Actividad 1 Uni-3

SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD III
INSTRUCCIONES: Investigar sobre cada uno de los siguientes temas:
3.1. TOPS (equipos orientados a la solución de problemas).
De acuerdo con Estrada Medrano [CITATION Est17 \n \t \l 2058 ], es un proceso disciplinado y sistemático
que se encarga de resolver problemas y prevenir que estos ocurran. Esta técnica de solución de problemas de
la empresa. Es un acrónimo de “Teams Oriented Problems Solving”, el cual consiste en ser un sistema de
procesamiento de operaciones total, sistemas de crédito para algunos cambios en la forma del sistema.
También es conocida como 8 D’s.
Según Bosch Group[CITATION Gro13 \n \t \l 2058 ], la metodología 8D es usada para identificar y corregir
problemas que se dan con más asiduidad en las empresas; siendo de gran utilidad en la mejora de productos y
procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos y se concentra en el origen del problema mediante
la determinación de la causa raíz. En el caso de empresas manufactureras, varios problemas suelen presentar
síntomas luego de un tiempo de haber pasado por la línea de producción; justamente el 8D recupera la
información y establece medidas a corto plazo (no permanentes) para que se permita la producción, sin
embargo, se exige medidas más sólidas para su implementación permanente en línea. Se presentan los 8 pasos
de la metodología que se aplicarán directamente a la presente situación problemática
D1: Formar un equipo
D2: Definir el problema
D3: Implementar acciones de contención
D4: Identificar y verificar la causa raíz
D5: Determinar acciones correctivas permanentes
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo
Para graficar los pasos de la metodología 8D y compararlo con otras metodologías, se muestra en la figura la
relación con los procedimientos de probada eficacia para la resolución de problemas como PDCA, Six Sigma
y Toyota Business Practices (TBP); aquí se observa que todas estas metodologías se pueden presentar en
forma de una estructura común. Se muestra que las secuencias de tareas básicas son las mismas,
independientemente del procedimiento o metodología [CITATION Nei17 \l 2058 ].
Fuente: Neira & Velázquez (2017).
3.2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)
Metodología del Seis Sigma (DFSS)
González Gonzáles [CITATION Gon131 \n \t \l 2058 ] menciona que Design For Six Sigma o por sus siglas
DFSS, es una metodología aplicada al lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que
aseguren la calidad y su aceptación en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.
1. Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cuál es el objetivo del proyecto,
fijar las directrices para llegar al propósito. En esta fase se definen conceptos sobre que nicho de
mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC
o voz de cliente, benchmarking sobre productos similares, identificación de parámetros que sean
críticos y puedan dar lugar al fracaso del proyecto. La realización de un QFD podría ayudarnos en el
establecimiento de necesidades de cliente aplicándolas a un producto. Durante esta etapa la
utilización de análisis Kano puede ayudar a descubrir que agrada o no al cliente.
2. Measure (M), una vez focalizado el propósito el siguiente paso es saber que rasgos deben ser
diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del cliente de forma
personalizada y sobresaliente. Es conveniente técnicas de brainstorming, scamper o 6-3-5, en
definitiva, que aumenten la creatividad e innovación del producto, de tal modo que nos quedaremos
con la idea más trasgresora, para ello una buena herramienta de decisión sería la Matriz de Pugh.
3. Analyze (A), hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en la misma
dirección, de este modo se sigue con la definición más en detalle sobre el producto, atar todos los
cabos sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio sin fisuras, se trataran de cerrar todas
las posibles dudas que se pueda generar alrededor del mismo.
4. Optimize (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el éxito, para ello en esta fase se trata de
revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución, de este modo conseguimos crear
un producto más uniforme y disminuyendo el índice de error o variabilidad. Aquí se podrían
herramientas como AMFE.
5. Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y transmitir a la
organización el método de implementación del nuevo servicio, muy importante comunicar, el que,
cuando, como, quien del nuevo servicio.
Metodología del Seis Sigma (DMADV)
De acuerdo con Montoya & Rendón [CITATION Mon11 \n \t \l 2058 ] a metodología de DMADV (define o
definir, measure o medir, analyze o analizar, design o diseñar, verification o verificación) es utilizada cuando
las empresas requieren diseñar o rediseñar los productos y procesos buscando alcanzar un nivel Seis Sigma.
En los ámbitos académico y empresarial, este enfoque es denominado Diseño para Seis Sigma (DPSS). A
continuación, se describen las fases de DMADV.
1. Definir: Identificar el nuevo producto, servicio o proceso que requiere ser diseñado (o rediseñado).
En esta fase se desarrollan las mismas actividades descritas para la etapa definir del ciclo DMAIC,
en donde se elabora el marco del proyecto, se asignan actividades, responsables y recursos. Además,
se definen las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente.
2. Medir: Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las necesidades del cliente y
definir los requerimientos de una manera cuantitativa y cualitativa. En esta etapa de medición la
herramienta más utilizada es la Casa de Calidad o Función de Desarrollo de Producto.
3. Analizar: Revisar, evaluar y seleccionar alternativas de diseño de productos o procesos, que
permitan satisfacer los requerimientos de los clientes, los cuales se miden a través del CTQ. Además,
se debe analizar qué características técnicas deben elegirse para reducir los defectos y la variabilidad
que permitan alcanzar un nivel Seis Sigma.
4. Diseñar: Desarrollar los detalles del diseño. Por tal motivo, se debe evaluar la capacidad del diseño
propuesto y elaborar los planes para realizar pruebas piloto o prototipos del nuevo producto, servicio
o proceso, buscando el cumplimiento de las especificaciones técnicas, la reducción de errores y los
criterios de calidad. En esta fase, se pueden utilizar técnicas como la ingeniería concurrente, el
diseño para la excelencia, la función de desarrollo de producto, entre otros. Finalmente, se sugiere la
utilización de tecnologías CAD/CAM/CAE, en el caso de los productos, y simulación discreta, para

el diseño de procesos.
5. Verificar: Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el cumplimiento de los
CQT. A partir de las generalidades, objetivos y metodologías de mejoramiento y diseño del Seis
Sigma, se puede identificar que esta herramienta se enfoca en la satisfacción de las necesidades de
los clientes y la disminución de costos a través de la reducción de la variabilidad de los procesos y
productos, la cual se alcanza cuando la compañía opera con un nivel Seis Sigma o 3.4 Defectos por
Millón de Oportunidades (DPMO).
Metodología del Seis Sigma DMAIC
Según Montoya, R. A. G., & Rendón, S. B. [CITATION Mon11 \n \t \l 2058 ]Seis Sigma se apoya en una
metodología denominada DMAIC (Define o Definir, Measure o Medir, Analyze o Analizar, Improve o
Mejorar, Control o Control), la cual facilita el mejoramiento de procesos y productos basándose en cinco
fases que se describen a continuación:
 Definir: Definir problemas y métricas que permitan establecer cómo los procesos y productos
afectan los requerimientos de los clientes, los cuales se denominan CTQ (por sus siglas en inglés:
Critical to Quality). En esta fase, también se determina el alcance del proyecto o las fronteras que
delimitarán el inicio y el final del proceso que se busca mejorar. Como herramienta de apoyo a esta
fase se recomienda elaborar un mapa del flujo del proceso: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿quiénes?
 Medir: Esta fase permite medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar a través de la
medición de los CTQ, los cuales permiten establecer cuantitativamente los defectos u oportunidades
que se desarrollarán en las fases posteriores del proyecto. Esta medición se soporta en el diseño y
ejecución de un plan de recolección de datos que incluye las fuentes primarias o secundarias de los
mismos. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para
determinar la magnitud de la mejora requerida. En esta fase se recomienda la utilización de
herramientas como diagramas de Pareto, causa efecto (espina de pescado) e indicadores de gestión
que ayudan en la recolección de los datos relacionados con costos, eficiencia, eficacia, satisfacción y
productividad.
 Analizar: Identificar las fuentes de variación (las X) como se genera el problema, y confirmar las X
vitales con datos. En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente, se tamizan las
oportunidades de mejora, de acuerdo con su importancia para el cliente, y se identifican y validan sus
causas de variación. En este punto, se utilizan las herramientas analíticas y estadísticas para
identificar las causas de los problemas.
 Mejorar: evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplan los objetivos. Se diseñan
soluciones que ataquen el problema raíz y lleven los resultados hacia las expectativas del cliente.
También se desarrolla el plan de implementación; en este punto se ponen en práctica las soluciones
para eludir los susodichos problemas, se someten a prueba y se validan las soluciones.
3.3. Herramientas Lean Manufacturing.
De acuerdo con Lazala Rosario [CITATION Laz11 \n \t \l 2058 ], Lean Manufacturing es una filosofía de
gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano subutilizado) en
productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo,
se reducen. Las herramientas “lean” incluyen procesos continuos de análisis, producción “pull”, y elementos y
procesos “a prueba de fallos”.
Maldonado Villalva [CITATION Mal08 \n \t \l 2058 ] menciona que en la filosofía de Lean Manufacturing
se maneja nueva herramientas y técnicas. A continuación, se mencionarán.
1. Value Stream Mapping.
Los diagramas de mapeo de flujo de valor son útiles para entender como se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso. Es una técnica para examinar el
proceso y determinar a dónde y por qué ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso
a realizar antes de evaluarlo. Además, puede ser una herramienta de comunicación, una herramienta de
planeación y una herramienta para manejar el proceso de cambio.
El mapeo de los Procesos permite obtener:
 Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales.

 Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
 Un panorama de todos los pasos, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
VSM se enfoca sobre el diseño del sistema de producción. Para ser competitivo se debe eliminar
interrupciones de desperdicios para producir flujo, reducir los ciclos de producción (lead times) al mínimo.
La empresa se benefiniciara en varias forma:
 Un mayor entendimiento del costo del producto

 Un panorama claro del proceso de manufacturación.
 Una reducción del trabajo en proceso (WIP).

 Reducción en el tiempo de ciclo de producción.
 Una respuesta más rápida a los cambios de demanda.
 Respuesta maás rápida a los asuntos sobre calidad.
 Un énfasis en “pull” desde el cliente.
 Un incrementi en la contribución de valor agregado.
 Estandarización de los procesos de producción.
2. Herramienta de las 5 S’
Constituye el primer paso a realizar para transformar un sistema de producción convencional a un sistema
de Lean Manufacturing. Este representa acciones que son principios expresados con cinco palabras
japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de
un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
1. Seiri (clasificar). Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo

y descartar los innecesarios.
2. Seiton (orden). Se enfoca en sistemas de guardado eficientes y efectivos.
3. Seiso (limpieza). Mantener limpio el equipo que se usa, así como el ambiente de trabajo.
4. Seiketsu (estandarizar). Estandarizar y sostener las prácticas y actividades hasta ahora
realizadas.
5. Shitsuke (disciplina). Construir autodisciplina en el taller o lugar de trabajo.
No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés.
Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde
valga la pena vivir plenamente.
3. Trabajo estandarizado.
Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que agregan valor, los trabajadores deben ser capaces de
producir dentro del takt time y mejorar consistentemente el tiempo de ciclo de los elementos de trabajo
asignado.
El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y

secuencia para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la secuencia de operaciones
dentro del proceso, incluyendo el tiempo de ciclo. Esta hoja debe colocarse en el área de trabajo.
Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:
1. Dibujar el Layout de la cédula sobre la hoja e identificar todos los artículos.

2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por número.
3. Mostrar la trayectoria de los movimientos.
4. Llenar la información requerida dentro de la hoja.
5. Colocarla en el área de trabajo.
El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de productividad, calidad y seguridad. Los
trabajadores desarrollan ideas kaizen para que continuamente se mejoren estas tres áreas.
4. SMED (Intercambio de Herramienta en Minutos)
Se ha definido el SMED como la teoría y técnica diseñadas para realizar las operaciones de cambio de
herramienta/utillaje en menos de 10 minutos.
El sistema SMED nació por la nacidad de lograr la producción JIT, una de las piedras angulares del sistema
Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas intentando
hacer lotes de menor tamaño.
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones debido al cambio de
herramientas, también llamado utillaje, necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos
de los beneficios para aportar esta herramienta son:
 Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

 Reducir el tamaño del inventario.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.
Algunos tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma:
 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
 Las cuchillas, moldes, matrices, etc.; no están en condiciones de funcionamiento.
 Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está funcionando.
 Falta tornillo y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.
 El número de ajuste es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
5. Poka-Yoke
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar, el cual, la idea básica
es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto
vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción Justo a Tiempo. No son necesarias las
muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir
corrigiéndolos para que no se repitan.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1) Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

2) Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.
Los tipos de inspección en el sistema Poka-Yoke son:
 Inspección de criterio.
 Inspección informativa.
 Inspección en la fuente.
6. TPM (Total Productive Maintenance)
Es el sistema japonés de mantenimiento industrial, y es una herramienta compuesta por una serie de
actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización
industrial o de servicios. Se puede considerar como estrategia, debido a que ayuda a crear capacidades
competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las diferencias de los sistemas operativos.
Permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los
costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas
y la calidad de los productos y servicios finales.
7. Just in Time
Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que impide despilfarro en el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución.
Los componentes básicos son:
 Equilibrio, sincronización y flujo.

 Calidad: “Hacerlo bien a la primera vez”.
 Participación de los empleados.
 Inventario al mínimo.
En un sistema Just in Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para
el cliente.
Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir
los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de
manufactura, además, de reducir los inventarios para obtener el control de los costos.
La finalidad del método JIT es mejorar la calidad de una empresa para responder económicamente al cambio.
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten,
cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente.
8. Kanban
Es una herramienta de producción altamente efectiva y eficiente por medio de tarjetas, las cuales, son usadas
para que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir
después, que características tendrá y como será transportado. Kanban es una palabra japonesa que significa
“Etiqueta de instrucción”.
Esta herramienta sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de
producto terminado o embarque, que son los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviarían
directamente a las máquinas, para que procesen solamente la cantidad requerida.
Objetivos:
 En una empresa manufacturera, poder empezar cualquier operación estándar en cualquier

momento.
 Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.
 Alcanzar la eliminación de la sobreproducción.
 Facilitar el control de material.
Funciones:
 Control de la producción.
 Mejora de los procesos.
 Movimiento de material.
Información necesaria en una etiqueta Kanban:
 Número de parte del componente y su descripción.

 Nombre /No. Del producto.
 Cantidad requerida.
 Tipo de manejo de material requerido.
 En donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
 El punto de reorden.
 Secuencia de ensamble/producción del producto.
Tipos y etiquetas de Kanban:
 Kanban de producción.
 Kanban señalador/Kanban de material.
 Kanban de urgencia.
 Kanban de proveedor o retirada (withdrawal).

9. Kaizen
Es una palabra japonesa compuesta por dos palabras, una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que
significa “buen mejor”, lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar” y, como dicho cambio
para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y realizarse, el significado termina siendo: “mejora
continua”. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerentes y trabajadores por igual.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requiere
aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis aspectos fundamentales:
 Control de calidad total.

 Un sistema de producción justo a tiempo.
 Mantenimiento productivo total.
 Despliegue de políticas.
 Un sistema de sugerencias.
 Actividades de grupos pequeños.
Características:
 Efecto a largo plazo, permanente.

 Velocidad se maneja a pequeños pasos.
 Tiempo continuo e incremental.
 Cambio gradual y constante.
 Involucra a todo el mundo.
 Hay acercamiento colectivo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico.
 Forma de mejorar y mantener.
 Su condicional es conocimiento convencional y estado del arte.
 Requiere poca inversión, pero grandes esfuerzos para mantenerlo.
 Se concentra en la gente.
 Funciona en economías de lente crecimiento.
3.4. Herramientas creativas para la solución de problemas.
Recolección de Datos. Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este
instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas. Hace fácil la
recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas
automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que
lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables
[ CITATION Tay15 \l 2058 ]. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:
 La información es cuantitativa o cualitativa.

 Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.
 Cómo se utilizará la información recopilada.
 Cómo se analizará.
 Quién se encargará de recoger los datos.
 Con qué frecuencia se va a analizar.
 Dónde se va a efectuar.
Procedimiento:
1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información
a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio
y término, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente
etc.
Lluvia de Ideas. Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de
opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u
otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes. Se pueden tener dos situaciones ante la
solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones. Es aquí donde la
sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores
ideas.
Procedimiento:
5. Nombrar a un moderador del ejercicio.

6. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de
ideas.
7. No se deben repetir las ideas.
8. No se critican las ideas.
9. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
10. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios
que predefina el equipo.
Diagrama de Paretto. Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas
barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está del
lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha. Ayuda a
dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas
que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es
aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de
tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el
efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.
Procedimiento:
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
a. Lista de ítems
b. Totales individuales
c. Totales acumulados
d. Composición porcentual
e. Porcentajes acumulados
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.
Diagrama de Ishikawa. Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan. Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces
de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las
causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación. Igual se conoce como diagrama de espina de
pescado o bien, como diagrama causa efecto.
Procedimiento:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias,
así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
Matriz de Relación. Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de
la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas. Se usa cuando se requiere tomar decisiones más
objetivas y para cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples. Otros nombres que recibe
es matriz de priorización y matriz de selección.
Procedimiento:
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y
anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.
Diagrama de Comportamiento. Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una
variable, de acuerdo a como se van obteniendo. Se usa para representar visualmente el comportamiento de
una variable y evaluar el cambio de un proceso en un período. También se conoce como Diagrama de
Tendencias.
Procedimiento:
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos

2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un
tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
Diagrama de Gantt. Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto. Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo y determinar el avance
en un momento dado. También se conoce como Cronograma de Actividades
Procedimiento:
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama
Entrevistas. Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso. Se usa
para obtener información de clientes o proveedores de un proceso.
Procedimiento:
1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.

2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema).
Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. 5. Ubicar un

lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
5. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.
6. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma
y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)
Listas Checables. Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la
cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos encontrar con diferencias
sencillas y de tres tipos:
 Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.

 Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
 Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.
Usa para:
 Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.

 Facilita la recolección de datos.
 Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparación.
 Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.
Bibliografía
Estrada Medrano, A. S. (18 de Septiembre de 2017). TOPS (equipos orientados a la solución de problemas).
Obtenido de SlideShare: https://es.slideshare.net/SARY2180/tops-equipos-orientados-a-la-solucin-
de-problemas-79899025#:~:text=2.,Y%20PREVENIR%20QUE%20ESTOS%20OCURRAN.&text=
%EF%82%9E%20ES%20UNA%20METODOLOG%C3%8DA%20PARA,MEJORAMIENTO
%20DE%20PRODUCTOS%20Y%20PROCESOS.
González Gonzáles, R. (24 de Febero de 2013). DFSS, metodología para el desarrollo de nuevos productos.
Obtenido de PDCA HOME: https://www.pdcahome.com/4080/dfss-metodologias-para-el-desarrollo-
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Group, B., & Bosch Booklet, R. (2013). Problem Solving. Quality Management in the Bosch Group, 1(60).
Maldonado Villalva, G. (2008). Herramientas y técnicas lean manufacturing en sistemas de producción y
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http://dgsa.uaeh.edu.mx:8080/bibliotecadigital/handle/231104/226
Montoya, R. A., & Rendón, S. B. (2011). Seis sigma: un enfoque teórico y aplicado en el ámbito empresarial
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http://repository.lasallista.edu.co/dspace/bitstream/10567/515/1/13.%20223-242.pdf
Neira, J. G., & Velásquez, M. D. (2017). Aplicación de las metodologías 8D y AMFE para reducir fallos en
una fábrica de refrigeradoras. Industrial data, 20(2), 61-70. Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/816/81653909009.pdf
Taylor, A. (16 de Abril de 2015). Herramientas Creativas Para La Solucion de problemas. Obtenido de
SCRIBD: https://es.scribd.com/document/262006310/Herramientas-Creativas-Para-La-Solucion-de-
problemas

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Actividad 1 Uni-3

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SISTEMAS DE MANUFACTURA

INSTRUCCIONES: Investigar sobre cada uno de los siguientes temas:

3.1. TOPS (equipos orientados a la solución de problemas).

D1: Formar un equipo

D2: Definir el problema

D3: Implementar acciones de contención

D4: Identificar y verificar la causa raíz

D5: Determinar acciones correctivas permanentes

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes

D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo

Fuente: Neira & Velázquez (2017).

3.2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)

Metodología del Seis Sigma (DFSS)

Metodología del Seis Sigma (DMADV)

utilización de tecnologías CAD/CAM/CAE, en el caso de los productos, y simulación discreta, para

Metodología del Seis Sigma DMAIC

3.3. Herramientas Lean Manufacturing.

1. Value Stream Mapping.

El mapeo de los Procesos permite obtener:

 Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales.

La empresa se benefiniciara en varias forma:

 Un mayor entendimiento del costo del producto

 Una reducción del trabajo en proceso (WIP).

1. Seiri (clasificar). Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo

El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y

Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:

1. Dibujar el Layout de la cédula sobre la hoja e identificar todos los artículos.

4. SMED (Intercambio de Herramienta en Minutos)

 Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1) Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

Los tipos de inspección en el sistema Poka-Yoke son:

Los componentes básicos son:

 Equilibrio, sincronización y flujo.

 En una empresa manufacturera, poder empezar cualquier operación estándar en cualquier

Información necesaria en una etiqueta Kanban:

 Número de parte del componente y su descripción.

Tipos y etiquetas de Kanban:

 Kanban de proveedor o retirada (withdrawal).

 Control de calidad total.

 Efecto a largo plazo, permanente.

3.4. Herramientas creativas para la solución de problemas.

 La información es cuantitativa o cualitativa.

1. Identificar el elemento de seguimiento

5. Nombrar a un moderador del ejercicio.

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos

1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.

4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. 5. Ubicar un

 Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.

 Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.

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