MODELO EUROPEO DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD
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Índice
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1.- Aproximación de la norma ISO 9001-2000 a los modelos de
excelencia.

1.1 Pasos para Implementar un Sistema de Gestión de la

calidad en Base a las Normas UNE EN ISO 9001.

- Pasos Previos a la Certificación

- Pasos para la Certificación del Sistema

2.- La calidad y su evolución.

3.- ¿Qué es Calidad Total (TQM)?

3.1 Satisfacer las Necesidades de los Clientes.

3.2 Satisfacer las Necesidades de los Trabajadores.
3.3 Satisfacer las Necesidades de los Accionistas.
3.4 Satisfacer las Necesidades de la Sociedad en General

4.- Principios de Calidad Total. (TQM)

4.1 Orientación hacia los resultados.

4.2 Orientación al Cliente.
4.3 Liderazgo y Coherencia en los objetivos
4.4 Gestión por Procesos y Hechos.
- Herramientas Clásicas para la mejora continua:
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Histograma
Gráfico de Control
Diagrama de Dispersión
Estratificación
- Herramientas para la gestión o gerenciales:
Diagrama de Flujo
Tormenta de Ideas
Los Cinco Porqués
Diagrama de Gantt
Diagrama de Afinidad

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 Diagrama de Relación
Diagrama de Árbol
Diagrama Matricial o Tabla de Calidad
Análisis de Información de Matriz
Gráfico del Programa del Proceso de Decisión

4.5 Desarrollo e implicación de las personas.

4.6 Responsabilidad Civil.
4.7 Desarrollo de Alianzas.
4.8 Aprendizaje, innovación y mejora continua.

5.- Modelos de Calidad Total.

5.1 El Modelo del Dr W. E. Deming

5.2 El Modelo de Malcolm Baldrige

6.- Modelo europeo de TQM. EOQ-EFQM. Metodología para su

implementación.

6.1 Introducción.
6.2 Estructura del Modelo.
6.3 Criterios del Modelo.

1. Liderazgo
2. Política y estratégia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos
6. Resultados
7. Resultados en las Personas
8. Resultados en la Sociedad
9. Resultados Clave

6.4 Esquema REDER y su Aplicación. Autoevaluación

según el Modelo EFQM.

1. Objetivos de la Autoevaluación
2. Evaluación de los Agentes Faciliatadores
3. Evaluación de los Resultados

6.5 Glosario de Términos EFQM.

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7.- Organismos certificadores y Premios de Calidad Total.

7.1 Premios de la Calidad Total.

7.2 Premio Andaluz a la Excelencia.
7.3 La Concesión del Premio y el Jurado.

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Capítulo 1 ..
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1.- Aproximación de la norma ISO 9001-2000 a los

modelos de excelencia

Existe entre los usuarios de la información, una confusión

generalizada entre los conceptos de Calidad Total, Modelo EFQM e
ISO 9001.

Según veremos en el punto de terminología, las definiciones

de cada uno de estos conceptos son las que a continuación se
exponen:

Calidad total:

Concepto de gestión empresarial que sitúa como primer

objetivo de la misma la calidad del bien o servicio ofrecido y la
satisfacción del cliente, a través de la mejora continua.

ISO 9000 (Internacional Standards Organization)

Conjunto de normas que certifican que una organización

dispone de un sistema de calidad acorde a una serie de
requerimientos y recomendaciones definidas por la misma.

Modelo EFQM (European Foundation for Quality

Management)

Modelo de autoevaluación que permite analizar las personas,

los procesos y los resultados de una organización

Todos los conceptos antes descritos, tienen como semejanza

que se utilizan para mejorar la rentabilidad y la eficacia y eficiencia
de las organizaciones.

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 El modelo EFQM es un modelo, que se utiliza como
una guía Europea para llegar al concepto de Calidad Total, es decir
para lograr medir el nivel de calidad total alcanzado por las
organizaciones que lo implementan, mientras que la norma ISO
9001 es una guía para el aseguramiento de la calidad de los
sistemas.

Como ya hemos analizado anteriormente, el modelo EFQM,

se basa en una serie de criterios, a los cuales hay que llegar a través
de sistemas de organización definidos y correctamente implantados,
con la finalidad de poder demostrar el cumplimiento de dichos
criterios. Por este motivo hay que desarrollar un Sistema de Gestión
de la Calidad que nos permita alcanzar los objetivos propuestos para
poder cumplir con los criterios y la ISO 9001 es una guía perfecta
para dicho desarrollo.

En definitiva, podemos decir que:

La Calidad Total es una filosofía de organización, que el

modelo EFQM trata de medir a través de criterios e indicadores que
nos evalúan, a efectos de saber que nivel de calidad tenemos en
nuestra organización, y que para poder alcanzar dichos criterios, las
organizaciones han de implementar un Sistema de Aseguramiento
de la Calidad, que demuestre y deje constancia de dicha calidad,
para lo cual se deben utilizar las guías que marcan las Normas UNE
EN ISO 9001.

1.1 Pasos para Implementar un Sistema de Gestión de la

calidad en Base a las Normas UNE EN ISO 9001

Los pasos a seguir para llevar a cabo la implementación de un

Sistema de Gestión de las Calidad, en base a las Normas UNE EN
ISO 9001, son en síntesis los siguientes:

Pasos Previos a la Certificación:

1. Detección situación inicial.

2. Formación a todo el personal.

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 3. Redacción de los procedimientos, a partir de los
procesos que se desarrollan en la Organización.
4. Redacción del Manual del Sistema de Gestión.
5. Implantación del Sistema.
6. Auditoria interna previa.

Estos pasos, se desarrollan en las siguientes imágenes, agrupados

por etapas y son:

ETAPA 1: ACTUAR

Apdo. 5.1 Compromiso de la dirección

Apdo. 5.2 Enfoque al cliente
Apdo. 5.3 Política de Calidad
Apdo. 5.4 Planificación
Apdo. 5.5 Responsabilidad, autoridad y
comunicación
Apdo. 5.6 Revisión por la dirección

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 Apdo. 6 .1 P ro v is ió n d e re cu rs o s
Apdo. 6 .2 R e cu rs o s h u m a n o s
E T A P A 2 : P L A N IF IC A R Apdo. 6 .3 In fra e s tru c tu ra
Apdo. 6 .4 A m b ie n te d e tra b a jo

A c tiv id a d e s , p ro d u c to s o s e rv ic io s

Id e n tifica c ió n d e lo s re cu rs o s P ro c e d im ie n to
N e c e s a rio s y la N o rm a tiv a a p lica b le
R e g is tro

In fra e s tru c tu ra s R e c u rs o s h u m a n o s P ro c e d im ie n to

R e g is tro

M a te ria le s , e d ific io s , A m b ie n te d e tra b a jo

c o m u n ic a c io n e s

A p d o . 7 .1 P la n ifica ció n d e la re a liza ció n d e l se rv icio

A p d o . 7 .2 P ro ce so s re la cio na do s co n lo s clie n te s
A p d o . 7 .3 D ise ño y d e sa rro llo
E TAP A 3: EJEC U TAR A p d o . 7 .4
A p d o . 7 .5
C o m p ra s
P ro du cció n y p re sta ció n d e l se rv icio
A p d o . 7 .6 C on tro l d e lo s d isp o sitiv o s d e seg u im ie n to y
m e d ició n

P la n ific a c ió n d e la re a liz a c ió n
d e l s e rv ic io P ro c e s o s re la c io n a d o s c o n
lo s c lie n te s

C o n tro l d e lo s d is p o s itiv o s d e
s e g u im ie n to y m e d ic ió n
IM P L A N T A C IÓ N D is e ñ o y d e s a rro llo

P ro d u c c ió n y p re s tac ió n
C o m p ra s
d e l s e rv ic io

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 Apdo. 8 .2 S e g u im ie n to y m e d ic ió n
ET AP A 4: C O N TR O LAR EL STM A. Apdo.
Apdo.
8 .3
8 .4
C o n tro l d e lo s s e rv ic io s n o c o n fo rm e
A n á lis is d e lo s d a to s
Y C O R R E G IR D E S V IA C IO N E S Apdo. 8 .5 M e jo ra

O p e ra c io n e s, a c tiv id a d e s

S e g u im ie n to y m e d ic ió n
M e d ic ió n d e
A u d ito ria lo s p ro c e s o s
S a tis fa c c ió n
d e l c lie n te

N o c o n fo rm id a d N o c o n fo rm id a d

A n á lis is d e T ra ta m ie n to d e l e fe c to
T ra ta m ie n to d e l A n á lis is c a u s a s lo s d a to s
R e c tific a c ió n
e fe c to d e lo s e fe c to s
A n á lis is c a u s a s
R e c tific a ció n A c c ió n C o rre c to ra
d e lo s e fe c to s
A c c ió n C o rre c to ra

A c c io n e s p re v e n tiv a s

M E JO R A C O N TIN U A D E L S G C

C lientes C lientes
R esponsabilidad de
la D irección

G estión de los M edición, análisis y

Satisfacción
recursos m ejora

Sa lidas
R ea lización del
R equisitos Servicio
servicio

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Pasos para la Certificación del Sistema:

Los pasos a seguir para llevar a cabo la Certificación de un

Sistema de Gestión de las Calidad, en base a las Normas UNE EN
ISO 9001, son en síntesis los que se exponen en la siguiente página:

P ro c e so d e c e rtifica ció n
1. D ete cc ió n s itu ac ió n in ic ia l
D es arro llo e im p la ntac ió n d e l 2. F orm ac ió n a tod o e l p ers o na l
S is tem a d e G es tió n 3. R ed a cc ió n d e lo s p ro ced im ie n tos , a p ar tir d e
los p ro ces os q u e s e d es arro lla n e n la
O rg an iz ac ió n.
4. R ed a cc ió n d e l M a nu a l d e l S iste m a d e G estió n
5. S eg u im ie n to d e la im p la n ta c ió n d e l S istem a
6. A u d itoria in ter n a p re v ia

S o lic itu d a la e n tid ad d e S e le cc ió n d e la e n tid ad cer tific ad ora,

certific ac ió n s e lec c io n ad a

V is ita p r e lim in ar d e la e n tid ad S i fu ese ne cesario , m od ific a c ió n p u n tu a l d e la

certific ad ora d o cu m e ntac ió n e lab or ad a

A u d itor ia c ertific a c ió n

E lab ora c ió n d e las A c c io n es C orr ec toras as í c om o d e

P rep ara c ió n A c c io n es C orr ec toras
la d o cu m e ntac ió n a e ntr eg ar a la e n tid ad
cer tific ad ora.

P etic ió n n u e vas No Si
A c cion es C o rr e cto ra s C ertific a c ió n
A c c io n es vá lid a s
C orr ec toras

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Capítulo 2 ..
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2.- La calidad y su evolución.

El concepto de calidad, ha ido evolucionando desde principios

del siglo XX, hasta lo que hoy día conocemos como Calidad Total, es
decir, sistema de gestión empresarial enfocado a la satisfacción de
los distintos grupos de interés dentro y fuera de una organización,
abarcando tanto a los clientes, a los trabajadores, los accionistas y la
sociedad en general.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se entendía

la calidad como “ Control de Calidad de los Productos “, es decir, el
cumplimiento de las especificaciones que se habían establecido a la
hora del diseño del mismo. Dicho control se realizaba a través de
inspecciones, las cuales se llevaban a cabo una vez terminado el
producto y con el tiempo, se fueron realizando durante el proceso de
producción

Tras la II Guerra Mundial, los japoneses fueron los primeros

en adoptar los sistemas de calidad, ya que la guerra dejó la economía
del país maltrecha, con unos productos poco competitivos a nivel
internacional. Gracias a la implantación de dichos sistemas de
gestión Japón registró un crecimiento espectacular.

Fue en los años 50, cuando surge el término de “

aseguramiento de la calidad ” el cual engloba a todas aquellas
actividades sistemáticas y que dan la confianza de que un producto o
servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado y
que se establecieron en dicha planificación. Es en ésta época cuando
empieza a hablarse de procedimientos e instrucciones técnicas que
engloben las actividades de la empresa, y no sólo el control final de
los productos, ya que se empieza a percibir, que para lograr la
calidad, no solo hay que controlar lo que se produce, sino involucrar
a los suministradores de materias primas y servicios que se
incorporan al proceso productivo.

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 Fue a partir de los años 50, cuando se empieza a
hablar del concepto de Calidad Total como un sistema de gestión
para satisfacer las necesidades de los clientes, de los trabajadores,
de los accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto se
trasciende del ámbito de la producción a toda la empresa.

En Europa, fue a partir de los años 80 cuando se empieza a

dar el impulso definitivo al concepto de Calidad Total.

En 1988 se crea la European Foundation for Quality

Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de
gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, a reducir costes y a mejorar los resultados,
con el objetivo de conseguir la mejora continua del proceso
productivo.

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Capítulo 3 ..
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3.- ¿Qué es Calidad Total (TQM)?

Para poder implantar un sistema de gestión en base a la
Calidad Total es imprescindible definir y entender con claridad lo
que significa este concepto.

Según Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta

materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de
lo que es" .

El diccionario de la Real academia Española define la calidad

como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que
permite apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de su
especie.

Por lo tanto, la Calidad se puede definir como una

característica que distingue a las personas, a los productos y/o a los
servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al
concepto de calidad aplicado a las organizaciones.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia,

un modelo de hacer negocios y está enfocado hacia el cliente.

Según la “International Organization for standardization”

(ISO), en su norma 8402, ha definido a la calidad como “la totalidad
de características de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.

El concepto de Calidad Total implica conceptos tales como:

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 Satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, tanto internos como externos
El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el
Sistema que se pretende implementar.
La aplicación del concepto a todos las procesos de la
organización y no solo al producto o servicio. La calidad total se
refiere a la mejora permanente de la organización, tomando la
empresa como un todo donde cada trabajador, desde el Director
General, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales y la mejora continua.
La aplicación de principios y herramientas para la mejora
continua del sistema

Como ya se apuntó anteriormente, la Calidad Total se define

como un sistema de gestión para satisfacer las necesidades de los
clientes, de los trabajadores, de los accionistas y de la sociedad en
general, y por lo tanto trasciende del ámbito de la producción a toda
la empresa

La calidad total es un sistema de gestión que abarca a todas

las actividades y a todas las relaciones tanto internas como externas
de la empresa, poniendo especial énfasis en la satisfacción de los
clientes y en la mejora continua del sistema de organización.

La implantación de la calidad total como sistema de gestión,

supone un proceso largo y complicado y lleva consigo una cambio en
la forma de gobernar y gestionar la empresa, debiendo contemplar
los siguientes aspectos más relevantes:

3.1 Satisfacer las necesidades de los clientes

Añadiendo valor al cliente

Haciendo bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones
Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la organización
Dando prioridad a la calidad, al plazo y al coste
Aceptando que la calidad la define el cliente
Aceptando que la mejora continua de la calidad necesita al
cliente.

3.2 Satisfacer las necesidades de los trabajadores

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 Aplicando una cultura de colaboración y participativa que
permita la creatividad y la innovación.
Potenciando la creación de equipos multidisciplinares
Potenciando el autocontrol al control externo
Potenciando la formación continuada
Respetando el medio ambiente
Potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo

3.3 Satisfacer las necesidades de los accionistas

Evitando gastos superfluos e innecesarios tanto en

Inventarios, equipos no disponibles por daños o mantenimiento,
personal dedicado a tareas repetitivas o no productivas, papeles y
exceso de tramites, exceso de informes y reuniones, controles
internos innecesarios.
Ser rentables a medio y largo plazo, dentro de las
rentabilidades aceptadas por el sector donde la organización realiza
sus operaciones.

3.4 Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General

Mejorando dentro de la organización, influenciamos es la

sociedad a través de las relaciones que la organización mantiene con
la misma y por lo tanto se produce una mejora de la Sociedad

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Capítulo 4 ..
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4.- Principios de Calidad Total.

A lo largo del siglo XX, se han ido definiendo y desarrollando

“formas” de trabajo, las cuales entre todas las ideas aportadas por
los distintos autores, han llevado a la concepción que hoy en día
tenemos de la Calidad Total. Dichas “formas” son las que se definen
como “Principios de la Gestión de Calidad Total”, los cuales, en
esencia son los que a continuación pasamos a definir:

4.1 Orientación hacia los resultados:

Para conseguir el éxito dentro de la organización, se debe de

buscar el equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los
grupos de interés que de una u otra forma participan en ella:
clientes, proveedores, empleados, todos los que tienen intereses
económicos en la organización y la sociedad en general. La dirección
de la organización, debe tratar de satisfacer y conjugar los intereses
y las necesidades de estos grupos y para ello debe procurar:

Añadir valor para todos los grupos de interés.

Tratar de que el éxito sea sostenible a medio y largo plazo.
Que las relaciones sean beneficiosas para todos los grupos.
Crear y mantener medidas e indicadores, para todos los
grupos de interés.

4.2 Orientación al cliente:

La búsqueda de la satisfacción del cliente por parte de toda la

organización, debe enfocar las actuaciones del sistema de la Calidad
Total, con el fin de ganar su confianza y fidelidad, de protegerse
contra la competencia de otras organizaciones y tratar de ganar
terreno a la competencia incrementado la cuota de mercado, de

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conocer las necesidades cambiantes del consumidor, de
tratar de obtener una rentabilidad estable a medio y largo plazo.

El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del

servicio y por lo tanto, como ya hemos apuntado, la organización se
debe orientar de forma clara hacia las necesidades tanto actuales
como potenciales de los mismos, recopilando información que nos
permita conocer a priori su necesidades y posteriormente midiendo
el grado en que hemos conseguido satisfacerlas, con el propósito de
conseguir los objetivos descritos en el párrafo anterior.

4.3 Liderazgo y coherencia en los objetivos:

La Dirección de la organización, debe asumir el liderazgo del

proyecto, para conseguir que la estrategia de gestión que se pretende
implementar, basada en el Sistema de Calidad Total, llegue a toda
la organización, con la finalidad de que la misma se impregne del
espíritu del nuevo sistema, y que por lo tanto lo asuman como propio
y lo integren en la actividades diarias que se desarrollan en la
organización.

Como ya hemos comentado, la Calidad Total es una

estrategia para conseguir la competitividad y la mejora de la
eficiencia de la organización, tanto a corto como a largo plazo.

Para ello, la dirección debe proporcionar todos los medios

necesarios, tanto humanos como materiales, con la finalidad de
alcanzar los objetivos y la estrategia antes descrita.

4.4 Gestión por procesos y hechos:

Todas las Organizaciones, se gestionan a través de procesos

cuya finalidad es llevar a cabo la elaboración de un producto ó la
prestación de servicios. Todas las actividades que la Organización
lleva a cabo para dicho fin, están interrelacionadas entre sí, con lo
cual es fundamental, definir dichos procesos y dichas relaciones con
el objetivo de conseguir una optimización de la gestión y por ende, la
eficacia y eficiencia de los mismos. Así mismo, es fundamental

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definir los equipos y los responsables encargados de dichos
procesos y de su mejora continua.

La gestión por procesos, ha sustituido, o debe sustituir, a la

gestión por funciones o departamentos, ya que con ella, se consigue
mejor la adaptación a las necesidades de los clientes y por tanto,
mejorar la competitividad de la organización.

Frente a la gestión basada en opiniones o creencias, debemos

acudir a la gestión basada en la información que nos reportan los
datos, con el cambio importante en la forma de proceder de muchas
personas de nuestras organizaciones que ello conlleva.

Para ello, existen diversas herramientas, que nos permiten

llegar al conocimiento de los problemas, a través de la información
que reportan los datos, y no de creencias u opiniones.

Las herramientas para la toma de decisiones, se pueden

clasificar en dos grandes grupos:

Herramientas clásicas para la mejora continua.

Herramientas para la Gestión ó gerenciales.

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 HERRAMIENTAS CLASICAS PARA LA MEJORA
CONTINUA

Dentro de las herramientas clásicas para la mejora continua,

están las 7H de Ishikawa, las cuales permiten resolver más del 80%
de los problemas de las organizaciones.

Las siete herramientas propuestas por Ishikawa son:

Herramienta Propósito

Hojas de datos Identificar

Diagrama de Pareto Identificar
Diagrama Causa-Efecto Identificar y analizar
Histograma Analizar
Gráfico de Control Analizar
Diagrama de Dispersión Analizar
Estratificación Analizar

Así mismo, se consideran herramientas clásicas para la mejora

continua,

Hoja de datos

La Hoja de Recogida de Datos también llamada Hoja de

Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos.

Lo esencial es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla

de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
automáticamente. Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto
para la identificación y análisis de problemas como de causas.

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 El objetivo de las hojas de toma de datos, es obtener
datos con facilidad y precisión, ya que es imposible plantear un
proyecto de mejora sin una recogida de datos y sin utilizar los datos
ya recogidos. Sin datos, no podemos obtener información, y por lo
tanto, las decisiones se tomarían por intuición.

Una vez que se ha establecido el tema que se quiere estudiar

e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas
en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Las hojas de
recogida de datos tienen, entre otras, las siguientes funciones:

De distribución de variaciones de variables.

De clasificación de defectos.
De localización de defectos.
De causas de los defectos.
De verificación tareas.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos,
es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cuantitativa o cualitativa.

Como, se recogerán los datos y en que tipo de documentos se
hará.
Como se utilizará la información recopilada.
Como se analizará.
Quien se encargará de la recogida de datos.
Con que frecuencia se va a analizar.
Donde se va a efectuar.

Ejemplo: Hoja de registro de Datos por procesos

Tipo de
Proceso Fallos Enero Febrero Marzo Total
Fallo 1 2 3 2 7
Fallo 2 3 4 1 8
Proceso 1 Fallo 3 1 3 4 8
Fallo 4 0 1 1 2
Total 6 11 8 25
Fallo 1 1 2 4 7
Fallo 2 1 3 4 8
Proceso 2 Fallo 3 1 3 2 6
Fallo 4 3 0 1 4
Total 6 8 11 25

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 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan

diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda
a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido
los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un
orden de prioridades.

Fue el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano

Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la
distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la riqueza, el que estableció la
llamada "Ley de Pareto" y aplicó el concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Un problema con muchas causas, podemos decir que el 20%

de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema, lo cual se representa
gráficamente a través de la llamada “gráfica de Pareto” que separa
gráficamente los aspectos significativos de un problema de los
triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos
para mejorar.

Como ejemplos dentro de las organizaciones, podíamos

enumerar los siguientes:

¾ La minoría de problemas causantes del mayor número

de retrasos de los procesos.
¾ La minoría de clientes que representen la mayoría de
las ventas.
¾ La minoría de productos, procesos, o características de
la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de
reelaboración.
¾ La minoría de rechazos que representa la mayoría de
quejas de la clientela.
¾ La minoría de vendedores que esta vinculada a la
mayoría de partes rechazadas.
¾ La minoría de productos que representan la mayoría de
las ganancias obtenidas.

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 ¾ La minoría de elementos que representan al
grueso del costo de un inventarios.

El Diagrama de Pareto, se suele utilizar en lo siguientes

análisis:

¾ Al identificar un producto o servicio para el análisis

para mejorar la calidad.
¾ Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los
problema o causas de una forma sistemática.
¾ Al identificar oportunidades para mejorar
¾ Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej. :
por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
¾ Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones
¾ Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un
proceso (antes y después)
¾ Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
¾ Cuando el rango de cada categoría es importante

Así mismo, se puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios

propósitos durante un proyecto para lograr mejoras:

¾ Para analizar las causas

¾ Para estudiar los resultados
¾ Para planear una mejora continua

Para llevar a cabo las Gráficas de Pareto, se debe tener en

cuanta las siguientes variables:

1. Seleccionar categorías a analizar.

2. Reunir datos.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor,
totalizar y calcular el porcentaje por cada categoría.
4. Trazar los ejes horizontales para las categorías en orden
descendiente y los verticales para los porcentajes.
5. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado,
comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría
(la mas alta)

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 Si al analizar el gráfico vemos que todas las barras son más o
menos de la misma altura, que se necesita más de la mitad de las
categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, es probable
que no se hayamos seleccionado las categorías apropiadas y por los
tanto, se deberá tratar de estratificar los datos de una manera
diferente y repetir el Análisis de Pareto.

Ejemplo de aplicación

Un fabricante de máquinas de frío desea analizar cuales son

los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de
la línea de producción. Para ello clasificó todos los defectos posibles
en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

El Motor no se detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
El Motor no enfría El motor arranca pero no enfría
Puerta no cierra La puerta no cierra adecuadamente
El Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Se revisa cada máquina a medida que sale de producción

registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos, y se realizar un
análisis de 49 empresas para detectar los defectos más
significativos.

Frec.
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.
%
El Motor no se detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 25 51,02%
El Motor no enfría El motor arranca, pero no enfría 20 40,82%
Puerta no cierra La puerta no cierra adecuadamente 3 6,12%
El Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 2,04%
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0 0,00%
Total: 49 100%

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 Podemos ahora representar los datos en un
histograma como el siguiente:

30

25

20
Serie1
15
Serie2
10

arranca después
arranca, pero no

adecuadamente

no incluídos en
motor cuando

Otros Defectos
Temperatura

los anteriores
No para el

La puerta no

El motor no

de ciclo de
alcanza

El motor

parada
cierra
enfría

El Motor no El Motor no Puerta no El Motor no Otros

se detiene enfría cierra arranca

Diagrama causa - efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y

representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
El diagrama causa-efecto sirve para localizar de forma
esquemática las causas de un problema, pero nunca deben ser
sustitutos de los datos.
Ejemplo de fabricación de aceite de oliva, para explicar los

Diagramas de Causa-Efecto:

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 Métodos de Inspecciones y
realización del Mediciones de
trabajo Calidad

Maquinarias y
Características
Equipos de PROCESO DE TRABAJO de Calidad a
Trabajo observar

Recursos Materias
Humanos Primas y
auxiliares

Cuando ocurre algún problema con la calidad de un producto,

debemos investigar para identificar las causas del mismo.

Los pasos a seguir para hacer un Diagrama de Causa-Efecto

son:
Identificar la característica de calidad que queremos analizar
y trazar una flecha que marque el camino hasta llegar a dicha
característica.

Características
PROCESO DE TRABAJO de Calidad a
observar

1. Identificamos los factores más importantes que puedan ser

los causantes de la no calidad y trazamos flechas secundarias hacia
la principal.

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 Maquinarias y Inspecciones y
Equipos de Mediciones de
Trabajo Calidad

Características
PROCESO DE TRABAJO de Calidad a
observar

Recursos Materias
Humanos Primas y
auxiliares

2. Así mismo, y desde cada factor importante identificado,

tratamos de definir los subfactores que a su vez inciden en la posible
no calidad del factor. Para ello debemos de definir muy bien los
motivos pueden originar la no calidad del producto o servicio.
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta
que contenga todas las causas posibles de dispersión.

Molino Inspecciones y Mediciones de Calidad

Engrase Capacitación Calibración

Mantenimiento Trabajador Equipos Inspección

inadecuado
Formación Uso Adecuado
Limpieza
Características
PROCESO DE TRABAJO de Calidad a
observar

Especificaciones
Ambiente trabajo
Formación Aceituna Molino
Motivación

Personal de Acidez
Materias
Mantenimiento
Primas y
auxiliares

3. Una vez hallamos verificado que los posibles causantes de

la no calidad han sido identificados, y establecidos en el diagrama,
damos por terminado el mismo.

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 El diagrama de Causa-Efecto sirve para conocer de
forma esquemática y clara:

Los procesos y las relaciones entre los Efectos y sus Causas.

Para exponer con claridad los orígenes de un problema de
calidad.
Para encontrar más rápidamente las causas de la no calidad

Histograma

El histograma representa un gráfico de la variación de un

conjunto de datos.

El histograma nos permite ver características que con las

tablas numéricas no podemos visualizar, ya que representa los datos
de forma gráfica.

Con el histograma se pretende, por un lado identificar y

clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una
explicación razonable y relevante de la pauta.

Ejemplos de histograma

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 Se representan los intervalos de clase en el eje
horizontal y las frecuencias, absolutas o relativas, en el eje vertical.

A veces es más útil representar las frecuencias acumuladas.

O representar simultáneamente los histogramas de una

variable en dos situaciones distintas.

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 Gráfico de control

Es una gráfica lineal, donde se establecen límites superiores e

inferiores, y una línea central, para determinar las variaciones con
respecto a la línea central de una determinada variable.

En dichos gráficos, la línea central, refleja por donde debería

transcurrir una determinada variable, y las líneas superiores e
inferiores, los límites de tolerancia que dicha variable puede llegar a
alcanzar, de tal forma, que cuando se produzcan situaciones por
debajo o por encima de las líneas superiores e inferiores, la
organización pueda actuar y tomar las medidas correctoras que
estime oportunas..

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades

de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los
errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de control muestra:

¾ Si un proceso esta bajo control o no.

¾ Indica resultados que requieren una explicación.
¾ Define los limites de tolerancia con respecto a las
especificaciones que una variable puede llegar a tomar.

Ejemplo de Gráfica de Control

Límite superior

Valor Medio

Límite Inferior

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 Diagrama de dispersión

Existen varios tipos de diagramas de dispersión, en función

de su correlación, los cuales pueden ser:

De correlación Positiva: cuando aumenta el valor de una

variable aumenta el de la otra. Por ejemplo, los gastos de gasolina,
con el aumento de la flota de vehículos.

Al Observar el Diagrama,
vemos que las variables se
Variable Y

relacionan hacia arriba, con los

cual concluimos que las
mismas, son de correlación
positiva

Variable X

De Correlación Negativa: cuando una variable aumenta, la

otra disminuye. Por ejemplo, cuando aumenta la formación de los
trabajadores, disminuyen los errores dentro de la organización

Al Observar el Diagrama,
vemos que las variables se
Variable Y

relacionan hacia arriba con los

cual concluimos que las
mismas, son de correlación
negativa

Variable X

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 De Correlación No Lineal. No hay relación de
dependencia entre las dos variables. Se utiliza para estudiar las
relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación entre
el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metálica o entre
el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el
numero de personas en una oficina y los gastos de teléfono, etc

Al Observar el Diagrama,
vemos que las variables no se
Variable Y

relacionan, ni hacia arriba, ni

hacia abajo, con los cual
concluimos que las mismas,
son de correlación no lineal

Variable X

Estratificación

Consiste en agrupar los datos según diferentes conceptos ó

áreas, para poder decidir cuales son los conceptos ó las áreas más
problemáticas y, por consiguiente, poder concentrar la atención en
ellas.

Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a

lo particular en el análisis de un problema.

Un ejemplo de estratificación sería, que el departamento de

ventas, esta estudiando las variaciones de las ventas de un ejercicio
con respecto al anterior, para saber cuales han sido los porcentajes
de variación. Los datos recogidos pueden ser representados en un
histograma o incluso llevados a un gráfico de control, obteniéndose
una apreciación general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en
estos gráficos.

Sin embargo, se puede obtener información mas útil

estratificando los datos de ventas por regiones, ó provincias, ó

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vendedores, ó rutas, y observar así si hay diferencias entre
las distintas variables antes mencionadas

Ello servirá de base para un análisis mas profundo, en la

región, provincia, vendedor ó ruta, donde se registre mayor
dispersión de los datos.

Gráfico de Evolución de las ventas sin estratificación

Evolución de las Ventas de los Ejercicios 2002 y

2003

2.000.000,00 €

1.500.000,00 €
Año 2002
1.000.000,00 €
Año 2003
500.000,00 €

0,00 €
Producto A Producto B Producto C Producto D

Gráfico de Evolución de las ventas estratificadas

Evolución de las Ventas por Regiones año 2002 y 2003

700.000,00 €
600.000,00 €
500.000,00 €
400.000,00 €
Producto A
300.000,00 €
200.000,00 € Producto B
100.000,00 € Producto C
0,00 € Producto D
Año Año Año Año Año Año
2002 2003 2002 2003 2002 2003

Andalucía Castilla y Zona Norte

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 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Ó GERENCIALES

Estas son herramientas cuyo objeto primordial es la mejora

de los procesos, pero que no reemplazan las herramientas clásicas
vistas hasta aquí.

Estas herramientas constituyen sistemas de desarrollo y

metodologías de trabajo que se utilizan en el diseño de soluciones,
pues permiten identificar entregables, objetivos y resultados
esperados, tanto al finalizar el proyecto, como aquellos resultantes
de cada fase. Reciben el nombre de “gerenciales”, pues en términos
generales están orientadas a facilitar las actividades de planificación
y control.

Entre las herramientas gerenciales más usuales, se

encuentran:

1. Diagrama de Flujos
2. Tormenta de Ideas
3. Los cinco porqués.
4. Diagrama de Gantt.
5. Diagrama de afinidad.
6. Diagrama de interrelación.
7. Diagrama de árbol.
8. Diagrama matricial o tabla de calidad.
9. Análisis de información de matriz.
10. Gráfico del programa del proceso de decisión.

Diagrama de flujo

Consisten en la representación de procesos, a través de

símbolos y líneas, para conseguir una visión general de los mismos.

Se utiliza para tener una visión general y esquemática de

cómo funciona un proceso, y de las relaciones entre las tareas y
acciones de un proceso, así como las relaciones con otros procesos

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 Para llevarlo a cabo, es conveniente, el plantearse
una serie de cuestiones, que nos ayudarán a la definición del mismo,
y por lo tanto a su elaboración:

¿Para qué queremos el diagrama de flujos? Propósito del

mismo.
¿A que detalle queremos llegar? Detalle del mismo.
¿Qué limites dentro del diagrama vamos a establecer, y que
símbolos vamos a utilizar? Límites Símbolos apropiados
Definir y estudiar los pasos del proceso, para representarlos
simbólicamente y conectarlos entre sí.

La Simbología que se suele emplear en los diagramas de

flujos, es muy amplia y variable, pero dentro de los más usados se
encuentran los siguientes:

Operación: acción de elaboración, modificación o incorporación

de información o decisión.

Control: toda acción de verificación.

Demora: detención transitoria del proceso en espera de un

acontecimiento determinado.

Almacenamiento temporal: almacenamiento sistemático para

consulta o para asentamiento de información proveniente de otros
elementos posteriores a la acción de “archivar”.

Almacenamiento definitivo: almacenamiento de forma

permanente.

Destrucción: eliminación de información

Alternativa: se usa para indicar que en algún momento del

proceso se pueden tomar distintos cursos de acción.

Formulario: representa el elemento portador de información

que se traslada.

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 Formulario múltiple: copias o ejemplares de un
mismo formulario.

Procesamiento no representado: proceso no definido o no

relevante para la representación.

Desplazamiento de información: desplazamiento físico de la

información. Cuando es vertical, representa acciones que se realizan
dentro de la misma área de la empresa; en cambio cuando su sentido
es horizontal, vincula operaciones que afectan a varias áreas de la
organización.

Toma de información: desplazamiento de la información, sin

desplazamiento físico.

Acción conjunta: representa acción compartida entre

distintas áreas de la organización.

Conector: nexo entre procesos utilizado para conectar gráficos de

un mismo procedimiento dibujados en varias páginas; vínculo de
flujogramas entre sí; reemplazo de líneas conectoras de distintas
partes del gráfico, dentro de la misma página.

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Ejemplo de Diagrama de Flujos

REVISIÓN DEL SISTEMA PO-56-01

PROCESOS REGISTRO ELABORACION INSPECCION FRECUENCIA
DESCRIPCIÓN: En este procedimiento se describen las tareas a llevar a cabo para la revisión del sistema de organizativo por parte de la Dirección. La
Dirección de la empresa deberá de revisar el sistema de calidad (retroinformación) al menos una vez al año, con objeto de evaluar el grado de implantación,
efectividad y eficiencia del sistema organizativo diseñado, tomando las medidas necesarias para la mejora continua del mismo. En esta revisión participarán
todos los responsables de departamento, que informarán a la Dirección sobre la implantación del sistema, y las posibles mejoras.

Elaboración de la Agenda
Responsable de Calidad
de Trabajo MO-56-01

Dirección
Aprobación NO

SI

Envío de copia a los distintos

responsables Responsable de Calidad

Revisión del Sistema de Dirección

Calidad Responsable de Calidad
Responsables Departamentos
Revisión de Informes de Auditoria,
encuestas a clientes, No
Conformodidades, etc.

Revisión de Capacidad Técnica

y Humana

Revisión del Programa de Gestión MO-54-01

de Calidad

Establecimiento de medidas de mejora del

sistema, acciones preventivas.
Programa Gestión de Calidad

Informe de Revisión del Sistema MO-56-02 Responsable de Calidad

Dirección

Comunicación del Informe de Revisión

Responsable de Calidad

Tormenta de ideas

Es una herramienta de trabajo en grupo, que permite que

surjan nuevas ideas sobre un tema o problema determinado, dentro
de un ambiente distendido que lo facilita.

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 Fue creada por Alex Osborne en el año 1941,en su
intento de búsqueda de ideas creativas, se dio cuenta que en un
proceso interactivo de grupo no estructurado, dando oportunidad de
sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes, se generaban mas y mejores ideas que
los individuos podían producir trabajando de forma independiente

Cuando exista la necesidad de generar un gran número de

ideas, es cuando se debe aplicar esta técnica, con el fin de plantear
y/o resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar
soluciones alternativas, etc..

Para aplicar la herramienta, es preciso definir el tema o el

problema previamente, nombrar a un moderador del grupo, y
establecer las reglas de la reunión.

Una vez hecho lo anterior, en la reunión se debe actuar de la

siguiente manera: apuntar todas las ideas sin criticarlas ni extraer
conclusiones y listar las ideas no repetidas. Una vez que no existan
más ideas, se da por terminada la toma de las mismas.

Posteriormente, se analizan, evalúan y organizan las ideas,

para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr
con el empleo de esta técnica.

La técnica, “Brainstorming”, se puede emplear de 3 formas

diferentes, no estructurada (flujo libre), estructurada (en circulo) ó
silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Para tener éxito, se tiene que preparar la reunión, tanto en el

aspecto funcional, como en el de recursos necesarios. Para ello, es
necesario:

¾ Definir, y fijar los objetivos de la reunión, distinguiendo

entre los que se han de lograr y los secundarios, para su análisis en
otras reuniones.
¾ Elegir adecuadamente a los participantes de la reunión,
en función de los temas u objetivos que se pretenden alcanzar.
¾ Planificar la reunión, con orden del día y los elementos
materiales necesarios para llevarla a cabo.

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 Durante el desarrollo de la misma, el director de la reunión,
debe presentar a los participantes, y darles confianza para que se
sientan a gusto, presentarles el tema a tratar, fijar los objetivos de
la reunión. Una vez terminada, se recopilaran las ideas y se
analizarán adecuadamente.

Los cinco porqués

Es una técnica de preguntas, que se utiliza durante la

etapa del análisis de los problemas, con la finalidad de buscar las
causas que pueden originar el mismo.

El motivo de esta técnica estriba en que al principio, se

puede tener la creencia de que se conoce la respuesta al problema y
como consecuencia de ello, se actúe de manera rápida, dando una
solución errónea. Por este motivo, esta técnica obliga a que al menos
se hagan cinco preguntas del porqué de las problemas, de tal forma
que se llegue a la verdadera causa del mismo, y no nos quedemos en
la superficie, es decir que al menos lleguemos a cinco niveles de
preguntas sobre el mismo problema.

Para aplicar esta herramienta, se puede llevar a cabo al

principio, la técnica de la tormenta de ideas, para identificar los
problemas que se están produciendo en la organización, en un
determinado proceso, etc..

Una vez identificadas las causas del problema, aplicar la

técnica preguntándose el porque de los problemas hasta cinco
niveles de preguntas a cada respuesta dada, y siempre, en esta fase
preguntando “porqué” y no “quién”.

Cuando se llega al último nivel, lo normal es que se haya

descubierto con un nivel de seguridad alto, el motivo real del
problema analizado.

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 Ejemplo de los cinco porqués

¾ Se observó que los niveles de beneficio habían disminuido

alarmantemente de un ejercicio con respecto al anterior ¿ Por qué?
¾ Porque habían caído las ventas de la compañía. ¿Por qué?
¾ Porque en la zona del norte, se había perdido cuota de
mercado. ¿ Por qué?
¾ Porque la competencia, había abierto una plataforma de
distribución y ofrecía los productos más baratos con la misma
calidad. ¿ Por qué?
¾ Porque había conseguido disminuir de forma muy
considerable los gastos de distribución. ¿ Por qué?
¾ Porque los gastos de transporte eran muy inferiores a los
nuestros, ya que había abierto un cash de venta directa a
profesionales, que cargaban directamente desde la plataforma,
pudiendo de esta manera abaratar el precio de venta del producto, al
eliminar la distribución desde la zona del levante.
¾ La compañía, se puso a analizar la caída de la
rentabilidad y los datos necesarios, para abrir una plataforma de
distribución en el norte, con el fin de realizar un análisis de la
inversión y su plazo de recuperación en el tiempo, a efectos de poder
recuperar la cuotas de mercado perdidas.

Diagrama de Gantt

Es un gráfico que establece el orden y el momento en que

deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto, con la
finalidad de vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo y
conocer el grado de avance en un momento dado.

Para poder representar un gráfico de Gantt, es necesario

previamente:

¾ identificar y listar todas las acciones que se deben

realizarse para cumplir con un proyecto
¾ identificar la secuencia de ejecución
¾ identificar a los responsables de las acciones a realizar
¾ identificar la unidad de tiempo a emplear, y el tiempo
estimado de realización de cada una de las acciones

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 Ejemplo de Diagrama de Gantt

Diagrama de afinidad

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que resume un

conjunto de datos, agrupándolos en función de la relación que tienen
entre sí. Se basa en el principio de que muchos datos son similares
entre sí, y por lo tanto, pueden resumirse en unas pocas ideas
generales. También es llamado el método de KJ (Kawakita Jiro), ya
que fue el que lo ideó.

La construcción del diagrama de afinidad, se suele llevar a

cabo en las reuniones de "tormenta de ideas", ya que es con la
aplicación de dicha herramienta, cuando surgen los datos necesarios
para la construcción del mismo.

Su utilidad principal, es la de organizar un conjunto amplio de

datos, con temas confusos o difíciles.

Para realizar un diagrama de afinidad, se deben seguir los

siguientes pasos:

¾ Se debe establecer el objetivo que se pretende alcanzar y

generar un listado de ideas a través de una tormenta de Ideas. Si el
objetivo es buscar soluciones, las ideas deben decir también como
resolver los problemas. Si el objetivo es buscar causas, las ideas
deberán decir el por qué ocurren los problemas.

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 ¾ Se debe registrar en Post-it, pegándolos en un tablero
grande para que todos los componentes del grupo puedan leerlo, las
ideas aportadas por cada miembro del grupo, eliminando mediante
consenso, las ideas repetidas.

¾ Se deben ordenar las ideas en grupos similares, y a

través de consenso, decidir que hacer con las ideas que no formen
parte de ningún grupo.

¾ Se debe elegir un título adecuado para cada grupo de

ideas, que resuma el contenido de todas las ideas de ese grupo.

¾ Con las ideas ordenadas bajo un mismo título, generar un

plan de trabajo, según los medios humanos y materiales disponibles,
bien para resolver los problemas o para aprovechar las soluciones.

Ejemplo de Diagrama de afinidad

Diagrama de relación

El Diagrama de interrelación muestra las relaciones lógicas

de causa y efecto entre tales ideas, mientras que el “Diagrama de
afinidad” organiza varias ideas relacionadas con un tema o
problema.

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 Para su formulación, se requiere un trabajo de equipo
y se toma cada uno de los elementos y se plantea que pasaría si se
modificara ese elemento, y como afectaría a los otros elementos
involucrados trazando una flecha del primero al segundo, en caso de
que exista una relación de causa-efecto

Como se puede observar en el ejemplo propuesto, se trata de

saber, qué implicaciones tiene la decisión de la gerencia de
establecer un programa de formación y capacitación de los
trabajadores, y como se relacionan los elementos entre si.

Responsabilidad y Com prom iso Mejor Form ación y Capacitación

de la Dirección de la de Trabajadores
Organización

Incentivos Mejora de los Mejora de los

por Resultados Procesos a
Resultados Realizar

Diagrama en árbol

Se emplea para determinar de forma sistemática, el camino a

seguir, así como el rango de cada actividad, a realizar, hasta llegar
al objetivo establecido.

Así mismo, sirve para identificar todos los factores que

intervienen en un tema determinado. Los “factores importantes”
determinados mediante un diagrama de relación se pueden usar
como elementos de entrada en un diagrama de árbol, para
posteriormente ir incrementando gradualmente el grado de detalle
sobre los medios necesarios para su consecución, mediante una
estructura arbórea, donde el “ factor importante” es el árbol, y las
acciones o tareas para alcanzar el objetivo marcado, son las ramas,
que a su vez pueden ser metas intermedias.

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 Para formular un Diagrama en árbol, es necesario
que el grupo de trabajo, examine todos los vínculos entre las tareas,
tanto de forma lógica como cronológicamente, con el objetivo de
llegar a resolver el problema planteado, sin quedarse en la
superficie.

Ejemplo de Diagrama en Árbol

Acción 11
Meta 1

Acción 12

Acción 21
Objetivo a Meta 2
Conseguir
acción 22

Meta 3 Acción 31

Acción 32

Diagrama matricial

El objetivo del diagrama matricial, es buscar las posibles

relaciones que puedan existir entre dos o más variables, ya sean
problemas, causas y procesos; métodos y objetivos y si existe
relación, establece el grado de existente entre las mismas. El
Diagrama Matricial por lo tanto, analiza la relación entre las
variables de un diagrama de afinidad, como parte del proceso de
desarrollo del diagrama de relación.

En el campo de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad,

se utilizan los diagramas matriciales, para determinar la llamada
matriz de responsabilidades, en la cual se relacionan los procesos o
tareas para lograr un objetivo, con los responsables de su
consecución, indicando quien es el responsable de la tarea o preceso,
quien participa en la tarea o preceso, quien aprueba, y a quién hay
que informar.

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 Departamento Departamento de Control de
Proceso de Ventas Ventas Almacén Gerencia Calidad Administración

Recepcionar el Pedido
Preparar la Mercancia
Preparar el Albaran de Salida
Preparar la Factura
Enviar la Factura
Gestionar el Cobro
Gestión de Reclamaciones

Responsable

Aprueba

Participa

Es informado

Otro ejemplo de un diagrama de matriz, es ver la relación

existente entre un problema y las causas, y a su vez con las tareas
de un proceso.

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 Análisis de información de matriz.

Es una forma de presentar la información del diagrama de

matriz, a través de un gráfico que extrae las relaciones fuertes del
problema con las causas, o las tareas de los procesos. Cuando se está
investigando un nuevo producto, se suele utilizar con frecuencia este
tipo de gráficos. No obstante, no es un método en sí, sino la
representación del diagrama de matriz.

Gráfico del Programa del Proceso de Decisión

Es una herramienta para identificar gráficamente que puede

producirse cuando se pasa de la formulación de un problema a su
solución. Es decir, permite estar preparado para lo inesperado y
planificar para ello. Incluye planes de contingencia a aplicar, en caso
de producirse estos eventos imprevistos.

Su estructura es similar a la de un diagrama de árbol. En

proyectos se puede emplear para identificar riesgos, es decir, las
posibles situaciones que pueden aparecer durante la marcha del
proyecto, que podrían comprometer el logro de los objetivos del
mismo.

Una vez detectadas, el equipo de proyecto puede establecer

medidas preventivas, o desarrollar planes específicos, para atenuar
o anular sus efectos.

OBJETIVO

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Problema 31 Problema 32
Problemas de cada paso

Solución 31 Solución 32
Soluciones

Viabilidad de las Soluciones Viabilidad inviabilidad

Página 45 de 78
 4.5 Desarrollo e implicación de las personas:

Es la dirección de la organización, la que tiene que asumir la

responsabilidad de lograr el desarrollar y aprovechar al máximo, el
potencial de las personas que trabajan en ellas, involucrarles y
hacerles partícipes del proyecto de la misma.

Para ello, deberá poner en funcionamiento, determinados

mecanismos o procesos, que logren que se aproveche al máximo el
potencial tanto individual como colectivo de los individuos.

Potenciar el trabajo en equipo es la manera más interesante

de llevarlo a cabo, ya que se ha demostrado que la potencialidad del
trabajo en grupo, supera con creces la suma de los potenciales
individuales de cada una de las personas que lo constituyen y es la
forma más adecuada para llevar a cabo la mejora continua dentro de
la organización.

Para ello, se deben dar determinadas condiciones en la

estructuración de los distintos grupos de trabajo:

¾ Que los participantes del grupo están perfectamente

definidos
¾ Que los objetivos de sus integrantes, sean similares.
¾ Que se definan adecuadamente, los métodos de trabajo
y su estructura.

4.6 Responsabilidad social:

La organización y sus empleados deben comportarse con

arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas y requisitos
legales, y participando en las iniciativas sociales que se desarrollen
en su comunidad.

4.7 Desarrollo de Alianzas:

La organización debe establecer con sus proveedores y otras

empresas colaboradoras vínculos estables, basados en la confianza
mutuamente beneficiosa, pactando y satisfaciendo sus

Página 46 de 78
requerimientos legítimos para con ello generar mejoras de
valor añadido a los clientes.

4.8 Aprendizaje, innovación y mejora continua:

La Calidad Total no se puede alcanzar si no se actúa sobre

todo el sistema (proveedor-empresa-cliente) para que mejore. En
este marco, todas las actividades de la organización deben ser objeto
de mejoras ya que así se beneficiarán los clientes, los proveedores y,
en definitiva, la propia organización.

Shewhart definió la mejora continua como un ciclo de 4 fases

PDCA (Plan, Do, Check, Act):

1. Planificar: planificar o preparar a fondo es la parte más

importante y compleja del ciclo, dependiendo el resto de ésta.
2. Hacer: hacer lo que se ha decidido en la fase Plan.
3. Comprobar: verificar los resultados, comparándolos con
los objetivos marcados.
4. Ajustar: decidir lo que hay que mantener y lo que hay
que corregir.

Si fuéramos capaces de aplicar este ciclo a todas las

actividades de la organización los resultados en poco tiempo se
verían mejorados de forma sustancial.

Los conceptos fundamentales en las distintas etapas de

madurez de la “organización”, se representan en el siguiente cuadro,
donde podemos visualizar, “¿Dónde nos encontramos ahora con
relación a estos conceptos?”

Página 47 de 78
 Concepto Al principio En la fase de En la fase final
fundamental desarrollo
Identificar en la
Evaluar las necesidades
Orientación Organización, todos Conseguir el equilibrio
de todos y cada uno de
1. hacia los los posibles grupos de de los distintos grupos
los grupos de interés
resultados interés que puedan de interés.
existentes
existir
Medir y actuar sobre los
Establecer Coordinar los objetivos
aspectos empresariales
mecanismos de de la empresa, con las
Orientación al que determinan las
2. evaluación de las necesidades de los
cliente necesidades de
necesidades de los clientes, para conseguir
satisfacción del cliente y
clientes su fidelización.
su fidelización
Existen valores
Definir la Visión, la Alinear las políticas, las
Liderazgo y compartidos y modelos
Misión y los objetivos personas y los
3. coherencia en éticos en todos los
estratégicos de la procesos. Crear un
los objetivos niveles de la
empresa “modelo” de liderazgo
organización
Definir las herramientas Se entiende y utiliza
para la obtención de plenamente la
Gestión por Definir los procesos
datos e información capacidad de los
4. procesos y necesarios para
comparativos para procesos para impulsar
hechos alcanzar los resultados
establecer objetivos mejoras en el
ambiciosos rendimiento
Motivar a los equipos y
las personas, para que Se faculta a las
Definir el organigrama
Desarrollo e las mismas sean personas para actuar y
de responsabilidades y
5. implicación de innovadoras y creativas compartir abiertamente
asignar las mismas a
las personas a la hora de impulsar los conocimientos y
las personas.
objetivos de la experiencias
organización
Identificar y actuar
Aprendizaje, La mejora continua es Se extienden e integran
sobre las
6. Innovación y un objetivo aceptado por las innovaciones y
oportunidades de
Mejora continuos todos los individuos mejoras de éxito
mejora
Se reconocen las La organización y sus
mejoras y los logros de agentes externos son
Definir y desarrollar un
los proveedores y se interdependientes. Los
Desarrollo de proceso de selección y
7. identifican los agentes planes y las políticas se
Alianzas gestión de
externos que son desarrollan en común a
proveedores
fundamentales para partir de conocimientos
conseguir los objetivos compartidos
Se comprenden y se Las expectativas de la
Responsabilidad Existe una implicación
8. cumplen los requisitos sociedad se miden y se
Social activa en la “sociedad”
legales y normativos actúa sobre ellas

Página 48 de 78
 ..
..
Capítulo 5 ..
..
.

5.- Modelos de TQM.

Existen tres grandes modelos de Calidad Total que se van
enriqueciendo año a año con la aportación de los distintos expertos y
son:

Fecha
Modelo Organismo que lo gestiona
creación
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcolm Fundación para el Premio de Calidad
1987
Baldrige Malcolm Baldrige (EE.UU.)
European Foundation for Quality
E.F.Q.M. 1988
Management (Europa)

5.1 El Modelo de Dr. W. E. Deming (Modelo Japones)

Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los

Estados Unidos, y exportó su modelo a Japón, a la Asociación de
Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950.

El origen del premio, proviene de una visita que el Dr.

Deming hizo a Japón, donde impartió unos cursos sobre el control de
calidad a la asociación médica de Japón en Tokio, y control de
calidad para la gerencia superior en Hakone.

Con estos seminarios, el Dr. Deming enseñó los fundamentos

del control de calidad estadístico a los directivos de las industrias
japonesas.

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 El Dr. Deming donó sus derechos a JUSE, y como
agradecimiento a dicha generosidad, el Director de JUSE
(Sr. Kenichi Koyanagi) propuso el crear de una forma estable un
premio de Calidad para las empresas Japonesas, que llevara el
nombre de Deming. De ahí el nacimiento del premio.

5.2 El Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano)

Malcolm Baldrige fue elegido Secretario de Comercio por

presidente Ronald Reagan en diciembre de 1980, y durante su
mandato, redujo el presupuesto más de un 30% y el personal
administrativo en el 25%.

A su muerte, se aprobó la “Ley nacional de la calidad de

Malcolm Baldrige” que a través de la fundación para la concesión
nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, establecida en 1988,
concede los premios nacionales de Calidad a las empresas
americanas.

Los principios del premio nacional de calidad Malcolm

Baldrige son:

1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas,

que estaban perdiendo cuota de mercado, a través de principios de
calidad.
2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costes de
no calidad pueden llegar a suponer el 20% de los beneficios de las
empresas, y que la calidad mejora la productividad, disminuye los
costes y por lo tanto aumenta los beneficios.
3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas a
fin de contribuir de forma fundamental al bienestar de la Nación al
poder competir con eficacia en el mercado global.
4. La implicación de toda la Organización para alcanzar la
eficacia y la eficiencia.
5. La aplicación de todos estos principios, tanto a las
pequeñas y medianas empresas, como a las grandes empresas, ya
sean del sector público ó privado.
6. El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.

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 Los tres modelos, establecen directrices y criterios
que pueden ser utilizados por las empresas, industrias,
administraciones públicas y otras organizaciones para evaluar sus
propios esfuerzos en la mejora de la calidad.

La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a

los otros modelos, estriba en que EFQM se enfoca
fundamentalmente en los agentes, con la finalidad de buscar el
aseguramiento de los resultados a medio y largo plazo, mientras los
otros buscan aspectos que lleven a resultados más a corto plazo y
respuestas más rápidas del mercado.

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 ..
..
Capítulo 6 ..
..
.

6.- Modelo europeo de TQM. EOQ-EFQM.

6.1 Introducción

El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado Modelo

Europeo de Calidad está siendo aplicado por organizaciones de todo
tipo como guía de referencia en la búsqueda de la excelencia
empresarial.

El modelo, es un modelo no-preceptivo, que trata de medir la

excelencia de las organizaciones, a través nueve criterios, de los
cuales cinco son “agentes facilitadores”, que tratan sobre lo que las
organizaciones logran, y cuatro son “resultados” que son la
consecuencia de los agentes facilitadores.

Las organizaciones excelentes son aquellas capaces de lograr

resultados sobresalientes para sus grupos de interés (clientes,
accionistas, sociedad...) y mantener este nivel de resultados en el
tiempo (mejora continua, innovación, adaptación ante cambios...)

6.2 Estructura del Modelo

El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de

criterios:
¾ Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa
hace.
¾ Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.

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 Los criterios, a su vez, se clasifican en subcriterios,
los cuales, son los que define el modelo y que a posteriormente
pasaremos a detallar.

Así mismo, cada empresa, deberá definir, para cada uno de

los subcriterios, las áreas de trabajo sobre las que va a tratar de
recoger la información para saber, los puntos fuertes y débiles, así
como las áreas de mejora que se deben llevar a cabo, definiendo un
plan de acción para llevarlas a cabo.

El esquema gráfico del modelo, se representa en el siguiente

cuadro, facilitado por EFQM.

Agentes Facilitadores Resultados

Resultados en
Liderazgo
las Personas

Resultados Clave
Procesos
Liderazgo

Política y Resultados en
Estrategia los Clientes

Alianzas y Resultados en
Recursos la Sociedad

Innovación y Aprendizaje

6.3 Criterios del Modelo

En la siguiente tabla, podemos la estructura de los criterios

del modelo EFQM, con los criterios y subcriterios, así como los
conceptos que los aglutinan.

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CONCEPTOS CRITERIOS SUBCRITERIOS
1.- LIDERAZGO a b c d
AGENTES
2.- POLITICA Y ESTRATEGIA a b c d e
FACILITADORES 3.- PERSONAS a b c d e
4.- ALIANZAS Y RECURSOS a b c d e
5.- PROCESOS a b c d e
6.- EN LOS CLIENTES a b
RESULTADOS 7.- EN LAS PERSONAS a b
8.- EN LA SOCIEDAD a b
9.- RESULTADOS CLAVE a b

1. LIDERAZGO

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de

la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la
organización mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el
sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios:

1a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los

líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura
de Excelencia.

1b) Implicación personal de los líderes para garantizar el

desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de
la organización

1c) Implicación de los líderes con clientes, parteners y

representantes de la sociedad

1d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organización por parte de los líderes

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 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Cómo implanta la organización su misión y visión

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de
interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes.

2a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los

grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia

2b) La información procedente de las actividades relacionadas

con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y
creatividad son el fundamento de la política y estrategia

2c) Desarrollo, revisión y actualización de la política y

estrategia

2d) Despliegue de la política y estrategia mediante un

esquema de procesos clave

2e) Comunicación e implantación de la política y estrategia

3. PERSONAS

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el

conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen,
tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su
conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

3a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y la capacidad de las personas de la organización

3c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de

las personas de la organización

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 3d) Existencia de un diálogo entre las personas y la
organización

3e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de

la organización

Una gestión excelente será aquella que busque la máxima

implicación de las personas de la organización (plantilla,
colaboradores externos, personal a tiempo parcial...) definiendo los
planes que garanticen el máximo aprovechamiento y mejora de los
recursos humanos disponibles.

4. ALIANZAS Y RECURSOS

Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas

externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia
y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

4a) Gestión de las alianzas externas

4b) Gestión de los recursos económicos y financieros

4c) Gestión de los edificios, equipos y materiales

4d) Gestión de la tecnología

4e) Gestión de la información y del conocimiento.

5. PROCESOS

Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos

para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente,
generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de
interés.

5a) Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b) Introducción de las mejoras necesarias en los procesos

mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

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 5c) Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose
en las necesidades y expectativas de los clientes

5d) Producción, distribución y servicio de atención, de los

productos y servicios

5e) Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Qué logros está alcanzando la organización en relación

con sus clientes externos.

En qué medida la organización satisface las necesidades y

expectativas de los clientes existiendo los canales adecuados de
comunicación Empresa-Clientes.

6a) Medidas de percepción

Cuando hablamos de medidas de percepción, hacemos

referencia a la percepción que obtenemos de los clientes a través de
encuestas o grupos de opinión acerca de:

Imagen general de la empresa, acciones de comunicación a los

clientes, actitud proactiva...

Servicio de venta y post-venta (atención recibida, calidad del

servicio técnico, respuesta ante fallos o reclamaciones)

Percepción acerca de los productos/servicios ofertados

(cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento de
condiciones de entrega, precios, diseño)

Fidelidad a la organización (intención de recompra,

recomendaría la organización...)

6b) Indicadores de rendimiento

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 Otros indicadores relacionados con la percepción de
los clientes serían aquellos que obtenemos a través de datos internos
asociados a la venta y entrega de los productos/servicios ofertados.

Posibles indicadores serían:

¾ Premios y galardones recibidos.

¾ Tiempo de respuesta en venta/post-venta, número y tipo
de consultas recibidas.
¾ Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo
de garantía, número de quejas recibidas...
¾ Tiempo de lanzamiento de nuevos productos
¾ Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra,
nuevos clientes/clientes perdidos...

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la organización en relación

con las personas que la integran.

7a) Medidas de percepción

Encuestas o información directa del personal acerca del grado

de satisfacción de sus necesidades:

¾ Perspectivas profesionales/ formación

¾ Ambiente laboral
¾ Reconocimiento

7b) Indicadores de rendimiento

Otras fuentes de información que permitan evaluar el

nivel de satisfacción de las personas, por ejemplo:

¾ Rotación del personal

¾ Absentismo
¾ Bajas

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

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 Qué logros está alcanzando la organización en la
sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte
pertinente).

8a) Medidas de percepción

Percepción por parte de la sociedad/comunidad.

Prevención de contaminación, ruidos, vertidos y residuos
contaminantes.
Prevención de accidentes, programas de seguridad.
Implicación en la comunidad (formación, programas benéficos
y de ayuda a la sociedad,...)

8b) Indicadores de rendimiento

Número de denuncias o sanciones por incumplimiento de la

normativa medioambiente y su comparativa sectorial.
Nº de accidentes en la empresa y su comparación sectorial.

9. RESULTADOS CLAVE

Qué logros está alcanzando la organización con relación al

rendimiento planificado.

9a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

Cuenta de resultados: Beneficios, márgenes, ventas...

Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante...
Ratios financieros...

9b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

Resultados e indicadores de los procesos clave (rendimientos,

consumos,...)
Cuota de mercado (por segmento de mercado, por producto/
servicio)
Resultados de alianzas (resultados en partners y en
organización)

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 Indicadores de calidad de los productos/ servicios
(fiabilidad, tasa de fallos...)
Tiempos de ciclo de procesos (diseño/ lanzamiento,
fabricación/ entrega, gestión de stocks...)

6.4 Esquema REDER y su Aplicación. Autoevaluación según

el modelo EFQM

1. Objetivos de la autoevaluación

Hemos visto que los criterios del modelo, son una clara guía
de qué aspectos considerar para el logro de la excelencia
empresarial. El modelo aporta un patrón de referencia que permite
realizar una evaluación global de la organización de un modo
sistemático. La evaluación permite realizar comparaciones con otras
organizaciones y ver el cumplimiento de los objetivos internos, como
paso previo al establecimiento de planes de mejora.

La realización periódica de la autoevaluación permitirá

comprobar los avances realizados, corregir desviaciones y revisar y
mejorar la eficacia de los planes de mejora.

La puntuación máxima son 1.000 puntos distribuidos de la

siguiente forma:

Agentes Facilitadores 500 puntos Resultados 500 puntos

Liderazgo Resultados en
las Personas 90
Resultados Clave 150
Procesos 140 puntos

90 puntos
Liderazgo 100 Puntos

puntos
Política y Resultados en
puntos

Estrategia los Clientes 200

80 puntos puntos

Alianzas y Resultados en la
Recursos 90 Sociedad 60
puntos puntos

Innovación y Aprendizaje

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 Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para
los criterios resultados, distribuyéndose entre los distintos criterios
según el diagrama anterior.

La autoevaluación debe seguir una sistemática clara para la

valoración de los distintos criterios de modo que se eliminen
imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo evaluador. El
sistema de valoración establecido debe considerar los criterios del
modelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en
Evidencias, detectando los puntos fuertes y áreas de mejora por
criterios.

2. Evaluación de los agentes facilitadores

Cada uno de los agentes facilitadores se valora en :

Una escala de 0-100% como combinación de dos factores que
son:

ENFOQUE
Cómo son los sistemas que desarrollan cada criterio.

IMPLEMENTACIÓN
Cuál es la extensión de la aplicación de los sistemas
analizados (revisados en el enfoque) en el conjunto de la
organización.

Para valorar el enfoque se deben tener en cuenta:

¾ Si el mismo es coherente con los objetivos a lograr en los

distintos actores implicados.
¾ Si se desarrolla de acuerdo a "un" modo definido basado
en la prevención que garantice su buena implantación

¾ Si es efectivo, es decir se realiza un seguimiento de los

resultados logrados frente a los objetivos establecidos y del grado de
aprendizaje logrado. Se identifican y analizan las desviaciones
definiéndose los planes de mejora necesarios

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 ¾ Si está integrado es decir, los sistemas
desarrollados están integrados en el "día a día", en la cultura de la
organización.

¾ Tras revisar los factores anteriores para cada aspecto de

los agentes facilitadores, el equipo asigna una valoración al enfoque,
existiendo tablas y matrices de valoración que sirven de orientación
para la puntuación.

La escala de valoración del nivel de excelencia del enfoque

sería:

100%
Se presenta clara evidencia de la solidez y el carácter
sistemático de los enfoques y sistemas basados en la prevención.
Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la
organización se perfecciona y mejora mediante ciclos de revisión.
Plenamente integrado en los esquemas normales de trabajo.
Podría servir de modelo para otras organizaciones.
75%
Se presenta clara evidencia de la solidez y el carácter
sistemático de los enfoques y sistemas basados en la prevención.
Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la
organización se perfecciona y mejora mediante ciclos de revisión.
Existe una buena integración en las operaciones normales y
en la planificación de la organización.

50%

Se presenta evidencia de la solidez y el carácter sistemático

de los enfoques y sistemas basados en la prevención.
Se realizan revisiones periódicas para examinar la efectividad
de la organización.
Existe integración en las operaciones normales y en la
planificación de la organización.

25%

Se presenta alguna evidencia de la solidez de los enfoques y

sistemas basados en la prevención.

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 Se realizan revisiones esporádicas.
Existe alguna integración en las operaciones normales de la
organización.

0%

Anecdótico o no añade valor alguno.

La valoración de la implementación considera el grado de
implantación y extensión en la organización de cada aspecto
asociado a los distintos agentes facilitadores.

100% Aplicado a todo el potencial.

75% Aplicado a aproximadamente 3/4 del potencial.
50% Aplicado a aproximadamente 1/2 del potencial.
25% Aplicado a aproximadamente a 1/4 del potencial
0% Poco uso efectivo.

A partir de la valoración individual de los distintos aspectos

asociados a cada criterio obtendremos un valor promedio del enfoque
y de la implementación del criterio.

Un nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica

que tanto el enfoque como la implementación de todos los aspectos
asociados a ese criterio han logrado el máximo nivel de excelencia.

Asimismo una valoración de 0% en el enfoque o

implementación de alguno de los apartados implica una valoración
de 0% para el criterio analizado.

La valoración obtenida a partir de los distintos valores

promedio proporciona un valor orientativo, el equipo evaluador debe
revisar los valores obtenidos y los puntos fuertes y áreas de mejora
detectados al ir realizando la valoración individual, corrigiendo la
valoración global de modo que sea representativa del grado de
excelencia del criterio.

3. Evaluación de los Resultados

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 La valoración de los criterios resultados se obtiene a
partir de la combinación de dos factores, valorados en una escala de
0 a 100%

RESULTADOS
Qué consigue la empresa en los diferentes campos
(satisfacción de clientes, personas, sociedad, negocio), magnitud de
los resultados logrados.

ALCANCE
A cuántas actividades se extienden los resultados obtenidos,
cuál es su ámbito de aplicación.

La valoración de los resultados obtenidos considera los

siguientes factores:

¾ Los resultados obtenidos están relacionados con el

enfoque de los criterios agentes

¾ Comparativa de los resultados con objetivos establecidos

¾ Comparativa con la competencia/ con el líder del sector

¾ Tendencia positiva del resultado

A continuación se muestra la escala de valoración en función

del nivel de excelencia de estos factores.

100%
Durante al menos cinco años, se muestran en todas las áreas
tendencias muy positivas y/o un excelente rendimiento sostenido.
Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas respecto
a objetivos propios y organizaciones externas. La organización es
considerada "la mejor de su sector" en muchas de sus actividades.
Los resultados son consecuencia clara del enfoque adoptado.
Existen indicios claros de que la organización mantendrá una
posición de liderazgo.

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 75%
Durante al menos tres años, la mayoría de los resultados
muestran tendencias muy positivas y/o un excelente rendimiento
sostenido.
Comparaciones favorables en la mayoría de las áreas respecto
a objetivos propios.
Comparaciones favorables con organizaciones externas en
muchas áreas.
Muchos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.

50%
Durante al menos tres años, muchos resultados muestran
tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido.
Comparaciones favorables en numerosas áreas respecto a
objetivos propios.
Algunas comparaciones con organizaciones externas.
Algunos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.

25%
Algunos resultados muestran tendencias positivas y/o un
rendimiento satisfactorio.
Algunas comparaciones favorables respecto a objetivos
propios.

0%
Anecdóticos.

La valoración del alcance considera el grado de extensión de

los resultados (evaluados anteriormente) a los distintos ámbitos de
la empresa y en que medida los resultados presentados son
suficientes y relevantes para el criterio considerado.

100%
Los resultados se refieren a todas las áreas y facetas
relevantes de la organización.

75%
Los resultados se refieren a la mayoría de las áreas y
actividades relevantes.

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 50%
Los resultados se refieren a muchas áreas y actividades
relevantes.

25%
Los resultados se refieren a algunas áreas y actividades
relevantes.

0%
Los resultados se refieren a pocas áreas y actividades
relevantes.

Promediando las valoraciones de excelencia de los resultados

y su alcance se obtendrá la valoración global de cada criterio o
subcriterio, con la ponderación que puede observar en la imagen:

75% por la valoración del

subcriterio
"medidas de percepción"
Criterios 6, 7 y 8

25% por la valoración del

subcriterio
"otros indicadores de percepción"

50% por la valoración del

subcriterio
"Resultados Clave"
Criterio 9
50% por la valoración del
subcriterio
"Indicadores Clave"

El modelo asigna más peso a los resultados de medidas

directas de la percepción de los clientes, personas y sociedad que a
medidas e indicadores relacionados.

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 6.5 Glosario de Términos EFQM

Dentro de los términos usados para definir el modelo de la

EFQM, se encuentran entre otros los siguientes:

Aseguramiento de la calidad

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas,

implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará
los requisitos dados sobre la calidad.

Agentes

Conjunto de criterios englobados en el modelo de la EFQM

cuyo enfoque realizado por la organización es relevante para la
consecución de la excelencia de los resultados empresariales.

Auditoría

Es una herramienta de gestión que comprende una

evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva del
funcionamiento de la organización en su conjunto o de alguna de
las unidades que la integran.

Autoevaluación

Es un examen global, sistemático y regular de las actividades

y resultados de una organización comparados con un modelo de
excelencia.

Benchmarking o Evaluación Comparativa

Proceso continuado y analítico para medir de forma

sistemática las actividades, procesos, operaciones y prácticas de la
propia organización frente a las análogas de organizaciones
reconocidas como líderes o excelentes, sean competidoras o no.

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 Cadena de valor

Consiste en desagregar la actividad general de la empresa en

actividades tecnológicas y económicas distintas, las cuales tienen
diferente influencia en la posición relativa de costes de la
organización (ventajas competitivas) o suponen distintas bases de
diferenciación hacia el producto y el mercado.

Calidad total

Concepto de gestión empresarial que sitúa como primer

objetivo de la misma la calidad del bien o servicio ofrecido y la
satisfacción del cliente, a través de la mejora continua.

Clientes

Persona que demanda los servicios o productos que presta

una Organización/Unidad Administrativa. Es el más próximo
destinatario de los servicios o productos que ofrece una Unidad
Administrativa.

Cultura de la organización

Es el conjunto de valores, símbolos, mitos, pautas de conducta

y normas de actuación que influyen en la organización y que
permiten una integración social y cultural de sus miembros.

DAFO (Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades)

Áreas de identificación y análisis en las etapas de

planificación estratégica las cuales describen el entorno que influye
a la organización y su propia capacidad.

EFQM (European Foundation for Quality Management)

Modelo de autoevaluación que permite analizar las personas,

los procesos y los resultados de una organización

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 Eficacia

Se mide comparando los resultados realmente obtenidos con

los previstos independientemente de los medios utilizados. También
puede entenderse como la comparación entre los resultados
obtenidos y un óptimo posible.

Eficiencia

Consiste en obtener el máximo resultado posible con unos

recursos determinados, o en mantener con unos recursos mínimos la
calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio/producto.

Estándar

Fijación de normas o reglas a las que se deben ajustar las

especificaciones de un servicio/ producto o los métodos y
procedimientos seguidos en su prestación/elaboración.

Estándar de calidad

Compromiso respecto al mantenimiento de un nivel de

calidad en el contenido de sus prestaciones por parte de una unidad
administrativa.

Estrategia de la organización

Es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las

principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal
manera que definen qué servicios se prestan o se van a prestar y la
forma de su prestación.

Excelencia

Hace referencia a la forma de actuar de las organizaciones

que satisfacen las necesidades del mercado, son líderes en su sector,
están bien gestionadas, cumplen sus objetivos y obtienen una
elevada rentabilidad.

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 Evaluación

Es la valoración de la capacidad de la empresa para lograr

sus objetivos iniciales o revisados, de forma que se recomiende el
«tipo de tratamiento», es decir, se formulen las políticas y
procedimientos que regulan las desviaciones observadas en el
funcionamiento de los sistemas.

GCT/TQM: Gestión de la Calidad Total, Total Quality

Management.

Nombres comúnmente utilizados para identificar la filosofía y

metodología que tiene como meta principal la mejora de los procesos,
productos y servicios de una organización.

Gestión de procesos

Consiste en dotar a los procesos de las herramientas

necesarias para lograr que éstos sean a la vez eficaces y eficientes,
permitiendo un seguimiento y control sobre todas las actividades
que forman parte de los mismos.

ISO 9000 (Internacional Standards Organization)

Conjunto de normas que certifican que una organización

dispone de un sistema de calidad acorde a una serie de
requerimientos y recomendaciones definidas por la misma.

Indicador

Unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación

periódica de las variables clave de una organización, mediante su
comparación con los correspondientes referentes internos y externos.

Mejora continua

Consiste en la mejora sistemática y continua de los procesos y

del rendimiento operativo mediante el uso de metodologías
apropiadas.

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 Misión

Finalidad fundamental que justifica la existencia de la

organización.

Motivación

Es una predisposición general que dirige el comportamiento

hacia la obtención de lo que se desea.

Norma

Especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada

cuya observancia no es obligatoria, establecida con participación de
todas las partes interesadas, que aprueba un organismo reconocido a
nivel nacional o internacional, por su actividad normativa.

Normalización

Actividad por la que se unifican criterios respecto a

determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje
común en un campo de actividad concreto.

Objetivos

Fines o metas que la organización se propone alcanzar con

una estrategia determinada.

Planificación estratégica

Consiste en la fijación de objetivos a largo plazo, con su

correspondiente asignación de recursos y diseño de sistemas de
decisión y control que permitan la consecución de aquellos, una vez
alcanzados los objetivos a corto plazo.

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 PDCA

Planear - Ejecutar - Valorar – Actualizar (Plan - Do - Check -

Act) La rueda de actividades interminables que lleva hacia la mejora
continua.

Política de la organización

Marco general de la organización bajo el que se establece su

misión esencial, valores, visión, objetivos y estrategias.

Recursos

Bienes económicos y no económicos susceptibles de ser

empleados en cualquier proceso productivo.

Satisfacción del cliente

Está relacionado positivamente con la calidad percibida (a

mayor calidad percibida, mayor satisfacción), y con la diferencia
entre la calidad percibida y las expectativas previas a la recepción
del servicio o producto.

Sistema de gestión de calidad

Conjunto de la estructura de la organización, las

responsabilidades, los procedimientos, procesos y recursos
establecidos para conseguir los objetivos en materia de calidad.

Visión

Describe las razones fundamentales de la existencia de la

organización inspirando claramente la dirección a seguir. Incluye la
calidad y la satisfacción del cliente, indicando donde se puede estar
en el futuro, adelantándose a las nuevas necesidades de la sociedad.

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 ..
..
Capítulo 7 ..
..
.

7.- Organismos Certificadores y los Premios de

Calidad Total EFQM

Los organismos de evaluación de la conformidad son los

encargados de evaluar y realizar una declaración objetiva de que los
productos, procesos, instalaciones o servicios (en adelante producto),
cumplen unos requisitos específicos, ya sean del sector
reglamentario o voluntario.

Con independencia de que un producto pertenezca o no al

sector reglamentario, un requisito previo para la igualdad de
condiciones en el comercio es que cualquier producto o servicio,
aceptado formalmente en un país, pueda -a igualdad de requisitos-
circular libremente en otros países sin necesidad de verse sometido
nuevamente a ensayos, inspecciones, certificaciones, etc.

En España, el organismo de acreditación es ENAC.

La lista de entidades acreditadas por ENAC para la

certificación, se puede encontrar en la página Web www.enac.es

7.1 Los premios de calidad Total EFQM

En 1991 la EFQM estableció el "Premio Europeo a la Calidad"

dirigido a aquellas compañías con implantación en Europa,
comprometidas con los principios en que se basa el modelo y
destacadas por su nivel de excelencia en la gestión.

Desde 1991 se ha extendido la aplicación del modelo existiendo

actualmente cuatro categorías para el "Premio Europeo a la Calidad"
que se otorga anualmente:

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 -Compañías, grandes empresas
-Unidades Operativas de compañías (fábricas, …)
-Instituciones y organismos públicos
-Pequeñas y medianas empresas

Para que se le conceda el premio la ORGANIZACIÓN debe

presentar ante el organismo EFQM, una solicitud, y elaborar la
memoria, que irá firmada por la Alta Dirección, describirá las
actividades/resultados de la empresa estructurados según los
criterios del Modelo

La EFQM por su parte evaluará los resultados/actividades

descritos en la Memoria y realizará la preselección de finalistas (por
categoría).

El equipo de evaluadores de la EFQM realizará una visita de

evaluación (validación/ ampliación de datos de la memoria)
asignando una puntuación final.

En base a esa puntuación, la EFQM otorgará el Premio

Europeo a la calidad por cada una de las categorías.

7.2 Premio Andaluz a la Excelencia

El Premio Andaluz a la Excelencia, está destinado a distinguir

a las empresas andaluzas que hayan conseguido mejoras
substanciales en su competitividad mediante la aplicación de
métodos y herramientas de excelencia en la gestión y que
contribuyan, por tanto, a reforzar la cultura de la calidad en la
sociedad andaluza.

Es aplicable a todas las empresas que tengan sus instalaciones

y desarrollen sus actividades productivas en la Comunidad
Autonómica de Andalucía.

Existen dos categorías del premio:

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 Premio a la Excelencia Empresarial para PYMES

En reconocimiento a aquellas PYMES andaluzas que hayan

conseguido ventajas competitivas en el mercado sobre la base de un
alto nivel de excelencia en su gestión.

Se considerará Pequeña y Mediana Empresa aquella empresa

que emplee a menos de 250 personas, cuyo volumen de negocio anual
no exceda de 40 millones de euros, ó cuyo balance general anual no
exceda de 27 millones de euros

Que no esté participada en un 25% o más por otras grandes

empresas, con la excepción de Sociedades Públicas de participación,
sociedades de capital riesgo o, en el caso de que no se ejerza control,
inversores institucionales o financieros.

Premio a la Excelencia Empresarial para Grandes Empresas:

En reconocimiento a aquellas grandes empresas andaluzas que

hayan conseguido ventajas competitivas en el mercado sobre la base
de un alto nivel de excelencia en su gestión.

Entre los finalistas se podrán conceder Menciones Especiales a

las Mejores Prácticas en:

-Liderazgo: En reconocimiento a aquellas empresas andaluzas

en las que sus líderes desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el éxito a largo plazo, implicándose personalmente en el
desarrollo e implantación de la misión y visión de la organización,
mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de
interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos.

-Gestión de los recursos: En reconocimiento a aquellas

empresas andaluzas que gestionan, desarrollan y aprovechan sus
recursos en apoyo de su política y estrategia, especialmente el
conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen,
tanto a nivel individual como de equipos.

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 -Gestión de los procesos: En reconocimiento a aquellas
empresas andaluzas que diseñan, gestionan y mejoran sus procesos,
generando cada vez más valor a sus clientes y otros grupos de
interés.

Las solicitudes de los aspirantes, deberán ir dirigidas al

Excmo. Sr. Consejero de Empleo y Desarrollo Tecnológico, Dirección
General de Industria, Energía y Minas, presentarse en el Registro
General de la Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico o en
cualquier otro de los lugares establecidos en el artículo 38.4 de la
Ley 30/1992, de 26de noviembre, de Régimen Jurídico de las
Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo
Común.

La Documentación a presentar por las empresas candidatas,

además del impreso de solicitud, constará de:

-Memoria descriptiva de las actividades y resultados dela

empresa. Deberá contener como epígrafes los subcriterios del modelo
EFQM que sea de aplicación (PYMES o Grandes Empresas).

-Copia de los certificados de Sistemas de Gestión basados en

normas internacionales (si el candidato los poseyera).

-Toda aquella documentación adicional que considere relevante

para la valoración de su candidatura

-Documentación para acreditar su condición de empresario

Andaluz: Declaración responsable, licencia de apertura, registro
industrial, IAE, etc.

Los Criterios de valoración y puntuación de las candidaturas

son:

a) Modelo de Excelencia Empresarial (700 puntos):

-Los recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia Empresarial,

atendiendo a los criterios de valoración y puntuación
recomendados por esta organización

La puntuación obtenida se ajustará linealmente al rango 0-

700.

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b) Sistemas de Gestión de la Calidad (225 puntos):

-Utilización de modelos basados en requisitos preestablecidos

(50 puntos).

-Utilización de modelos sujetos a normas internacionales(75

puntos).

-Certificaciones externas concedidas por entidades de

certificación acreditadas en el sector de actividad de la
empresa candidata (100 puntos).

-Alcance del Sistema de la Calidad (multiplica a los anteriores

por un factor entre 0 y 1 dependiendo del grado de cobertura
del Sistema de la Calidad respecto a la totalidad de las
actividades de la empresa candidata).

c) Otros Sistemas de Gestión y Certificaciones (75 puntos):

-Se valorarán en este epígrafe otros Sistemas de Gestión y

Certificaciones distintas a las descritas en el apartado anterior,
por ejemplo: Sistemas de Gestión Medioambiental, Sistemas de
Prevención de Riesgos Laborales, Sistemas de ARCPC,
Certificaciones de producto, acreditaciones según EN45000,
etcétera.

-Los criterios de valoración serán los siguientes:

Reconocimiento de los Modelos utilizados.

Certificaciones externas obtenidas.

La evaluación de las candidaturas presentadas será realizada

por el Comité Organizador del Premio Andaluz a la Excelencia,
que estará coordinado por la Dirección General de Industria,
Energía y Minas de la Consejería de Empleo y Desarrollo
Tecnológico y contará con el apoyo técnico del Centro Andaluz
para la Excelencia en la Gestión.

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Se constituirán equipos de evaluadores que analizarán
la documentación aportada por las empresas candidatas
atendiendo a los criterios indicados.

Este análisis podrá ser ampliado, a criterio del Comité

Organizador, con visitas a las instalaciones de las empresas
candidatas.

El Comité Organizador, a la vista de los Informes de

Evaluación presentados por los equipos de evaluadores,
procederá a declarar las empresas finalistas que serán
presentadas al Jurado del Premio Andaluz a la Excelencia.

7.3 La Concesión del premio y jurado.

Los Premios y Menciones Especiales a las Mejores Prácticas se

otorgarán mediante resolución de un Jurado que estará
integrado por personalidades distinguidas del mundo
empresarial andaluz y relacionadas con la Excelencia
Empresarial.

La decisión del Jurado no está sujeta a apelación.

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