TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCION
Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos tener en cuenta, algunos de los aspectos
fundamentales que ella abarca.
Es importante saber que la toma de decisiones es una actividad que deben realizar todos los niveles de una
organizacin. Y sean de mayor o menor incidencia, todas implican una accin que conlleva a un determinado
fin u objetivo propuesto.
Por otro lado es de gran utilidad conocer qu procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones
efectivas.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere, en primer lugar, aclarar el objetivo que se quiere
alcanzar; luego, se debe tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones
y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo propuesto.
CLASIFICACION DE LAS DECISIONES
Todo buen administrador, posee como teora y reconoce dentro de la prctica, que los diferentes problemas
requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento
establecido, incluso segn las circunstancias, el momento o el lugar; en cambio, las decisiones ms
importantes, las que hasta esa fecha no tenan precedentes, requieren de un cuidado especial y de un
novedoso procedimiento.
De ah que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin
precedentes).
DECISIONES PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente consensuados; la
finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del
entorno empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces se empieza a perfilar como una decisin programada.
El propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de
decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica (para que sea decisin
programada), o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una
decisin no programada.
Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos
que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e
importancia, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas.

A continuacin se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las tcnicas aplicables
a estos. Posteriormente, se hallara un esquema de las caractersticas de las decisiones, esto con el fin de
establecer claramente sus diferencias.

En la toma de decisiones podemos encontrar situaciones en las que se conoce todo el contexto, y en la que no
haya grandes variaciones que compliquen la decisin. A este escenario se le conoce como situacin de certeza,
ya que se conocen todas las situaciones de ocurrencia.
Pero tambin podemos encontrar situaciones en la que est inmersa la incertidumbre, ya que no hay nada
que nos garantice que las condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las mismas.
En cualquiera de los casos mencionados, tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin. Es
por esto que como administradores, nuestro trabajo central ser continuamente, decidir qu hacer, delegar su
realizacin a quienes consideremos ms capacitados para ello, justificar para qu debe hacerse, cundo debe
hacerse, dnde debe hacerse y as lograr lo que se quiera conseguir.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tendr un
concepto y la visin compartida por varias personas para llegar a la solucin ms ptima.
ptima

LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Es importante destacar que debido a que es una persona (o un grupo) quien debe tomar una decisin,
inevitablemente existir
ir subjetividad en la decisin.
Cada persona o grupo, est inmerso en condiciones exclusivas,
s, tiene preferencias y consideraciones propias
para determinar una situacin, tambin para plantear objetivos y estrategias para obtener resultados. Por
tanto, debido
ebido a esto, es probable que las decisiones no sean las mismas si la toma una persona u otra.
Adems de las preferencias, cada persona o grupo presentar una actitud propia para asumir los riesgos. Esta
actitud de riesgo, es inversamente proporcional a la
la magnitud del compromiso que involucra la decisin.

CURVA RIESGO-COMPROMISO
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del
compromiso, que involucra la decisin.

Curva de riesgo y compromiso

Algunas personas podran estar dispuestas a contraer un compromiso mucho mayor, con un riesgo ms alto
de lo que deseara el individuo promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas.
Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es reducido en forma considerable; este
tipo de persona est representado por la curva de quienes tienen aversin al riesgo.
La curva personal nos representa a la mayora
yora de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la
medida
da en que el compromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual
nos vemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible.

PROCESO PARA LA TOMA DE DECIONES

Existen varios procesos para realizar la toma de decisiones. El ms comn es el proceso RACIONAL, que
consiste en las siguientes etapas:
a) Diagnostico del problema
b) Encontrar alternativas de solucin
c) Analizar las alternativas
d) Seleccionar la alternativa ms conveniente
a) Diagnosticar el problema
La fase del diagnostico o anlisis del problema por lo general est estimulada por una informacin que sugiere
la necesidad de una accin remediadora.
b) Encontrar alternativas de solucin
Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacin. Una de las formas
de abordarlo es suministrndole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, adems de seleccionar
un grupo de personas con distintos enfoques.
c) Analizar estas alternativas
Analizar las alternativas implica generar una comparacin de stas, en funcin de criterios importantes que
influyen en la consecucin de los objetivos preestablecidos. Esta comparacin tiene como propsito
determinar cul es la alternativa que cumple en mayor proporcin los fines deseados.
d) Seleccionar la alternativa ms conveniente
Una vez que se ha tomado la decisin es aconsejable volver a estudiar la situacin, para asegurarse de que se
han considerado adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisin deben
examinarse de nuevo antes de que se implemente el curso de accin preferido.
CONDIDIONES DEL MODELO RACIONAL
En muchas situaciones ser preferible y necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisin, pero
hay ciertas situaciones que si se toma demasiado tiempo al momento de actuar, puede ser de consecuencias
desastrosas.
Por ejemplo en situaciones de emergencia, la intervencin debe ser inmediata o lo ms oportuna posible, ya
que en ese tipo de situaciones, cualquier minuto perdido en vano, puede implicar muchas vidas en riesgo.
Cabe destacar que tampoco se debe omitir el proceso de anlisis, pues la mejor decisin, tambin puede ser
un factor que salve muchas ms vidas. Encontrar el equilibrio, en este caso, ser el gran desafo.
De todos modos, a menudo tomamos decisiones basados en el modelo mencionado, y es frecuente ver, que
incluso en condiciones de emergencia tambin lo desarrollamos en fracciones de segundos.

TCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

TECNICAS CUALITATIVAS
Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en
el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:

LLUVIA DE IDEAS
Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se rene un
grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta tcnica
es un saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El lder explica el
problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es
muy difcil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o
modifiquen las sugerencias de los dems.
A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que
muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema
se enumera en forma simple y especfica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el
estmulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el
tiempo gastado en sta tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que
tengan inters y conozcan el problema.
SINCTICA
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa
ms estructurada.
Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la
naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no
son viables.
La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a
que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.
DECISIONES POR CONSENSO
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones
por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin
debe ser aceptable para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del
grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posicin propia.
No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.
Presentar la informacin en forma clara y objetiva.
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
LA TECNICA DELPHI
Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se
conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A
cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que
muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del
grupo.
Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las
preguntas.
Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos
los formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del
grupo, para prevenir as posibles conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ltimo conjunto de opiniones, incluyendo los
promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta
diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada
pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el
campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los
miembros del grupo, para evitar conflictos directos.
La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las
que puedan categorizarse en las columnas.
Existen otras tcnicas cualitativas que ayudan a recoger informacin para la toma de decisiones, que estn
orientadas a resolverse grupalmente.
Pero ahora veremos tcnicas cuantitativas.

TCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de
decisiones objetivas. stas pueden ser usadas tanto para situaciones de certeza o incertidumbre.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su
grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Algunas de las tcnicas cuantitativas, para la toma de decisiones gerenciales son las siguientes:
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Modelos de tamaos de inventarios
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de markov

Nosotros analizaremos la matriz de decisin de doble entrada, pero cabe destacar que las herramientas
cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas
complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente.
Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los
gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el anlisis de factores
cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se consideren los factores
cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo, costos,
tiempos, pesos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el xito de una empresa no radica solo en
estos, tambin se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y toma de
decisiones, los administradores primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les puede
aplicar una medicin cuantitativa razonable. Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos,
quiz clasificarlos en trminos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de
los factores cuantitativos y despus llegar a una decisin. Esta quiz le d un peso predominante a un solo
factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la
evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma
cnica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. El pronosticar es una
responsabilidad ineludible de la gerencia o la jefatura.

MODELO DE RACIONALIDAD ECONMICA

Existen varios modelos de cmo tomar decisiones, pero para fines prcticos, nosotros analizaremos el Modelo
de Racionalidad Econmica.
Este modelo se basa en dos suposiciones:
1. Asume que las personas poseen racionalidad econmica.
La racionalidad econmica existe cuando las personas tratan de maximizar logros.
Por ejemplo: obtener el mximo de utilidades, producir el mximo de unidades, lograr el mximo de aciertos,
etc.
2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y lgica.
Los pasos para tomar una decisin segn este modelo son:
Descubra los sntomas del problema o dificultad.
Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.
Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas.
Identifique todas las alternativas.
Considere las consecuencias de cada alternativa.
Escoja la mejor alternativa.
Implemente la decisin.
El modelo de racionalidad econmica se basa en el supuesto de que las personas puedan:
Identificar todas las alternativas.
Considerar las consecuencias de cada alternativa.
Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cada alternativa, las personas
necesitan tener toda la informacin necesaria y poder procesarla.
Limitaciones del modelo econmico
La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus
resultados.
La capacidad de procesamiento.
Se requiere que un gerente para tomar decisiones, est en posibilidad de:
Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.
Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores
esperados.
Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar
la mejor alternativa.
El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que las personas deben comportarse al
tomar decisiones para maximizar los resultados.
Pasos del modelo para optimizar
Reconozca la necesidad de tomar una decisin (objetivo-necesidad)
Identifique los criterios de decisin (con el que se evaluarn las alternativas de decisin).
Asigne una ponderacin a esos criterios.

Desarrolle las alternativas.

Evale las alternativas (por cada criterio) y luego multiplique cada valor por la ponderacin
correspondiente a cada criterio. Luego sume esos valores.
Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este modelo

Est orientado a metas - se conocen todas las opciones.
Las preferencias estn claras - las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado.
Para este tipo de decisiones, se puede utilizar una matriz de doble entrada, con varios criterios ponderados,
(como la vista en clases), en la que se tomen distintas alternativas de decisin y adems distintos modos de
ponderar los criterios de decisin.
LA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA CON CRITERIOS PONDERADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, si variamos las
preferencias o ponderaciones de ciertos criterios.
EJEMPLO DE APLICACIN:
Por ejemplo, pensemos en que usted se quiere comprar un computador, y tiene varias alternativas. Pero
adems tiene varios criterios que lo ayudarn a encontrar la mejor alternativa para lo que usted necesita.
Suponga que tiene 3 modelos escogidos: Computador 1, Computador 2 y Computador 3.
Y adems, quiere evaluarlos, segn los siguientes criterios: Costo, RAM, Procesador, Marca, Color, Tamao
Por cada uno de esos criterios, evaluar cada alternativa de computador, siendo los puntajes de 0 a 3, donde 0
es muy malo y 3 muy bueno. Supongamos que le dimos un cierto puntaje a cada alternativa. Entonces, la
primera matriz sera de la siguiente forma: (Los puntajes asignados son slo un ejemplo)
Objetivo:
Elegir el mejor computador
(basado en los criterios escogidos)
CRITERIOS
ALTERNATIVAS
Computador 1
Computador 2
Computador 3
Computador 4

Costo

RAM

Proces.

Marca

Color

Tamao

Puntos

0
1
2
3

3
2
1
1

3
2
2
1

3
3
3
1

1
1
2
3

1
2
3
3

11
11
13
12

Segn los resultados anteriores, usted debera decidir por el computador N 3.

Ahora supongamos que usted le asigna un peso o importancia a cada criterio.
Como ejemplo, tomaremos el caso de que para usted sea ms importante el costo, tamao y marca, por sobre
los otros criterios.

Entonces la matriz con criterios ponderados sera.

Objetivo:
Elegir el mejor computador
(basado en los criterios escogidos)
Peso de Cada Criterio
---->
CRITERIOS
ALTERNATIVAS
Computador 1
Computador 2
Computador 3
Computador 4

34%

10%

10%

15%

11%

20%

100%

Costo

RAM

Proces.

Marca

Color

Tamao

Pts

Puntos
Ponderados

1
2
3
3

11
11
13
12

1.36
1.70
2.25
2.30

0 0 3 0.3
1 0.34 2 0.2
2 0.68 1 0.1
3 1.02 1 0.1

3
2
2
1

0.3
0.2
0.2
0.1

3
3
3
1

0.45
0.45
0.45
0.15

1
1
2
3

0.11
0.11
0.22
0.33

0.2
0.4
0.6
0.6

Segn esta ponderacin, usted debera decidir por el computador N 3.

Ahora tomaremos el mismo ejemplo de la compra de un computador, pero ahora daremos ms importancia a
los criterios de Procesador, RAM y costo, por sobre los otros criterios.
Entonces para este caso, la matriz quedara:
Objetivo:
Elegir el mejor computador
(basado en los criterios escogidos)
Peso de Cada Criterio
---->
CRITERIOS
ALTERNATIVAS
Computador 1
Computador 2
Computador 3
Computador 4

17%

25%

Costo

RAM

0 0 3 0.75
1 0.17 2 0.5
2 0.34 1 0.25
3 0.51 1 0.25

30%

10%

Proces. Marca
3
2
2
1

0.9
0.6
0.6
0.3

3
3
3
1

0.3
0.3
0.3
0.1

5%

13%

100%

Color

Tamao

Pts

Puntos
Ponderados

1 0.05 1 0.13
1 0.05 2 0.26
2 0.1 3 0.39
3 0.15 3 0.39

11
11
13
12

2.13
1.88
1.98
1.70

Segn esta ponderacin, usted debera decidir por el computador N 1.

Normalmente, la matriz de doble entrada con criterios ponderados, adems de la evaluacin de cada
alternativa, bajo cada criterio, utiliza una matriz de consistencia evaluar consistentemente las preferencias de
unos criterios sobre otros. Es decir, que la relacin de preferencia de un criterio sobre otro debe responder a
una consistencia. Para fines prcticos, no se profundizar en este tema.
Cabe destacar que el proceso de la matriz de doble entrada con criterios mltiples y ponderados, tal como se
vio, se utiliza preferentemente en situaciones de certeza.

Para situaciones de incertidumbre tambin existen otras tcnicas de matriz de decisin:

Existen diversas metodologas para encontrar la mejor solucin.

El uso de cada una de las metodologas, depender de la situacin en particular, as como de la informacin
con la que se cuente y de la actitud del decidor con respecto al riesgo.

RESUMEN

RBOLES DE DECISIN
Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin
de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas.
Incluido en este tpico hay un tratado del anlisis de costo/utilidad bajo condiciones de incertidumbre
respecto a la conducta de demanda, como de costo o de capacidad.
Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se
refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales
cundo estn completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que
tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y
as sucesivamente.