02 Planeamiento Estrategico

GESTINANDO ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS TEMA : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
02/08/12
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico (HT)

FORMULACIN / PLANEAMIENTO
Entorno Lejano Entorno Cercano
Auditoria Externa Global Regin Pas Sector
Anlisis
PESTE
Poltico Econmic o Social Tecnolgi co Factores Ecolgico Clave Exito
IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica
Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo Estrategias Proceso Externas Objetivo s Corto Estratgico Estrategias Plazo Internas Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa
SITUACIN FUTURA ESPERADA
Auditoria Interna Administracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Empres Recursos a Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
INTUICIN EVALUACIN / CONTROL
DECISIN
SITUACION ACTUAL
IC OS
ENTORNO INTERNACIONAL
ES OR CT FA
GLOBO
Mecanismos Multilaterales Industrias Mundiales
EC ON OM
Nexos Bilaterales
AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Polticas del Gobierno AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinmica
REGIN
FA CT OR ES
Transacciones de Mercadeo
PO CO TI LI S
PAS
SECTOR INDUSTRIAL
Compaa: Estrategia y Operaciones
ES OR CT FA ES AL CI SO
CORPORACIN
TE CN OL OG ICO S
EMPRESA
FA CT OR ES
UNIDAD NEGOCIO
FACT ORES ECOL OGICOS
Visin, Misin tica y Valores
Modelo de la Gerencia Estratgica

FORMULACIN / PLANEAMIENTO Auditoria Externa Global Regin Pas Sector
Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
Estructura
SITUACIN ACTUAL
Establecimient o de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica
Organizacional Objetivo s Largo Plazo
Proceso Estratgico
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivo s Corto Plazo
Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa
Anlisis AMOFHI
DECISIN
Visin y Misin
El que a la misin empresarial rara vez se le de la adecuada atencin, tal vez sea la nica y principal causa del fracaso. Peter Drucker
Visin y Misin Donde no ha visin, el pueblo perece.

Proverbios, 29:18
Visin y Misin
La visin es el arte de ver las cosas invisibles.

JONATHAN SWIFT
Visin y Misin La tarea del estratega consiste en ver a la empresa no como es, sino como puede llegar a ser.
JOHN W. TEETS.
Visin y Misin
El concepto de la Visin responde a la pregunta: Qu queremos llegar a ser?
10
Visin y Misin
El concepto de la Misin responde a la interrogante: Cul es nuestro negocio?
11
Visin y Misin
Visin y Misin compartidas ayudan a motivar a los empleados Desarrollan una generalidad de intereses Ayudan a enfocar las oportunidades y retos Es importante contar con la mayor participacin posible de gerentes durante el desarrollo de la visin y misin. Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
12
Concepto de Visin Estratgica

La visin direcciona el Proceso Estratgico. Es vital su comprensin y comunicacin Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y Creencias del lider Valores de la Organizacin Cultura Organizacional
Es la brjula del proceso estratgico

13
Caractersticas de la Visin
La Visin debe:
Ser simple, clara y comprensible Ser ambiciosa, convincente y realista Definir horizonte de tiempo Proyectar a la organizacin al futuro y permite hacer cambios Proyectar un alcance geogrfico Ser conocida por todos Crear un sentido de urgencia Desarrollar una idea clara de a dnde desea ir la organizacin y por qu
14
Concepto de la Misin Estratgica

Complementa la Visin Impulsa el proceso estratgico Es vital su comprensin y comunicacin Recibe tres factores fundamentales: Personalidad y Creencias del lider Valores de la Organizacin Cultura Organizacional
15
Caractersticas de la Misin
La Misin debe:
Definir lo que es la organizacin Definir lo que aspira a ser la organizacin Ser suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo Diferenciar a la empresa de las dems Servir de marco para evaluar actividades en curso Ser expresada con claridad para ser entendida igualmente por todos
16
Los enunciados efectivos de una Misin deben:
Tener un amplio alcance Ayuda a Generar una gama de altenativas estratgicas viables No ser excesvamente especfica Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada Ser equilibrada entre lo especifico y lo general Despertar sentimientos y emociones positivos Motivar a los que la leen a tomar accin
17
Motivar a los que la leen a tomar accin Generar la impresin de que la empresa goza de xito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversin. Reflejar opiniones respecto a futuras actividades Ayuda a Generar una gama de altenativas estratgicas viables Proveer criterios para la seleccin de estrategias Ser la base para generar y perfeccionar opciones estratgicas Ser dinmica en orientacin
18
Orientacin a la comunidad
La Misin es un instrumento efectivo para transmitir la responsabilidad social de la empresa. Se debe tener una misin clara antes de formular e implementar estrategias alternativas Implica un compromiso ambientalistas, minoras, grupos. con los consumidores, comunidades y dems
19
Orientacin a la comunidad
Refleja las expectativas de los clientes y consumidores. Identifica las necesidades de los clientes y consumidores. Ofrece productos/servicios para satisfacer sus necesidades Debe ser amplia
La misin de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en telfonos. La misin de Exxon se enfoca en energa, no en petrleo y gas.
20
Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en... Extensin Contenido Formato Especificacin
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el enunciado de la misin constituye la parte ms divulgada y visible del proceso de la gerencia estratgica.
21
Clientes - Consumidores Productos: bienes o servicios Mercados Tecnologa Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad Filosofa Auto concepto Preocupacin por la imagen pblica Preocupacin por los empleados
22
Componentes de la Misin y preguntas pertinentes que deben ser respondidas: Clientes - Consumidores:
Quines son los clientes de la empresa? Quines son los consumidores de la empresa?
Productos: bienes o servicios:

Cules son los principales productos: bienes o servicios de la empresa?
23
Mercados:
Geogrficamente, dnde empresa? Cul es su alcance? compite la
Tecnologa:
Se encuentra la empresa tecnolgicamente actualizada?
24
Preocupacin por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: Se encuentra la empresa comprometida con la sobrevivencia, el crecimiento o la solvencia financiera? Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas de la empresa?
25
Auto concepto:
Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica:

La empresa es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales?
Preocupacin por los empleados:

Constituyen los empleados un activo valioso para la empresa?
26
27
28
La Evaluacin Externa
29

Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo
Proceso Estratgico
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivo s Corto Plazo
Anlisis
AMOFHIT
DECISIN
30
Escenario Competitivo - El Entorno

GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS ECONOMA LIBRE MERCADO DESAPARICIN DE BARRERAS Y PROTECCIONISMO PRIVATIZACIN EMPRESAS MS MERCADOS, MENOS GOBIERNO GOBIERNO PROTEGE CONSUMIDOR, CONTROLA EMPRESAS GOBIERNO NORMA Y CONTROLA, NO PARITICIPA LIBRE Y LEAL COMPETENCIA OFERTA Y DEMANDA REGULAN PRECIOS ALTA COMPETITIVIDAD
31
Escenario Competitivo - La Empresa

GESTIN OPERATIVA POCO INNOVADORA TECNOLOGA Y KNOW-HOW ATRASADOS GESTIN ADMINISTRATIVA NO ADECUADA AL ENTORNO PRODUCTOS Y SERVICIO NO INNOVADORES COMPETIR CON PRECIOS Y NO CON CALIDAD Y COSTOS NECESIDAD DE MEJORAMIENTO, INNOVACIN Y REINGENIERA DE PROCESOS GERENCIA / MANEJO DE FUNCIONES Y NO DE PROCESOS NO ANALIZAR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO NO ANALIZAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS: PROVEEDORES, CLIENTES, GOBIERNO, COMPETENCIA (ACTUAL, INGRESANTE, SUSTITUTOS)
32
Cambios en Paradigmas que Afectan el Mundo de los Negocios
NUEVA TECNOLOGIA NUEVAS METAS PARA LA TI COMPUTACION EN REDES, CENTRADA EN USUARIO Y ABIERTA NUEVO AMBIENTE NEGOCIOS MERCADOS DINAMICOS, COMPETITIVOS Y ABIERTOS NUEVO ORDEN GEOPOLITICO MUNDO MULTIPOLAR, VOLATIL Y ABIERTO
NUEVA ECONOMA
NUEVA EMPRESA ORGANIZACIONES BASADAS EN INFORMACION, ENLAZADAS (REDES) Y ABIERTAS
Fuente: D. Tapscott y A. Caston
33
La Nueva Tecnologa
TRES CAMBIOS CRITICOS EN LA APLICACION DE LA TI:
CAMBIO 1.CAMBIO 2.CAMBIO 3.CAMBIO 4.DE COMPUTACION PERSONAL A TRABAJOS GRUPALES - DE LAS PCs A LOS WORK GROUPS. DE SISTEMAS AISLADOS A SISTEMAS INTEGRADOS.
DE COMPUTACION INTERNA A INTEREMPRESARIAL. DE INTEREMPRESARIAL A MUNDIAL
34
El Nuevo Ambiente de las Empresas

SON DIEZ LOS MANEJADORES FUNDAMENTALES DE ESTE NUEVO AMBIENTE
1.2.3.4.5.6.7.8.9.-
LA PRODUCTIVIDAD DEL CONOCIMIENTO LA CALIDAD LA RAPIDEZ DE RESPUESTA AL MERCADO LA GLOBALIZACION LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES UN MUNDO DIGITAL EL OUTSOURCING (LA TERCERIZACION) Y EL BENCHMARKING (LA REFERENCIACION) LAS JOINT VENTURES (LAS AVENTURAS CONJUNTAS) Y ALIANZAS LA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL
10.- LA ADECUACION AL ENTORNO (CAMBIO)

35
Marco de Anlisis del Entorno

IC OS
ENTORNO INTERNACIONAL
ES OR CT FA
EC ON OM
Nexos Bilaterales
AMBIENTE NACIONAL Estrategia y Polticas del Gobierno AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Estructura y Dinmica
Mecanismos Multilaterales Industrias Mundiales
GLOBO
FA CT OR ES
Transacciones de Mercadeo
PO CO TI LI S
REGIN
PAS
Compaa: Estrategia y Operaciones
ES OR CT FA ES AL CI SO
SECTOR INDUSTRIAL
TE CN OL OG ICO S
CORPORACIN
FA CT OR ES
EMPRESA
UNIDAD NEGOCIO
FACT ORES ECOL OGICOS
36
Si no eres ms rpido que tu competidor, ests en una situacin delicada, y si slo eres la mitad de rpido, ests liquidado. George Salk La idea es concentrar nuestro potencial contra la debilidad relativa de nuestro competidor. Bruce Henderson
37
La Auditora Externa de la Gestin Estratgica consiste en:
La Evaluacin del entorno El Anlisis de la industria

El entorno est fuera del control de la empresa
38
La auditora externa revela: revela
Oportunidades claves del entorno Amenazas claves del entorno Situacin de los competidores
Los Gerentes formulan estrategias para:

Sacar ventaja de las Oportunidades Evitar/reducir el impacto de las Amenazas Vencer a la competencia
39
Fuerzas Externas Clave Seis (6) categoras amplias:
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Fuerzas econmicas Fuerzas sociales, culturales y demogrficas Fuerzas tecnolgicas Fuerza ecolgicas y ambientales Fuerzas competitivas
PESTEC
40
Evaluacin del Entorno (EFE)

Matriz para la Evaluacin del Factor Externo Resumir y evaluar:
1. Poltico 1. Gubernamental 1. Legal 2. Econmico 2. Financiero 3. Social 4. Tecnolgico 3. Cultural 5. Ecolgico 3. Demogrfico 5. Ambiental 6. Competitivo
PESTEC
41
Competidores Proveedores Acreedores Distribuidores Clientes Complementadores Comunidades Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Inters Productos: Bienes/Servicios Servicios Post Venta
Fuerzas Externas Clave
Oportunidade s y Amenazas
42
Procedimiento de la Auditora Externa
Involucrar al mayor nmero posible de gerentes y funcionarios clave. Reunir la informacin competitiva Reunir la informacin econmica, social, demogrfica, cultural, ambiental, poltica y tecnolgica Seguimiento en las fuentes de informacin abierta (revistas, artculos, etc.) Utilizacin del Internet y la tecnologa Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes de informacin
43
Los Factores Externos Claves varan con el tiempo & varan con la industria Son:
Importantes para establecer los objetivos de largo plazo Medibles Jerrquicos Aplicables a todas las empresas que compiten
44
Ejemplos de Factores Externos Clave:
Participacin de mercado Alcance de los productos de los competidores Economas mundiales Ventajas del propietario y cuentas clave Competitividad de precios Avances tecnolgicos Tasas de inters
45
1.- Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales (I)
Variables polticas, gubernamentales y legales clave:

Reglamentcin/revocacin gubernamental Cambios en la legislacin arancelaria Tarifas especiales Comits de Accin Poltica Tasas de participacin electoral Nmero de patentes Cambios en las leyes de patentes
46
1.- Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales (II)
Leyes de proteccin ambiental Legislacin de igualdad de empleo Nivel de subsidios gubernamentales Legislacin/reglamentacin anti monopolio Regulacin de importacin- exportacin Poltica monetaria Situacin poltica de otros pases Presupuestos gubernamentales Mercados mundiales de petrleo, monetarios y laborales Ubicacin y gravedad de acciones terroristas
47
2.- Fuerzas Econmicas (I)

Variables econmicas clave:
Disponibilidad de crdito Nivel de ingreso disponible Tasas de inters Tasas de inflacin Tasas del mercado monetario Dficits del presupuesto del gobierno central Tendencias del producto bruto nacional Patrones de consumo
48
2.- Fuerzas Econmicas (II)

Tendencias del desempleo Niveles de productividad laboral Valor del dlar en mercados mundiales Tendencias en la bolsa de valores Situaciones econmicas de naciones extranjeras Factores de importacin/exportacin Fluctuaciones en la demanda de bienes/servicios Diferencias de ingreso por regin/cliente
49
2.- Fuerzas Econmicas (III)

Fluctuacin de precios Exportacin de mano de obra y capital Polticas monetarias Polticas fiscales Tasas impositivas Polticas CCE Polticas NAFTA, MERCOSUR, ... Polticas en pases en vas de desarrollo
50
3.- Fuerzas Sociales, Culturales y Demogrficas (I)

Variables sociales, culturales y demogrficas clave:
Tasas de nacimiento Nmero de grupos de inters Nmero de matrimonios y divorcios Nmero de nacimientos y muertes Tasas de migracin y emigracin Tasas de esperanza de vida Responsabilidad social
51
3.- Fuerzas Sociales, Culturales y Demogrficas (II)

Ingreso per capita Actitudes hacia el negocio Actitudes hacia el ahorro Ingreso disponible promedio Hbitos de compra Asuntos de tica Igualdad racial Nivel promedio de educacin Reglamentacin gubernamental Actitudes hacia atencin al cliente Actitudes hacia la calidad de productos Valor otorgado al tiempo libre
52
4.- Fuerzas Tecnolgicas (I)

Variables tecnolgicas clave: Uso del Internet Uso de Comunicaciones Uso de Sistemas de Informacin Uso de automatismos Legislacin relacionada Organismos promotores Reguladoras
53
5.- Fuerzas Ecolgicas y Ambientales (I)

Variables ecologicas y ambientales clave: Conservacin de energa Reciclajes Manejo de deshechos Contaminacin del aire Contaminacin del agua (mar, rios y lagos) Deterioro de la capa de ozono Especies en peligro de extincin
54
6.- Fuerzas Competitivas (I)

Identificacin de las empresas rivales y sus
Fortalezas Debilidades Capacidades Distintivas Ventajas Competitivas Oportunidades Amenazas Objetivos Estrategias
55
6.- Fuerzas Competitivas (II)

Las Empresas ms competitivas cuentan con siete caractersticas definidas:
Se preocupan por su participacin del mercado Entienden de qu trata su negocio Est roto o no, lo reparan Saben que innovar o evaporarse Son concientes que las adquisicin son esenciales para la expansin Ponen enfasis en las personas, las cuales marcan la diferencia Usan la calidad total, la cual no tiene sustituto
56
Variables del Entorno Resumen 1. Cambios sociales

Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseo y la demanda del producto Tendencias de la poblacin Impacta en el diseo, demanda y distribucin del producto
2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda
57
Variables del Entorno Resumen

3. Cambios econmicos
Tasas de inters Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansin Tasas de cambio Impacta en la demanda domstica y fornea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda
58

4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y mrgenes de contribucin. Cambios en suministro Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversin. Cambio en nmero de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos
59

5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos Impacta en la demanda y utilizacin de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribucin, demanda y utilizacin de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos Impacta en los precios, demanda y utilizacin de la capacidad instalada.
60

6. Cambios competencia
Adopcin de nuevas tecnologas Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores Impacta en los precios, mrgenes de contribucin y participacin del mercado Cambios en precios Impacta en los mrgenes de contribucin y participacin del mercado Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad
61

Procedimiento para construir la matriz:
Clasificar factores externos clave (10-20) Oportunidades y amenazas Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0) Suma de todos los pesos = 1.0
62

Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Los valores indican cuan efectivamente las estrategias de la empresa responden a cada factor: 4. La respuesta es superior 3. La respuesta es encima del promedio 2. La respuesta es promedio 1. La respuesta es pobre.
63

Multiplicar el peso de cada factor por su valor
Produce un puntaje ponderado
Sumar los puntajes ponderados para cada factor

Determina el puntaje ponderado total para la organizacin
Mximo puntaje ponderado posible para la organizacin es 4.0; el mnimo, 1.0. Promedio= 2.5
64
American Tobacco - Matriz EFE

Factores Externos Clave Oportunidades Mercados globales sin cubrir Mayor demanda Desmesurada expansin de Internet Pinkerton lder del mercado de descuentos social para dejar de Ms presin fumar
Peso .15 Valor Puntaje Ponderad o
1 3 1 4 3 2 3 2 2 1
.15 .15 .05 .60 .30 .20 .15 .10 .20 .20 2.10
65
.05 .05 .15 .10 .10 .05 .05 .10 .20 1.00
Amenazas
Legislacin contra la industria tabacalera la produccin de tabaco Lmites a Mercado sin humo: regin SE de U.S.A. exposicin de los medios del Mala FDA Administracin de Clinton TOTAL

AT, tiene
un puntaje ponderado total de 2.10 lo que indica que la empresa est debajo del promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas del entorno
66

Puntaje ponderado total de 4.0 = Respuesta de la organizacin es excepcional ante oportunidades y amenazas Puntaje ponderado total de 1.0 = Estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas.
67
Evaluacin del Entorno (EFE) Importante

El entendimiento de los factores empleados en la matriz EFE es mucho ms importante que los actuales pesos y valores asignados.
68
Anlisis de la Industria (MPC) Matriz de Perfil Competitivo

Identifica a los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relacin a la posicin estratgica de una empresa modelo y con relacin a la nuestra.
69
Analisis de la Industria (MPC) Factores Determinantes de xito

Son factores que afectan a todos los competidores y son crticos para el xito en el sector industrial. Peso de 0 a 1.0 Valores: 4. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor
70
Industria Cosmticos
(MPC)
Procter Factor determinante de xito Publicidad Calidad de Producto Competencia de precios Gestin Posicin Financiera Lealtad del Cliente Expansin global Participacin de mercado
Peso Valor Puntaj Valor PuntajeValor Puntaje e
Avon
LOreal
& Gamble
0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.20 0.05 1.00
1 4 3 4 4 4 4 1
0.2 0 0.4 0 0.3 0 0.4 0 0.6 0 0.4 0 0.8 0 0.0 5 3.1
4 4 3 3 3 4 2 4
0.8 0 0.4 0 0.3 0 0.3 0 0.4 5 0.4 0 0.4 0 0.2 0 3.2
3 3 4 3 3 2 2 3
0.60 0.30 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40 0.15

71 2.80
Total
La Evaluacin Interna
72

Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Auditoria Interna Administracin/Gerenc ia Marketing
Empres a
Operaciones/Producci n Finanzas Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANLISIS
Anlisis
AMOFHIT
73
DECISIN
La Auditora Interna evala las reas funcionales del negocio para conocer las: Fortalezas Debilidades
74
Auditora Interna
Se enfoca en desarrollar los objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades internas.
75
Como en un producto o servicio, el planeamiento del proceso en s debe ser manejado y adaptado, para servir a los ejecutivos como un vehculo en la estrategia de la toma de decisin. Robert Lenz Una gerencia dbil puede destruir la estrategia ms slida. Sun Zi
76
Competencias Distintivas Las fortalezas de una compaa que no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas. Estrategias diseadas en parte a mejorar las debilidades de la compaa y transformarlas en fortalezas.
77
Los Males Endmicos Empresariales (I)

1. LA VISIN CORTOPLACISTA DE LA ALTA DIRECCIN BUSCANDO RESULTADOS EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE Y NO PROYECTAR SU ORGANIZACIN AL FUTURO. 2. LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRE LAS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA ORGANIZACIN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA GENERAL. 3. EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA Y QUE ES UN ASPECTO TCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR REALMENTE LA VERDADERA INVERSIN QUE REPRESENTA Y QUE SU TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATGICO.
78
Los Males Endmicos Empresariales (II)
4.
LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE REAS, RESULTADO LGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.
5.
EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS CLAROS QUE DIRECCIONE LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN.
6.
EL
CONFORMISMO
ADMINISTRATIVO
CARENTE
DE
INNOVACIN
EL
ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN.
79
Los Males Endmicos Empresariales (III)

7. LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN. 8. EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS VECES QUE NO TIENEN SENTIDO, NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO Y MEDICIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL SIN CRITERIOS DE MOTIVACIN. 9. ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS. DEL EGOSMO, ENVIDIA Y RENCOR DEFECTOS QUE
10. IMPERANCIA
ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO.

80
Los Males Endmicos Empresariales (IV)

11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y TICOS EN LOS DIFERENTES ESTAMENTOS DEL NEGOCIO. 12. NO DIFERENCIAR LO QUE ES UN COSTO DE LO QUE ES UN GASTO, Y CARGAR TODO AL PRODUCTO, CON EL LGICO INCREMENTO DE PRECIOS, SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE AS CREER QUE PUEDEN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS EN MERCADOS CADA VEZ MS DIFCILES. NO EVALUAR QUE LA EXIGENCIA DEL MERCADO HACE QUE SE TENGA QUE COMPETIR CON CALIDAD Y NO CON PRECIOS. 13. NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA GESTIN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADO POR EXIGENCIA DE DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES.
81
Los Males Endmicos Empresariales (V)

14. IMPERANCIA DE LOS EXCESOS, DESPERDICIOS, MERMAS, SEGURIDADES Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR Y LA POBRE CAPACITACIN; AS COMO CUANDO LA PERCEPCIN DEL NEGOCIO ES MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA ADMINISTRACIN POCO MORAL. 15. POBRE CONOCIMIENTO A TODO NIVEL DE LAS CAPACIDADES
MATERIALES,
PERSONALES,
TECNOLGICAS,
ADMINISTRATIVAS,
FINANCIERAS, PRODUCTIVAS Y LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN. 16. NO GERENCIAR AL NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGNICA,
DESARROLLANDO HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.
82
Los Males Endmicos Empresariales (VI)

17. NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO INCIERTO, CAMBIANTE E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO LA IMPORTANCIA ESPECIAL QUE TIENE EL ESTAR PREPARADO ESPECIALMENTE EN ESOS ENTORNOS. 18. IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS INSTANTNEOS.
83
Los Males Endmicos Empresariales (VII)

19. APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN EVALUAR LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIN PROGRESIVA, A FIN DE EVALUAR RESULTADOS, APRENDER Y CORREGIR ERRORES. 20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MS CON LA MISMA PAGA, Y NO SOPORTAR SU ACCIONAR EN EL ORGULLO DEL HACER LAS COSAS BIEN Y DE SER PARTE INTEGRANTE IMPORTANTE DE LA ORGANIZACIN.
84
Sntomas en las Empresas Conducentes a una Reconversin (I)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. SITUACION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA EN EL MERCADO. PROBLEMAS CON LA CARTERA DE CLIENTES. SUBUTILIZACION DE LA CAPACIDAD INSTALADA. CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS. PERDIDA DE RENTABILIDAD. FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE. PERDIDA DE PARTICIPACION DE MERCADO. PERDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES. RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO. TECNOLOGIA ATRASADA.
85
Sntomas en las Empresas Conducentes a una Reconversin (II)

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. POCA MOTIVACION DEL PERSONAL. INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIN A LA EMPRESA. EXCESO DE MERMAS. EXCESO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DEFECTUOSOS. PRECAUCIONES EXCESIVAS DE LOS PROVEEDORES. DISMINUCION O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACION. CONTINUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS. LENTITUD ADMINISTRATIVA. INFORMATICA DESARTICULADA, NO PERTINENTE Y DE POCA AYUDA. INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIODICOS.
86
Causas de la Reconversin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. GERENCIA INADECUADA. NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN LA DEMANDA. NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO. DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLITICAS INADECUADAS. INADECUADO MERCADEO Y FALTA ESFUERZO COMERCIAL. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS. ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS DE LOS PRODUCTOS ESTADOS FINANCIEROS TARDOS Y DISTORSIONADOS INFORMACIN IMPRODUCTIVA
87
Ciclo Operativo
MATERIALES MANO DE OBRA MQUINAS MEDIO AMBIENTE MTODOS MENTALIDAD MONEDA PRODUCTO CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO CT
OPERACIONES
4Ps
PROCESO PLANTA PERSONAL
7Ms
RR.HH.
FINANZAS
ROS 4ROs ROA ROI ROE 88
MARKETING
PRODUCTO 4Ps PLAZA PRECIO PROMOCIN
GERENCIA
La Cadena de Valor Genrica de Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTOS
ACTIVIDADES DE APOYO
M ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A R G E N Logstica Logstica Mercadeo A Operaciones Servicio R de de & Entrada Salida Ventas G E N
ACTIVIDADES PRIMARIAS 89
AMOFHIT
Reunir y procesar informacin de:
Administracin/ Gerencia Marketing Operaciones/ Produccin Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Informatica Tecnologa,Investigacin & Desarrollo
90
La Evaluacin Interna Administracin/Gerencia
Planeamiento Organizacin Direccin Coordinacin Control
91
Administracin/Gerencia
Pronsticos Objetivos Planeamien to Estrategias Polticas Anlisis de la Competencia
92
Diseo organizacional Estructura Especializacin de tareas Descripcin de tareas
Organizaci n
Especificaciones de trabajos Unidad de Comando Alcance de Control Diseo del Trabajo Anlisis del Trabajo
93
Liderazgo Motivacin Comunicacin

Direccin
Trabajo en equipo Trabajo enriquecedor Trabajo satisfactorio Cambio organizacional

94
Moral
Administracin de sueldos y salarios Entrevistas Contrataciones Despidos Entrenamiento Desarrollo administrativo 95
Coordinaci n
Seguridad Accin proactiva Relaciones laborales Desarrollo de carrera Recompensas Medidas de disciplina
Control Financiero Control de Ventas Control de Calidad Control de Inventarios Control de Gastos y Costos Anlisis de Variaciones Mantenimiento
Control
96
Auditoria de Administracin/Gerencia
Usa la compaa conceptos de administracin estratgica? Los objetivos de la compaa son medibles y bien transmitidos? Los gerentes de todos los niveles jerrquicos se proyectan de manera efectiva? Los gerentes delegan bien su autoridad? La estructura de la organizacin es apropiada? Las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo son claras? La moral de los empleados es alta? Las remuneraciones y los mecanismos de control de la organizacin son efectivos?
97
La Evaluacin Interna -
Marketing
Anlisis del consumidor Ventas de productos Planeamiento de productos Definicin de precios Distribucin Investigacin de mercados Anlisis de oportunidades
98
Marketing
Estudio de los Consumidores Informacin de los Consumidores Perfil de los Consumidores Estrategias de Posicionamiento en el Mercado Estrategias de Segmentacin del Mercado
99
Anlisis del consumidor
Marketing
Publicidad Ventas Promocin Ventas de Productos Publicity Fuerza de ventas Relaciones Comerciales
Productos: Bienes o Servicios
100
Marketing
Pruebas de Marketing Posicionamiento de la Marca Planeamiento de Productos: Bienes o Servicios Garantas Embalajes Productos Rangos/Opciones Estilo de los Productos
101
Ciclo de Vida del Producto (HT)

UTILIDADES
VENTAS
AO
CAMBIO PORCENTUAL
AO 102
Ciclo de Vida del Producto (HT)

Utilidad Neta (%)
5 4 3 2 1
0 -1 Anlisis y Recomendaciones:
AO
103
Marketing
Descuentos Trminos de Crditos Definicin de precios Condiciones de Venta Variaciones de Precios Costos
104
Precio Unitario
Marketing
Depsitos Canales Espacio Cubierto Distribucin Ubicaciones de reventa Zonas de Ventas Niveles de Inventarios
105
Transportes
Marketing
Recopilacin de Informacin Ingreso de Datos Investigacin de Mercados Anlisis de Datos Funciones de soporte del negocio
106
Marketing
Anlisis de Costos Anlisis de Beneficios Anlisis de Oportunidades Anlisis de Riesgos Costo/Beneficio/Anlisi s de Riesgo
107
Auditora de Marketing
Los mercados estn segmentados de manera efectiva? Est la organizacin bien posicionada entre los competidores? El mercado de la empresa ha estado incrementndose? Son los actuales canales de distribucin confiables y rentables? Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz? La firma conduce investigaciones de mercado?
108
Auditora de Marketing
La calidad y el servicio de los productos son buenos? Los precios de los productos y servicios son adecuados? La compaa tiene una promocin, publicidad y estrategia de publicidad eficaz? El planeamiento y el presupuesto de la comercializacin son eficaces? Los gerentes de marketing de la empresa tienen la experiencia y el entrenamiento adecuado?
109

Operaciones/Produccin
Proceso Capacidad Inventario Mano de obra Calidad
110
Ubicacin de las Facilidades Diseo de las Facilidades Eleccin de Tecnologa Disposicin de las Facilidades Anlisis de Flujo del Proceso Balance de lneas Control del Proceso
111
Proceso
Pronsticos Planeamiento de las Facilidades Planeamiento Agregado Programacin Planeamiento de la Capacidad
112
Capacidad
Materia Prima Productos en Proceso Inventario Productos Terminados Manejo de Materiales Repuestos
113
Diseo del Trabajo Evaluacin del Trabajo Enriquecimiento del Trabajo Estndares de Trabajo Tcnicas de Motivacin
114
Mano de Obra
Control de Calidad Muestreo Calidad Testeo Aseguramiento de la Calidad Control de Costos

115
Auditoria de Operaciones/Produccin
Son confiables y razonables los abastecedores de materias primas, de repuestos y de sub-ensambles? Estn las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas en buen estado? Son eficaces las polticas y procedimientos de control de inventarios? Son eficaces las polticas y procedimientos del control de calidad? Las instalaciones, recursos y mercados estn estratgicamente localizados? La empresa tiene capacidades tecnolgicas?
116
La Evaluacin Interna Finanzas/Contabilidad
Decisiones de Inversin (Presupuesto de Capital) Decisiones de Financiamiento Decisiones de Dividendos
117
Financieros
ndices
Capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.

ndices
ndice Corriente Prueba Acida Inventario/Capital de Trabajo
ndices de Liquidez
118
Financieros
ndices
Grado de financiamiento de la deuda ndices

Deuda / Total Activos Deuda / Patrimonio Deuda Largo Plazo/ Patrimonio Intereses ganados en el tiempo
ndices de Apalancamient o
119
Financieros
ndices
Uso eficaz de los recursos de la empresa ndices

Ventas /Inventario (Rotacin de Inventarios)
ndices de Actividad
Ventas/Activos Fijos (Rotacin de Activos Fijos) Ventas /Activos Totales (Rotacin de Activos Totales) Cuentas por Cobrar/ Ventas promedios diarios
120
(Perodo promedio de cobranza)
Financieros
ndices
Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin
ndices de Beneficio
ndices
Margen de Ganancia Bruta Margen de Ganancia Neta Retorno sobre Activos Totales (ROA) Retorno sobre patrimonio de accionistas (ROE) Ganancias por Accin (EPS) Cociente Precio - Ganancia
121
Financieros
ndices
Capacidad de la empresa de mantener su capacidad econmica.
ndices de Crecimiento
ndices
Ventas Renta Neta Ganancias por Accin Dividendos por Accin
122
Anlisis de Ratios Financieros 1. Rentabilidad (HT)

a. Utilidad bruta Ventas - Costo de la mercadera vendida b. Utilidad neta Ventas = = Utilidades despus de impuestos (EAT) Ventas c. Utilidad operativa (ROS) Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) Ventas d. Rotacin de Activos (ROA) Utilidades despus de intereses e impuestos (EAIT) Activos Totales e. Rotacin del Patrimonio (ROE) Utilidades despus de impuestos (EAT) 2. Liquidez Patrimonio total = = = = = = = =
a. Prueba Corriente Activos corrientes Pasivos corrientes b Prueba cida Activos corrientes - Inventarios Pasivos corrientes c. Inventarios con relacin al capital neto de trabajo Inventarios Activos corrientes - Pasivos corrientes = = = =
123
Anlisis de Ratios Financieros 3. Apalancamiento (HT) a. Cociente Deuda al Activo

Deuda total Activos totales b. Cociente Deuda al Patrimonio Deuda total Patrimonio total c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio Deuda a largo plazo Patrimonio total d. Veces intereses ganados Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) Intereses totales 4. Actividad a. Rotacin Inventarios Ventas Inventario de productos terminados b. Rotacin de Activos Fijos Ventas Activos Fijos c. Rotacin de Activos Totales Ventas Activos Totales d. Periodo medio de la cobranza Cuentas por cobrar Ventas promedio diarias = = = = = = = = = = = =
124
= =
Perfil Financiero de los Ratios (HT)

Rentabilidad
Muy baja Promedio Muy alta
Liquidez
Muy firmemente Promedio Demasiada holgura
Apalancamiento
Demasiada deuda Equilibrado Demasiado patrimonio
Actividad
Demasiado Promedio Demasiado rpida
Comentarios
lenta
125

Auditora de Finanzas/Contabilidad
Dnde est lo fuerte y lo dbil de la empresa indicado por el anlisis de los ndices financieros? Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a corto plazo? Puede la empresa aumentar lo que necesite de capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio? Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?
126

Auditora de Finanzas/Contabilidad
Son eficaces los procedimientos presupuestarios de capital? Son razonables las polticas del desembolso de dividendos? Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? Son los encargados financieros de la empresa experimentados y bien entrenados?
127
- Cultura Organizacional
RR.HH.
Integrando Estrategia y Cultura Patrn de comportamiento desarrollado por una organizacin mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptacin externa e integracin interna es considerado vlido y enseado a los nuevos miembros.
128
- Cultura Organizacional
RR.HH.
Las Caractersticas culturales incluyen: Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idiomas, smbolos, hroes. Puede representar una Fortaleza o una debilidad de la empresa. Puede ofrecer resistencia al cambio Puede inhibir a la gerencia estratgica si se deja de hacer cambios debido a que estn cegados por fuertes creencias. Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, an en tiempos de mayor cambio estratgico.
129
Informtica y Comunicaciones
Sistemas de Informacin Sistemas de Comunicacin Seguridad Uso fcil y amigable Comercio electrnico
130

Auditora de Informtica y Comunicaciones
Todos los gerentes de la empresa usan los sistemas de informacin para tomar decisiones? Existe un gerente de informacin o un director de sistemas de informacin en la empresa? La data en el sistema de informacin es actualizada regularmente? Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa contribuyen al ingreso de informacin? Son eficaces las contraseas de ingreso al sistema de informacin de la empresa? Los estrategas de la empresa estn familiarizados con el sistema de informacin de las empresas rivales?
131
Auditora de Informtica y Comunicaciones
Es fcil de usar el sistema de informacin? Todos los usuarios del sistema de informacin entienden las ventajas competitivas que puede proporcionar dicha informacin para las empresas? Se proporcionan talleres de entrenamiento sobre los sistemas a los usuarios? Se est mejorando permanentemente el sistema de informacin de la empresa?
132
Tecnologa - Investigacin & Desarrollo

Financiando tantos proyectos como sea posible Utilice el mtodo de porcentaje de ventas Presupuestos de I&D Presupuesto con relacin a los competidores Decidir cuntos productos nuevos exitosos son necesarios
133
Tecnologa Investigacin & Desarrollo
Desarrollo de nuevos productos antes que la competencia Mejorar la calidad del producto Mejorar los procesos de fabricacin para reducir costos.
134

Tecnologa - Investigacin & Desarrollo
Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son adecuadas? Si se utilizan empresas externas de I&D. Son stas rentables? Est el personal de I&D de la organizacin bien calificado? Son los recursos de I&D asignados con eficacia? Es la informacin de la gerencia y los sistemas informticos adecuada? Es la comunicacin entre I&D y otras unidades de la organizacin eficaz? Los productos actuales son tecnolgicamente competitivos?
135
Fortalezas y Debilidades
1. Marketing Calidad del producto Nmero de lneas de productos Diferenciacin de productos Participacin del mercado Polticas de precios Canales de distribucin Programas promocionales Servicio al cliente Investigacin de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigacin y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos
136
3. Administracin de sistemas de informacin Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la informacin actual Expandibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espritu de cuerpo Experiencia Coordinacin de esfuerzos
5. Operaciones Control de insumos Capacidad de produccin Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energtica
6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situacin de impuestos
7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotacin del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal
137
Anlisis Interno (EFI)

Procedimiento para construir la matriz:
Clasificar factores internos clave (1020)

Fortaleza y debilidades
Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
138

Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor Los valores son:
4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor

Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado
139

Sumar los puntajes ponderados para cada factor
Determinar el puntaje ponderado total para la organizacin El puntaje ms alto posible para la empresa es 4.0; el ms bajo, 1.0. Promedio = 2.5
140

Circus Circus tiene un promedio total de 2.75 que indica que la empresa est sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales.
141
Circus Circus - Matriz EFI

Factores Internos Clave
Fortalezas Internas
Compaa de casinos ms grande del mundo Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el 95% Incremento de flujo de caja Posee 1 milla en Las Vegas Equipo gerencial fuerte Buffets en la mayora de las instalaciones Mnimos compartimentos proporcionados Planeamiento de largo alcance Reputacin como familia amistosa Cocientes financieros
142
Peso
Valor
Puntaje ponderad o
.05 .10 .05 .15 .05 .05 .05 .05 .05 .05
4 4 3 4 3 3 3 4 3 3
.20 .40 .15 .60 .15 .15 .15 .20 .15 .15
Circus Circus
Debilidades Internas
Mayora de propiedades localizadas en Las Vegas. Pequea diversificacin Reputacin familiar, poco agresiva Caractersticas del Gerente General Prdida reciente de riesgos compartidos
Peso
Valor
Puntaje ponderad o
.05 .05 .05 .10 .10
1 2 2 1 1
.05 .10 .10 .10 .10
TOTAL
143
1.0
2.75
Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas
144
Modelo Secuencial del Proceso Estratgico

Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Anlisis
AMOFHIT
145
DECISIN
Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor maana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones ms difciles hoy. Eaton Corporation Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo. George David Innovar o evaporarse. Bill Saporito
146
Objetivos de Largo Plazo

Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo 2 a 5 aos.
Dependiendo de la Industria y Empresa
147

Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Cuantitativo Medible Realista Comprensible Desafiante Jerrquico Obtenible Congruente entre las unidades de organizacin
148

Los Objetivos de Largo Plazo estn asociados a un horizonte de tiempo e indicados segn trminos de: Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participacin de Mercado Diversificacin Integracin Ganacias por accin Responsabilidad social
149

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:
Disear trabajos Organizar las actividades Proveer direccin Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estndares para evaluacin
150
Estrategias en Accin
Los estrategas deben evitar:
Gerenciar por extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.
Gerenciar por crisis

Reactivo vs. Proactivo
Gerenciar por subjetividad

La toma de decisin tiene algo de misterio A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que est sucediendo y por qu.
Gerenciar por esperanza

Los buenos tiempos estn volteando la esquina
151
Visin y Objetivos Largo Plazo
VISIN
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP 4
OLP 5
Alicia dijo: Me diras, por favor, Cul es el mejor camino para salir de aqu? El gato le contesta: Eso depende de a dnde quieres llegar. 152
Objetivos de Largo Plazo (HT)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
153
I. II.
Estrategias Genricas Estrategias Alternativas
III. Estrategias Especficas
154
Estrategias Competitivas Genricas
155
I Estrategias Competitivas Genricas Michael Porter

Costo Calidad
Amplio
Liderazgo en Costos Enfoque en Costos
+
Diferenciacin
Alcance del Mercado
Angosto
Enfoque en Diferenciacin
Ventaja Competitiva
156
Liderazgo en Costos
Requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala. Deben perseguir agresivamente la reduccin de costos basado en la experiencia. Control estricto de costos y de los indirectos (overhead), en especial. Reducir costos al mximo en I&D, ventas, publicidad, servicios y otros. Evitar clientes marginales.
157
Diferenciacin
Requiere la creacin de productos percibidos como nicos en la industria. Diseo e imagen de marca Servicio al cliente y Tecnologa Prestaciones y Peculiaridades en los Productos y Procesos Red de Contactos
158
Enfoque
Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geogrfico o lnea de productos Puede tomar dos formas: en Costos, o en Diferenciacin. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar polticas coherentes con ese fin. Puede ser en costos o en diferenciacin.
159
Estrategias Alternativas
160
II Estrategias Alternativas
Estrategias de Integracin

Integracin Vertical hacia Adelante Integracin Vertical hacia Atrs Integracin Horizontal
161
Integracin Vertical hacia Adelante
El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas
162
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rpidamente Las ventajas de una produccin estable son altas Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de ganancia
163
Integracin Vertical hacia Atrs
El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.

164
Pautas para la Integracin Vertical hacia Atrs Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa El nmero de proveedores es pequeo y el nmero de competidores es alto. Alto crecimiento en el sector industrial La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio Las ventajas de precios estables son importantes Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia
165
Integracin Horizontal
El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores

166
Pautas para la Integracin Horizontal
La empresa puede ganar carctersticas monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno central. Compite en una industria creciente Las crecientes economas de escala proporcionan ventajas competitivas importantes Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial
167
Estrategias Intensivas

Penetracin en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos
168
Penetracin en el Mercado
Bsqueda de aumentar la participacin de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a travs de mayores esfuerzos de marketing .
169
Pautas para Penetracin en el Mercado
Mercados actuales no saturados El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente La cuota de participacin del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria El incremento de las economas de escala proporciona mayores ventajas competitivas
170
Desarrollo de Mercados
Introduccin de los actuales productos y servicios dentro de nuevas reas geogrficas
171
Pautas para Desarrollo de Mercados
Nuevos canales de distribucin que son confiables, econmicos y de buena calidad La empresa es muy exitosa en lo que hace Mercados sin aprovechar o no saturados Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansin de las operaciones Exceso de capacidad de produccin Industria bsica que se convierte rpidamente en global
172
Desarrollo de Productos
Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos
173
Pautas para el Desarrollo de Productos
Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida Compite en una industria caracterizada por progresos tecnolgios rpidos Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables Compite en industrias de alto crecimiento Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo
174
Estrategias de Diversificacin

Diversificacin Concntrica Diversificacin Conglomerada Diversificacin Horizontal
175
Diversificacin Concntrica
Adicin de nuevos bienes o servicios relacionados
176
Pautas para la Diversificacin Concntrica
Compite en una industria de ningn- o de lentocrecimiento La adicin de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto Equipo gerencial fuerte
177
Diversificacin Conglomerada
Adicin de nuevos bienes o servicios no relacionados
178
Pautas para la Diversificacin Conglomerada Ventas y beneficios anuales en descenso Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos actuales
179
Diversificacin Horizontal
Adicin de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores

180
Pautas para la Diversificacin Horizontal Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementara significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos mrgenes y retornos Los actuales canales de distribucin pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales. Los productos nuevos tienen patrones cclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes
181
Estrategias Defensivas

Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidacin
182
Aventura Conjunta
Dos o ms empresas forman una organizacin diferente para propsitos especficos cooperativos
183
Pautas para la Aventura Conjunta Combinar actividades privadas y pblicas puede alcanzar sinergas importantes Unin de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos Las capacidades distintivas de dos o ms empresas son complementarias Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una empresa ms grande Existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa rpidamente
184
Atrincheramien to
Reduccin
Reagrupacin a travs de la reduccin de activos y costos para revertir la declinacin de ventas y utilidades
185
Pautas para el Atrincheramiento La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas La empresa es uno de los competidores ms dbiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presin de los accionistas para mejorar el desempeo Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin han fallado Crecimiento rpido hacia una organizacin grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganizacin interna
186
Desposeimien to
Vender una divisin o parte de una organizacin
187
Pautas para el Desposeimiento Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias Cuando una divisin necesita ms recursos de los que la empresa le puede proveer Cuando una divisin es responsable del pobre desempeo de toda la empresa. Cuando una divisin est encajando mal en la organizacin Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
188
Liquidacin
Venta de todos los activos de la compaa, en partes, a su valor tangible.
189
Pautas para la Liquidacin
Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han perseguido sin xito Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin es una alternativa ordenada Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo sus prdidas vendiendo los activos de la empresa
190
La Matriz de Igor Ansoff

Mercados
ACTUALES
P R O D U C T O S
NUEVOS Desarrollo Mercados
ACTUALES
Penetracin en el Mercado Desarrollo Productos
NUEVOS
Diversificacin
191
Rango de Estrategias de los Productos

Alternativa de Productos
Productos Actuales
Ventajas Relativas
Construir competencias distintivas Economas de Escala Claridad y unidad de propsito Eficiente utilizacin de los recursos Mayores caractersticas en los productos Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribucin Motivacin para hacer cosas nuevas Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado.
Productos Mejorados
Productos Nuevos
Reducir presin competitiva Reducir el riesgo de saturacin del mercado Menores fluctuaciones en las ventas
192
Rango de Estrategias de los Productos

Alternativa de Mercados
Mercados Actuales
Ventajas Relativas
Mxima penetracin en el mercado Posible liderazgo en el mercado Experiencia en mercados especficos o en segmentos de mercado Visibilidad del mercado Crecimiento estable Requerimiento de flujo de caja estable Aumento en la utilizacin de planta Extender la experiencia y tecnologa de la compaa
Mercados Expandidos
Mercados Nuevos
Expansin de la reputacin de la compaa Reducir presin competitiva Diversificacin en mercados ms rentables Efectos positivos de sinergia
193
Modalidades
M&A
Fusiones y Adquisiciones
194
Modalidades
Pautas para M&A
Unin concertada para ampliar operaciones. Adquisicin de una empresa ms pequea (grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil. Se mantiene una sola razn social
195
Las Estrategias Internas La Reestructuracin y las Estrategias Modernas Administrativas
196
197
198
199
200
Evolucin de las Estrategias Internas

NIVEL DE CAMBIO EN PROCESOS INNOVACION RADICAL
INSPECCION
MEJORAMIENTO CONTINUO
1900 F. Taylor H. Fayol

Administracin Cientfica
1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby

Calidad Total
1990 M. Hammer J. Champy

Reingeniera
AO
201
Estrategias Internas
Gerencia de Procesos (BPM / BPI) Calidad Total (TQM) Reingeniera Procesos (BPR) Turn Around / Downsizing / Rightsizing
202
Facilitadores
Benchmarking (Referenciacin) Outsourcing (Tercerizacin) Tecnologas de Informacin (TI/IT) Tecnologas de Comunicacin (TC/CT) Control Estadstico Procesos (CEP/SPC) Tecnologas Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP, MRPII,OPT, CIM) Planeamiento Estratgico Dinmico (DSP)
203
TQM/TQL
ADMINISTRACION (MANAGEMENT) MANEJO RECURSOS (7 Ms) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO
204
LIDERAZGO (LEADERSHIP)
CALIDAD (QUALITY)
TOTAL (TOTAL)
TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos Excelencia Mermas Eliminar Desbalances
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
205
Reaccin en Cadena de la Calidad W.E. Deming

MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
206
Reingeniera el Camino al Cambio (BPR)

REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. 1. FUNDAMENTAL 2. RADICAL 3. ESPECTACULAR 4. PROCESOS QUE DEBE HACER Y COMO? LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS SALTOS GIGANTESCOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA
207
Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE - REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR - REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS - REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES - REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD - REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS
208
Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR ENFOQUES DE LOS PROCESOS NUEVOS
- REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS - REINGENIERIA TRABAJO ES REDISEAR EL
- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO.

209
La Esencia de las Competencias Distintivas

Las competencias CORE efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o funciones 2. Plataformas flexibles y adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor. 4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor. 5. reas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
210
de largo plazo, capaces de
Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para los clientes, que la hagan sobresalir 2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas. 3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades
211
Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio Externalizacin de determinadas reas funcionales (publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.) El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa para obtener negocios. No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
212
ventajas
competitivas
en
los
procesos
de
Ventajas del Outsourcing

Reduccin de personal estable en la empresa. Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener costos fijos a variables. Se tiene ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor calidad. Evita elevadas inversiones peridicas que devienen obsolescentes por la complejidad tecnolgica y su acelerado cambio.
213
Alcance de las opciones de Outsourcing

HACER COMPRAR
UNO MISMO
ASOCIADO
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
CONTROLADO
NO CONTROLADO
214
Riesgos del Outsourcing
1. Prdida de habilidades crticas o desarrollar los equivocados. 2. Prdida de habilidades interfuncionales 3. Prdida de control sobre proveedores 4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.
215
Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
216
Ventajas del Benchmarking
Aprender de los mejores del mundo. Tener referencias altas de comparacin. Es un proceso de investigacin. Una herramienta que proporciona informacin til.
217
Tipos de Benchmarking (I)

Tipo Tipo Interno Definicin Definicin Ejemplos Ejemplos Ventajas Ventajas Desventajas Desventajas Actividades Prcticas de Los datos suelen Foco limitado. similares en fabricacin en EE.UU. ser fciles de Prejuicios diferentes frente a practicas de recopilar. internos. sitios, Xerox en Fuji, Japn. Buenos resultados departamentos, Estrategias de para compaas unidades marketing por divisin excelentes que operativas, (fotocopiadoras vs. estn pases, etc. Estaciones de trabajo diversificadas Canon. Ricoh. Kodak. Sharp. Informacin concerniente a los resultados del negocio. Prcticas o tecnologas comprables Historia de recopilacin de informacin. 218 Dificultades para la recopilacin de datos. Problemas de tica Actitudes antagnicas
Competidores directos que venden a la misma base de Competitivo clientes.
Tipos de Benchmarking (II)

Tipo Tipo Definicin Definicin Organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos / servicios / procesos. Ejemplos Ejemplos Almacenamient o (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express) Ventajas Ventajas Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras. Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes. Desventajas Desventajas Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente. Alguna informacin no es transferible. Consume tiempo
Genrico
219
La Intuicin Estratgica
220
Formulacin
GLOBAL REGIONAL PAS
E N T O R N O S E C T O R
Sistema Alarma Temprana
Gerencia y Liderazgo
ECONMICO SOCIAL POLTICO TECNOLGIC O
EFE/EFE (Auditor a Externa)
SAT
ENTORNO
Oportunidades y Amenazas
PROCESO ESTRATGICO
COMPETIDORES
CPM/MPC (Auditora Competidore s)
COMPETENCIA
Factores Crticos xito
QSPM/MCPE
GERENCIA MARKETING
E M P R E S A
WOTS - FODA SPACE - PEYEA Estrategias Externas BCG - BCG IE - IE e GS - GE Internas
OPERACIONE S LOGSTICA FINANZAS RR.HH. I&D SIG / TI
IFE / EFI (Auditor a Interna)
DEMANDA
Fortalezas y Debilidades Propias
= Cambios
221
Estrategias Externas
Integracin
Vertical Horizontal
Adelante Atrs
Intensivas
Penetracin Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concntrica Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversin Liquidacin Fusiones Adquisiciones
222
Diversificaci n
Defensivas M&A
BPM (BPI) TQM Procesos BPR Gerencia de Procesos Calidad Total - Mejoramiento Contnuo Reingeniera - Rediseo de Procesos de
Turnaround, Rightsizing y Downsizing
Facilitadores
Outsourcing Benchmarking Tecnologas en Informacin y Comunicaciones Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP Control Estadstico de Procesos
223

Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo
Proceso Estrategias Objetivo Externas s Corto Estrategias Plazo Estratgico Internas
Anlisis
AMOFHIT
224
DECISIN
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
EFE
Matriz de Perfil Competitivo (PC)
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

IFE
CP
225
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

Posicin Fortalezas Estratgica y Oportunidades Evaluacin Debilidades de Amenazas Accin (FODA) (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz InternaExterna (IE)
Matriz Gran Estrategia (GE)
WOTS
SPACE
BCG
226
IE
GS
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)

Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratgico (MCPE)
QSPM
227
La Matriz P E Y E A
La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es usada para determinar la apropiada postura estratgica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posicin estratgica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posicin estratgica de la industria como un todo.
228
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Dos Dimensiones Internas

Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]
229
La Matriz P E Y E A (HT)
Fortaleza Financiera de la Alto Compaa (FF) 6 5 4 3 Conservador 2 1 Agresivo
Bajo
Ventaja Competitiva de la Compaa (VC)
-6
-5 -4
-3
-2
-1
-1 -2 -3
Alto
Fortaleza de la Industria (FI)
Defensivo
-4 -5 -6
Competitivo
Estabilidad del Entorno (EE)
Bajo
230
La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones econmicas adversas, tales como una rpida inflacin o altos intereses. Es un colchn para hacer frente a tiempos difciles y la empresa que la posea est en una excelente posicin para diversificarse hacia ms atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores ms dbiles.
231
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la inversin Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Uso de las economas de escala y de la experiencia
232
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversin Apalancamiento Liquidez Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Economas de escala y experiencia Bajo Desbalanceado Desbalanceada 1 Alto Alto Difcil Alto Lento Bajas Promedio ________ 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 Bajo Bajo Fcil Bajo Rpido Altas 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 Alto Balanceado Balanceada
233
La Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en trminos de participacin de mercado, costos, o tecnologa puede usualmente mantener un margen de rentabilidad ms alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crtica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.
234
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Participacin del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de reemplazo del producto Lealtad del consumidor Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad de introduccin de nuevos productos
235
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado Calidad de los productos Ciclo de vida de los productos Ciclo de reemplazo de los productos Lealtad del consumidor Contribucin de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnolgico Integracin vertical Velocidad introduccin nuevos productos Pequea Inferior Avanzado Variable Baja Baja Bajo Baja Baja Promedio -6 = ________ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Grande Superior Temprano Fijo Alta Alta Alto Alta Alta
236
La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y an el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situacin. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posicin competitiva. Entonces la fortaleza de la industria puede compensar la posicin competitiva de la empresa.
237
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores
238
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnolgico Utilizacin de los recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad, utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores Bajo Bajo Baja Simple 1 Ineficiente Alto Fcil Baja Bajo Promedio 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 Eficiente Bajo Difcil Alta Alto 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 Alto Alto Alta Complejo
239
La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posicin financiera su sobrevivencia ser difcil.
240
La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presin compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos
241
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos Rgimen de inflacin Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos que compiten Barreras de entrada al mercado Presin competitiva y rivalidad Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos Muchos Alto Grande Amplio Pocas Alta Elstica Alta 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 Pocos Bajo Pequea Estrecho Muchos Baja Inelstica Baja
Promedio -6 = ________
242
Posturas
Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genricas, as ayudando al gerente definir el empuje estratgico apropiado: liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque o defensivamente.
243
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) (HT)

FF
Conservador
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Segmentacin de Mercado Diversificacin Conglomerada Diversificacin Global Status quo Estrategias Enfoque Grupos especficos de compradores lnea de productos por reas geogrficas
Agresivo
La empresa debe explotar su posicin Diversificacin Concntrica Integracin Vertical Liderazgo en Costos Construccin de facilidades eficientes Reduccin agresiva de costos Control estricto de costos Reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad
Estrategias
VC
Defensivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situacin critica Atrincheramiento Desposemiento Reduccin de Costos Liquidacin Fusin Cosechar Productos
FI
Competitivo
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Fusin Concntrica Fusin Conglomerada Reconversin Diferenciacin Productos nicos un diseo, marca, calidad y valor agregado
Estrategias
Estrategias
244 EE
La Matriz PEYEA
Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
245
La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de interseccin.
246
Matriz PEYEA
Fortaleza financiera
CONSERVADORA
INTENSIVA
1.95, 1.67
Ventaja competitiva
Fortaleza de la Industria
DEFENSIVA
COMPETITIVA
Estabilidad del Entorno
247
Matriz PEYEA de un banco
248
Tomado de F. David
Matriz BCG
249
Matriz BCG
Posicin de la Participacin de Mercado Relativa en la Industria Generacin Caja
Alto 1.0 High +20 Medio .50 Bajo 0.0
Estrellas II Vacas Lecheras III

250
Signos de Interrogacin I Perros IV
aj a C os U aT
Medio 0
Bajo -20
BCG - Secuencia exitosa

Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria Generacin Caja

251
aj a C os U aT
Medio 0
Bajo -20
BCG - Secuencia desastrosa

Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria Generacin Caja

252
aj a C os U aT
Medio 0
Bajo -20
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas La generacin de caja es baja
Decisin de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir
253
Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad largo plazo para
Inversin substancial para mantener consolidar la posicin dominante
Estrategias de integracin, estrategias intensivas, aventuras conjuntas

254
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor tiempo posible

Desarrollo del producto, diversificacin concntrica Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.
255
Matriz BCG
Perros
Baja participacin relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Decisin de liquidar, desinvertir o reducir
256
Matriz BCG
Aplica igualmente para empresas multiproductos Similar procedimiento
257
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)

TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 I Alto 3.0 a 4.0 3.0 IV VI 3.0 II Promedio 2.0 a 2.99 2.0 III Dbil 1.0 a 1.0 1.99
TOTALES PONDERADOS Medio 2.0 a 2.99 DEL EFE

2.0 Bajo 1.0 a 1.99
Estrategias I, II y IV III, V y VII VI, VIII y IX
VII
VIII
IX
1.0
Crecer y construir Retener y mantener Cosechar o desinvertir
Tomado de Fred David 258
La Matriz Interna Externa (IE)

I, II, IV Crecer y Construir
Estrategias Intensivas y/o Integracin.
III, V, VII Retener y Mantener

Penetracin de mercados y Desarrollo de productos.
VI, VIII, IX Cosechar o Desinvestir

Estrategias Defensivas
259
Matriz IE
Retener y mantener Penetracin en el mercado y desarrollo de productos
260
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas Basada en dos dimensiones evaluativas
Posicin competitiva Crecimiento del mercado
261
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante I Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs POSICIN POSICIN COMPETITIVA Integracin Horizontal COMPETITIVA Cuadrante III Cuadrante IV DBIL FUERTE Diversificacin Reduccin Diversificacin Concntrica Concntrica Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerada Diversificacin Conglomerada Aventura Conjunta 262 LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO Liquidacin Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetracin de Mercados Desarrollo de Productos Integracin Horizontal Desposeimiento Liquidacin
Cuadrante I
Excelente posicin estratgica Concentracin en mercados y productos actuales Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario
263
Cuadrante II
Evale seriamente el trabajo actual Cmo cambiar para mejorar la competitividad El rpido crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas
264
Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento Posicin competitiva dbil Cambios drsticos rpidamente Reduccin de activos y costos es lo indicado (reduccin)
265
Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte Industria de crecimiento lento Diversificacin hacia las reas de crecimiento ms prometedoras
266
Matriz GE
Rpido Crecimiento del Mercado
Estrategias
Desarrollo de producto
Penetracin en el mercado
II
Posicin Competitiva Dbil
Desarrollo de mercados Posicin Competitiva Fuerte
III
IV
Lento Crecimiento del Mercado
267
La Matriz FODA
Liste las principales oportunidades externas Liste las principales amenazas externas Liste las principales fortalezas internas Liste las principales debilidades internas
268
La Matriz FODA (HT)

FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3.
FO
DO
Explote FA
Busque DA
Confronte
269
Evite
La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA
270
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
271
Estrategias FO
Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias FO
272
Estrategias DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias DO
273
Estrategias FA
Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategias FA
274
Estrategias DA
Tcticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Estrategias DA
275
La Matriz FODA
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Debilidades-D
Liste las debilidades
Oportunidades- Estrategias FO O
Liste las oprtunidades
Estrategias DO
Amenazas-A
Liste las amenazas
Use las fortalezas para Supere las tomar ventaja de las debilidades oportunidades tomando ventaja de las oportunidades
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas 276
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
277 Tomado de F. David
Estrategias-Objetivos Largo Plazo

OLP 1 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5
278
OLP 2
OLP 3 X
OLP 4
OLP 5
X X X X X
X X X X X
Ideas para Crear Ventajas Competitivas

Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno, adaptndose a las oportunidades que ste nos brinde y no enfrentarlo tratando de cambiarlo. Usar los recursos de la organizacin eficientemente. Eliminar excesos, mermas y desbalances. Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos lderes mundiales. Adecuar la organizacin a formas modernas de administracin, mejorando y/o rediseando los procesos, para ser ms productivos y, por consiguiente, ms competitivos (calidad total y reingeniera).
279

Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan ms eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razn de ser (outsourcing). Desarrollar Alianzas Estratgicas. Planear estratgicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en entornos cambiantes. Usar la tecnologa de informacin de manera creativa y productiva. Priorizar las operaciones productivas en la actividad empresarial. Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros. Destruir paradigmas obsoletos.
280

Capacitacin adecuada y pertinente con los objetivos empresariales. Producir y vender, todo lo dems es colateral. Gerenciar en base a procesos y no a funciones. Administrar por resultados. Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los lderes mundiales (benchmarking). No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior. No culpar al entorno, mirar al interior de la organizacin. Hay mucho por hacer en ella. No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, tcnicas y estrategias, que slo necesitan la decisin y el propsito de aplicarlas para el cambio.
281
Implementacin
282

Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
Estructura Organizacional
SITUACIN ACTUAL
Polticas Objetivo s Largo Plazo Estrategias Objetivo Externas s Corto Estrategias Plazo Estratgico Internas
Proceso
Recursos Motivacin Medio Ambiente/Ecologa
Anlisis
AMOFHIT
283
DECISIN
Temas de Gestin
Una formulacin exitosa de la estrategia NO garantiza una implementacin exitosa de la misma!
284
Temas de Gestin
Implementacion Estratgica ms difcil es hacer algo Formulacin Estratgica ms fcil es decir voy a hacerlo
285
Temas de Gestin
Formulacin Estratgica
Posicionando fuerzas antes de la accin Enfocarse en la eficacia Priorizar el proceso intelectual Requiere buenas habilidades analticas e intuitivas coordinacin Requiere entre algunos pocos individuos Manejando fuerzas durante la accin
Implementacin Estratgica
Enfocarse en la eficiencia Priorizar el proceso operacional Requiere habilidades de motivacin y liderazgo Requiere coordinacin entre muchas personas
286
Temas de Gestin
Usted quisiera que su gente gerenciar el

negocio como si fuese propio de ellos William Fulmer
287
Temas de Gestin
Preocupaciones importantes en la Implementacin Gerentes y empleados son motivados ms por sus propios intereses que por los intereses de la organizacin. Necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulacin de la estrategia.
288
Formulacin - Implementacin
ESCENARIOS
Organizacin Polticas Objetivos Corto Plazo (OCP) Recursos
FORMULACIN Anlisis
Resultados del Anlisis
IMPLEMENTACIN Equilibrio
PROCESO ESTRATGICO WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE
Cambio Crisis V I S I N
ENTORNO
EFE/EFE OyA CPM/MPC FCE IFE/EFI FyD
COMPETIDORES Sector Industrial INTERNO
Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad
QSPM - MCPE
Estrategias Externas Liderazgo
ORGANIZACIN MISIN PROCESO ESTRATGICO Productividad
Estrategias Internas Cultura Organizacional
OBJETIVOS LARGO PLAZO
PRESENTE
Estrategias Polticas
FUTURO
COMPETITIVIDAD
OBJETIVOS CORTO PLAZO
289
CONTROL
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Establecer Objetivos Corto Plazo
Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria
Desarrollar Polticas
Asignar Recursos
Manejo del Medio Ambiente, y Ecologa
Reestructuracin & Reingeniera Rightsizing Downsizing
290
Motivacin
Minimizar la Resistencia al Cambio
Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia
Desarrollar la Funcin Recursos Humanos
La implementacin la realizan las personas en una organizacin
291
Establecer Objetivos de Corto Plazo
Base para asignar recursos Mecanismo para evaluacin de gerentes Monitorea el progreso de los objetivos de largo plazo Establece las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
292
Objetivos Corto Plazo (HT)

Area Clave 1. Marketing 2. Innovacin 3. Organizacin/ Recursos Humanos 4. Recursos Financieros Objetivos Medida del Desempeo
5. Recursos Fsicos
6. Productividad
7. Responsabilidades Sociales 8. Utilidades
293
Jerarqua de Objetivos
294
Tomado de F. David
Desarrollar la Estructura Organizacional Necesaria
Funcional Divisional Matricial Unidades Estratgicas de Negocio
295
Organigrama
296
Reduciendo el tamao de la firma (Downsizing)

Empleados Divisiones o unidades Niveles jerrquicos
Reestructuracin
Adaptarse al tamao adecuado (Rightsizing) Benchmarking con relacin a competidores
Relaciones de comparacin
Beneficio primario = reduccin de costos

297
Bienestar Empleado/cliente
Redisear
Reingeniera
las labores Redisear el trabajo Redisear los procesos
Mejorar en:
Costos Calidad Servicio Respuesta
298
Desarrollar Polticas

Base para solucionar problemas recurrentes Fija fronteras, restricciones y lmites sobre las acciones administrativas Fija expectativas para gerentes y empleados Base para el control y coordinacin de la gestin 299
Estrategias - Polticas
Estrategia 1
Poltica 1
Poltica 2
Poltica 3
Estrategia 2
Poltica 1
Poltica 4
Poltica 5
Poltica 6
300
Polticas
Algunas posibles polticas:
Centralizar o descentralizar las actividades para la capatacin de empleados Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o peridicos. Promover a personal del interior o contratarlo del exterior Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su antigedad Vincular la remuneracin de los ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en forma centralizada Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo administrativo
301
Polticas
Algunas posibles polticas:
Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra. Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad Usar un proveedor o varios para el mismo insumo Comprar, arrendar o alquilar un equipo de produccin nuevo Fomentar mucho o nada el control de calidad Establecer muchas o pocas normas para la produccin Operar uno, dos o tres turnos Desalentar el uso de informacin para provecho personal Desalentar el acoso sexual Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo Desalentar las transacciones entre miembros de la organizacin Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez
302
Tomado de F. David
Jerarqua de Polticas
303
Tomado de F. David
Asignar Recursos
Permite la ejecucin de la estrategia Fija el plan de asignacin basado en los objetivos de corto plazo Asignacin basada en cuatro tipos de recursos: financiero, fsico, humano y tecnolgico
304
Visin- Objetivos Largo y Corto Plazo Recursos

VISION
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OCP 11
OCP 12
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 31
OCP 32
OCP 33
Asignacin Recursos
305
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica Generar sensibilidad al ambiente por los clientes y trabajadores Requisitos legales La tierra se ha convertido en parte de la comunidad vinculada para todas las empresas Preservar y conservar los recursos naturales nfasis en desarrollar una perspectiva ambiental 306
Manejo del Medio Ambiente y Ecologa
Minimizar la Resistencia al Cambio
El cambio origina ansiedad y temor Desarrollar una estrategia que fuerce el cambio Desarrollar una estrategia educativa que ayude al cambio Desarrollar una estrategia racional y que motive el autointers por el cambio
307
Desarrollar una Cultura que Soporte a la Estrategia
Cambios en la cultura de empresa que pueda beneficiar la implantacin de las estrategias Unin dbil entre la gerencia estratgica y la cultura organizacional puede comprometer el desempeo y xito
308
Desarrollar la Funcin de Recursos Humanos
Evaluar las necesidades y costos del personal Desarrollar programas de incentivo de desempeo Beneficios Sociales Polticas de bienestar Balance trabajo/vida
309
Implementar Estrategias
Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!
310
Implementar Estrategias
Algunas razones del poco xito:
El no poder segmentar apropiadamente los mercados Invertir demasiado en nuevas adquisiciones Estar por detrs de la competencia en I&D No aprovechar los beneficios de los sistemas de informacin y comunicaciones
311
rbol Estratgico
OLP1
Crecimiento sostenido de la dem de turismo receptivo en la Macro Sur del Per mayor al 10% anual 312
Implementacin
Estratgico Operativo
Implementacin
Gerencia
Cambio
Crisis
Operaciones
Organizacin Polticas
I&D
Finanzas SIG
313
Marketing
Objetivos Corto Plazo (OCP) Recursos
Gerenciar el Cambio
Lo nico constante hoy es el Cambio
314
Qu Hacer Para Transformar La Empresa (I)

1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO - Desarrollar un plan de accin 2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA - Examinar el mercado y la competencia. - Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales. - Identificar oportunidades. 3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO - Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio. - Conseguir que el grupo trabaje en equipo. 4. CREAR UNA VISION - Desarrollar una visin triunfadora. - Desarrollar una estrategia para alcanzarla.
315
Qu Hacer Para Transformar La Empresa (II)

5. COMUNICAR LA VISION Usar todos los medios posibles para comunicar la visin y estrategias. 6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION Eliminar los obstculos al cambio. Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visin. Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no tradicionales 7. USAR LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN COMO FACILITADORES.
316
Qu Hacer Para Transformar La Empresa (III)

8. 9. USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIN. TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.
10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS Planear por conseguir mejoramientos visibles en la performance. Crear esos mejoramientos. Reconocer y recompensar empleados involucrados en los mejoramientos.
REFERENCIACIN
317
Qu Hacer Para Transformar La Empresa (IV)

11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y polticas que no se ajustan a la visin. Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio. Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio. 12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el xito empresarial. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y sucesores.
318
Trabajar con una Visin triunfadora

1. SEA SIMPLE. 2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS. 3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION. 4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA. 5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO. 6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES. 7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN.
319
Consejos para Favorecer el Cambio

1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR. 2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA MEJOR. 3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS TEMPRANOS. 4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR. 5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS COMPROMETIDOS. 6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL. 7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.
320
La Resistencia al Cambio
1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS. Que pasara conmigo con el cambio? 2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS, A FALLAR O A NO SABER COMO. 3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HBITOS Y EL STATUS QUO DE LA RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIN. 4. LA FALTA DE COMUNICACIN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y QUE SE ESPERA. 5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN. 6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL.
Fuente: J. Boyete
321
Caractersticas de un equipo directriz eficaz (I)
CONVENCIDOS DEL CAMBIO MALESTAR CON EL STATUS QUO COMPARTIR UNA VISION COMUN SER MULTIFUNCIONALES TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIN MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS
322
Caractersticas de un equipo directriz eficaz (II)
CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS IMPLICA EL CAMBIO FACILITADORES Y APOYADORES NEGOCIADORES COMPROMISO A LARGO PLAZO
323
Qu deben saber los miembros de una empresa (I)

CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE COMPETIDORES CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIN Y PLANES PARA HACERLES FRENTE COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y RIESGO CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL
324
Qu deben saber los miembros de una empresa (II)

CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO. COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y CIVILES. CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIO CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES
325
Gerenciando la crisis
1. EVITAR LA CRISIS. 2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS. 3. RECONOCER LA CRISIS. 4. CONTENER LA CRISIS. 5. RESOLVER LA CRISIS. 6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.
326
Algunas Reflexiones para el Cambio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Qu podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado? Qu activos estratgicos necesitaremos para tener xito en ese mercado? Podemos alcanzar a nuestros competidores? Progresivamente o radicalmente. Tendremos que usar activos estratgicos usados para otros objetivos? Seremos un jugador ms o un ganador en ese mercado? Qu aprenderemos del cambio y estaremos organizados para ello? Diversificar o no?
Fuente: Constantinos C. Markides 327
Diez Principales Formas de Fallar

1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO 2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS. 3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION 4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO. 5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO. 6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION. 7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE. 8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES. 9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL. 10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.
328
Qu tienen en comn las empresas exitosas

1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas
Fuente: Arie de Geus
329
Qu hacen los Gerentes Exitosos

1. Valoracin de las Personas, No de los Activos 2. Flexibilidad en el Comando y Control 3. Organizarse para el Aprendizaje 4. Modelar la Comunidad Humana
Fuente: Arie de Geus

330
La Revisin Estratgica Evaluacin
331
Modelo de la Gerencia Estratgica (HT)

Anlisis
PESTE
Anlisis
Competidores
SITUACIN ACTUAL
Anlisis
AMOFHIT
332
DECISIN
Revisin de Estrategia
Los controles complicados no funcionan.

Confunden. Hacen perder la direccin desde lo que debe ser controlado hasta de la mecnica y metodologa del control. Seymour Tilles
333
Revisin de la Estrategia
Las organizaciones son ms vulnerables cuando estn en la cumbre de su xito. R.T. Lenz
334
Los ambientes internos y externos de la empresa son dinmicos. Por ello, las estrategias mejor concebidas e implementadas llegan a ser rpidamemte obsoletas!
335
Evaluacin Estratgica, los 3 Principios Bsicos: Examinar la base subyacente de la estrategia de la empresa Comparar los resultados actuales con los esperados Tome acciones correctivas para llenar los vacos en el desempeo
336
Evaluacin Eficaz de la Estrategia
La realimentacin debe ser adecuada y oportuna Piedra angular de una evaluacin eficaz Debe tener ambos Enfoque en el corto yen el largo plazo
337
Consistencia
Una estrategia no debe presentar objetivos y polticas inconsistentes
Si continuan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes. Si el xito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes. Si los problemas/temas en polticas continan llevndose a la gerencia para solucin, las estrategias pueden ser inconsistentes.
338
Consonancia
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si fueran tendencias individuales al evaluar las estrategias
La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios crticos que ocurren dentro de l. La mayora de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias. Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulacin de la estrategia.
339
Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear subproblemas sin ser implementada con los Puede la estrategia solucin
recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa? Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas
Es importante examinar si en el pasado la organizacin ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
340
Ventaja
La estrategia debe generar ventajas competitivas
341
Dificultades Contemporneas en la Evaluacin Estratgica
Incremento de las complejidades del entorno Dificultad en predecir el futuro con exactitud Incremento del nmero de variables
342
Dificultades Contemporneas en la Evaluacin Estratgica
Indice de obsolescencia an de los mejores planes. Incremento de los acontecimientos domsticos y del mundo Reduccin de los tiempos para los cuales el planeamiento puede ser hecho con exactitud
343
Proceso de Evaluacin de Estrategias:
Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos Debe generar una revisin de objetivos y valores Debe estimular la creatividad en la generacin de alternativas y de criterios de evaluacin.
344
Marco de Evaluacin I. Bases Subyacentes de la Revisin Diferencias? NO II. Medir el desempeo de la Empresa Diferencias? NO Mantener el rumbo actual
345
III. Tomar Acciones Correctivas
Tomado de F. David
I. Bases de la Revisin de la Estrategia
Desarrolle las Matrices EFE,PC y EFI revisadas:

Cmo han reaccionado los competidores a nuestra estrategia? Cmo han cambiado las estrategias de los competidores? Las fortalezas y debilidades ms importantes de los competidores han cambiado? Por qu los competidores estn realizando ciertos cambios estratgicos?
346

Por qu algunas estrategias de los competidores son ms exitosas que otras? Cun satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones actuales en el mercado y con sus ganancias? Cun lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de tomar represalias? Cmo podramos cooperar ms efectvamente con nuestros competidores?
347

Nuestras fortalezas internas an son fortalezas? Hemos agregado otras fortalezas internas? Nuestras debilidades internas an son debilidades? Tenemos actualmente otras debilidades internas? Nuestras oportunidades externas an son oportunidades? Existen ahora otras oportunidades externas? Nuestras amenazas externas an son amenazas? Existen ahora otras amenazas externas? Somos vulnerables a una adquisicin hostil?
348
II. Evaluacin del Desempeo

Compare el funcionamiento de la empresa en diversos perodos de tiempo Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores. Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria
349

Anlisis Cuantitativo
Retorno en la inversin (ROI) Retorno en el patrimonio (ROE) Retorno en Ventas (ROS) Retorno en Activos (ROA) Margen de ganancias Participacin del mercado Deuda a patrimonio Beneficios por accin Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos
350

Anlisis Cualitativo
Es la estrategia internamente consistente? Es la estrategia consistente con el entorno? Es la estrategia apropiada, en relacin a los recursos disponibles? Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo? La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo? La estrategia es realizable?
351
III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la empresa volvindola competitiva para el futuro.
352
Han ocurrido los cambios importantes en la posicin estratgicainterna de la empresa?
Matriz de Evaluacin - Estrategia Han

ocurrido los cambios La empresa ha importantes progresado en la satisfactoriamente posicin hacia la estratgica- realizacin de sus externa de la objetivos empresa? trazados?
No S S S S No No No
No S S No No S S No
353
No S No S No S No S
Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones correctivas Acciones
Resultado
correctivas Contine el rumbo

Tomado de F. David
Plan de Contingencia
Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podran poner en riesgo la(s) estrategia(s). Identifique cundo los acontecimientos contingentes podran ocurrir. Evale el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potencial o el dao de cada acontecimiento contingente.
354
Plan de Contingencia
Desarrolle planes de contingencia. Asegrese de que sean compatibles con la estrategia actual y sean econmicamente factibles. Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantificar el valor potencial de cada uno. Determine tempranamente las seales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes ms importantes. Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
355
Auditoras
Para determinar la correspondencia entre los planes estratgicos y los criterios establecidos Auditoras financieras Auditoras del medio ambiente para asegurar prcticas sanas y seguras. Auditoras de Calidad Auditoras de Operaciones Auditora de Marketing
356
El Tablero de Control Evaluacin

357
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?
358
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?

Qu debemos hacer?
359
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
ESTRATEGIAS
TABLERO CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?

Qu debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas Satisfechos Clientes contentos Procesos Productivos
Empleados motivados y preparados
360
Trasladar la Estrategia a trminos operacionales

La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito, cmo miraremos a nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visin Cmo debo mirar a mis clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes en qu procesos debo ser excelente?
Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin cmo debe mi organizacin aprender y mejorar?
La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medicin es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR
361
Principios de la Organizacin enfocada en la Estrategia

TRASLADAR ESTRATEGIA
Visin / Misin Mapas estratgicos Tablero de Control Objetivos Iniciativas
LIDERAZGO EJECUTIVO
Gerente General Ejemplo Directriz Nueva forma de gerenciar Responsabilidad por lo estratgico Cultura del desempeo
Tablero de Control
ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Rol corporativo Unidades de negocio Servicios compartidos Socios Internos
TRABAJO DE TODOS
Conciencia de lo estratgico Alineamiento con objetivos Unido a incentivos 362
PROCESO CONTNUO
Unido a presupuestos Unido a Operaciones Reuniones de gerencia Sistema de realimentacin Proceso de aprendizaje
Bibliografa
Las Hojas de Trabajo se han desarrollado consultando diferentes fuentes, traduciendo y adaptando diferentes formatos. - David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 5a. Edicin. Prentice Hall. 1997 - DAlessio, Fernando. Notas de Clase. Curso MBA Direccin Estratgica. CENTRUM Catlica. 2003 - Levicki, Cyril. The Strategy Workout. FT Pitman Publishing. 1996 - Miles, Raymond E., Charles C. Snow. Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford Business Classics. 2003 - Rowe, Alan J., Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B., Mann, Robert J. Mockler. Strategic Management. A methodological approach. 4th edition. Addison-Wesley Publishing Co. 1994
363

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Modelo de la Gerencia Estratgica

Poltico Econmic o Social Tecnolgi co Factores Ecolgico Clave Exito

Entorno Lejano Entorno Cercano

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Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Estrategias Externas Estrategias Internas

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SITUACIN FUTURA ESPERADA

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Visin y Misin Donde no ha visin, el pueblo perece.

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El concepto de la Visin responde a la pregunta: Qu queremos llegar a ser?

Concepto de Visin Estratgica

Es la brjula del proceso estratgico

Concepto de la Misin Estratgica

Productos: bienes o servicios:

Preocupacin por la imagen pblica:

Preocupacin por los empleados:

Modelo de la Gerencia Estratgica

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoria Externa Global Regin Pas Sector

Poltico Econmic o Social Tecnolgi co Factores Ecolgico Clave Exito

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

Estructura Organizacional Objetivo s Largo Plazo

Estrategias Externas Estrategias Internas

Objetivo s Corto Plazo

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2.- Fuerzas Econmicas (II)

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