinas y "dirigir mediante vagar de acá
para allá". Además, enfatizó que los tiempos caóticos requieren prácticas
excepcionales, siendo su mejor ejemplo las pequeñas empresas. Hoy en
día se ha convertido en un auténtico revolucionario de la gerencia
exhortando a los managers a pensar de modo inusual hasta conseguir el
"¡jo!" de sus satisfechos clientes. Mientras Peters se autodenomina
príncipe del desorden, bocazas profesional, animador corporativo o
amante de los mercados, Fortune y The Economist entre otros, le llaman
"el gurú de los gurús". Y gracias a su inconvencional punto de vista
Business Week le describe como "el mejor amigo y peor pesadilla" de los
negocios. Su más reciente biografía (Tom Peters: The Bestselling Prophet
of the Management Revolution) es parte de una serie de 4 personalidades
del mundo empresarial que incluye a Bill Gates, Peter Drucker, Warren
Buffet y al propio Tom, publicada por DK bajo el nombre de "Business
masterminds". Fundador y presidente del "Grupo Tom Peters", con
oficinas en Cincinnati, Boston y Londres, sus conferencias y seminarios,
de los que ofrece unos 100 al año por todo el mundo, se han convertido
actualmente en algunos de las más apreciados (y caros) del mundo. En su
más reciente obra editorial ("Manifiesto Tom Peters 2002") da una
panorámica completa y provocadora sobre los temas claves de la gestión
empresarial en estos momentos de acelerado cambio. Cuando su exitosa
carrera como consultor, escritor y conferenciante se lo permite, vive con su
familia y un montón de animales en una granja en Vermont (EE.UU.)

ESCUELA MODERNA*

Tom Peters (1942)*

Consultor administrativo norteamericano que colabora actualmente con

McKiney. Es un prolífico escritor acerca de administración, consultor y
lector.

Ha hecho probablemente más que nadie por llevar los conceptos de

administración a una audiencia más amplia que la que se encuentra en las
empresas o en los salones de clase.

PRINCIPALES APORTACIONES:*

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• Sus principales aportaciones se pueden ver en la búsqueda de la

excelencia así como la administración del cambio caótico.

• Estableció 45 preceptos que deben de ser seguidos por los

administradores a cualquier nivel, entre los cuáles se incluye:

1. Revolucionar de la calidad

2. Ser servicial

3. Buscar la satisfacción del cliente

4. Hacer organizaciones internacionales

5. Escuchar las demandas de consumidores, proveedores.

6. Convertir a la manufactura en la primera herramienta de

comercialización.

7. Desarrollar estrategias innovadoras

8. Dar reconocimiento a los ganadores etc.

En todas las experiencias profesionales que he tenido he obtenido como

conclusión que “las empresas que aspiran a la excelencia tropiezan con la
calidad (Tom Peters)”, por ello alcanzar la certificación acreditada resulta
el mejor apuntalamiento para progresar de forma adecuada por esta senda
difícil y comprometida.

La certificación es una herramienta increíble capaz de aflorar la

problemática latente, aportar soluciones innovadoras que harán de nuestra
empresa un ente realmente competitivo. Es uno de los mayores aportes de
valor.

Edificar la calidad excelente implica dar cumplimiento a siete puntos

fundamentales.

1. Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la

importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la
productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel
de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la
rentabilidad del capital.

2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a

sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los
productos y servicios en función de aquellos.

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3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a

los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y
servicios.

4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de

calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y
acciones pertinentes para hacerlas realidad.

5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre

los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los
objetivos en materia de calidad.

6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y

motivarlas en la búsqueda de la excelencia.

7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el

desempeño individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad

son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar
en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene
para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad,
deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la
búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la
trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los
procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y
las actividades de investigación y desarrollo.

Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad

imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la
supervivencia y competitividad de la corporación, podrán exigir igual
concienciación al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y
necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos
concretos.

Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por

parte de la cúpula directiva, la que servirá de acicate para la acción de los
niveles medios e inferiores de la organización. Para ello es fundamental
que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos,
de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus
palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no
cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir
los costos. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la
cantidad de personal para su atención.

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La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no

debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala
calidad. Debe hacer lo que dice que hará, y no menos. Un director que
autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del
cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad,
cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos
hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades
de la organización. De nada servirá tener el mejor producto al menor
coste, si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad, si las
entregas no se efectúan en tiempo y forma, o si el sector facturación vive
generando problemas a los clientes.

La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será

evidente por sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo
y dinero en calidad, a dedicar a las personas a resolver problemas, a
escuchar a su personal y al cliente, entonces existirá compromiso. Un
compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de
hacer algo. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados.
"Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace".

Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso

personal, con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. Es
menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su
compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los
inversionistas y a la comunidad.

Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la

empresa complacer a los clientes, y no contentarse sólo con librarlos de
sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus
necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y
servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser
sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; sino
que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados.

Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los

consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con
escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras
expectativas y necesidades, o bien porque los competidores están
generando bienes con un mayor valor agregado. La Certificación de
calidad acreditada es una garantía de cumplimiento de eficacia global de la
empresa ante terceros, especialmente los consumidores y, en general los
mercados.

LIBRO:

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EN BUSCA DE LA EXELENCIA:

Escrito hace mas de 20 años, En busca de la excelencia se ha convertido

en un clásico de la literatura gerencial. Muchos de sus principios siguen
vigentes, a pesar de los grandes cambios en el ambiente de negocios.

Peters y Waterman examinaron de cerca las características de 43

empresas exitosas, en busca de atributos en común que pudieran ser
transferibles y utilizables por otros.

Algunos de sus hallazgos indicaban que la gerencia norteamericana sufría

de miopía que no les permitía experimentar e innovar, prevenía la
participación en la toma de decisiones, y tenía gerentes poco
experimentados.

Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente

mirarse al espejo y evaluar su desempeño. Además, le ayudarán a
identificar ideas excelentes que otros utilizan, y aplicarlas.

Aunque las ideas pueden parecer mucho sentido común, fue la primera
vez que se expusieron en forma sistemática y respaldada por una
investigación.

EL EXITO DE ALGUNAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS

La representacion de un objeto no es el objeto.Un organigrama no es una
compania, ni una estrategia es necesariamente la solucion a un problema
que esta tenga.Vision de Chandler ( 1962 ): la estructura sigue a la
estrtegia. Si se define elplan estrategico, la estructura apropiada aparece
con facilidad.

Pero rara vez la estrategia aparece imponiendo soluciones estructurales

unicas.

Criterios para el éxito

Los problemas de estructura son una

pequena parte en el tema de la eficacia
de la administracion. Organizar con un
objetivo, es decir, el desarrollo de
alguna aptitud nueva para la empresa.

Enfoques de la organizacion deben

abarcar al menos siete variables:

1. Estructura

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2. Estrtegia,

3. Personal,

4. Estilo de administracion,

5. Sistemas y procedimientos,

6. Conceptos rectores y Valores compartidos

7. Las fuerzas y aptitudes actuales y esperadas de la corporación

( Habilidades)

Modelo McKinsey de las 7-S.

Structure, Strategy, Staff, Style, Systems, Shared Values, Skills

Lo que hace este modelo es recordar que armazon y medula hacen un

solo cuerpo.

Concepto ampliado de Innovacion:

Habilidad de reaccionar ante los menores cambios en el ambiente.

La compania vira, reorganizandose, ajustandose, transformandose y

adaptandose.

La Excelencia, entonces, es no cesar de innovar.

8 Caracteristicas o atributos de las companias excelentes:

1) Predisposicion a la accion: accion ante todo. No se paralizan por

el analisis.
2) Acercamiento al cliente: aprenden de ellos. Ofrecen calidad,
servicio y confianza.
3) Autonomia y Espiritu Empresarial: muchos conductores y
muchos innovadores a todo nivel en ala organizacion.
4) Productividad por el personal: los empleados son la fuente
principal de la calidad y de la productividad.
5) Movilizacion alrrededor de un valor clave: su realizacion.
6) Dedicarse a lo que saben hacer
7) Estructura simple y poco personal.
8) Flexibilidad y rigor simultaneos: centralizadas y descentralizadas
a la vez. Centralizadas en lo quetoca a valores fundamentales y
descentralizadas en lo que toca a autonomia de equipos de desarrolo
de productos y talleres.
Aunque todo el mundo puede estar de acuerdo en estas caracteristicas,
pocas empresas realmente las ponen en practica, y la diferencia esta en la
intensidad misma con que las aplican. Esa intensidad se palpa en el

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lenguaje mismo que se usa cuando se hable de las personas. Amor al

cliente y al producto.

No todos los 8 atributos estan presentes en una compania excelente de

igual forma y magnitud, pero en cada caso, hay uno que se destaca
claramente.

EL MODELO RACIONAL
El analisis cuantitativo continua siendo una fuerza dominante en el
concepto norteamericano de los negocios. En si mismo, no es malo. Las
companias excelentes se encuentran entre las mejores en la obtencion y el
analisis de cifras y su utilizacion para resolver problemas.

Sin embargo, lo malo esta en que llegue a ser demasiado complejo como
para ser util y demasiado pesado para ser flexible. Un analisis que
pretenda predecir lo impredecible.

Tambien existe el problema de detener la accion mientras se planifica:

analisis paralizante.

“Racional” ha llegado a tener un enfoque muy estrecho en la

administracion, es la ‘respuesta correcta’, pero le falta el elemento
humano.

Las mejores companias mezclan una pequena dosis de analisis con una
gran cantidad de amor por su producto.

Criticas a la administracion norteamericana:

1) Escuelas de administracion tienen efectos destructivos

2) Los gerentes profesionales no tienen la perspectiva correcta
3) No se identifican personalmente con sus companias
4) No se interesan lo suficiente en el personal
5) Los ejecutivos superiores estan aislados en su analisis.

Escuelas de administracion:

Demasiado enfasis a los metodos cuantitativos. Falta de flexibilidad. Vision

estrecha sin sentido historico.

La perspectiva que falta:

Dominar la totalidad de la empresa, vision global de esta.

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Segun algunos autores, los principales intereses de los altos directivos

estan en areas financieras y juridicas y no en la produccion. No se ama el
producto.

La diferencia con el exito alcanzado por los japoneses esta en que han
desarrollado el elemento humano y no solo procesos de automatizacion,
que bajan los costos. Tienen una mano de obra motivada, que esta
dispuesta a trabajar.

Se trata a las personas como el recurso natural. Empresa es sinonimo de

trabajadores.

Torres de Marfil analiticas

Hay un exceso de confianza en el analisis y las finanzas, que si bien estan

destinados a eliminar riesgos, tambien eliminan la accion.

La planificacion es una buena disciplina para un grupo de personas, pero

no deberia ser tomada como un elemento esencial en el proceso de toma
de decisiones. No quiere decir que no se deba plnificar, lo importante es
evitar que la planificacion se vuelva un fin en si misma.

Que se entiende por la caida del modelo racional?

Cambio de paradigma ( conjunto de convicciones respecto al mundo ).

La antigua racionalidad es reemplazada por una nueva, diferente y mas

util.

Antigua racionalidad sale directamente de la Administracion Cientifica de

Taylor y ha dejado de ser una disciplina util. Sus convicciones son:

• Es mejor ser grande porque siempre se pueden hacer economias

de escala
• Los que producen al menor costo son los unicos seguros en triunfar
siempre
• Analizar todo
• Fijarse objetivos numericos estrictos
• Deshacerse de individuos problematicos
• Labor del gerente es la toma de decisiones
• Controlar todo. Las personas son tratadas como un factor de
produccion.
• Escoger los incentivos economicos apropiados asegura la
productividad.
• Verificar el control de calidad.
• Negocios son negocios y nada mas.
• Si no se crece, todo esta perdido.

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Puntos debiles:

1) El componente numerico conlleva una tendencia conservadora.

Obsesion por los costos y no la calidad o el valor, obstaculizan el
desarrollo de nuevos productos o negocios y finalmente conduce a
inversiones para asegurar la productividad y no a revitalizar la mano de
obra. Tambien es incapaz de apreciar la actividad, el entusiasmo, del
personal.
2) El enfoque exclusivamente analitico lleva a una filosofia
abstracta e inhumana.
3) La racionalidad en sentido estricto es con frecuencia
negativismo. Es mas facil desarrollar un argumento negativo que
proponer uno constructivo. Advertir versus estimular: el modelo
analitico se inclina mas hacia advertir.
4) La interpretacion actual de la racionalidad no atribuye ningun
valor a la experimentacion y detesta los errores. La experimentacion es
la herramienta fundamental de la ciencia: experimentos con buenos
resultados, por definicion, son a costa de errores.
5) La no experimentacion conduce a hipercomplejidad e
inflexibilidad. La fluidez es la reaccion de las companias excelentes a la
complejidad.
6) El enfoque racionalista no celebra la informalidad.
7) El enfoque racional nos mueve a restar importancia a los
valores. Las companias excelentes, si bien son muy competentes en
materia de analisis, toman sus decisiones mas en funcion de sus
valores que de su habilidad para manejar cifras. Crean una cultura
tolerante, alentadora y compartida, que permite a las personas
adaptarse a diferentes situaciones y exigencias.
8) En el mundo racionalista hay poco espacio para la competencia
interna. No se compite co uno mismo.
Desequilibrio

Quizas el defecto mas grande del racionalismo es haber provocado

un desequilibrio en el modo de considerar la administracion. Segun Leavitt,
el proceso administrativo es la interaccion de tres variables:

Exploracion de caminos, toma de decisiones y ejecucion. Estos tres

procesos son de naturaleza diferente, pero se complementan y refuerzan
entre si. El racionalismo ha centrado su atencion solo en un aspecto, que
es el de la toma de decisiones.

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