COMPETITIVIDAD GLOBAL

INTRODUCCION
La economa mundial vive momentos de cambio caracterizadas por procesos como: la globalizacin, los avances cientficos y tecnolgicos, el desarrollo de la comunicacin, el nivel de demanda de productos de alta calidad, entre otros, los cuales han modificado los patrones de produccin de todo el mundo, generando un notable incremento de las corrientes de comercio e inversin, contexto dentro del cual se encuentran inmersas las mayora de las organizaciones, lo que obligan a los gerentes o directivos de las empresas a revisar sus estrategias competitivas para lograr ocupar un lugar en los mercados globales. En tal sentido, se presume que el directivo de una organizacin puede a travs de estrategias competitivas desarrollar una gran gama de alternativas que le permitan aprovechar sus fortalezas y oportunidades para generar ventajas competitivas que la situ por encima de sus competidores y a su vez alcanzar el xito. De la referida argumentacin nace la inquietud de analizar cmo las estrategias competitivas pueden contribuir al desarrollo de las organizaciones y generar impactos positivos en ellas. Las presentes ideas aportan una valiosa informacin al lector, as como a todas las organizaciones u empresas a comprender mejor las distintas opciones estratgicas que pueden utilizar para mejorar la competitividad y de esta manera generar en ella cambios positivos y una mayor posibilidad de respuesta frente a un entorno competitivo.

LA COMPETITIVIDAD
El tema de la competitividad esta en los ltimos tiempos muy en boga, y a pesar que se ha discutido y escrito sobre el tema, no existe una teora concluyente que la explique. Es por ello, que se crey conveniente dar a conocer la opinin de distintos autores para tener una visin clara del trmino. Autores como Villareal (2006, p 6) plantea que la competitividad va ms all de la productividad, representa un proceso centrado en: generar y fortalecer las capacidades productivas y organizacionales para enfrentar de manera exitosa los cambios del entorno, transformando las ventajas comparativas en competitivas, dndole sustentabilidad a travs del tiempo como condicin indispensable para alcanzar niveles de desarrollo elevados. De este planteamiento se deduce que la competitividad tiene que ver con los siguientes indicadores: costos, precios, cantidad, calidad, presencia en el mercado, con la innovacin, la flexibilidad y adaptacin a los cambios, fortalecer y desarrollar la reflexin, el anlisis, romper con los paradigmas, ser proactivo, estructurar, organizar y redisear las empresas, as como tambin con la evaluacin peridica de las

estrategias. Otro autor como Hernndez (2000); se refieren a la competitividad, como el estadio compartido con las mejoras continuas,
NEGOTIUM
Revista Cientfica Electrnica Ciencias Gerenciales / Scientific e-journal of Management Science
PPX 200502ZU1950 / ISSN1856-1810 / By Fundacin Unamuno / Venezuela / REDALYC, LATINDEX, CLASE, REVENCIT, IN-COM UAB, SERBILUZ / IBT-CCG UNAM, DIALNET, DOAJ, Yokohama National University Library / www.scu.edu.au / www.ebscokorea.co.kr, Google Scholar, www.bib.umontreal.ca [+++ ]

Cita / Quotation: Luisa Quero (2008) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLO / www.revistanegotium.org.ve 10 (4) 2008; 36-49 [ R: 2007-12 / A: 2008-03]

objetivo evaluar las condiciones para el crecimiento econmico sostenido, identificar los factores que ayudan a explicar las diferencias en la evolucin del ingreso per cpita de los pases y presentar un anlisis terico de los factores que generan una mayor competitividad y productividad en los pases. Segn Klaus Schwab, fundador y Presidente Ejecutivo del Foro Econmico Mundial (WEF, por sus siglas en ingls), "este reporte contribuye al entendimiento de factores esenciales que determinan el crecimiento econmico, y ayuda a explicar por qu algunos pases son ms exitosos que otros aumentando los niveles de ingreso y oportunidades para sus respectivos habitantes". Uno de los resultados del informe es el ndice de Competitividad Global (ICG), que mide el grado de competitividad en los pases tomando en cuenta 12 pilares fundamentales divididos en tres grandes reas -requerimientos bsicos, factores potenciadores de eficiencia, y factores de innovacin- cada una relacionada al nivel de desarrollo alcanzado por cada pas. Esto implica que los factores que impulsan la productividad en un pas desarrollado no son los mismos que los que impulsan la productividad en pases menos desarrollados. El presente informe corresponde al ICG 2011-2012, y constituye un aporte para el anlisis de la competitividad de Guatemala. El objetivo es presentar la evolucin de la calificacin del pas en los ltimos dos aos e identificar las debilidades existentes que deben ser superadas.
10 calle 3-17 zona 10, Edificio Aseguradora General. Nivel 5: ala Sur Telfono: (502) 2331-5133 / Fax: (502) 2331-1874 www.fundesa.org.gt / info@fundesa.org.gt... 3.513.533.613.733.823.823.893.983.994.004.204.214.254.274.294.324.354.7001234567Venezuela (122)Paraguay (121)Nicaragua (114)R. Dominicana (110)Bolivia (103)Ecuador (101)El Salvador (91)Honduras (86)Argentina (85)Guatemala (84)Colombia (68)Per (63)Uruguay (63)Costa Rica (61)Mxico (58)Brasil (53)Panam (49)Chile (31) Fuente: Informe de Competitividad Global, 2011-2012, Foro Econmico MundialIndice

MundialIndice de Competitividad Global 2011-2012Ranking y calificacin de los pases latinoamericanos

Estas clasificaciones permiten identificar los aspectos sobresalientes y las reas dbiles que inhiben la competitividad de los pases, as como las posibles acciones para mejorar.

competitividad global

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO Las teoras de la competitividad han despertado la atencin de los economistas desde finales del Siglo XVI con la apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de Amrica. (Gp:) A. ANTECEDENTES HISTRICOS (Gp:) B. ANTECEDENTES CONCEPTUALES (Gp:) C. ANLISIS BSICO DE COMPETITIVIDAD (Gp:) C. ANLISIS BSICO DE COMPETITIVIDAD (Gp:) D. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

1. Mercantilistas I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO Seccion I. ANTECEDENTES HISTRICOS Se afirmaba que los pases se volveran ricos acumulando oro y plata, y lograran esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y servicios) tan poco como fuera posible. La visin mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. Al ser las exportaciones mayor que las importaciones, los extranjeros tendran que pagar al pas oro y plata, para de esta forma acumular metales preciosos.

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO Seccion I. ANTECEDENTES HISTRICOS 2.

Adam Smith Present la idea revolucionaria de que la riqueza de una nacin depende de los ingresos de las personas en el pas y lo que pueden consumir, no el oro y la plata en poder de los monarcas y los nobles. Las importaciones de bienes y servicios ms que las exportaciones son el propsito del comercio, y stas ms que la acumulacin del oro y la plata mejoran el nivel de vida de las personas. Todas las naciones se beneficiaban del libre comercio y pedan enrgicamente una poltica de laissez-faire (la menor interferencia gubernamental posible en el sistema econmico) la cul propiciara que los recursos mundiales se utilizaran en la forma ms eficiente y maximizaran el bienestar mundial.

Seccion I. ANTECEDENTES HISTRICOS I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO 3. David Ricardo Una nacin sea menos competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja absoluta) en la produccin de mercancas, queda todava la posibilidad de comercio mutuamente benfico recproco (siempre y cuando la desventaja absoluta que la primera nacin tiene respecto a la segunda nacin no sea en la misma proporcin en ambas mercancas). La teora de la ventaja comparativa predice que hay ganancias provenientes del comercio por la mayor produccin en el bien en el que un pas tiene una ventaja comparativa y al reducir la produccin del otro bien.

A. ANTECEDENTES HISTRICOS I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO 4. Heckscher-Ohlin Predice que si un pas tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital), tendr una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que los pases tienden a exportar los bienes que son intensivos en los factores con que estn abundantemente dotados.

Seccion I. ANTECEDENTES HISTRICOS I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO 5. Michael Porter y Otros Michael Porter. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulacin de polticas orientadas a promover la competitividad de una nacin. Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron el concepto de Competitividad Sistmica, en contraposicin directa al elaborado por Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles analticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.

Seccion II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO 1. Bases del anlisis La principal meta econmica de una nacin es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa nocin de competitividad sino la productividad con que se emplean los recursos de una nacin (trabajo y capital). La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nacin, porque es la causa radical del ingreso nacional per cpita. La productividad de los recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores.

2. Competitividad Global El ndice de Competitividad para el Crecimiento mide la capacidad de una economa nacional para lograr un crecimiento econmico sustentable en el mediano plazo. El ndice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI): evala la eficacia con la que una economa utiliza su acervo de recursos. Este ndice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente nacional de negocios. El ndice de Competitividad para los Negocios: comprende dos grandes categoras, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores que se detallan en la seccin siguiente. Seccion II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO

Seccion III. ANLISIS BSICO DE COMPETITIVIDAD I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO 1) El ndice de Competitividad para los Negocios El ndice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categoras, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores. Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticacin del proceso de produccin, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitacin de los funcionarios, extensin del marketing, disposicin a delegar autoridad, entre otros. Ambiente Nacional de Negocios. Condiciones de Factores. 1) Infraestructura fsica 2) Infraestructura Administrativa 3) Recursos humanos 4) Infraestructura tecnolgica 5) Mercados de capital Condiciones de la demanda: sofisticacin de los compradores, adopcin de productos nuevos por parte de los consumidores, entre otros Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores locales, estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas, entre otros. Contexto para la Estrategia y Competencia de las Empresas: 1) Incentivos 2) Competencia

Seccion III. ANLISIS BSICO DE COMPETITIVIDAD I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO 2) El Anuario de Competitividad Mundial del IMD Los factores de competitividad incluidos en el anlisis del IMD son los siguientes: Desempeo econmico: Economa Domstica (tamao, crecimiento, riqueza), Comercio Internacional, Inversin Internacional, Empleo, Precios. Eficiencia del gobierno: Finanzas Pblicas, Poltica Fiscal, Marco Institucional (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislacin para los Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados de capital), Educacin. Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del mercado accionario, autofinanciamiento), Prcticas Gerenciales, Impacto de la Globalizacin. Infraestructura: Infraestructura Bsica, Tecnolgica y Cientfica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

I. ANTECEDENTES DEL MARCO TERICO Por qu algunas empresas alcanzan el xito en un sector en particular? En opinin de Porter (1990), la respuesta se encuentra en cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional. Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de sectores proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

Las condiciones vigentes en la nacin a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza de la rivalidad domstica. Seccion IV. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL

Seccin V: Variables Casualidad y Gobierno Existen otras dos variables que se pueden considerar adems de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, que son la Casualidad y el Gobierno, que sern integradas en el diamante Poter cuando stas signifiquen una contribucin para el desarrollo de la ventaja competitiva. 1. 2. La casualidad hace referencia a la combinacin de circunstancias que resulta imposible de anticipar o evitar, pero tiene poco que ver con las situaciones de una nacin y consecuentemente est fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional. El Gobierno juega un papel fundamental en la ventaja competitiva nacional, ya que su funcin es influir, positiva o negativamente, en los cuatro determinantes del diamante". Las influencias positivas o negativas del Gobierno en el proceso de creacin de la ventaja competitiva se hacen notar al contemplar al Gobierno como elemento importante en el diamante nacional.

(Gp:) ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA (Gp:) CONDICIONES DE LOS FACTORES (Gp:) CONDICIONES DE LA DEMANDA (Gp:) Casualidad (Gp:) SECTORES CONEXOS Y DE APOYO (Gp:) Gobierno A continuacin se muestra una figura donde se representan los cuatro determinantes genricos que conforman el diamante nacional y se puede apreciar donde intervienen las variables casualidad y gobierno.

Captulo II. Marco Terico Realizar una evaluacin interna y externa de la empresa permite adquirir conocimiento acerca de su posicin actual con respecto a la competencia para de esta

manera idear planes para aumentar dicha posicin en todos los aspectos. La meta es superar a los rivales. Seccin I: Las cinco Fuerzas Competitivas (factores externos). 1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Poder de negociacin de los Compradores o Clientes Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son: Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa.

4. Amenaza de productos sustitutivos Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. 5. Rivalidad entre los competidores Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de

un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Seccin II: Las tres estrategias genricas (factores internos). Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibida como nica para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores. Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en s misma.

Seccin III: La cadena de valor La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. Cadena de Valor Genrica

Seccin IV: El desarrollo de la ventaja competitiva (Gp:) IMPULSADA POR LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA INVERSIN (Gp:) IMPULSADA POR LA INNOVACIN (Gp:) IMPULSADA POR LA RIQUEZA (Gp:) DECLIVE El objetivo de todo proceso estratgico es proporcionar una o ms ventajas competitivas a las organizaciones, colocando as a la misma por encima de las dems. 1. Las cuatro etapas del desarrollo competitivo Seccin V: El proceso del desarrollo econmico Nacional (factores locales) (Gp:) IMPULSADA POR LOS FACTORES (Gp:) IMPULSADA POR LA INVERSIN (Gp:) IMPULSADA POR LA INNOVACIN (Gp:) IMPULSADA POR LA RIQUEZA Cada nacin atraviesa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinacin de sectores y la trayectoria por la que la economa pasa (o no pasa) a travs de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada pas con relacin al diamante.

Seccin VI: Etapas de evolucin de la competitividad La evolucin de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. sta discurre desde el nivel ms bajo, en orden creciente, hasta l ms alto grado: Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja. Etapa aceptable, nivel regular de competitividad. Etapa superior, buen nivel de competitividad. Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad.

Definicin de Competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas. Por ejemplo, una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza tcnicas de produccin mas eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea mas cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de produccin menores por unidad de producto.

GLOBALIZACION Y COMPETITIVIDAD Demasiado escepticismo? Hay varias razones para ello. El temor se fundamenta en la amplia desigualdad que la globalizacin trae a los pases en vas de desarrollo. Se aprecia claramente que los pases ms avanzados en comercio internacional tienen mayor capacidad para invadir los mercados regionales. Sus grandes empresas transnacionales y grupos de inversores toman las riendas de sectores completos, la mayora de los cuales son claves para la produccin nacional. Las empresas de los pases pequeos slo tienen una alternativa: revisar sus estrategias y polticas para lograr algn nivel de competitividad que les permita por lo menos sobrevivir. Slo algunas pocas pueden aspirar a salir de casa. Aunque las dificultades por el bajo nivel de competitividad son un sndrome comn en los pases subdesarrollados, tambin es que hay una oportunidad de superar el crculo vicioso pobreza/baja productividad/pobreza. Entendiendo la globalizacin como un proceso facilitador de mecanismos de expansin comercial, poltica o cultural, se puede plantear el problema de la baja competitividad desde dos perspectivas: produccin y mercados.
Perspectivas de la baja Competitividad Produccin Tecnologa Recursos Innovacin Mercados Excesiva segmentacin

Una nueva mentalidad, nuevas formas de pensar y velocidad de los cambios. Mientras muchos se lo piensan otros lo hacen. La velocidad de los cambios viene dada por la necesidad de sobrevivir por parte de las empresas. Deslocalizacin, outsourcing, segmentacin productiva, logstica, reingenieras de procesos son algunos de los recursos masivos de las empresas de hoy. Los sectores tradicionales deben adaptarse a una nueva mentalidad. Una nueva forma de asimilar los cambios e introducir innovaciones competitivas. Esto no es fcil si no se desarrollan polticas activas capaces de reconducir los viejos hbitos empresariales y sociales. Pensemos en el sector inmobiliario y de la construccin. Ha estado viviendo durante dcadas sumido en un modelo de tecnologas maduras con el input mano de obra barata alimentada por una fuerte inmigracin. Un modelo caracterizado, adems, por fuerte especulacin, urbanismo salvaje, deterioro y agresividad medioambiental, carencia de profesionalidad en segmentos importantes del sector, generacin de beneficios atpicos en otros sectores, absorcin de inversiones, sobredimensionamiento de la oferta, cultura del pelotazo, incluso amplias corruptelas en el mbito empresarial y poltico. Y ahora pensemos en lo que debera ser para ser competitivo globalmente. En principio la nica va sera robustecer la innovacin tecnolgica a travs de vertientes como: domtica, nanotecnologa, nuevos materiales, eficiencia energtica, construccin medioambiental y servicios inmobiliarios especializados: project Management, Internet, publicidad online. El cambio de un modelo a otro no es tarea fcil. nicamente desarrollando polticas activas podramos aspirar a trasladarnos del modelo actual a un moldeo futuro basado en la capacidad de innovar y el conocimiento.