ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS
1
PLANEACIN DEL PROYECTO
Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas
dirigidas hacia un resultado importante.
Organizacin del proyecto
Organizacin que se forma para asegurar que los programas
(proyectos) reciban la administracin y atencin adecuada.
Las compaas que manejan varios proyectos importantes, como las
empresas constructoras, encuentran en la organizacin del proyecto
una manera efectiva de asignar personas y recursos fsicos
necesarios.
3
PLANEACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DEL PROYECTO
EL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO
Los administradores de proyecto tienen alto perfil en la
empresa y son responsables de asegurar que:
1.Todas las actividades necesarias se completen en la
secuencia adecuada y a tiempo.
2.El proyecto est dentro del presupuesto.
3.El proyecto cumpla sus metas de calidad.
4.Las personas asignadas al proyecto reciban la
motivacin, direccin e informacin necesarias para hacer
su trabajo.
4
PROGRAMACIN DEL PROYECTO
La programacin del proyecto implica determinar la secuencia d todas
las actividades del proyecto y asignar tiempos. En est etapa los
administradores deciden cunto tiempo llevar realizar cada actividad y
calculan cuntas personas y materiales sern necesarios para cada
etapa de la produccin.
Las grficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los
administradores se aseguran de:
1.Planear todas las actividades.
2.Tomar en cuenta el orden del desempeo.
3.Registrar todas las estimaciones de tiempo por actividad.
4.4. Desarrollar el tiempo global del proyecto.
5
6
TCNICAS DE
ADMINISTRACIN DEL
PROYECTO: PERT Y CPM
7
DEFINICIONES
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)
Tcnica para la administracin de proyectos que emplea tres
estimaciones de tiempo para cada actividad.
Mtodo de ruta crtica (CPM)
Tcnica para la administracin del proyecto que emplea un solo factor
de tiempo por actividad.
Ruta crtica
Camino con el tiempo calculado ms largo a travs de una red.
8
EL MARCO DE PERT Y CPM
PERT Y CPM siguen seis pasos bsicos:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu
actividad debe preceder y cul debe seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. Est se
denomina ruta crtica.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y
controlar el proyecto.
9
EL MARCO DE PERT Y CPM
Las actividades en la ruta crtica representan las tareas que retrasarn
todo el proyecto al menos que se terminen a tiempo. Los
administradores pueden obtener la flexibilidad necesaria para
completar las tareas crticas identificando las actividades no crticas
para volver a planear, programar y reasignar la mano de obra y los
recursos financieros.
Aun cuando PERT y CPM difieren en cierto grado la terminologa y
construccin de la red, sus objetivos son los mismos. Adems, el
anlisis empleado por ambas tcnicas es muy parecido. La diferencia
principal consiste en que PERT usa tres estimaciones de tiempo para
cada actividad. Estas estimaciones se usan para calcular los valores
esperados y las desviaciones estndar de cada actividad. Por su parte,
CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con
certeza por lo que requiere slo un factor de tiempo para cada
actividad.
10
DIAGRAMAS DE REDES Y SUS
ENFOQUES
Existen dos maneras de dibujar la red del
proyecto: actividades en los nodos (AEN) y
actividades en las flechas (AEF).
La diferencia bsica entre AEN y AEF es que los
nodos en un diagrama AEN representan las
actividades. En una red de AEF, los nodos
representan los tiempos de inicio y terminacin de
una actividad y tambin se denominan eventos;
por lo tanto, los nodos en una red de AEN no
consumen ni tiempo ni recursos.
11
EJEMPLOS DE AEN Y AFN
Actividades en los nodos (AEN) Significado de la actividad Actividades en las flechas (AEF)
A ocurre antes que B, que ocurre
antes que C.
A y B deben terminar antes de iniciar
C.
B y C no pueden comenzar hasta que
A est terminada.
C y D no pueden comenzar hasta que
A y B terminen.
C no puede iniciar si A y B no han
terminado; D no puede comenzar
hasta que concluya B. En AEF se
introduce una actividad ficticia.
B y C no pueden comenzar hasta
terminar A. D no puede iniciar hasta
que B y C terminen. De nuevo se
introduce una actividad ficticia en
AEF.
A B C
A
B
C
B
C
A
A
B
C
D
A
B
C
D
A B D
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
D
A
B
C
D
A B C
D
Actividad
Ficticia
Actividad
Ficticia
12
EJEMPLO DE PERT Y CPM
El Hospital General de
Milwaukee, ha intentado, evitar
el gasto de instalar equipo para
el control de la contaminacin
del aire en sus instalaciones ,
para las operaciones de
lavandera y limpieza.
Recientemente la oficina de
proteccin ambiental le dio 16
semanas para instalar un
sistema eficiente de filtracin de
aire. El hospital sabe que si no lo
instala en el tiempo indicado
pueden clausurar sus
instalaciones de lavandera. La
doctora Joni Steinberg,
administradora del hospital,
quiere asegurarse de que la
instalacin del sistema de filtros
avance sin contratiempos y
concluya en la fecha lmite.
ACTIVIDAD DESCRIPCIN PREDECESORES
INMEDIATOS
A Construir componentes
internos
-------
B Modificar pisos y techos -------
C Construir pila de
recoleccin
A
D Vaciar concreto e
instalar
A, B
E Construir quemador de
alta temperatura
C
F Instalar sistema de
control de
contaminacin
C
G Instalar dispositivo para
aire contaminado
D, E
H Inspeccin y probar F, G
ACTIVIDADES Y PREDECESORES PARA EL HOSPITAL
GENERAL DE MILWAUKEE
13
ACTIVIDADES EN LOS NODOS
Inicio
A
B
C
D
H
G
E
F
14
ACTIVIDADES EN FLECHAS
1
2
3
4
5
6 7
A
B
D
C
E
F
G
H
(Construir pila)
(Colar concreto/
instalar marco)
(
C
o
n
s
t
r
u
i
r

q
u
e
m
a
d
o
r
)
(Inspeccin/
prueba)
Actividad
ficticia
15
DETERMINACIN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
Para saber cunto
tiempo tomar el
proyecto, realizaremos
el anlisis de ruta crtica
para la red.
Para encontrar la ruta
crtica calculamos dos
tiempos distintos de
inicio y terminacin para
cada actividad.
ACTIVIDAD DESCRIPCIN TIEMPO
(SEMANAS)
A Construir
componentes
internos
2
B Modificar pisos y
techos
3
C Construir pila de
recoleccin
2
D Vaciar concreto e
instalar
4
E Construir
quemador de alta
temperatura
4
F Instalar sistema
de control de
contaminacin
3
G Instalar
dispositivo para
aire contaminado
5
H Inspeccin y
probar
2
Tiempo total (semanas) 25
16
INICIOS Y TERMINACIONES
Inicio ms cercano (IC)
El tiempo ms cercano en el que puede
empezar una actividad, suponiendo que todas
las actividades precedentes han concluido.
Terminacin ms cercana (TC)
El tiempo ms cercano en que una actividad
puede terminar.
Inicio ms lejano (IL)
Tiempo ms lejano en que una actividad puede
comenzar sin retrasar el tiempo de terminacin
de todo el proyecto.
Terminacin ms lejana (TL)
El tiempo ms lejano en que una actividad
puede terminar sin retrasar el tiempo de
terminacin de todo el proyecto.
A
2
IC TC
IL TL
Nombre de la actividad
el smbolo
Duracin de la
actividad
17
REGLAS DE TIEMPOS DE INICIO Y
TERMINACIN
Regla del tiempo de inicio ms cercano
IC = Mx TC de todos los predecesores inmediatos
Regla del tiempo de terminacin ms cercana
TC = IC + tiempo de la actividad
Regla del tiempo de terminacin ms lejana
TL = Mn IL de todas las actividades inmediatas que le siguen
Regla del tiempo de inicio ms lejano
IL = TL duracin de la actividad
18
CLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E
IDENTIFICACIN DE LA RUTA CRTICA
Holgura = IL IC u Holgura = TL TC
A las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina actividades crticas
y se dice que estn en la ruta crtica.
0
0
Inicio
0
0
0
1
0
B
3
4
3
0
0
A
2
2
2
4
3
D
4
8
7
2
2
C
2
4
4
4
4
E
4
8
8
8
8
G
5
13
13
13
13
H
2
15
15
10
4
F
3
13
7
Holgura = 0 Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 1 Holgura = 1
Holgura = 6
19
TIEMPO DE HOLGURA VERSUS TIEMPO DE
HOLGURA LIBRE
Considerando las actividades B y D, las cuales tienen un tiempo de holgura de
1 semana cada una. Significa que podemos demorar cada actividad 1
semana, y an as completar el proyecto en 15 semanas? La respuesta es no.
Por qu?
La demora de una semana en cualquiera de las dos actividades provoca que
no slo esa actividad, sino tambin la otra, pierda su tiempo de holgura. A este
tipo de tiempo de holgura se le llama tiempo de holgura total. Por lo comn
cuando dos o ms actividades no crticas aparecen una despus de la otra en
un camino compartan el tiempo de holgura total.
En contraste, considerando el tiempo de holgura de la actividad F. La demora
de esa actividad hace disminuir nicamente su tiempo de holgura y no afecta
la holgura de ninguna otra actividad. A este tipo de tiempo de holgura se le
llama holgura libre. En general, si una actividad no crtica tiene actividades
crticas en cualquiera de sus lados en un camino, su holgura es un tiempo de
holgura libre.
20
TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO EN PERT
En PERT empleamos una distribucin de probabilidad con base en tres
estimaciones de tiempo para cada actividad como sigue:
Duracin optimista (a) = Tiempo que tomar una actividad si todo sale
como se plane. Al estimar este valor, debe haber slo una pequea
probabilidad (digamos, 1/100) de que el tiempo de la actividad sea < a.
Duracin pesimista (b) = Tiempo que tomar una actividad suponiendo
condiciones muy desfavorables. Al estimar este valor, tambin debe
haber slo una pequea probabilidad (tambin, 1/100) de que el
tiempo de la actividad sea >b.
Duracin ms probable (m) = La estimacin ms realista del tiempo
requerido para terminar la actividad.
21
TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO EN PERT
Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estimaciones de
duracin de una actividad siguen la distribucin de probabilidad beta.
Esta distribucin continua suele ser apropiada para determinar el valor
esperado y la varianza de los tiempos de terminacin de la actividad.
Tiempo esperado de actividad
t = (a + 4m + b)/ 6
Dispersin o varianza del tiempo de terminacin de la actividad
Varianza = [ ( b a ) / 6 ]
2
22
EJEMPLO
Suponga que la doctora Steinberg y el equipo de administracin del proyecto
del Hospital General de Milwaukee desarrollaron las siguientes estimaciones
de tiempos para la actividad F:
a = 1 semana, m = 2 semanas, b = 9 semanas
a)Encuentre el tiempo esperado y la varianza para la actividad F.
El tiempo esperado para la actividad F es:
La varianza para la actividad F es:
semanas
b m a
t 3
6
18
6
9 ) 2 ( 4 1
6
4
= =
+ +
=
+ +
=
) )
78 . 1
36
64
6
8
6
1 9
6
2 2 2
= =

'
+

'

=
a b
Varianza
23
b) Despus calcule el tiempo esperado y la varianza para las otras
actividades en el proyecto de control de la contaminacin.
OPTIMISTA MS
PROBABLE
PESIMISTA TIEMPO
ESPERADO
VARIANZA
ACTIVIDAD a m b t
A 1 2 3 2 .11
B 2 3 4 3 .11
C 1 2 3 2 .11
D 2 4 6 4 .44
E 1 4 7 4 1.00
F 1 2 9 3 1.78
G 3 4 11 5 1.78
H 1 2 3 2 .11
24
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL PROYECTO
La variacin en las actividades que se encuentran en la ruta crtica puede
afectar el tiempo de terminacin de todo el proyecto y, tal vez, atrasarlo.
PERT utiliza la varianza para las actividades en la ruta crtica para ayudar a
determinar la varianza del proyecto global.

'
+

'

= = tica cr ruta la en s actividade de ianzas proyecto del ianza

p
var var
2
W
) 11 . 3 11 . 0 78 . 1 00 . 1 11 . 0 11 . 0
2
= + + + + =
p
proyecto del Varianza W
) semanas proyecto del Varianza proyecto del estndar Desviacin
p
76 . 1 11 . 3 = = = W
Cmo puede usarse esta informacin para ayudarnos a responder
preguntas acerca de la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo?
25
PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE
TERMINE EN EL TIEMPO DE ENTREGA
PERT hace dos suposiciones ms:
1. Los tiempos de terminacin de todo el proyecto siguen una distribucin
de probabilidad normal.
2. Las duraciones de las actividades son estadsticamente independientes.
p
esperadas acin ter de Fecha entrega de Fecha
Z
W

'
+

'

=
min
Z= (16 semanas-15 semanas) / 1.76 semanas = 0.57
En una tabla de distribucin normal, encontramos la probabilidad de 0.57.
Existe 71.57 % de que el equipo para el control de la contaminacin pueda
estar instalado en 16 semanas o menos.
26
CLCULO DEL TIEMPO DE TERMINACIN DEL
PROYECTO PARA UN NIVEL DE CONFIANZA DADO
Fecha de entrega = Tiempo esperado de terminacin + Z +
= 15 + 2.33 x 1.76 = 19.1 semanas
p
W
Si se requiere un nivel de confianza del 99%, encontramos un valor de
Z de 2.33.
27
LO QUE HA OFRECIDO LA ADMINISTRACIN
DEL PROYECTO HASTA EL MOMENTO
1. La fecha esperada de conclusin del proyecto es 15 semanas.
2. Existe 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado
dentro del tiempo lmite de 16 semanas. El anlisis PERT puede
encontrar fcilmente la probabilidad de terminar el proyecto para
cualquier fecha en que se interese Steinberg.
3. Cinco actividades (A, C, E, G y H) se encuentran en la ruta
crtica. Si alguna de ellas se retrasa por cualquier motivo, el
proyecto completo se retrasar.
4. Tres actividades (B, D y F) no son crticas pero tienen integrado
cierto tiempo de holgura. Eso significa que Steinberg puede pedir
prestados sus recursos y, en caso necesario, acelerar todo el
proyecto.
5. Se cuenta con un programa detallado con las fechas de inicio y
terminacin para cada actividad.