Estofado de tigre.

Trabajo con creencias en Coaching

Csar Piqueras
No esperes ver para creer, solo si crees puedes ver Introduccin Este artculo pretende sintetizar y sacar a la luz los principales puntos del trabajo con creencias a tener en cuenta en la relacin de coaching. Con el principal objetivo de que el cliente disponga as de ms posibilidades, es decir de un mapa del mundo ms amplio que el anterior y que por lo tanto le permita una mayor adaptacin, flexibilidad y comprensin de su mundo interno y externo. Las creencias sobre lo que nos rodea y sobre nosotros mismos determinan en buena medida, como ser nuestra satisfaccin futura, el tipo de personas que nos acompaarn, los lugares en los que estaremos y casi todo lo que engloba nuestra vida. Ya que las creencias de las que uno/a dispone van marcando inexorablemente el camino a seguir y por tanto avocndonos a unos destinos predeterminados por ellas. Las creencias se deben de mirar en coaching como elementos que han tenido y que tienen una funcin en la persona y por tanto no de una forma crtica, sino ms bien curiosa en la que se estudia la creencia y en todo caso se cambia por otra ms posibilitadora para el cliente (la palabra posibilitadora se utiliza aqu en su significado de ofrecernos ms posibilidades, de favorecer nuestro crecimiento). Importancia de las creencias El modelo creado por Robert Dilts llamado Niveles neurolgicos (adaptacin del modelo niveles lgicos de Bateson), muestra como la neurologa se organiza jerrquicamente y que por tanto un cambio realizado en la identidad de la persona no tendr las mismas implicaciones

Febrero 2009

neurolgicas que por ejemplo un cambio realizado en la forma en la que una persona mueve una mano. Es decir diferentes hablamos de diferentes capas. Los cambios producidos en los niveles inferiores pueden tener efectos (no siempre) sobre los niveles superiores, sin embargo los cambios producidos en niveles superiores necesariamente tendrn efectos sobre los niveles inferiores. Este es el principal motivo por el que un proceso de coaching para ser efectivo en la mayora de los casos tendr que estar orientado al cambio en niveles superiores, ya que este cambio actuar como disparador de un cambio en los siguientes niveles inferiores capacidades (que capacidades tengo para hacer algo) y conductas o comportamientos (que hago concretamente para hacer algo). Un ejemplo de lo anterior es el siguiente caso: Pedro piensa que no puede hablar en pblico, sin embargo como es necesario en su puesto de trabajo, ha ledo varios libros, hablado con expertos en el tema y aprendido los movimientos, tcnicas y estrategias de los mejores oradores. Sin embargo Pedro sigue pensando que l no es capaz de hablar en pblico. Al cabo de un tiempo Pedro descubre en un seminario que el bloqueo no consiste en un cambio de conductas o capacidades tanto como en una creencia que habita en l desde hace mucho tiempo: yo no tengo nada interesante que contar a los dems, anidada a otras como yo no merezco la atencin y mirada del pblico. Es importante entonces tener presente que las creencias y valores sobre uno/a mismo/a y sobre su identidad, van a determinar sus capacidades, conductas y seguramente el entorno en el que habita. Asimismo como se puede ver en el modelo de Dilts, estas pueden ser de un nivel ms bajo: si me equivoco hablando en pblico, se reirn de mi, o de un nivel superior de identidad, es decir creencias sobre el yo. yo no merezco ser mirado. Huelga decir que la existencia de unas u otras creencias necesariamente no tiene porque suponer ninguna patologa (pese a que trabajemos en niveles ms profundos) en la persona, hablar en pblico, dirigir un equipo, cambiar de carrera profesional, emprender tu propia empresa son situaciones habituales en muchos clientes con los que se encuentra un coach y en las que un profundo cambio de creencias puede ser la solucin.

El nacimiento de una creencia Las creencias tienen nacimiento en varias etapas de la vida de una persona e incluso muchas veces como veremos antes de esta. Esto se explica en las creencias culturales en las que una persona por el hecho de nacer en una determinada cultura es supuesta a adoptar un determinado rol. Los pases, culturas, etnias, muchas veces llevan arraigadas fuertes creencias. Es decir el entorno en el que nacemos. El temperamento de una persona conformado por su herencia gentica influir tambin en sus creencias, adems de su carcter es decir lo que se forja en nuestra vida despus de nacer. Generalmente en la infancia y transmitidas a travs de las figuras paternas se configuran las creencias sobre la identidad. Y es que, es en las dimensiones psicoafectivas de los primeros aos de vida, cuando el merecer, pertenecer, valer o ser reconocido bien por existencia o por carencia dejan profunda huella y acaban conformando fuertes creencias sobre la identidad. La experiencia de vida de cada uno ser otro pilar sobre el que se construirn los sistemas de creencias, es decir que experiencias hemos tenido a lo largo de nuestros aos de vida. Sin olvidar que por ltimo las creencias tambin son conformadas por mis reacciones a esa experiencia de vida. Es decir que hago yo con todo lo que he vivido. Ya que una vez ms aunque el pasado se manifieste en las personas a travs de sentimientos, pensamientos y creencias sobre el mismo y los dems, siempre tendremos la posibilidad de cambiar lo que hacemos hoy con ese pasado, ya que eso s espero coincidir contigo querido lector en que hoy y ahora: solo existe nuestro presente. El crecimiento de una creencia Las creencias crecen tan rpido como los championes Csar Piqueras Una creencia es como una coleccin resumida de evidencias que vamos encontrando automticamente, como estando predispuestos a ello. No hace falta demasiado trabajo para crear una creencia bien unida a una fuerte carga neurolgica (emocin, sensaciones), una simple experiencia inicial que cause cierto impacto puede ser el inicio de una creencia. Ya que la sensacin la volveremos a tener cuando la experiencia de una forma similar se repita confirmando la creencia que empieza a nacer.

De esta forma uno/a mismo/a empieza a coleccionar evidencias de que la creencia es cierta (recordemos que la creencia para la persona tiene el significado de CERTEZA). Cada vez que nuestra creencia se confirma hacemos un grabado en la roca, cada vez que nos ocurre algo que no confirma nuestra creencia escribimos la experiencia en la arena y por lo tanto el subconsciente va eliminando las experiencias que no confirman la creencia. De forma que cuando uno/una mira hacia atrs solo ve rocas con muchos grabados diciendo lo mismo. Si esto lo unimos a la forma en la que uno lee y se cuenta esos grabados en roca, es decir tono de voz del dilogo interno y palabras utilizados veremos que en los casos de creencias limitantes que este dilogo y vocabulario son crticos, rotundos y speros. El ciclo que se sigue es bien simple, pongamos un ejemplo: 1. Creencia: Mi equipo no sabe hacer el trabajo 2. Estado interior: sensacin de nerviosismo y ansiedad. 3. Comportamiento mo: Controlar exhaustivamente el trabajo que se realiza. Comportamiento de la otra parte: El equipo ante el control se limita a poner la atencin en no cometer fallos y errores, siendo muy probable que se cometan todava ms, cuando nos focalizamos en evitar algo seguimos vinculados en atencin a eso que evitamos. 3. Resultado: Veo cada fallo que mi equipo comete y lo hago pblico en el equipo 4. Creencia confirmada: Mi equipo no sabe hacer el trabajo De esta forma se van coleccionando evidencias que fortalecen la forma de pensar. Con una mirada crtica y poco posibilitadora/capacitadora hacia el equipo siempre encontrar los fallos por pequeos que sean. Adems por teora general de sistemas, ocurre que mi comportamiento tiene una influencia clara en el equipo. Como consecuencia del poco reconocimiento potenciador mo y del excesivo control disminuyo su autoeficacia (Bandura), creando cada vez ms un equipo que produce fallos en lugar de resultados. Si a esto le aadimos un comportamiento poco emptico y atento al otro la creencia no se desvanecer nunca sino que se fortalecer. El poseedor/a de la creencia se convertir en un control-freak y no estar atento/a a las seales de capacidad que su equipo le enva. Asimismo para cambiar la tendencia hay que cambiar el sistema de creencias y empezar a grabar en roca las evidencias que me potencian y en arena el resto. De forma que la creencia potenciadora crecer y la limitante se debilitar. Las creencias nunca van solas Una creencia se conforma junto con otras de su misma ndole formando un racimo. Este racimo seguramente ser finalmente uno que est una fuerte creencia de la

identidad. Unas son ms primarias, otras ms secundarias, de esta forma creencias como: No soy un buen coordinador La gente no me hace caso En los grupos siempre me quedo atrs Es posible que estn en el racimo identitario del no merezco Creencia que hace posible que todas las dems se conformen y que rechaza cualquier seal del exterior que me da importancia, merecimiento valoracin. De esta forma una persona con esta creencia, podr aceptar la valoracin del exterior? (Este punto requiere de otro artculo). Las creencias ms poderosas tienen un estado continuo de permanencia siempre, omnipresencia en todo y suponen un problema personal yo. El trabajo con Creencias en coaching Sabemos ahora que las creencias son fuerzas y formas de comportarnos ante la vida, formas de ver el mundo, con unos u otros ojos. Pueden ser posibilitadoras o limitantes, que limitan o que crean actitud y crecimiento. Si decimos que el mapa no es el territorio, lo que hace que mi mapa no sea el territorio en gran parte son las creencias. Ya que con ellas configuro mi vida. Adems muchas veces y utilizando la frase de un buen amigo del dicho al hecho muchas veces hay una creencia Una vez ms las creencias abren el debate dualstico del bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto, lo positivo y lo negativo, un debate que apunta a la aparente necesidad humana de agarrarse a certezas sobre el mundo en el que habita y sobre s mismo, para de esta forma poder vivir en consecuencia. Por tanto las creencias una vez ms tienen una clara funcin reguladora en el ser humano, de mantener la pertenencia y de asegurar el afecto, a culturas, pases, grupos, amigos, familia, etc. Conviene por tanto saber que las creencias no son ni buenas ni malas, sino formas en las que tenemos los seres humanos de comportarnos ante la vida. Una idea no es una creencia, la diferencia bsica entre una y otra es que la creencia tiene un profundo sentimiento de certeza para la persona es decir que ni ella misma se la cuestiona. Como se puede ver la creencia es algo muy arraigado a una persona y por tanto el trabajo con las mismas tiene varias claves: 1. Una creencia solo se debe de cambiar por otra ms posibilitadora para la persona. Nunca eliminarla. La eliminacin de una creencia deja a la persona ante un vaco, un lugar en el que no tiene nada a lo que

agarrarse, provocando seguramente una crisis personal despus de esto. Para ello es importante valorar a la creencia limitante pues ha tenido una funcin importante, mantener a la persona estable y segura con su vida. Un ejemplo de creencia limitante sera: no aporto nada interesante en las reuniones Mientras que su potenciadora podra ser aporto cosas en las que yo creo los dems valoran mis comentarios cuando hablo 2. El trabajo con creencias es delicado Debido a la importancia (nivel neurolgico superior) que la creencia tiene para la persona, el trabajo tendr el adecuado reconocimiento a las funciones de la anterior creencia. Si el coach de alguna forma pretende transgredir esto la mayora de veces se encontrar con resistencia y rechazo por parte de su cliente. Por tanto si en el trabajo como coach las preguntas son los elementos que nos hace profundizar en el cliente, todava ms en el trabajo con creencias es la actitud de curiosidad la que mantendr al coach conectado en todo momento con su cliente. Un cliente que poco a poco y si el coach dispone de la destreza necesaria ir cuestionndose l/ella mismo/misma la propia creencia. Por tanto una vez ms no existe la lucha contra algo, sino el acompaamiento y posiblemente si se dan las condiciones necesarias: el cambio. 3. Estofado de tigre Robert Dilts dice que para hacer estofado de tigre primero hay que coger al tigre para posteriormente hacer el estofado, frase que resume la dificultad con la que un coach se encontrar al identificar creencias en el cliente. Una vez ms habr que apelar a la metfora del iceberg y saber que el cliente solo ver y hablar sobre un porcentaje muy pequeo de sus creencias, mientras que la mayor parte y lo que sera el meollo de la cuestin se manifestar de forma lingstica y no-verbal. 4. Proceso lingstico En el lenguaje se manifiestan la mayora de las veces nuestras creencias sobre nosotros y nuestro entorno. Un amplio conocimiento lingstico y usos de

una herramienta como el metamodelo sern de gran utilidad. Gracias al metamodelo podemos encontrar patrones de comportamiento de generalizacin, omisin y eliminacin de experiencias en los dems, es decir patrones que empequeecen las posibilidades de un cliente ante una situacin, disminuyendo su capacidad. As es que mediante la interaccin lingstica comenzaremos a debilitarlas. Recordemos una vez ms siempre con una clara mirada de curiosidad y humildad. Siendo as, un proceso de cambio de creencias podra tener los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 5. La persona quiere cambiar la creencia? Cuestionamiento de la creencia (es decir crear duda) Valorar la creencia y las funciones que hasta hoy ha tenido. Debilitar con hechos y consecuencias la vieja creencia (es decir que efectos negativos ha tenido) Orientarse hacia la nueva creencia, crear sentimiento de poder. Buscar objeciones de la incorporacin de la nueva creencia, existe alguna? Y si es as trabajarlas. Plan de accin para llevar a cabo la nueva creencia.

Bibliografa
Dilts, R, (1998), Identificacin y cambio de creencias, Urano Dilts, R. Delozier. J. http://nlpuniversitypress.com Mackay, M, Fanning, P. (1993). Prisioneros de la creencia. Los libros del comienzo Martorell, J. (2000), El guin de vida, Descle de Brouwer. O, Connor, J., Seymour, J. (1990). Introducing NLP. Element

Csar Piqueras Gmez de Albacete

Socio-Director, Coach ejecutivo Excelitas

Proceso experiencial Existen modelos en los que podemos poco a poco ir cambiando la creencia de un cliente simplemente mediante el seguimiento de un proceso experiencial de cambio unido a anclajes y experiencias que confirmen cada paso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. DUDA sobre la anterior creencia QUERER CREER la nueva creencia en la que todava no creo CREA debilitamiento de la anterior creencia APERTURA A CREER en la nueva creencia CREO cuando ya tomo la nueva creencia como ma CERTEZA cuando ya no cabe ninguna duda de que la nueva creencia forma parte de m

Conclusiones Es importante tal y como se ha visto dar a la creencia la importancia que se merece como argamasa de un sistema que ha sustentado una persona hasta el momento de su cuestionamiento. Por tanto el coach una vez ms deber de abogar a las atribuciones del ser que hacen del l/ella una persona capaz de provocar el crecimiento de los dems, rasgos de la personalidad como la humildad, empata y estado de permanente curiosidad harn que el cliente se sienta invitado a realizar un cambio. Otras cualidades como adoptar una mirada global y sistmica, adems de la cualidad de sobreponerse a la resistencia que encontrar en su cliente tambin sern de utilidad. Por ltimo la autenticidad de la persona en la relacin de ayuda se sabe que es uno de los mayores agentes de cambio, de forma que el cliente se pueda contagiar de la misma y sentirse invitado a la transformacin.