Productividad Procesos y Mejora

Estudios de procesos y mejora

continua de la productividad en la
empresa
 Concepto de productividad I
Desde el punto de vista de los sistemas de gestión
Valor añadido

Entradas Actividades Salidas

Recursos Resultados

La productividad relaciona las salidas con las entradas, es una medida de lo bien que se han usado los
recursos para obtener unos resultados
Concepto de productividad II

Productividad = Resultados alcanzados

Recursos Utilizados

“Mejorar la productividad es hacer más con menos”

 Concepto de productividad III
n En mercados competitivos
t No basta con hacer las cosas bien hay que hacerlas

mejor que los demás.

n Ante la dificultad de mejorar los resultados la alternativa
fue:
t Disminuir costos

t Disminuir los tiempos de fabricación

t Reducir la mano de obra

t Prolongar la duración de las maquinas

t Disminuir los ciclos y los tiempos de respuesta

 Que se pretendía, en resumen

n Se mejoraba la Productividad, al disminuir

recursos, al disminuir los costos

n Se pretendía, y se consigue en la década de los 70,

utilizar solo los recursos necesarios y no más de
los necesarios
Medida de la productividad I
n La forma más habitual es:

Producción
Productividad = Tiempo (es un recurso)

•O Mano de obra.
•O Materia prima.
•O Gastos, dinero etc.
 Medida de la productividad II
n Es un concepto relativo y se debe de hacer de forma
histórica y normalizada.
n Así se puede medir en un compañía todos los meses:
t Productividad por hora trabajada

t Productividad por unidad de material

t Productividad por unidad de capital

t Productividad por persona

t Productividad por metro cuadrado

t Productividad por unidad de energía consumida

n Idealmente se debería de hacer la medida de varias formas diferentes

Como aumentar la productividad
n Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado.

n Reducir los recursos y obtener el mismo resultado

n Reducir los recursos y mejorar los resultados

u Linch y Cross “La productividad se centra en la

administración eficaz del tiempo (como recurso) y en la
eliminación del desperdicio”
Desperdicios I
n Cuando se quiere mejorar la productividad casi
siempre se habla de que se deben de eliminar los
desperdicios.
n Los aros olímpicos
t Cero defectos

t Cero de stocks

t Cero retrasos

t Cero papeles

t Cero averías
Desperdicios II
n Desperdicios de Toyota:

u Desperdicios durante el proceso de producción

u Desperdicios por perdidas de tiempo

u Desperdicios por fabricación de de piezas

defectuosas
u Desperdicios por exceso de producción

u Desperdicios por exceso de existencias

Valor añadido I
n Beneficio
t Es algo que el cliente no tenia y que se lo

proporciona el producto o servicio que ha adquirido

n Valor
t Es el beneficio que se adquiere al obtener un

servicio o producto menos el coste que se ha pagado

por el

Valor añadido = Beneficio - Costo

Valor Añadido II
n Valor añadido.-
t Es el valor que se acumula cuando las materias primas y otros
materiales de subetapas avanzan dentro de un proceso de
fabricación.

Proceso: Preparar Café

Entradas Café, agua,filtro,medida,cafetera, taza

nIntroducir filtro
nMedir y agregar café

Tareas con valor añadido nMedir y agregar agua

nEncender la cafetera
nServir el café en la taza

nMedir el café grano a grano

Tareas sin valor añadido nUsar filtros con filigranas
nTrasladar la cafetera de un lugar a otro

Salidas Tazas de café

Valor añadido III
n Harritong .- 40% – 70% de los trabajos administrativos no añaden valor
n El 90% de los papeles que se guardan jamás se vuelven a utilizar esto es
lo que se llama BUROCRACIA.
n Tipos de Valor añadido.-
t Valor añadido real (VAR)

• Es el producido por las actividades

necesarias para proporcionar el resultado
que el cliente esta esperando
t Valor añadido a al empresa (VAE)

• Es el producido por las actividades que

necesita la empresa, pero que no agrega
valor ni beneficio para los clientes
Valor Añadido IV

n ¿Qué hacer con las diferentes actividades?

t Actividades con VAR. -

• Estas son las únicas actividades que deben de

existir en un proceso son las únicas que agregan
valor a lo que espera el cliente.
t Actividades con VAE.-

• Hay que preguntarse para que sirven y si

realmente son necesarias, si son necesarias hay
que disminuir al máximo los costes.
t Actividades sin SVA. -

• Eliminar
Áreas de resultados clave
n “Dígame por escrito que hace usted que justifique su
contratación por la empresa”
n “Dígame lo que usted hace durante el día”
t ¡Todas las cosas que hace empiezan por un verbo!
t Se trabaja con mentalidad puesta en actividades, NO EN LOS RESULTADOS
RESULTADOS
t A los individuos se les contrata para que obtengan determinados resultados, no
para que empleen su tiempo.
n Área de resultado son áreas que tienen actividades que
producen resultados. Los resultados no se producen como
fruto de una sola actividad.
n Las áreas de resultados no son más que PROCESOS cada
uno compuesto de varias actividades.
Cliente Interno I
n Cada persona ha de ver a aquel a quien
entrega su trabajo como si fuera su cliente
n Cada persona es proveedor y a la vez
cliente
n El cliente externo es el ultimo eslabón de la
cadena de clientes internos
Cliente Interno II
n Requerimientos de los clientes internos
Requerimientos del Cliente Interno = Necesidades + Deseos

Ej.-
Necesidad.- Se necesita un informe semanal de las existencias
Los deseos:- que se le pase en un formato determinado, que se le
pase en un momento determinado, que sea conciso, que sea claro,
etc.

n Si las personas lo consideran una obligación es difícil que

cumpla con los clientes internos
n La calidad del trabajo depende de la simpatía que se tenga
al cliente interno o del carácter de este
Reingeniería de procesos I
n Se crea por Michael Hammer y James
Champy en 1993 con la publicación del
libro “Reengineering the Corporation: A manifiesto for business
revolution”
n “Se deberá analizar desde cero (o desde la raíz) todos los proces os de
la empresa buscando, más que la simple mejora, un cambio profundo,
con el fin de despojar a los procesos de todo aquello que no añade
valor”
Reingeniería de procesos II
n Conceptos clave
u Proceso. -Conjunto de actividades que
coordinadas, crean un valor para el cliente.
u Es una representación grafica de las
operaciones de la compañía o de una parte
especifica de la operación que nos muestra las
relaciones entre las etapas de trabajo y su
secuencia
Reingeniería de procesos II´
n Definición de un proceso
Entradas Salidas
Input Actividades Output

t Definir sus entradas

t Definir sus Salidas
t Definir sus Actividades
t Definir sus Participantes
t Definir el responsable del proceso
t Definir si las hay otras personas interesadas
t Definir los limites del proceso
Reingeniería de procesos III
n Tipos de procesos
u En cuanto a su estructura
t Horizontales (Fluyen de forma horizontal en el organigrama jerárquico)

t Verticales ( Fluyen de forma vertical por el organigrama)

u En cuanto a su alcance
t Personales (Los realiza una sola persona)

t Funcionales ( Los realiza una única área funcional del organigrama)

t Ínter funcionales ( Intervienen varias áreas funcionales del organigrama)

u En cuanto a sus resultados

t Operativos (Son por lo general los que generan los beneficios)

t De Gestión (Generalmente es donde se gastan la mayoría del dinero )

u En cuanto a su importancia
t Primarios (Son los más importantes los que más resultados producen a la empresa
emp resa)
t Secundarios
Reingeniería de procesos III´
u Proceso Macro
t Proceso global, de gran alcance que normalmente suele

atravesar las delimitaciones funcionales. (Ej.-Proceso de

contabilidad) Para completar el proceso es necesario la
intervención de varios miembros de la organización
u Proceso micro
t Son procesos mas definidos compuestos de una serie de pasos

y actividades detallados. Podría ser llevado a cabo por una sola

persona o grupo de personas muy determinada o especializada
dentro de la organización (Ej.-Proceso de reglaje de un
carburador)
Reingeniería de procesos IV
n Características actuales de los procesos en las
empresas.
t No suelen estar identificados
t No tienen un responsables directo
t Tienen mucha y casi siempre demasiada burocracia
t No tienen limites definidos
t Son muy largos
t No se conoce bien su duración
t Tienen muchas actividades sin “valor añadido”
t Tienen muchos o pocos controles
Reingeniería de procesos V
n ¿Por qué trabajar con procesos?
u Beneficios medibles
t Se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan.
t Resulta más fácil reducir costos
t Resulta mucho más sencillo medir y reducir los tiempos.
u Beneficios No cuantificables
t Se establecen mucho mejor las mediciones
t Aporta una visión global de la organización o departamento
t Se favorece el trabajo en equipo
t Permite orientar mejor la compañía hacia el cliente
t Se define mejor los objetivos
t Se identifican más claramente los obstáculos y problemas
Reingeniería de procesos VI
n Mentalidad concentrada en:

La Organización El proceso
1. Los empleados son el problema 1. El proceso es el problema
2. Se piensa en empleados 2. Se piensa en compañeros
3. Se piensa en hacer el trabajo 3. Se piensa en ayudar a que se
hagan las cosas
4. Evaluar el desempeño 4. Evaluar el proceso
5. Cambiar a las personas 5. Cambiar el proceso
6. Se controla a las personas 6. Se controla el proceso
7. ¿En quien se confía? 7. “Todos estamos en lo mismo”
8. Se piensa en jefes funcionales 8. Se piensa en responsables de
9. Se piensa en burocracia – procesos
formalismo 9. Se piensa en flexibilidad –
10. Se piensa en como hacer mejor innovación
las tareas 10. Se piensa en que tareas hacer y
para que hacer
Reingeniería de procesos VII
n Todos los procesos deben de tener un gerente de
proceso
n Responsabilidades del gerente de proceso
u Asegurar que se da la atención adecuada a cada una de las tareas
u Dirigir el mejoramiento del proceso
u Controlar y mejorar los resultados del proceso
n Cosas que tiene que hacer el gerente de proceso
u Definir los resultados a alcanzar
u Definir los limites del proceso
u Decidir si va a nombrar un “Equipo de mejora del proceso”
Diagramado de Procesos I
n Diagramas de flujo
u Figuras usadas
Actividad Principio / fin de proceso

Decisión Dirección del flujo

Documento

Archivar

Conector
Diagramado de Procesos II
n Tipos de diagramas de flujos
u De bloques
t Recoge las actividades en rectángulos e identifica quien es el responsable
r esponsable de cada una de las actividades
que se representan

u De flujo simple
t Muestra la secuencia de actividades detalladas de un proceso

u De flujo funcional
t Muestra las diferentes actividades de un proceso a trabes de las diferentes áreas de la organización por
las que pasa se recomienda si no se usa ayuda informática introducir
introd ucir dos columnas con tiempo que se
tarda en hacer la actividad, y tiempo que se tarda en pasar a la siguiente.

t De flujo funcional geográfico

t De flujo funcional de la actividad empresarial
Diagramado de Procesos III
Ej. de diagrama de bloques
Solicitante

A Vendedor

B Operario A

C Operario A

D Operario B

E Operario C
Diagramado de Procesos IV
Ej. de diagrama de flujo simple
 Diagramado de Procesos V
Ej. de diagrama de flujo funcional

S o l u c i o n a r R e c i b i d o p o r e l
I n t e r e s a d o p r e s e n t a
p r o p u e s t a r e q u e r i m i e n t o I n t e r e s a d o
I n t e r e s a d o

S e r e g i s t r a e l D i s t r i b u c i ó n p o r
S u p e r v i s i ó n
R e g i s t r o d o c u m e n t o O r d e n a n z a s

S í
R e c o g i d a d e l S e d a d e a l t a e n e l T é c n i c o
¿ R e q u i e r e o N o t i f i c a ?
e x p e d i e n t e e n e l D t o . s i s t e m a a d m i n i s t r a t i v o

N o

H a c e r r e q u e r i m i e n t o
H a c e r r e q u e r i m i e n t o s y ¿ I n f o r m e s ?
e s p e r a r s u b s a n a c i ó n

N o

S í

A d m i n i s t r a c i ó n S i
N o
D t o . C o m p r o b a c i ó n . S u p e r v i s i ó n p o r
¿ C o n c o d i c i o n e s ? ¿ A p r o b a d a ? R e d a c c i ó n d e l i n f o r m e J u r í d i c o
A r q u i t e c t u r a y N o t i f i c a c i ó n J e f a d e s e c c i ó n
P r o p u e s t a
D i s c i p l i n a A d m i n i s t r a t i v a
N o

N o t i f i c a r

E x p e d i c i ó n

A r c h i v o
E n t r e g a r

G r u p o d e I n f o r m e t é c n i c o F i r m a d e J e f e d e D t o .
T e c n i c o s

F i r m a d e J e f a t u r a d e D t o
J e f a t u r a d e D t o

F i r m a d e V i c e s e c r e t a r i a R e c e p c i ó n P r o p u e s t a p o r R e d a c c i ó n A c u e r d o d e R e c e p c i ó n p o r l a
S e c r e t a r i a D e l e g a d a V i c e s e c r e t a r i a d e l e g a d a C o n s e j o V i c e s e c r e t a r i a d e l e g a d a
D e l e g a d a

C o n s e j o d e
C o n s e j o A d m i n i s t r a c i ó n
A d m i n i s t r a c i ó n

F i r m a d e l A l c a l d e /
S e c r e t a r i o G e n e r a l
F i r m a A l c a l d e
Datos a considerar en el estudio
de los procesos I
n Definición de las entradas
u Una actividad puede recibir una o mas entradas, pueden tener que unirse para trabajar como si
fuera un lote.
n Definición de recursos
u Los recursos de una actividad pueden ser trabajadores equipos, maquinas
maquinas especiales. Las
actividades pueden poder usar los recursos al mismo tiempo
n Definir las tareas
u Cuanto tarda la tarea en realizarse, cuanto cuesta que se complete
comple te a nivel de costo económico,
que horario tiene esa actividad
n Definición de las salidas
u Las salidas pueden no ser únicas y tener varias alternativas, a su vez estas
alternativas se producen de una forma estadística o es uniforme o como se
produce la decisión de hacia donde se sale .
t Ej.-- una decisión se toma un 25% Si y un 75% No
Ej.
Datos a considerar en el estudio
de los procesos II
n Definición de las entradas
u ¿Entran de una en una?
u ¿Entran en Lotes?
u Hay que esperar que se acabe una actividad anterior par que con otra
también anterior formen la entrada?

u ¿La primera actividad en entrar es la primera en salir o se hace de

diferente manera?
Datos a considerar en el estudio
de los procesos III
n Definición de los recursos
u ¿Qué tipo de recursos es ?
u ¿El recurso cuando llega la actividad se adquiere y se libera o se adquiere
y se queda en espera hasta que llegue otra actividad?
u ¿Cuántos recursos son necesarios para la actividad?
u ¿El recurso añade valor o no a la actividad?
u ¿El recurso es Exclusivo, Departamental, Intercambiable etc?
u ¿Cuál es el horario de cada recurso?
u ¿Tiene horas extraordinarias ese recurso, que valor tienen?
u ¿Trabaja fines de semana?
Datos a considerar en el estudio
de los procesos IV
n Definición de Tareas
u ¿Que duración tiene la tarea?
u ¿Es una duración constante o esta distribuida?
u ¿Que coste tiene la tarea?
u ¿Es un coste fijo o este es variable?
u ¿Añade valor?
u ¿En que horario se puede realizar la tarea?
u ¿La tarea esta regida por un subproceso, o es un proceso simultaneo?
u ¿qué capacidad tiene esa tarea, es infinita o limitada, si es limitada cual es
su capacidad?
u ¿Qué horario tiene la tarea, se puede hacer en cualquier momento del día?
Datos a considerar en el estudio
de los procesos V
n Definición de las salidas

u ¿Sale todo lo que entra?

u ¿Se dividen las salidas de alguna manera predeterminada?
u ¿Salen las actividades de un forma estadística o se debe a una expresión?
u ¿La salida se ve condicionada por una decisión?
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” I
n Hay que estar mejorando continuamente los
procesos.
n Beneficios de estas mejoras
u Se disminuyen recursos.
u Se disminuyen tiempos.
u Se disminuyen errores.
u Se obtiene un visión sistemática de todas las actividades de la
empresa.
u Se permite a la organización centrarse en el cliente.
u Permite evaluar el valor añadido.
u Se mejora la Calidad Total.
u Mejora las relaciones y la comunicación en la empresa.
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” II
n Requisitos para aplicar la mejora
u Apoyo de la dirección

u Compromiso a largo plazo

u Metodología disciplinada y unificada

u Tiene que existir un responsable del proceso.

u Se deben desarrollar sistemas de evaluación y

de retroalimentación
u Se ha de trabajar centrado en el proceso
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” III
n Modelo ISAMA
u Es un acrónimo de las actividades que

hay que realizar, estas son:

– Identificar
– Seleccionar
– Analizar
– Mejorar
– Actuar
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” IV
n Como identificar los procesos más
importantes.
u Se ha de partir de los objetivos generales de la empresa
o del área de trabajo
u ¿qué estrategias se van a poner en marcha para alcanzar
dichos objetivos?
u Cuales son los procesos que afectan a dichos objetivos
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” V
n Como seleccionar los procesos a mejorar.
u Cual de los procesos es más susceptible al cambio
u Desempeño, que problemas existen en la actualidad y
cual es su gravedad
u Impacto en la empresa
t Son problemas importantes para la empresa.
u Impacto al cliente.
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” VI
n Matriz de Decisión.
Impacto
Impacto
Nombre del en la
en el
Total
proceso Susceptibilidad Desempeño
empresa
cliente

Pago a
3 3 3 2 11
proveedores

Evaluación del 2 2 4 1 9
rendimiento

Control de 4 5 4 2 15
inventarios

Contratos
4 3 4 5 16
publicitarios

Ojo a partir de 12
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” VII
n Ayuda para la Matriz de decisión

Muy Baja 1

Baja 2

Regular 3

Alta 4

Muy Alta 5
Análisis de mejora de los
procesos “ISAMA” VIII
n Como analizar los procesos de mejora de forma manual
Medida de la Mejora I
n Índices de Medida de la productividad o Índices de
productividad Calidad

n El 80% de las empresas americanas quieren

cambiar sus índices de medición
n Problemas de los enfoques clásicos de medición
u El uso exclusivo de la contabilidad no aporta
información sobre:
t Satisfacción de los clientes
t Índices de retención (recompra) de los clientes
t Rotación de personal
t Tiempo de respuesta
t Colaboración de los empleados
Medida de la Mejora II
n Tipos de indicadores
u Preindicadores
t Son aquellos que se identifican antes de que ocurran los
hechos. Ej. Tendencias económicas, caídas de mercados etc.
u Indicadores concurrentes
t Se identifican por adelantado pero que permiten medir el
desarrollo de la acción Ej. cifra de ventas por unidad de
tiempo, Producción por hora de trabajo, numero de retrasos al
mes.
u Indicadores terminales
t Solo pueden medirse después de haber ocurrido los hechos. Ej.
Numero de productos terminados en el año fiscal
Medida de la Mejora III
n Ejemplos de indicadores de medida en diferentes áreas de
resultados clave
u Resultados financieros
t Coste por unidad de producción
t Flujo de caja
u Resultados comerciales
u Cifra de ventas
u Unidades vendidas al trimestre
u Nº de visitas efectivas
u Productividad
t Producción por hora de trabajo
t Nº de rechazos/ Nº unidades producidas
t Producción por individuo
t Producción por turno
t Tiempo inactivo por individuo
u Capacitación
t Nº de subordinados capacitados al mes
t Días de capacitación
u Moral del personal
t Índice de rotación del personal
t Nº de retrasos al mes
Medida de la Mejora IV
n Diferentes tipos de indicadores
u Ratios (Son los mas utilizados)
t Gastos operacionales / Total activos
t Nº de unidades producidas / Unidades defectuosas al mes
u Presupuestos planes programas
t Porcentaje de cumplimiento real
t Porcentaje de desviación

u Disminución de recursos ( Si los disminuimos aumentamos la productividad)

t Horas / hombre, numero de personas, horas extras.
t Tiempos de ejecución
u Varios
t Numero de errores, numero de desperdicios
t Numero de quejas
t Porcentaje de piezas defectuosas
Medida de la Mejora V
n Como buscar indicadores de medida
u Buscar indicadores representativos y fáciles de medir
u Consultar a su cliente interno
u Medir los tiempos de los ciclos y procesos
u Preguntarse ¿qué resultados espera la empresa de mi? y ¿como los
puedo medir?
u Compárese con la competencia tanto interna como externa
u Concentrarse en lo que se da al cliente mas que en lo que hacemo s.
Medida de la Mejora VI
n Consejos para la utilización de Ims
u Crear un cultura de medición en su entorno de trabajo
u Busque el numero máximo de indicadores que se le ocurran y
luego use solamente los que le sean de provecho (Evalúelos).
u Siempre que sea posible deje que quien ocupa el puesto defina el
indicador
u Asegúrese de que se usan efectivamente los indicadores
u Mida solo lo que sea significativo
u Utilice pocas mediciones y cámbielas siempre que sea necesario
Medida de la Mejora VII
n Forma de evaluar los Ims
u En valor absoluto

u Comparando con datos históricos

u Comparando con lo previsto

u Comparando con la competencia

u Comparando internamente
Medida de la Mejora VIII
n Obstáculos en las mediciones

u La rutina y el habito de no hacerlo

u La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidos

u La creencia de que la medida es el antecedente del castigo

u La idea de que es muy difícil y complicado

Medida de la Mejora IX
n Errores en las mediciones
u Medir demasiadas cosas

u Dedicar demasiado tiempo a la medición

u Medir las cosas equivocadas