,"""""""""-------------------------------------Roberto Okeda Tanaka Ingeniero Industrial de la Pontijicia Universidad Catlica del Per

Este artculo describe la aplicacin de la metodologa Six Sigma para la mejora del proceso de mantenimiento de una empresa dedicada al alquiler de equipos y maquinaria pesada (renting). Six Sigma es una metodologa sustentada en lafilosofia de enfoque en el cliente (process owner), ya sea interno y/o externo, y en la rentabilidad de la organizacin (Caterpillar Co.,2003). Para ello, existen dos variantes principales de esta metodologa: D M A I C y DMEDI. Esta ltima es utilizada para la creacin de nuevos procesos y productos. La metodologa D M A I C Six Sigma es la ms popular dado que est enfocada en la mejora de procesos a travs de la medicin cuantitativa (herramientas estadsticas) y cualitativa (Keller, 2005) ;(Lowenthal, 2002). Cada una de las etapas de la aplicacin de la metodologa DMAIC Six Sigma es explicada ocumento con la intencin de mostrar el gran impacto y valor que pueden e las organizaciones en su afn por destacar dentro de la aldea global

Diciembre 2008

Mejora de procesos de una empresa a travs de Six Sigma

Aplicacin de la metodologa DMAIC Six Sigma

al como se mencion, esta metodologa consta de varias etapas, las cuales permiten, en resumen, diagnosticar el problema ("dolor") de la empresa, medir la situacin actual de los procesos clave, analizar las causas del problema dentro de los mismos, disear las mejoras pertinentes y controlar el o los procesos ya mejorados. (Keller2005; Lowenthal2002) La primera fase de la metodologa es el Definir ("Define"). Esta etapa consiste, como su nombre lo dice, en definir cul es el problema u oportunidad de mejora que tiene la empresa actualmente. En el caso de la empresa en donde se aplic la metodologa, se detect que tena muchos gastos de mantenimiento, lo cual afectaba a la rentabilidad de la empresa dado que, al margen de los egresos excesivos, se perdan clientes por falta de disponibilidad de equipos al estar stos en reparacin. Una vez que se detect el problema, se lleg a la conclusin de que el proceso crtico que deba mejorarse era el proceso de mantenimiento. Ya con el proceso crtico identificado y delimitado, se realiz la Definicin de la Voz del Cliente, VDC ("Voice of Customer", VOC), la cual es el enunciado de lo que el cliente espera del proyecto Six Sigma; en este caso fue la reduccin de los gastos de mantenimiento. Luego de este trabajo, se tradujo la Voz del Cliente a Requerimientos Crticos del Cliente, RCC ("Customer's Critica1 Requirements", CCR); es decir, fueron identificadas las caractersticas que deba tener el resultado u output del proceso crtico que deba analizarse y mejorarse. En este caso, fue la reduccin de gastos de mantenimiento, tanto preventivo como correctivo de los equipos de alquiler (ver Figura 1). La siguiente fase de la metodologa es la Medicin ("Measure"). Esta ltima tiene como fin averiguar cul es la situacin actual del proceso crtico que se desea analizar y mejorar. En la empresa tomada para el presente caso

~ientos Crticoi

~ GL I

Gastos de Mantenimiento Preventivo y Correctivo reducidos mediante una adecuada gestin del proceso de Mantenimiento

Figura 1: Obtencin de V D C y RCC

hubo un trabajo previo de priorizacin de aquellos equipos que concentraban las ms importantes facturaciones y mayores gastos de mantenimiento (tanto preventivo como correctivo) a travs del uso de Diagramas de Pareto (ver Figura 2). Bajo el mismo criterio, se seleccion la unidad de medida (mtrica) para cuantificar el proceso crtico de la empresa, el cual fue el ratio [gastos de mantenimiento / facturacin] y el valor objetivo por alcanzar (benchrnark), el cual fue de 0.15. Sobre la base de dicho ratio se midi el proceso actual y, asimismo, se pudo apreciar cul era la capacidad real del proceso medido en niveles sigma, el cual en este caso fue de 1.41niveles (Figura 3). La tercera fase ejecutada fue la del Anlisis ("Analyze"). En esta etapa se analizaron las causas que generaban los elevados gastos de mantenimiento en los equipos de alquiler de la empresa. Para esto, se realiz previamente un anlisis cualitativo FMEA y Causa-Efecto (Figura 4) el cual permiti conocer los modos de falla ms comunes en los equipos de alquiler. Posteriormente y bajo esa premisa, se realiz un estudio cuantitativo, el cual consisti en un diseo de experimentos que permiti establecer los lineamientos y caractersticas que deban de contener las posteriores soluciones enfocadas en el mejoramiento de la capacidad de proceso de la empresa (Figura5).

'Establecidocomo un lmite de especificacin superior

'Lo ideal en Six Sigma es tener cerca a 6 niveles sigma

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Gastos de Mantenimiento (Enero-Octubre 2005)

200000-

- 20
I I I

o
FAMILIAS Count Percent Cum%

-,

-0

045 035 046 013 060 040 032 038 065 020 037 039 053 Other 193498 171855116308 73218 64299 61722 58249 55875 37319 23114 21394 18429 14858 34907 20 18 12 8 7 7 6 6 4 2 2 2 2 4 20 39 51 59 66 72 78 84 88 91 93 95 96 100

Figura 2: Pareto de gastos de mantenimiento (Reporte de Minitab)

Process Capability of benchmark

Calculations Based on Weibull Distribution Model
Process Data Overall Capability Z.Bench -0.09 Z.LSL Z.USL -0.05 -0.02

Scale

0.221024

PPMe LSL PPM> USL

535436

PPM> USL

500000

'

'

'

0.0

0.2

0.4

0.6

" . u

1.0

Figura 3: Medicin de la capacidad actual de proceso (Reporte de Minitab)

Por su parte, la etapa de la Mejora ("Improve") se realiz una vez que se tuvo conocimiento de los criterios para desarrollar aquellas propuestas de mejora capaces de contrarrestar directamente las causas races de los problemas en el mencionado proceso de mantenimiento, detectadas en la fase del Anlisis. Esta propuesta, consisti en el diseo de un nuevo programa de mantenimiento preventivo dirigido, en principio, a aquellos equipos de alquiler
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ms relevantes en cuanto a facturacin y niveles de gastos de mantenimiento. Es importante indicar que las propuestas de mejora fueron contempladas tambin para que pudieran ser replicadas para el resto de familias de equipos de alquiler y, as, lograr de forma paulatina, una mejora contnua y total dentro de la organizacin. Para poder comprobar el impacto de la mejora propuesta, se procedi a recalcular los gastos de mantenimiento, asumiendo la implementacin del

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r ~ a b l e r o s d e Control

1
Cabinas d e E q u i p o e n mal e s t a d o
Falta de proteccin Falta de proteccin en

exhibicin en taller Falta de protecci

1
Falta de proteccin exhibicin en taller

devados niveles de BMps

Falta de proteccin en taller Mal uso por parte del cliente

B a n c o d e Bateras y

. ....

....

Hidrulico y aceite

-.-.

Figura 4: Diagrama de Ishikawa

lnteraction Plot

Factor A "Capa Plstica de Proteccin"

-1

-1

- 0.0050

1 m----

- 0.0025
0.0000

-n

Factor B "Laca Anticorona"

1
m-----. Factor C "Recinto Semiaislado"

- 0.0050
- 0.0025 - 0.0000

Figura 5: Grfica de Interacciones de Factores (DOE) (Reporte de Minitab)

nuevo programa de mantenimiento preventivo y analizando su costo-beneficio, con lo que se obtuvo una reduccin notoria de la variabilidad del proceso crtico y, por ende, una mejora su capacidad de proceso: 1.60 niveles sigma con tan slo aplicaciones parciales del nuevo programa de mantenimiento (Figura 6). Finalmente, se aplic la ltima fase, la metodologa DMAIC Six Sigma, el Control ("Control") del proceso crtico analizado. Esta etapa

consiste en definir el Plan de Control del proceso en cuestin para que, en el futuro, ste se mantenga dentro de los lmites de especificacindeterminados por el process owner. En el presente caso, se definieron los objetivos, procedimientos, alcances, los involucrados y los responsables de ejecutar el plan de control del proceso de mantenimiento. Un detalle importante que se tuvo en cuenta al momento de disear las herramientas para el control del proceso fue que
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USL

Figura 6: Medicin de la capacidad del proceso mejorado (Reporte de Minitab)

stas fueran entendibles, sencillas y fciles de aplicar para todos los responsables del control del proceso. Asimismo, se disearon checklists y hojas de control ya que su aplicacin era idnea para las labores de monitoreo realizadas. Conclusiones y recomendaciones A travs de la aplicacin del DMAIC Six Sigma para la mejora de procesos se pudo demostrar el impacto positivo dentro del proceso crtico de la organizacin, evidencindose este factor a travs del incremento de los niveles sigma y la reduccin de la variabilidad del output del proceso de mantenimiento de la flota de alquiler de la empresa. La gran ventaja de la metodologa de mejora de procesos DMAIC Six Sigma respecto a las dems radica en el hecho de que todas las propuestas de mejora estn sustentadas no slo sobre la base de la opinin de los dueos del proceso (su know-how), sino que adems se respalda en el rigor cuantitativo, con lo que quedan atrs las hiptesis basadas

nicamente en subjetividades. Por otra parte, es importante destacar el elevado grado de versatilidad que tiene la metodologa Six Sigma al poder combinar diversas herramientas (cualitativas y cuantitativas) de control de calidad, como son los Diagramas de Paretto, Diagramas de Ishikawa, Anlisis FMEA, diseo de experimentos, checklists, hojas de control; entre otros. Cada una de ellas posee una funcin especfica que, al combinarse con las dems, permite analizar la informacin de la organizacin, que muchas veces est dispersa y dificulta las labores de mejora de proceso. Finalmente, se recomienda, previamente a la aplicacin de esta metodologa, involucrar a la Alta Gerencia para que se pueda realizar un correcto despliegue de la filosofa de mejora continua, as como de los recursos necesarios para llevar a cabo los diversos proyectos Six Sigma dentro de la organizacin.

Bibliografa Caterpillar Co. (2003),Virtual Coach, Six Sigma Module. lllinois.

Keller. P. (2005). Six Sigma Demystified, A Self-TrainingGuide, McGraw-Hill. New York.

Lowenthal, J.(2002). Gua para la aplicacin de un proyecto Seis Sigma. Fundacin Confemetal.Madrid.
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