Modelo de Gestión Empresarial

Modelo de gestin empresarial
CSAR ANDRS VELANDIA PEDROZA

@VELANDIACESAR
CELULAR: 3118755512
CESARANDRESVELANDIA.BLOGSPOT.COM
Modelo de gestin empresarial de la innovacin
Introduccin
El concepto de innovacin
El modelo de gestin
Vigilar el entorno
Focalizar
Capacitarse
Implantar
Aprender
Introduccin
Qu inventen
ellos!
Miguel de Unamuno
Introduccin
Condiciones del entorno:
incremento de competencia
nuevas tecnologas
relacin con el cliente
Caractersticas del entorno:

dinmico
complejo
diversificado
hostil
Las empresas no pueden permanecer

estticas
Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.
La innovacin debe ser la norma.
Innovacin: "la accin y efecto de innovar"

Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades"
El resultado de un proceso organizativo que finaliza con
el xito en la aplicacin de un invento, idea o concepto
relativo a un nuevo producto o proceso, que permite
hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan
bien o tan eficientemente.
El concepto de
innovacin
Es un acto fundamentalmente
empresarial (inventar = innovar).
El invento debe ser aceptado por
el mercado (invencin =
innovacin).
Taxonoma de la Innovacin
Segn el grado de originalidad: radical e incremental
Innovaciones de producto e innovaciones de proceso
Segn su naturaleza: tecnolgicas, comerciales, organizativas,
institucionales
Segn el origen: market pull y technology push
Innovacin radical: nuevos productos o procesos
que no pueden entenderse como una evolucin
natural de los ya existentes.La utilizacin de un
principio cientfico nuevo que provoca la ruptura real
con las tecnologas anteriores (mquina de vapor,
microprocesador, televisin).
Innovacin incremental: aquella que supone
una mejora de productos, procesos o de las
estructuras
o
sistemas
ya
existentes.
Incrementa o mejora prestaciones.
Productos mejorados
(innovaciones incrementales)
Productos innovadores
(innovaciones radicales)
La demanda del mercado es

conocida y predecible.
La demanda potencial es grande

pero poco predecible. Elevado
riesgo de fracasar.
Rpido reconocimiento y
aceptacin del mercado.
No es previsible una reaccin

imitativa rpida de la
competencia.
Pueden existir unas polticas de

Fcilmente adaptable a las
marketing, distribucin y ventas
ventajas existentes en el mercado
exclusivas para educar a los
y a la poltica de distribucin.
consumidores.
Encaja en la actual segmentacin
del mercado y en las polticas de
producto
La demanda puede no coincidir

con los segmentos de mercado
establecidos
Innovaciones de producto e innovaciones de proceso
Innovaciones de producto: se circunscriben al mbito
del producto.
Creacin de nuevos productos o servicios
Mejora de caractersticas, prestaciones y calidad
Efecto: Pueden ir acompaadas de innovaciones de proceso
Innovaciones de proceso: la forma en que se fabrica un
producto o se presta un servicio
Introduccin de nuevos procesos o mejora
Se pretende reducir costes (mano de obra)
Efecto: Pueden repercutir en caractersticas de
producto y nueva maquinaria y equipamiento
Segn su naturaleza
Innovaciones comerciales: nueva presentacin de un
producto, de distribucin, nueva forma de aplicacin de un
producto ya conocido, nuevos medios de promocin de
ventas, nuevo sistema comercial, etc.
Innovaciones organizativas: cambios en la direccin y
organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva
y/o comercial.
Innovaciones tecnolgicas: comercializacin por primera
vez de una tecnologa en el mercado. Supone la introduccin
de un cambio tcnico en los productos o procesos.
Innovaciones market pull y technology push
el tirn del mercado
(market pull)
el empujn de la
tecnologa
(technology push)
el tirn del mercado
(market pull)
el empujn de la
tecnologa
(technology push)
combinacin de ambas
Innovacin market pull: aquella

que surge como consecuencia
de la identificacin de una
necesidad en la demanda.
el tirn del mercado
(market pull)
Innovacin market pull: aquella

que surge como consecuencia
de la identificacin de una
necesidad en la demanda.
el tirn del mercado
(market pull)
fabricar aquello que

puede vender
Innovaciones incrementales
Riesgo reducido
No sostiene a l.p. la posicin competitiva
Innovacin technology
push: aquella que deriva del
progreso acontecido en la
ciencia o en la tecnologa.
el empujn de la
tecnologa
(technology push)
Innovacin technology
push: aquella que deriva del
progreso acontecido en la
ciencia o en la tecnologa.
el empujn de la
tecnologa
(technology push)
vender aquello que

puede fabricar
Innovaciones radicales
Riesgo considerable
Proporciona ventajas competitivas
el tirn del mercado
(market pull)
el empujn de la
tecnologa
(technology push)
combinacin de ambas
fabricar aquello que
puede vender
vender aquello que

puede fabricar
La innovacin es esencialmente una actividad bilateral o de

acoplamiento. Por un lado, comporta el reconocimiento de una
necesidad, o ms exactamente, de un mercado potencial para un
nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento
El modelo de gestin de la innovacin

Capacidad de innovar = mecanismo de adaptacin al
entorno
Ante la importancia
de la innovacin
inclusin en
planteamientos
estratgicos (objetivos a
medio-largo plazo)
objeto de gestin o
direccin
La gestin de la innovacin trata de dirigir y dar

coherencia y continuidad a los recursos y actividades
dedicados a esta actividad.

Muchos directivos piensan que la innovacin no se
puede gestionar, dado que:
Se considera a la innovacin como tema exclusivo del
personal de I+D
Se considera a la innovacin como un proceso
anrquico
Objetivo: romper esta dinmica, las empresas
deben ser cada vez ms conscientes de la
necesidad de gestionar la innovacin siguiendo
un proceso dirigido (planificado, controlado).
Reto empresarial: De la innovacin ocasional a la innovacin sistemtica.
Modelo empresarial de gestin de la innovacin

Elementos de un modelo de gestin de la innovacin:
Vigilar: exploracin continua del entorno (interno y externo) para
identificar y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial
(necesidades, oportunidades que surgen de la investigacin, cambios
legislativos, comportamientos de competidores,).
Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica que ofrece las
mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar
los recursos necesarios para ponerla en prctica.
Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas
fases de desarrollo hasta su lanzamiento.
Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las
experiencias de xito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la
experiencia).

FOCALIZAR
VIGILAR
APRENDER
IMPLANTAR
CAPACITARSE
Vigilar el entorno
FOCALIZAR
VIGILAR
APRENDER
IMPLANTAR
CAPACITARSE
Vigilar el entorno
Es el arte de descubrir, recolectar, tratar,
almacenar informaciones y seales pertinentes,
dbiles y fuertes, que permitirn orientar el
futuro y proteger el presente y el futuro de los
ataques de la competencia. Transfiere
conocimientos del exterior al interior de la
empresa.
Permite determinar los sectores de donde
vendrn las mayores innovaciones tanto para los
procesos como para los productos que tienen
incidencia en la empresa
Permite entender la naturaleza de las
oportunidades y amenazas que operan en el
Vigilar el entorno
Nuevas
Tecnologas
emergentes
???
Aumento del
ndice de progreso
tecnolgico
Aumento de
las fuentes de
competencia
Reduccin de
los ciclos de vida de
las tecnologas
SEALES
DEL
CAMBIO
Cambios
en la base de la
competencia
Cambios
en el marco
normativo
???
Creciente
liberalizacin de
los mercados
???
Globalizacin
creciente
Walkman de Sony
(1979)
Sony Discman
(1984)
iPod Shuffle
Microsoft Zune
Nuevas
Tecnologas
emergentes
iPod Classic
Cambios
MPMan F10 (1998)
(32 MB, 7 canciones) en la base de la
competencia
SanDisk Sansa Fuze
Creative Nomad Jukebox

Creative ZEN Stone Plus
(2000) (6 GB, 150 CDs)
Vigilar el entorno
La EMPRESA no es ajena a los efectos de la TECNOLOGA.
Admnistracin de
recursos
EN
RG
MA
Tecnologas de la informacin
Tecnologa de planeacin y presupuesto
Tecnologa de oficina
Tecnologa de entrenamiento
Investigacin de motivaciones
Tecnologa de sistemas de informacin
Infraestructura de la
empresa
Herramientas de desarrollo de
T.de producto, diseo con
ayuda de computadorsoftware,Tecnol.de sistema de
informacin
T.piloto/planta
Desarrollo
tecnolgico
Tecnologa de sistema de informacin

Tecnologa de sistemas de comunicacin
Tecnologa de sistemas de transporte
T.de proceso
bsico, de
materiales, de
herramientas de
mquina, de
manejo de
materiales, de
empaque, de
mantenimiento,
de pruebas, de
diseo/operacin
de edificios, de
sistema de
informacin.
T.de transporte,
de manejo de
materiales, de
empaque, de
sistemas de
comunicacin,
de sistema de
informacin.
T. de medios,
de grabacin
de audio y
video, de
sistemas de
comunicacin,
de sistema de
informacin.
Logstica
interna
Operaciones
Logstica
externa
Mercadotecnia
y ventas
T.de
diagnstico y
pruebas, de
sistema de
comunicacin,
de sistema de
informacin.
Servicio
MARG
EN
T.de transporte,
de manejo de
materiales, de
almacenamiento
y preservacin,
de sistemas de
comunicacin,
de pruebas, de
sistema de
informacin.
Vigilar el entorno
La EMPRESA no es ajena a los efectos de
la TECNOLOGA.
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
ATENCIN ESPECIAL
Vigilar el entorno
La vigilancia tecnolgica tiene por objeto
identificar y evaluar los avances tecnolgicos
crticos para la posicin competitiva de la
empresa, en especial, detectando cambios y
discontinuidades en tecnologas existentes, as
como nuevas tecnologas emergentes con un
impacto potencial significativo en los productos y
mercados y en sus procesos de produccin y
negocio.
Vigilar el entorno
UNE 166002: 2006

El sistema de I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnolgica cuyo
objetivo sea:
Realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la explotacin y la
difusin de las informaciones cientficas o tcnicas tiles para la
organizacin.
Alertar sobre las innovaciones cientficas o tcnicas susceptibles de crear
oportunidades o amenazas.
Vigilar el entorno
DISCONTINUIDAD
Rendimiento
Tecnologa B
Tecnologa A
Esfuerzo
Vigilar el entorno
Razones:
Anticipar: detectar cambios. Alertar sobre cambios o amenazas procedentes
del mismo sector o sectores diferentes.
Reducir riesgos: detectar amenazas. Comprobar si los dems nos estn
copiando.
Progresar: detectar los desfases. Detectar oportunidades de inversin y
comercializacin.
Innovar: detectar ideas y nuevas soluciones.
Decidir el programa de nuevos productos.
Contribuir a abandonar a tiempo un determinado proyecto.
Cooperar: conocer nuevos socios.
Identificar socios adecuados para desarrollar proyectos conjuntos,
ahorrando inversiones.
Facilitar la incorporacin de nuevos avances tecnolgicos a los propios
productos, procesos y servicios.
Axon Cable, una pyme, fabricante de cable con ms de 1000 clientes en

todo el mundo (HP, IBM, Aeroespatiale, Matra, Siemens, etc.), se
incorpor a la innovacin de la mano de Joseph Puzo, quien instaur de
entrada un sistema de vigilancia tecnolgica.
Realizando la vigilancia sobre clientes, competidores y tecnologa
detect que un competidor americano haba desarrollado una
innovacin en los cables coaxiales hiperfrecuencia. Axon desarroll un
proceso de innovacin para conseguir lo mismo.
RIESGOS
Segn Puzo, la vigilancia debe poner REDUCIR
a la empresa
en contacto con el
mayor nmero de fuentes de conocimiento del entorno. De esta
manera, a partir de detectar una informacin en una revista genrica,
la empresa se interes por la teora de las interferencias y detect un
grupo de universidades francesas que venan desarrollando proyectos
en relacin con esta materia. Tras varios contratos con doctorandos la
empresa desarrollo un nuevo sistema de aislamiento de cables, casi
insensible a las interferencias, que le ha permitido ocupar una situacin
de liderazgo.
ANTICIPAR, INNOVAR, COOPERAR
Vigilar el entorno
Proceso de vigilancia
Definicin de objetivos
Identificacin de
fuentes de
informacin
Identificamos necesidades
reales de informacin, qu
reas interesan, quin
necesita la informacin, qu
conocimientos queremos
obtener
Obtencin de
informacin
Recogida de informacin
Feedback
Filtrado y
anlisis de la
informacin
Difusin y
almacenamiento de la
informacin
Tratamiento
de la
informacin
Debe ser
procesada e
interpretada para
identificar
oportunidades,
amenazas,
tendencias e
implicaciones, y
apoyar la toma de
decisiones
Vigilar el entorno
Fuentes de informacin tecnolgica
Observaciones in situ
Instalaciones industriales
Pruebas de equipos o componentes
Expertos
Contactos profesionales
Consultores
Reuniones informales
Literatura tcnica
Publicaciones
Documentos no publicados
Ponencias y comunicaciones de
congresos, conferencias
Patentes
Contactos a nivel
organizativo
Ferias
Reuniones
Asociarse a organizaciones
Vigilar el entorno
Valor
aadid
o
Valor aadido de la informacin

Grupos prospectiva
tecnolgica
Benchmarking
Estudios de
mercado
Expertos internos en
Anlisis de patentes
consejos externos
Workshops con
clientes
Observadores de
mercados
Grupos de
creatividad
Internet
Business cases
Comits asesores
externos
Servicios
especializados de
informacin
Servicio de
Red de tecnlogos y
documentacin
antenas tecnolgicas
Sistemas fast-alert
Internos
Externos
Tipos de recursos necesarios
Vigilar el entorno
Apoyo de la Administracin en el campo de la vigilancia
Lneas de actuacin
Apoyar el diseo e implantacin de sistemas de

vigilancia en empresas.
Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de
la informacin en el proceso de innovacin.
Promover la utilizacin de la informacin existente
en los registros de patentes.
Optimizar los flujos de informacin desde las
instituciones hacia el sector empresarial.
Apoyar la creacin de servicios de vigilancia para
colectivos de empresas.
Vigilar el entorno
Lneas de actuacin
Apoyar el diseo e implantacin de sistemas de

vigilancia en empresas.
La vigilancia est poco sistematizada sobre todo en
relacin al filtro y obtencin de valor aadido.
INSTRUMENTOS:
Financiacin de proyectos de diseo e implantacin de
sistemas de vigilancia.
Apoyo econmico (bolsas de viaje) para la asistencia a
ferias y congresos.
Vigilar el entorno
Lneas de actuacin
Sensibilizar a las empresas sobre la importancia

de la informacin en el proceso de innovacin.
Actividad de difusin tendente a crear una cultura de
la informacin y del conocimiento.
INSTRUMENTOS:
Organizacin de jornadas y seminarios de difusin.
Vigilar el entorno
Lneas de actuacin
Promover la utilizacin de la informacin

existente en los registros de patentes.
De alto valor aadido.
Pueden ser utilizados para conocer el estado del
arte de una tecnologa, para determinar la actividad
tecnolgica del competidor o para identificar
expertos o posibles colaboradores.
INSTRUMENTOS:
Promover el conocimiento y uso de servicios de
bsqueda de informacin en patentes (OEPM).
Vigilar el entorno
Lneas de actuacin
Optimizar los flujos de informacin desde las

instituciones hacia el sector empresarial.
Entes del sector pblico, Centros Tecnolgicos,
Asociaciones Empresariales, generan y disponen de
informacin sobre mercados, tecnologas, regulacin,
etc.
INSTRUMENTOS:
Potenciar el papel de las OTRIs como distribuidoras de
informacin hacia el sector empresarial.
Aprovechamiento de las oficinas del Estado y
Administraciones en el exterior.
Vigilar el entorno
Lneas de actuacin
Crear servicios de vigilancia para colectivos de empresas.
Empresas pertenecientes a un mismo sector o interesadas en una
determinada rea tecnolgica.
INSTRUMENTOS:
Servicio de informacin (Banrepublica, DANE, Superintendencias, etc)
Boletines de vigilancia tecnolgica sectorial
Vigilancia tecnolgica a medida de las empresas o sectores
Servicio Notiweb de cada organismo del estado o privado.
Focalizar
FOCALIZAR
VIGILAR
APRENDER
IMPLANTAR
CAPACITARSE
Focalizar
Es necesario formular una estrategia tecnolgica para
lograr el xito a la hora de ganar y sostener una
ventaja competitiva.
Tecnologa = variable estratgica principal

aporte importante a la toma de decisiones
su empleo
amenazas
oportunidades
formulacin explcita de una estrategia tecnolgica
Focalizar
Tecnologa = patrimonio tecnolgico
Investigacin y desarrollo
Innovacin tecnolgica
Competitividad empresarial
xito
Tecnologa
Innovacin
http://www.pavigym.com/
http://www.pardostonedesign.es/
Competitividad
Focalizar
La estrategia tecnolgica consiste en la eleccin y
utilizacin de la tecnologa para incrementar el
comportamiento innovador y obtener ventajas
competitivas.
Tres aspectos bsicos.
Anlisis estratgico. Qu podemos hacer y por qu?
Eleccin estratgica. Qu vamos a hacer y por qu?
Planificacin estratgica. Cmo vamos a llevar a la
prctica nuestras elecciones? Anlisis
estratgico
Eleccin
estratgica
Proceso
estrategia
tecnolgica Planificacin
estratgica
Focalizar
Anlisis estratgico: Qu podemos hacer y por
qu?
Analizar el sentido de las seales que nos llegan del
entorno. ANLISIS EXTERNO
Revisar la posicin actual de la empresa. ANLISIS
INTERNO
Identificar la direccin que debe seguir el esfuerzo
tecnolgico.
Objetivo: hacerse una idea clara de los elementos
clave que deben ser tenidos en cuenta a la hora
de concretar la estrategia.
Focalizar
Eleccin estratgica: se identifican qu
oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse
(qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de
prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos:
Encajar con la estrategia general de negocio.
Es necesario que la empresa tenga clara su
estrategia.
La direccin de la estrategia tecnolgica viene
condicionada por el posicionamiento estratgico de
la empresa.
Focalizar
Eleccin estratgica: se identifican qu oportunidades y
lneas de actuacin deben elegirse (qu vamos a hacer) y
por qu, y su orden de prioridad. Tres tipos de anlisis
bsicos:
Encajar con la competencia tecnolgica de la empresa.
Se conocen los elementos que constituyen los
productos o servicios y cmo estos son producidos y
entregados de forma eficaz. Se trata de un
conocimiento incluido en algunos productos o
equipamientos especficos, pero tambin en las
personas o sistemas necesarios para que el proceso
funciones.
Focalizar
Eleccin estratgica: se identifican qu
oportunidades y lneas de actuacin deben elegirse
(qu vamos a hacer) y por qu, y su orden de
prioridad. Tres tipos de anlisis bsicos:
Encajar con la competencia tecnolgica de la
empresa.
Encajar con la capacidad de implantar.
No tiene sentido elegir una opcin que vaya a
tener serios problemas en su implantacin dentro
de la empresa o en el mercado.
Focalizar
Planificacin estratgica: cmo se van a llevar a la
prctica las elecciones estratgicas. Es necesario
considerar los siguientes elementos:
Capacitarse en tecnologa.
Cmo se va a implantar y qu tipo de asuntos
pueden causar problemas en los niveles inferiores
(gestin del cambio, desarrollo del mercado, gestin
de proyectos, etc.)?
Focalizar
Estrategia ofensiva
pretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado: pretende conseguir la
supremaca tecnolgica mediante comercializacin permanente de nuevos productos.
contribuye a esta estrategia: bsqueda del crecimiento, dimensin del mercado,
proteccin de la innovacin, acceso a canales de distrib., curva de experiencia
exclusiva, beneficios elevados, reputacin tecnolgica
asume un gran riesgo, espera elevada rentabilidad
requiere habilidad para la innovacin tecnol. y capacidad para identificar nuevas
oportunidades y traducirlas en productos
importante orientacin a la investigacin y uso de nueva tecnologa (intensiva en
I+D)
tambin en pequeas empresas con buenas actitudes tcnicas y capacidad de
innovacin
Focalizar
Estrategia ofensiva
Ventajas:
-Elegir la parte del mercado que considera ms adecuada.
-Obtener contratos en exclusiva con sus clientes.
-Desarrollar, en primer lugar, la curva de experiencia, obteniendo una
importante ventaja sobre sus seguidores.
-Lograr una posicin privilegiada que le permita negociar en exclusiva con
los proveedores de materiales o de equipos productivos.
Inconvenientes:
-Los costes de la innovacin son altos (obtencin de autorizaciones,
codificaciones, educacin de los clientes, desarrollo de una infraestructura
adecuada -servicio postventa y formacin de personal-, desarrollo de
medios de produccin, coste de adquisicin de materiales especiales).
-El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la
comercializacin, y puede que la demanda real no cubra los costes
-Un producto, en su fase inicial, generalmente necesita para su produccin
de mquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su
ciclo de vida.
Focalizar
Estrategia
defensiva
no desean ser lderes pero tampoco quedarse atrs (evitar los
riesgos inherentes a la innovacin radical)
no implica ausencia de I+D
suelen ser lderes econmicos (grandes cuotas de mercado)
puede carecer de capacidad para innovaciones originales o de
nexos con la investigacin (ventajas en produccin,
comercializacin o finanzas)
imitacin creativa (aprovechamiento de un mercado ya
establecido y de un producto conocido: aprovechamiento del
xito del lder)
Focalizar
Estrategia
defensiva
Ventajas:
-Aadir a los productos las ltimas mejoras tecnolgicas para que resulten
fcilmente adaptables a las necesidades del mercado.
-Utilizar procesos de produccin ms eficientes.
-Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o
clientes.
-Hacer frente a menor incertidumbre (demanda conocida y predecible).
-Aprender de los errores del innovador.
-Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado.
Inconvenientes:
-patente que protege el producto innovador.
- las innovaciones se generan de manera continua, lo que impide
incorporarse al proceso una vez iniciado ste
Focalizar
Estrategia
imitativa
relacionada con la compra de patentes y/o licencias, se contenta
con marchar detrs de los lderes
ventajas: mercado cautivo, costes, eficiencia directiva,
localizacin, adaptacin tecn. a ambiente local
puede implicar una actitud activa
Focalizar
Estrategia
dependiente
Ventas
concentradas en unos pocos clientes o con capital
controlado por otra empresa
Pueden ser innovadoras o no, no obstante papel subordinado
imitar o iniciar cambios tcnicos a instancias de clientes o matriz
Focalizar
Estrategia tradicional
La siguen las empresas cuyos productos permanecen
inamovibles desde el punto de vista funcional
inexistencia de razones de mercado o competitivas para innovar
fuerte arraigo en la costumbre y en una forma habitual de hacer
las cosas, tecnologa basada en saberes artesanales, inputs
cientficos mnimos o nulos
Focalizar
Estrategia oportunista o de
nicho
Consiste en buscar el punto dbil del competidor e iniciar ah la
correspondiente actividad.
Para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las
necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una
tecnologa que domina
Es propiciada por:
-Sndrome NIA (algo nuevo no puede ser rentable porque no
fue inventado por la empresa).
-Tendencia a competir nicamente en los segmentos de
mercado que producen elevados beneficios.
-Incorrecta comprensin de la calidad industrial.
-La maximizacin de los beneficios que busca el monopolista
incrementando de forma desproporcionado los precios de
venta.
-Maximizar en lugar de optimizar.
Focalizar
Apoyo de la Administracin a la definicin de estrategias de innovacin
Lneas de actuacin
Apoyar la realizacin de procesos de reflexin estratgica

de tecnologa de la empresa.
Apoyar la realizacin de diagnsticos tecnolgicos y de
innovacin de empresas.
Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de
contar con una estrategia.
Desarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones
estratgicas sectoriales.
Focalizar
Lneas de actuacin
Apoyar la realizacin de procesos de reflexin estratgica de
tecnologa de la empresa.
Se tratara tanto de ofrecer un apoyo econmico a las empresas para
disear su estrategia de innovacin como de asesorarles en dicho
proceso (PYMEs que dedican recursos a I+D, de sectores de
intensidad tecnolgica media-alta).
INSTRUMENTOS:
Financiacin y asesoramiento para el diseo de la estrategia de la
empresa.
Focalizar
Lneas de actuacin
Apoyar la realizacin de diagnsticos tecnolgicos y de innovacin
de empresas.
INSTRUMENTOS:
Realizacin de diagnsticos de innovacin.
Federacin de Empresarios de La Rioja.
Instituto Madrileo de Desarrollo (IMADE). Consejera de Economa y
Consumo. Comunidad de Madrid.
Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI). Impiva.
Proyecto MTAS (Modelo de diagnstico sectorial en la industria del
calzado y componentes), CEEI Elche e Inescop.
Institutos Tecnolgicos de la Red IMPIVA.
Focalizar
Lneas de actuacin
Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de contar con una
estrategia.
Actividades de difusin a travs de las cuales la Administracin puede
sensibilizar a las empresas del impacto que una estrategia puede tener
en la competitividad.
INSTRUMENTOS:
Organizacin de jornadas y seminarios de difusin.
Focalizar
Lneas de actuacin
Desarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratgicas

sectoriales.
La elaboracin de estrategias de innovacin a nivel de colectivos de
empresas puede ayudar a incentivar el pensamiento estratgico de las
empresas.
INSTRUMENTOS:
Apoyo a la elaboracin de planes de tecnologa e innovacin a nivel de
colectivos de empresas.
Capacitarse
FOCALIZAR
VIGILAR
APRENDER
IMPLANTAR
CAPACITARSE
Capacitarse
Supone la combinacin de conocimientos nuevos y
existentes, disponibles tanto dentro como fuera de la
organizacin, para llevar a cabo la estrategia
tecnolgica.
Modalidades de capacitacin tecnolgica
Actividades de I+D
Adquisicin de empresas
Compra de equipos
Intercambio de informacin y
conocimientos
Tecnologa incorporada en
componentes y bienes intermedios
Adquisicin de licencias
Contratacin de personal cualificado Contratos de Know How

Formacin del personal
Subcontratacin a proveedores
Alianzas y joint-ventures
Capacitarse
Actividades de I+D: desarrolladas internamente o subcontratadas.
Compra de equipos: se adquieren conocimientos incorporados en el mismo.
Tecnologa incorporada en componentes y bienes intermedios.
Contratacin de personal cualificado: conocimiento incorporado en las
personas
Formacin del personal: se renueva, actualiza, complementa el conocimiento
existente
Alianzas y joint-ventures: se accede a tecnologa y otras capacidades de otra
organizacin bajo determinadas condiciones
Adquisicin de empresas: se incorpora la organizacin que ha desarrollado la
tecnologa
Intercambio de informacin y conocimientos: se obtiene informacin de
clientes, en ferias y congresos, publicaciones, proveedores, universidades,
organismos pblicos, etc.
Adquisicin de licencias: la empresa licenciadora concede a la empresa
licenciataria la autorizacin para usar una tecnologa patentada
Contratos de know-how: se transfieren conocimientos que no se quieren o no
se pueden patentar (tecnologa tcita, no codificada, habilidades o rutinas muy
especficas)
Capacitarse
Generacin de tecnologa propia: actividades de I+D
Categoras de I+D:
Incremental, explotacin inteligente de conocimiento cientfico e
ingenieril existente en una forma nueva (retorno modesto, bajo
riesgo).
Radical (investigacin industrial e aplicada), creacin de
conocimiento nuevo para la empresa con un objetivo de negocio
especfico (retorno alto, mayor riesgo).
Fundamental (investigacin bsica, exploratoria o a largo plazo)
creacin de conocimiento nuevo para la empresa en un rea
cientfica o ingenieril (aplicabilidad incierta, alto riesgo).
Capacitarse
Para la planificacin estratgica de las actividades de I+D debe tenerse
en cuenta el grado de madurez de las tecnologas de la empresa y su
impacto competitivo.
Madurez tecnolgica: ciclo de vida de la tecnologa.
ETAPAS:
-EMBRINICA
-CRECIMIENTO
-MADUREZ
-DECLIVE
Avance tecnolgico adicional
Rendimiento
Capacitarse
Lmite = Resultados/Inversin
Nivel de mximo rendimiento
LA CURVA EN "S"
Umbral mnimo para su utilizacin

EMBRINICA CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLIVE
Tiempo
Madurez tecnolgica
Avance tecnolgico adicional
Rendimiento
Capacitarse
Motor de gasolina
Relojes de cuarzo
Aplicaciones de
los
microprocesador
es
Bioingeniera
Biosemiconductores
EMBRINICA CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLIVE
Tiempo
Madurez tecnolgica
Esfuerzo
Capacitarse
Tecnologa B
DISCONTINUIDAD
Rendimiento
Tecnologa A
*Difcil de prever
*Fuente de problemas y
oportunidades
Esfuerzo
Capacitarse
LCD
Rendimiento
Tubo catdico
Plasma
Hoy Esfuerzo
Tiempo
Capacitarse
En cuanto a la organizacin de la actividad de I+D, no existe una
organizacin ptima para todas las empresas.
Orientada por
especialidades
cientficas
Orientada
por
proyectos
Capacitarse
Orientada por
especialidades
cientficas
Orientada
por
proyectos
Orientacin segn especialidades cientficas
Capacitarse
Ventajas:
adecuada para adquirir con rapidez conocimientos en un campo
especializado
fcilmente asimilable en la empresa
identificacin con los colegas del grupo especializado
trabajo en un campo en el que se ha estado preparando durante los
estudios
conocimiento de que la competencia ser valorada por un superior
formado en la misma especialidad
puede contribuir a que el empleado satisfaga sus expectativas
profesionales
Inconvenientes:
dificulta la coordinacin de diferentes disciplinas
dificulta la fertilizacin cruzada de ideas
obstaculiza la creatividad
Capacitarse
Orientada por
especialidades
cientficas
Orientada
por
proyectos
Los especialistas pueden estar inicialmente agrupados por especialidades

cientficas pero, una vez concretado el proyecto, salen de su departamento
funcional y se integran en un equipo de proyecto.
El director del proyecto:
debe asegurar la conclusin con xito del mismo
se identifica con el proyecto pero carece de autoridad jerrquica: acta
como coordinador
Capacitarse
Organizacin del departamento de I+D por proyectos
Director de investigacin
Director
dpto. fsica
Director
dpto.qumica
Director
dpto.metalurgia
Director
Proyect. 1
Especialista
Especialista
Especialista
Director
Proyect. 2
Especialista
Especialista
Especialista
Director
Proyect. 3
Especialista
Especialista
Especialista
Capacitarse
Una de las decisiones que afecta a la organizacin es la mayor
centralizacin o descentralizacin de las actividades de I+D.
Investigacin y desarrollo centralizados
Investigacin y desarrollo descentralizados
Capacitarse
Una de las decisiones que afecta a la organizacin es la mayor
centralizacin o descentralizacin de las actividades de I+D.
Centralizacin versus descentralizacin
Necesidad de proteger la
tecnologa especfica de la
empresa
Lograr una masa crtica en I+D y
economas de escala
Minimizar costes de coordinacin
y control
Evitar duplicacin de
investigaciones
Facilidad para formar grupos de
investigacin
Concentrar la investigacin en
nuevos proyectos fundamentales
para el futuro de la empresa
Responder a nuevos proyectos

comerciales y a cambios rpidos
en las condiciones competitivas
Orientacin a la demanda
Regulaciones de los gobiernos
Existen facilidades de
comunicacin y de entendimiento
entre I+D dependiente de la
central y la divisiones
Acceso a recursos clave en los
diversos entornos geogrficos
donde se localiza la I+D
Capacitarse
Alianzas estratgicas y joint-ventures: la cooperacin
tecnolgica.
Justificacin:
Dificultades para el acceso: La tecnologa actual se basa en

una amplia variedad de fuentes de conocimiento y requiere
para ser desarrollada gran cantidad de conocimiento
cientfico
Toda empresa debe alcanzar el umbral de I+D
Concepto de cooperacin tecnolgica: Acuerdo entre varias

empresas y/o instituciones independientes quienes, compartiendo
parte de sus capacidades tecnolgicas y en I+D, establecen algn
tipo de relacin con cierta duracin temporal
Alternativa a la generacin interna y a la adquisicin externa
Capacitarse
Razones internas (afianzamiento de recursos y
capacidades, reducir incertidumbre y debilidades)
Compartir riesgos y costes asociados a la incertidumbre de los nuevos
proyectos de I+D.
Obtener financiacin.
Obtener recursos (tecnologa, conocimientos, etc;) no disponibles en el
mercado.
Obtener una ventana abierta a nuevas tecnologas, favoreciendo el
intercambio de informacin y el aprendizaje (a travs de las interacciones
del personal de investigacin) sobre los adelantos tecnolgicos del socio.
Alcanzar una masa crtica de investigadores en el desarrollo de procesos
de innovacin, as como economas de escala en la actividad de I+D.
Retener al personal emprendedor.
Capacitarse
Razones competitivas (reforzar posiciones
competitivas)
Influir en la evolucin de la estructura de la industria, desarrollando
nuevas actividades.
Ser el primero y conseguir as una ventaja competitiva.
Hacer frente a la adquisicin urgente de tecnologa y a la
incertidumbre del sector provocada por los cambios tecnolgicos
discontinuos.
Controlar a los competidores.
Capacitarse
Razones estratgicas (aportar nuevas posiciones
estratgicas)
Crear y desarrollar nuevos negocios fundamentados en desarrollos
tecnolgicos.
Crear y explotar sinergias, combinando los recursos y
las
competencias tecnolgicas complementarias de las empresas
participantes.
Transferir tecnologa.
Capacitarse
Condiciones para el xito de la cooperacin
Capacitarse
Apoyo de la Administracin para la capacitacin tecnolgica de las empresas
Lneas de actuacin
Apoyar proyectos de I+D+i de empresas.
Apoyar proyectos de transferencia de tecnologa a empresas.
Apoyar la adquisicin de equipamiento y la reorganizacin de la I+D+i en
empresas.
Apoyar la capacitacin de los recursos humanos de I+D+i de empresas.
Informar sobre los recursos de soporte a las actividades de I+D+i
empresariales.
Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarial.
Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+i
Facilitar la movilidad de investigadores.
Fomentar la cooperacin entre la oferta tecnolgica y la demanda
empresarial.
Promover nuevos mecanismos de financiacin privada de la I+D+i
empresarial.
Capacitarse
Lneas de actuacin
Apoyar proyectos de I+D+i de empresas.

El nivel de recursos necesarios y de riesgo asociados a la realizacin
de actividades de I+D hace que las empresas dependan en muchos
casos del apoyo financiero de la Administracin.
INSTRUMENTOS:
Financiacin de proyectos de I+D a travs de subvenciones o crditos
blandos.
Proyectos del 7 Programa Marco de la Unin Europea (2007-2013)
Proyectos del Programa para la Innovacin y la Competitividad de la
Unin Europea (2007-2013).
Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo
Tecnolgico Industrial.
Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea
Empresa Valenciana
Capacitarse
Lneas de actuacin
Apoyar proyectos de transferencia de tecnologa a empresas.

El tejido empresarial est basado en PYMEs, la mayora de las cuales
basan su estrategia de capacitacin en la adquisicin de tecnologa
externa.
INSTRUMENTOS:
Financiacin de proyectos de transferencia de tecnologa de empresas
individuales.
Proyectos del 7 Programa Marco de la Unin Europea (2007-2013)
Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo
Tecnolgico Industrial.
Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea
Empresa Valenciana.
Capacitarse
Lneas de actuacin
Apoyar la adquisicin de equipamiento y la reorganizacin de la

I+D+i en empresas.
La potenciacin de actividades de I+D+i puede acometerse tambin

mediante un apoyo al fortalecimiento de las bases para la realizacin
de las mismas.
INSTRUMENTOS:
Apoyo para la adquisicin de equipamiento tecnolgico.
Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de

infraestructuras cientfico-tecnolgicas.
Apoyo a proyectos de reorganizacin de sistemas y procedimientos de gestin
de I+D+i.
Proyectos del Programa para la Innovacin y la Competitividad de la Unin
Europea (2007-2013).
Financiacin de proyectos por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico
Industrial.
Financiacin de proyectos por el Instituto de la Mediana y Pequea Empresa
Capacitarse
Lneas de actuacin
Apoyar la capacitacin de los recursos humanos de I+D+i de

empresas.
La capacidad tecnolgica depende en ltima instancia de disponer de los
recursos humanos con la cualificacin o preparacin necesarios para
gestionar los recursos tecnolgicos de la organizacin y desarrollarlos
(desarrollo interno o incorporando tecnologa). Son necesarias vas para
atraer e incorporar personal cualificado y para formar a su personal tcnico
actual.
INSTRUMENTOS:
Apoyo a la contratacin de doctores y titulados superiores.
Programa INGENIO 2010 (gestionado por CDTI).
Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Contratacin e Incorporacin
de Recursos Humanos.
Apoyo a la realizacin de tesis doctorales y proyectos fin de carrera en

empresas.
Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Formacin de Recursos
Humanos.
Capacitarse
Lneas de actuacin
Informar sobre los recursos de soporte a las actividades de

I+D+i empresariales.
La importancia de la colaboracin en la innovacin hace que la
identificacin y seleccin de los colaboradores adecuados sea un
factor importante.
INSTRUMENTOS:
Difusin entre las empresas de las capacidades de la oferta tecnolgica
y promocin de una actividad comercial ms proactiva de sta hacia las
necesidades de las empresas.
Parque de la innovacin de Navarra. Buscador de oferta tecnolgica
accesible a travs de internet.
OTRI de la UA: entre sus objetivos se encuentra la deteccin de la
tecnologa innovadora (producto, servicio, know-how, proceso)
desarrollada por los investigadores de la Universidad de Alicante con
capacidad para ser aplicada a la industria, as como la promocin de
esta a travs de diversos canales regionales, nacionales e
Capacitarse
Lneas de actuacin
Informar sobre las ayudas disponibles a la I+D+i empresarial

Conocer la posibilidad de obtencin de apoyo para una actividad de
I+D+i determinada y los tramites necesarios para acceder suelen ser
una primera dificultad en la financiacin.
INSTRUMENTOS:
Difusin de los programas para la financiacin de la I+D+i.
Informacin proporcionada por varias instituciones:
CDTI
IMPIVA
OTRIs
Capacitarse
Lneas de actuacin
Mejorar las desgravaciones fiscales a las actividades de I+D+i

Beneficia en especial a todas las empresas que las realizan
sistemticamente y dedican personal. Tambin a las PYMEs con la
ampliacin de la desgravacin al concepto de innovacin.
INSTRUMENTOS:
Desgravacin fiscal por realizacin de las actividades de I+D+i.
Por la existencia de personal formalmente dedicado a I+D+i.
Por actividades de transferencia de tecnologa (compra de licencias).
Certificacin de actividades de I+D
Capacitarse
Lneas de actuacin
Facilitar la movilidad de investigadores.

Utilizado para avanzar hacia un mejor entendimiento e intensificar
las conexiones entre la oferta cientfico-tecnolgica y las empresas.
INSTRUMENTOS:
Plan Nacional de I+D+i 2008-2011: Programa Nacional de Movilidad de
Recursos Humanos.
Capacitarse
Lneas de actuacin
Fomentar la cooperacin entre la oferta tecnolgica y la

demanda empresarial.
Es relevante para empresas que realizan actividades de I+D de
forma continuada y trabajan en entornos tecnolgicos dinmicos y/o
que requieren la combinacin de diversas tecnologas.
INSTRUMENTOS:
Exigencia de colaboracin como requisito para la participacin en
programas de apoyo a proyectos de I+D.
Financiacin y cooperacin internacional.
Capacitarse
Lneas de actuacin
Promover nuevos mecanismos de financiacin privada de la

I+D+i empresarial.
Se pretende movilizar el capital privado para la financiacin de
actividades de I+D+i y para explotar sus resultados.
INSTRUMENTOS:
Promocin de Business-angels y capital-riesgo.
Implantar
FOCALIZAR
VIGILAR
APRENDER
IMPLANTAR
CAPACITARSE
Implantar
Constituye el ncleo del proceso de innovacin: permite que la innovacin se
materialice.
Desarrollo e
introduccin de la
innovacin de producto
Desarrollo e
implantacin de la
innovacin de proceso
El concepto clave dentro de la implantacin es la eficiencia: ser rpido.
Implantar
Implantacin de la innovacin de
producto
Generacin de ideas
Momento de
inicio
Anlisis de viabilidad
Especificaciones de producto
Arquitectura e integracin
Diseo de producto/proceso
Demostracin y validacin
Lanzamiento
Momento
final
Crticas:
*simplificacin de la realidad
*niega la importancia del conocimiento generado por los usuarios
*actividad ordenada cuando deben existir mltiples interaccionesrealimentaciones
*modelo esttico (no permite la reinnovacin)
Implantar
producto
Exige una estrecha
interaccin entre las
diversas funciones de la
empresa
Generacin de
ideas
Anlisis de
viabilidad
Identificacin y resolucin
temprana de problemas
Especificaciones
de producto
Reduccin de costes
Arquitectura e
integracin
Diseo de
producto/proces
o
Demostracin y
validacin
Momento de inicio
Lanzamiento
Implantar
producto
Estructuracin del proceso de
innovacin: Ingeniera
concurrente
Generacin de
ideas
Una gestin eficaz de esta fase

requiere la interaccin permanente
entre las distintas reas funcionales
(tcnicas y comerciales)
Anlisis de
viabilidad
Especificaciones
de producto
Arquitectura e
integracin
Equipos autnomos
para la innovacin
Diseo de
producto/proceso
Demostracin y
validacin
Momento de inicio
Lanzamiento
Implantar
Un aspecto fundamental es la velocidad, reducir el <<time to
market>>
VENTAJAS DE SER EL PRIMERO:
Obtencin en torno al 50% de la cuota del mercado.
Configurar la estructura del sector: fijar las reglas del juego (definir el
estndar).
Acceso a los mejores canales de distribucin: seleccin del ms eficiente,
exclusividad.
Acceso a materias primas y otros inputs a costes ventajosos: seleccin de
las mejores fuentes, exclusividad, mejor calidad y precio.
Patentes
Imagen y reputacin (Post-it, Kleenex, Coca-Cola)
Dominio de la curva de aprendizaje.
Lealtad del cliente.
Eleccin de segmentos ventajosos.
Implantar
Esta forma de trabajar no est exenta de dificultades:
Cada rea funcional tiene una cultura de trabajo diferente
(tareas, formacin, experiencia, escala del tiempo,
presiones)
Ubicacin fsica separada.
Una colaboracin interdepartamental ineficiente en el
proceso puede ocasionar problemas:
Productos no demandados por el mercado.
Productos sobredimensionados
Fabricacin o montaje de un producto excesivamente
complejo.
Implantar
Gestin de proyectos
La gestin eficiente de proyectos es un elemento clave para el xito.
Requisitos:
La figura del director de proyecto
Responsable directo
Autonoma y capacidad de decisin sobre los recursos.
Capacidad de coordinacin
Conocimiento global de tareas y actividades del proyecto
El proyecto como algo propio
Integracin de los equipos de proyecto
Creacin de equipos multifuncionales estables
Compromiso e involucracin
Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad
Implantar
En pocas de crisis, solamente la creatividad es

ms importante que el conocimiento,
Albert Einstein
Implantar
pues si lo puedes imaginar, lo puedes lograr.
Walt Disney
Implantar
El genio es uno por ciento de inspiracin y un noventa y nueve

por ciento de sudor.
Thomas A. Edison
Implantar
La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando.
Pablo Ruiz Picasso
Implantar
Para que pueda haber innovacin tiene que haber

previamente pensamiento creativo
creatividad
=
elaboracin de ideas
innovacin
=
uso rentable de ideas
concepto: proceso de presentar un problema a la mente con

claridad y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o
esquema segn lneas no convencionales
aptitud para producir soluciones nuevas sin utilizar un
proceso lgico, estableciendo relaciones de orden lejano
entre los hechos
Implantar
creatividad: forma de pensar opuesta a la lgica pero complementaria
La lgica no acepta ningn tropiezo en su rigor, la creatividad no
tolera encerrarse en el rigor.
Ambas se entremezclan en los procesos de invencin.
Muchas ideas creativas no son producto de procesos lgicos de pensamiento
Cuando la mente est concentrada en un problema, se encuentra restringida dentro de
los lmites que ella misma se impone (se prescinde de la mayor parte de conocimientos y
experiencias).
Pensamiento lgico: relaciones de proximidad, de causa-efecto
(conocimientos en un mismo plano)
Pensamiento creativo: relaciones de lejana (conocimientos en planos
distintos)
Implantar
La persona creativa recrea, cambia, reorganiza, redefine contenidos
posedos. Sabe mirar y extraer de su entorno aquella informacin o idea que
precisa para su plan. Todos tenemos experiencia de cmo cuando llevamos
in mente un problema, proyecto o trabajo, estamos ms receptivos para
aprovechar ideas que podamos asociar. Nos fijamos en detalles que en otras
circunstancias nos hubieran pasado desapercibidos. Una actitud creativa
est siempre dispuesta a nutrirse del medio; a trasladarlo a contextos
problemticos
Implantar
en qu medida los empleados son o pueden llegar a ser creativos?
la creatividad no puede ser enseada

La capacidad creativa se hereda.
La forma en que la capacidad creativa se desarrolla y
funciona se ve influida por el medio.
Un medio planificado puede estimular la

creatividad, pero no puede aportar lo que la
persona no posee.
Implantar
Comportamientos que eliminan la creatividad:

desanimar y penalizar la aceptacin de riesgos
desanimar y ridiculizar las nuevas ideas
rechazar y desalentar todo intento de utilizar mtodos poco usuales
asegurarse de que todas las comunicaciones siguen lneas formales
desanimar las comunicaciones con las personas al margen de la organizacin
desanimar el inconformismo de cualquier tipo
desanimar las bromas y el buen humor
no reconocer los mritos
no facilitar recursos
Inhibidores organizativos de la creatividad:

un control rgido y estrecho sobre las personas
comportamiento regulado por normas, reglas, procedimientos.
Implantar
Bloqueos a la creatividad
Implantar
Para establecer y mantener un ambiente creativo adecuado:
establecer un programa de recursos tcnicos
identificar y ayudar a desarrollarse a las personas ms prometedoras
apoyar a las personas ms creativas (tiempo y recursos)
reconocer el papel del patrocinador, seleccionando y apoyando a los inventores ms
prometedores
mantener un nivel de cambio razonable
prestar atencin a publicaciones tcnicas, seminarios, patentes
garantizar una educacin profesional continuada
establecer un programa de comunicacin con la direccin
proporcionar medios para que los profesionales trabajen en lugares contiguos
establecer un programa formal para reconocer y premiar los trabajos sobresalientes
Implantar
Nueve puntos se hallan distribuidos entre los vrtices y puntos medios de un cuadrado.
El problema consiste en unir esos nueve puntos mediante el trazado de slo cuatro
rectas, pero sin levantar el lpiz del papel.
Implantar
Averige cul es la fila que sigue para continuar con la
base de la pirmide.
12
1112
3112
132112
1113122112
Implantar
La gestin del cambio
Las innovaciones suponen una ruptura relativamente intensa con los
estndares o las normas asentadas.
El cambio implica zarandear muchas ideas aceptadas
Cultura
Status
Resistencia al cambio
Implantar
cambio: toda modificacin de un estado a otro que es observable y que posee un
carcter relativamente perdurable
proceso
procesode
decambio
cambio
Fenmenos psicosociales que acompaan al fenmeno del cambio
movimiento
descristalizacin
recristalizacin
Implantar
descristalizacin: periodo durante el cual la organ. o parte se cuestiona voluntariamente o
no sus percepciones, hbitos o comportamientos; reconoce que sus procedimientos
habituales deben ser abandonados y sustituidos por otros.
Razones:
innovaciones de producto y/o proceso
falta de confirmacin (no hay respuesta positiva)
presencia de reforzamientos negativos (castigos)
mayores satisfacciones
bsqueda de un mejor equilibrio (tendencia a tratar de convertirnos en aquello que
podemos llegar a ser)
movimiento: adquisicin de nuevas conductas y actitudes como solucin o alternativa a
la situacin actual del sistema.
recristalizacin: integracin del nuevo comportamiento en el interior del sistema, en su
prctica diaria
Implantar
resistencia al cambio: fenmeno psicosocial

La aplicacin de innovaciones altera el sistema social establecido
(cmo se hacen las cosas aqu).
expresin implcita o explcita de reacciones negativas ante

la iniciativa de cambio
tiene aspectos positivos:
estimula una revisin de los planteamientos de cambio (adecuacin)
parcelas donde el cambio tiene dificultades (medidas correctoras)
mejora de la comunicacin con respecto al contenido del cambio
informacin acerca expectativas de empleados
Implantar
dos tipos de resistencia al cambio:

sistmica, falta de conocimientos adecuados, informacin, habilidad y
capacidad directiva (deriva del promotor o agente del cambio)
de comportamiento, deriva de reacciones, percepciones, hiptesis del
individuo o de grupos (asociada a los afectados por el cambio)
defensa de intereses, falta de coincidencia entre obj. personales y de la
empresa (amenaza intereses particulares)
falta de comprensin consecuencias
escasa tolerancia a los cambios (presentamos sentimiento de
incapacidad respecto a la nueva tarea, incertidumbre, ansiedad, stress)
diferencias en la evaluacin (vemos mayor nmero de inconvenientes y
menor de ventajas que aquellos que quieren implantar el cambio)
Implantar
Fuentes de resistencia al cambio

1. La naturaleza del cambio no es evidente para la gente afectada
2. Personas distintas darn diferente significado al cambio propuesto
3. Las personas afectadas se ven aprisionadas en un conflicto entre
fuerzas que las impulsan a realizar el cambio y otras que lo impiden
4. Las personas influidas por el cambio se ven presionadas para
realizarlo, sin que exista participacin en la naturaleza o en la direccin
del cambio
5. Se realiza la modificacin por razones personales y no por exigencias
organizativas.
6. Se pasan por alto instituciones del grupo ya establecidas (costumbres
y relaciones entre empleados)
Implantar
Cmo vencer la resistencia al cambio

1. mantener a todos informados (incertidumbre)
2. explicar el cambio (es importante, aceptable, se ajusta a necesidades
y planes del negocio)
3. preparacin adecuada (diagnosis)
4. involucrar a las personas (planificacin, dnde, cundo)
5. comenzar mediante la direccin de un grupo receptivo de empleados
6. comenzar con cambios que puedan dar un saldo rpido y positivo
7. publicitar xitos tempranos
8. proporcionar retornos positivos a quienes estn involucrados en el
xito del cambio
Implantar
Apoyo de la Administracin a la implantacin de innovaciones
Lneas de actuacin
Apoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantacin de nuevos
procesos.
Poner en marcha acciones dirigidas a la difusin e incorporacin de
herramientas y tcnicas para facilitar los procesos de desarrollo de producto
y/o proceso.
Informar sobre mejores prcticas en desarrollo de producto y gestin de la
innovacin en general.
Poner en marcha acciones de difusin y formacin orientadas a generar o
mejorar una mejor aceptacin del cambio debido a las innovaciones.
Promocionar la mejora del proceso de desarrollo de producto mediante la
adopcin de modelos de mejores prcticas y/o certificaciones de calidad del
proceso.
Implantar
Lneas de actuacin
Apoyar el lanzamiento de nuevos productos y la implantacin de
nuevos procesos.
Ira dirigido tanto a PYMEs ya establecidas como a emprendedores o
empresas de nueva creacin de base tecnolgica.
INSTRUMENTOS:
Financiacin de proyectos de desarrollo tecnolgico dirigidos al desarrollo
de productos o procesos
Proyectos de desarrollo tecnolgico del CDTI.
Apoyo a la creacin de nuevas empresas de base tecnolgica.
Programa de creacin de empresas de base tecnolgica IMPIVA
Implantar
Lneas de actuacin
Poner en marcha acciones dirigidas a la difusin e incorporacin
de herramientas y tcnicas para facilitar los procesos de desarrollo
de producto y/o proceso.
Informar sobre mejores prcticas en desarrollo de producto y
gestin de la innovacin en general.
Poner en marcha acciones de difusin y formacin orientadas a
generar o mejorar una mejor aceptacin del cambio debido a las
innovaciones.
INSTRUMENTOS:
Organizacin de jornadas y seminarios.
Implantar
Lneas de actuacin
Promocionar la mejora de los procesos de desarrollo de producto
mediante su certificacin ISO.
Implica efectuar una descripcin detallada del proceso de desarrollo de
producto vigente. Tambin puede servir para identificar defectos e
introducir mejoras.
INSTRUMENTOS:
Apoyo financiero y asesoramiento para la obtencin de certificaciones de
calidad.
Aprender
FOCALIZAR
VIGILAR
APRENDER
IMPLANTAR
CAPACITARSE
Aprender
Aprendizaje: la ampliacin del conocimiento de la empresa y la capacidad de hacer
mejor las cosas.
Dos tipos:
Aprendizaje tecnolgico: capturar y almacenar la competencia tecnolgica que se

va generando. APRENDER SOBRE TECNOLOGA
Aprendizaje empresarial: desarrollar rutinas para gestionar el proceso de cambio

tecnolgico (mejorar la gestin del proceso de innovacin). APRENDER SOBRE
CMO APRENDER
Competencia tecnolgica
Aprender sobre tecnologa
Dimensiones o ejes
del aprendizaje en el
proceso de innovacin
Competencia en la gestin
Aprender sobre cmo aprender
Aprender
Bases para el aprendizaje:
Una reflexin estructurada y crtica sobre el proceso
Una conceptualizacin: capturar y codificar las lecciones aprendidas en
marcos y procedimientos
Experimentacin: voluntad de probar y gestionar las cosas de forma
diferente
Un registro honesto de la experiencia
Herramientas o prcticas que inciden en el aprendizaje:
Medicin de la innovacin tecnolgica
Filosofa de mejora continua
Gestin del conocimiento
Aprender
Medicin de la innovacin tecnolgica: Es importante medir para conocer
cmo se realiza una actividad
Tipos de indicadores:
Estratgicos (monitorizar la estrategia de innovacin) y operativos
(control de costes de los proyectos)
De Input (conocer y analizar los recursos usados) y de output
(facturacin por nuevos productos, conocer el impacto de la actividad
innovadora)
De pasado (analizar cmo se han hecho las cosas) y de futuro (analizar
lo que puede pasar en el futuro)
Elementos fundamentales a la hora de disear e implanta un sistema de
medicin:
Conjunto homogneo de indicadores
Clarificar la responsabilidad de la medicin y utilizacin de indicadores
Definir el camino para adquirir los datos
Establecer objetivos y metas
Aprender
Filosofa de mejora continua: poltica orientada a conseguir un alto grado de
implicacin del personal de la empresa en la innovacin. Trata de cmo
sistematizar y canalizar las contribuciones del personal, haciendo que el
mecanismo se convierta en un hbito
Herramientas:
Crculos de calidad, grupos pequeos de trabajadores de una misma rea,
reunidos voluntariamente para identificar, analizar y resolver problemas.
Equipos de mejora, grupos heterogneos con personas concretas asignadas
por la direccin que trabajan conjuntamente durante un periodo limitado y
con un objetivo definido.
Buzones de sugerencias
Aprender
Gestin del conocimiento: el conocimiento de una organizacin debe ser
capturado y codificado (procedimientos, patentes, bases de datos, etc.)
El conocimiento tecnolgico reside en los empleados
Tecnologas con las que trabaja

en los proyectos u operaciones
Tecnologas que conoce por

experiencias o estudios previos
Inventario y registro
de conocimientos
Uso de ese
conocimiento
por la
empresa
Debe ser conocido por la
direccin, debe hacerse
explcito.
Debe valorarse para planificar
actuaciones futuras.
Aprender
Tcnicas para el manejo ptimo del conocimiento tecnolgico:
Formacin del personal en futuras necesidades. El conocimiento que no se
alimenta continuamente acaba por agotarse en muy poco tiempo.
Mantenimiento de una base de datos de problemas y soluciones. La
experiencia que no se comparte no es til. Compartir experiencia consiste en
hacerla accesible a otros para necesidades futuras.
Creacin de una red de contactos. No es siempre posible disponer
internamente de los conocimientos requeridos.
Aprender
Desarrollo
Del producto
Etapa i + 1
Etapa i
Decisiones
tomadas
Acumulacin
Aprovechamiento
Bases de datos
con la
experiencia
acumulada
Decisiones
tomadas
Acumulacin
El conocimiento tecnolgico se genera, combina, comparte y difunde

durante la actividad de una organizacin.
Aprender
Apoyo de la Administracin en la fase de aprendizaje
Lneas de actuacin
Apoyo a la implantacin de herramientas y tcnicas para el soporte del
aprendizaje en la empresa.
Actuaciones de difusin de herramientas y tcnicas para el soporte del
Aprender
Lneas de actuacin
Apoyo a la implantacin de herramientas y tcnicas para el soporte del
INSTRUMENTOS:
Extender la prctica de la medicin, que ha sido introducida en la gestin
empresarial por los sistemas de calidad, a las actividades del proceso de
innovacin.
Aprender
Lneas de actuacin
Actuaciones de difusin de herramientas y tcnicas para el soporte del
INSTRUMENTOS:
Organizacin de jornadas y seminarios.

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Modelo de gestin empresarial

CSAR ANDRS VELANDIA PEDROZA

Modelo de gestin empresarial de la innovacin

Caractersticas del entorno:

Las empresas no pueden permanecer

Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.

La innovacin debe ser la norma.

Innovacin: "la accin y efecto de innovar"

La demanda del mercado es

La demanda potencial es grande

No es previsible una reaccin

Pueden existir unas polticas de

La demanda puede no coincidir

Innovacin market pull: aquella

Innovacin market pull: aquella

fabricar aquello que

vender aquello que

vender aquello que

La innovacin es esencialmente una actividad bilateral o de

El modelo de gestin de la innovacin

La gestin de la innovacin trata de dirigir y dar

El modelo de gestin de la innovacin

El modelo de gestin de la innovacin

El modelo de gestin de la innovacin

SanDisk Sansa Fuze

Creative Nomad Jukebox

Tecnologa de sistema de informacin

UNE 166002: 2006

Axon Cable, una pyme, fabricante de cable con ms de 1000 clientes en

Valor aadido de la informacin

Apoyar el diseo e implantacin de sistemas de

Apoyar el diseo e implantacin de sistemas de

Sensibilizar a las empresas sobre la importancia

Promover la utilizacin de la informacin

Optimizar los flujos de informacin desde las

Tecnologa = variable estratgica principal

formulacin explcita de una estrategia tecnolgica

Apoyar la realizacin de procesos de reflexin estratgica

Desarrollar y/o promover el desarrollo de reflexiones estratgicas

Contratacin de personal cualificado Contratos de Know How

Avance tecnolgico adicional

Umbral mnimo para su utilizacin

Avance tecnolgico adicional

Orientacin segn especialidades cientficas

Los especialistas pueden estar inicialmente agrupados por especialidades

Investigacin y desarrollo descentralizados

Responder a nuevos proyectos

Dificultades para el acceso: La tecnologa actual se basa en

Concepto de cooperacin tecnolgica: Acuerdo entre varias

Apoyar proyectos de I+D+i de empresas.

Apoyar proyectos de transferencia de tecnologa a empresas.

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