Cluster Cataluña

Joan Miquel Hernández Gascón (Valencia, 1957) es jefe del Observatorio de Prospectiva Industrial de
Clusters y competitividad:
el caso de Cataluña (1993-2010)
la Generalitat de Cataluña. Es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona y técnico
superior de Administración de la Generalitat de Cataluña.
Ha publicado numerosos artículos sobre análisis de coyuntura, economía industrial y política de clusters
en revistas especializadas, y es autor o coautor, entre otros, de los siguientes libros: Estructura industrial
de Catalunya (1987), Les infraestructures de transport a Catalunya (1992), Canvi estratègic i clústers a Catalunya
(1997), Les multinacionals industrials catalanes (1998 y 2001), Les empreses gasela a Catalunya (1999), Mapa dels
sistemes productius locals industrials a Catalunya (2005), Directius catalans al món: 30 experiències (2007) y Les
empreses d’alt creixement i les gaseles a Catalunya (2010). Joan Miquel Hernández Gascón
Es miembro titular del Consejo de Política Industrial de Cataluña y del Centro de Economía Industrial. Forma
parte del Grupo de Coyuntura del Colegio de Economistas de Cataluña y del consejo de redacción de Alberto Pezzi
diversas publicaciones económicas.
Antoni Soy i Casals
Alberto Pezzi (Faenza, 1966) es gerente de la Unidad de Análisis Competitivo del Observatorio de
Prospectiva Industrial del Departamento de Innovación, Universidades y Empresa de la Generalitat de
Con la colaboración especial de:
Clusters y competitividad: el caso de Cataluña (1993-2010)

Cataluña. Posee más de quince años de experiencia en desarrollo económico e iniciativas de clusters,
trabajando tanto en el sector privado como en gobiernos locales y regionales, particularmente en Emilia-
Romaña (Italia) y Cataluña (España). Marco Bellandi i Annalisa Caloffi
Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Bolonia, máster en Derecho, Economía y Christian Ketels
Políticas de la Unión Europea por el Colegio Europeo de Parma (Italia) y diploma de postgrado en Historia
Económica e Instituciones por la Universidad Autónoma de Barcelona. Antoni Subirà
Es presidente mundial del The Competitiveness Institute (www.tci-networg.org), una red internacional de
profesionales dedicados a promover la competitividad, la innovación y los clusters con sede mundial en
Barcelona. Es también miembro del grupo de expertos de la Comisión Europea para el proyecto TACTICS
(Transnational Alliance of Clusters Towards Improved Cooperation Support), una iniciativa orientada a definir
herramientas innovadoras en política de clusters.
Antoni Soy i Casals (Ripoll, 1950) es secretario de Industria y Empresa del Gobierno de Cataluña. Doctor
en Economía por la Universidad de Barcelona, donde es profesor de Economía Aplicada, y Executive Master
en Administración Pública por ESADE.
Ha sido alcalde de Argentona, vicepresidente del Consejo Comarcal del Maresme; consejero nacional y
vicepresidente de la Federación de Municipios de Cataluña (FMC); consejero en la Asamblea General de
Caixa de Catalunya y miembro de la Comisión de Control de esta entidad, y miembro del Consejo Asesor
del Instituto Catalán de Finanzas en representación del Parlamento de Cataluña.
Ha ejercido también de asesor y consultor de diversas Administraciones públicas, principalmente en los
siguientes campos: desarrollo y política regional y territorial; industria y servicios a las empresas; política
industrial y empresarial; evaluación de políticas, programas y proyectos de desarrollo regional, local e
industrial; política y gestión en el ámbito público; gestión y liderato en administración pública. Es autor
de diversas publicaciones relacionadas con estas áreas de especialización. Ha colaborado con diversos
organismos internacionales.
Antoni Soy i Casals

BIBLIOTECA DE CATALUÑA - DATOS CIP:
Hernández Gascón, Joan Miquel
Clusters y competitividad : el caso de Cataluña (1993-2010)

Bibliografia
I. Pezzi, Alberto II. Soy, Antoni, 1950- III. Catalunya. Departament
d’Innovació, Universitats i Empresa IV. Observatori de Prospectiva
Industrial V. Títol
1. Sistemes productius locals – Catalunya 2. Competència econòmica –
Catalunya 3. Catalunya – Política industrial
338.45:339.137(467.1)
Los contenidos de esta obra están sujetos a una licencia

de Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 de Creative
Commons. Se permite su reproducción, distribución y comunicación pública
siempre que se cite a su autor y no se haga un uso comercial de la misma.
La licencia completa se puede consultar en:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/legalcode.ca
© Generalitat de Cataluña
Departamento de Innovación, Universidades y Empresa
Secretaría de Industria y Empresa
Observatorio de Prospectiva Industrial
Este estudio ha contado con el apoyo de AVANÇSA
Primera edición: Barcelona, diciembre de 2010

Tiraje: 500 ejemplares
Consejo de redacción:
Joan Miquel Hernández Gascón
Jordi Fontrodona Francolí
Emma Vendrell Tubert
Traducción del original en catalán: www.cege.es
Coordinación de la edición:
Neus Bassi i Farrés
http://www.gencat.cat/diue/ambits/empresa/opi
Diseño, maquetación e impresión:
www.cege.es
D. Leg.: B-46609-2010
El Departamento de Innovación, Universidades y Empresa no participa necesariamente de

las opiniones manifestadas en este documento. Las opiniones expresadas corresponden
exclusivamente a los autores.
Joan Miquel Hernández Gascón
Alberto Pezzi
Antoni Soy i Casals

Marco Bellandi y Annalisa Caloffi
Christian Ketels
Antoni Subirà
Agradecimientos
Son muchísimas las personas, empresas y organizaciones que han participado en las ini-
ciativas de refuerzo de la competitividad en el ámbito de cluster que, impulsadas por la
Generalitat de Cataluña, se han llevado a cabo en nuestro país en los últimos dieciséis años.
A todas ellas nuestro agradecimiento.
Sin embargo, en estas líneas queremos destacar especialmente la satisfacción que ha su-
puesto para los autores de este libro poder contar con las contribuciones de tres de los
expertos más importantes del mundo en esta materia: los profesores Antoni Subirà, del Ins-
tituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), Christian Ketels, de la Harvard Business
School, y Marco Bellandi, de la Universidad de Florencia. Antoni Subirà explica en su capí-
tulo su experiencia como introductor en Cataluña, durante su época como Consejero de
Industria, del concepto de cluster como instrumento para la mejora de la competitividad, y
Christian Ketels y Marco Bellandi se aproximan en sus capítulos al fenómeno desde las dos
escuelas académicas que más han estudiado las economías de aglomeración.
Emiliano Duch, de Competitiveness, y Lluís Ramis, de Cluster Development, nos han acom-
pañado durante muchos años como consultores especializados en el desarrollo de proyec-
tos de apoyo competitivo.
Jordi Fontrodona, jefe del Servicio de Estudios del Observatorio de Prospectiva Industrial,
realizó numerosas y valiosas sugerencias a lo largo del proceso de redacción y edición del
trabajo. Joan Martí, gerente del Departamento de Dinamización de Clusters de ACC1Ó, y
Emma Vendrell, gestora de proyectos internacionales del Observatorio de Prospectiva In-
dustrial, fueron de una ayuda imprescindible en la redacción de dos secciones del libro: la
iniciativa de refuerzo competitivo del sector de los grifos en el Baix Llobregat y la partici-
pación de la Secretaría de Industria y Empresa en proyectos europeos relacionados con la
política de clusters.
Por último, los compañeros del Observatorio de Prospectiva Industrial de la Secretaría de

Industria y Empresa y del Departamento de Dinamización de Clusters de ACC1Ó nos han
demostrado, con su trabajo, que la calidad del capital humano es el activo más importante
de las unidades que, en el Departamento de Innovación, Universidades y Empresa, se dedi-
can a la política de clusters. A todos ellos nuestro más cordial agradecimiento.
Índice
Índice de tablas 8
Índice de figuras 9
Resumen ejecutivo 11
1. Introducción: justificación y finalidad del trabajo 25
2. Un poco de teoría: Marshall, Becattini y Porter 29
3. El primer paso: las ventajas competitivas de Cataluña 35
4. La política de clusters de la Generalitat de Cataluña 43
4.1 Introducción 44
4.2 Primera etapa: 1993-2004 46
4.2.1 Planteamiento metodológico e iniciativas realizadas 46
4.2.2 Un caso: el microcluster de la piel gruesa de la Anoia 50
4.2.3 Algunas lecciones 58
4.3 Segunda etapa: 2004-2009 61
4.3.1 El mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña 61
4.3.2 Replanteamiento operativo 66
4.3.3 Un caso: los grifos sanitarios en el Baix Llobregat 73
5. Necesidad de cambios 83
5.1 Una reflexión crítica sobre la experiencia anterior 84
5.2 La nueva industria 90
5.3 El cambio de modelo industrial: el proyecto de branding & retail en el sector textil-moda 94
6. Una propuesta para una nueva política de clusters 103
7. Reflexión final 111
Anexo: clusters y competitividad: Florencia, Boston, Barcelona 115
A. Políticas industriales para la innovación y el desarrollo local en Italia. Marco Bellandi y
Annalisa Caloffi 117
B. Política de clusters: guía para el Estado del Debate. Christian Ketels 129
C. Los clusters: una herramienta estratégica. Antoni Subirà 152
ÍNDICE 7
Índice de tablas
Tabla 1. Los sistemas productivos locales en Cataluña 64
Tabla 2. Los sistemas productivos locales en Cataluña por sectores 65
Tabla 3. Peso de la industria en los SPL sobre el total de la industria catalana 66
Tabla 4. Tipología de proyectos de mejora competitiva con metodología cluster
implementados por la Secretaría de Industria y Empresa y ACC1Ó 72
Tabla 5. Evolución de la ocupación por grandes sectores económicos: Cataluña,

Comunidad de Madrid, País Vasco y España, 1995-2005 93
Tabla 6. Evolución del valor añadido por grandes sectores económicos: Cataluña,
Comunidad de Madrid, País Vasco y España, 1995-2005 94
Tabla 7. Perfiles profesionales que trabajan en los servicios centrales de las empresas
con estrategia branding & retail 100
Tabla 8. Principales retos estratégicos de las empresas con estrategia de branding & retail 100
Tabla 9. Plan de acción para reforzar la competitividad del cluster de textil-moda 101
8 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

Índice de figuras
Figura 1. El “Diamante” como herramienta de análisis: ejemplo del microcluster

del cartoncillo en Barcelona 38
Figura 2. Los clusters de futuro en Cataluña 39
Figura 3. Conceptos básicos de la política de clusters de la Generalitat de Cataluña 45
Figura 4. Ejemplo del sector del papel y cartón en el segmento estratégico del tisú 47
Figura 5. Ejemplo del cluster textil en el microcluster del género de punto en Igualada 47
Figura 6. Esquema del proceso de cambio consensuado 48
Figura 7. Iniciativas de refuerzo de la competitividad en Cataluña (1993-2004) 49
Figura 8. La industria del curtido de la piel en Igualada en el siglo XVIII 50
Figura 9. Comparación entre los procesos de producción de Arzignano y de L’Anoia 54
Figura 10. Localización de las empresas curtidoras de Igualada 57
Figura 11. Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña 62
Figura 12. Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña (ampliación
ámbito metropolitano de Barcelona) 63
Figura 13. Principales fases de desarrollo de un diagnóstico y contenidos del informe 68
Figura 14. Esquema de trabajo en las iniciativas de refuerzo competitivo en el ámbito
de cluster entre la Secretaría de Industria y Empresa y ACC1Ó 69
Figura 15. Folleto promocional y esquema operativo del programa de Nuevas
Oportunidades de Negocio (NON) 70
Figura 16. Principales iniciativas de refuerzo de la competitividad realizadas en
Cataluña en el marco de la política de clusters de la Generalitat a partir
del año 2004 72
Figura 17. Proceso de fabricación de un grifo sanitario 73
Figura 18. Datos básicos del cluster de grifos sanitarios 74
Figura 19. Mapa de los principales agentes del cluster de grifos sanitarios 75
Figura 20. Segmentación estratégica de las empresas del cluster de grifos sanitarios 76
Figura 21. “Círculo vicioso” de pérdida de competitividad de las empresas del cluster 77
Figura 22. Principales retos estratégicos del cluster de grifos sanitarios 78
Figura 23. Plan de acción del cluster de grifos sanitarios del Baix Llobregat 79
Figura 24. Ejemplos de empresas del cluster de grifos que realizaron proyectos de
cambio estratégico y se beneficiaron de las ayudas del programa de Nuevas
Oportunidades de Negocio (NON) 81
Figura 25. Principales etapas del proyecto de mejora competitiva del cluster de grifos
sanitarios del Baix Llobregat 82
Figura 26. Iniciativas de refuerzo de la competitividad en Cataluña 87
Figura 27. Principales elementos impulsores del cambio en la política de clusters 89
en Cataluña
Figura 28. Los servicios destinados a la producción en el conjunto de las actividades 91
económicas
ÍNDICE DE FIGURAS 9
Figura 29. Clusters del sector textil-confección y mapa de agentes 95
Figura 30. Cadena de valor clásica del sector textil-confección 96
Figura 31. Tendencias en la distribución textil 97
Figura 32. Mapa de agentes del cluster textil-moda 98
Figura 33. El cambio en la definición de los proyectos: del microcluster territorial
a la opción estratégica o el mercado final 106
Figura 34. Clusters potenciales de nueva generación 107
Figura 35. Iniciativas europeas en política de clusters 109
Figura 36. Esquema de trabajo y fases principales de desarrollo de una iniciativa de cluster
de “nueva generación” 109
Figura 37. Prosperidad regional y fortaleza de la cartera de clusters 131
Figura 38. Aparición de clusters 133
Figura 39. Política económica basada en clusters 137
Figura 40. Dos perspectivas sobre el desarrollo del cluster 139

Resumen ejecutivo
La palabra inglesa cluster se utiliza para hacer referencia a un fenómeno socioeconómico
analizado por primera vez a finales del siglo XIX por el economista inglés Alfred Marshall: las
empresas de un mismo sector tienden a concentrarse geográficamente porque les resulta
más útil para el desarrollo de su actividad. En el año 1979, en su artículo Dal settore industriale
al distretto industriale. Alcune considerazione sull’unita d’indagine dell’economia industriale, el
profesor italiano Giacomo Becattini profundizó en la idea del distrito industrial marshallia-
no como elemento importante para el desarrollo económico y territorial. Por su parte, los
estudios que llevó a cabo el profesor norteamericano Michael Porter en la Universidad de
Harvard, particularmente el del año 1990 con el título The Competitive Advantage of Nations,
popularizaron el concepto del cluster entre los responsables de las políticas industriales y de
desarrollo regional de todo el mundo y abrieron la puerta a su utilización como herramienta
de política pública para el refuerzo de la competitividad.
Porter explicó que los clusters son concentraciones geográficas de compañías interconec-
tadas, proveedores especializados, empresas de servicios e instituciones asociadas y, en
este marco conceptual, desarrolló una metodología de análisis competitivo que atribuye
una gran importancia a las condiciones socioeconómicas del ámbito geográfico donde
las empresas toman sus decisiones estratégicas. Su trabajo es muy importante porque ha
permitido entender la competitividad de una forma diferente. Porter subrayó que las au-
ténticas protagonistas de la competitividad de una economía son las empresas, que son
las que deben adoptar las estrategias más adecuadas para afrontar sus desafíos; pero añadió
que las empresas conforman sectores productivos interrelacionados y trabajan en un en-
torno físico, social, económico y político que condiciona sus actuaciones.
Dentro de este marco conceptual, Cataluña fue una de las primeras regiones del mundo
que utilizó una metodología que pretende fortalecer la competitividad de un territorio me-
diante la mejora de la estrategia de las empresas y del entorno en el que trabajan. Su viaje
se inició en el año 1992 con la publicación del trabajo Els avantatges competitius de Cata-
lunya, en el que, por primera vez, se configuraba el entramado de la economía catalana al-
rededor de ocho clusters significativos, tanto por su peso en la creación de riqueza del país
como por su potencial de crecimiento: manufacturas de diseño (textil, muebles, joyería,
etc.), sistemas industriales (automoción, componentes, electrodomésticos, etc.), turismo,
gran consumo (alimentación, detergentes, etc.), salud (hospitales, farmacia, etc.), quími-
ca básica, conocimiento (educación, edición, etc.) y finanzas. Este estudio proporcionó un
diagnóstico competitivo de todos estos clusters y estableció unas áreas prioritarias para el
refuerzo competitivo de cada uno de ellos. Pero, sobre todo, abrió la puerta a una línea de

política industrial y empresarial que cree que no hay sectores buenos o malos, sino estrate-
gias empresariales adecuadas o inadecuadas y que participa de la idea de que la actuación
pública debe retirar los impedimentos y los obstáculos a la productividad y debe promover
la cooperación entre las empresas.
La primera etapa de la política de clusters en Cataluña

(1993-2004): los inicios
En el año 1993, en un contexto de crisis económica e industrial y cuando Cataluña se en-

frentaba a un importante proceso de apertura económica producido por la consecución del
Mercado Único Europeo, el por entonces Departamento de Industria y Energía de la Genera-
litat decidió emprender una línea de política industrial y empresarial que, aprovechando los
conocimientos que proporcionó el estudio Els avantatges competitius de Catalunya, pretendía
reforzar la competitividad de los clusters industriales del país mediante la instauración de un
proceso de cambio inspirado en los trabajos de Michael Porter.
El modelo que se proponía consideraba que la política industrial habitual en aquellos mo-
mentos destinaba una gran cantidad de recursos a programas de promoción de la calidad,
la productividad, la innovación, la exportación, la informatización o el diseño y lograba me-
joras en la eficiencia operativa de las empresas, pero no las ayudaba –especialmente a las
pymes– a replantear sus opciones estratégicas de cara a enfrentarse adecuadamente a los
desafíos del futuro. Por ello, la política de refuerzo de la competitividad que se inicia en
1993 quería complementar la política industrial tradicional con herramientas que permitie-
ran identificar los retos estratégicos de futuro de las empresas y también diseñar acciones
específicas para mejorar sus capacidades y habilidades, y quería implantar una filosofía y un
proceso de cambio estratégico en aquellos sectores en los que las condiciones de cambio
de entorno, de mercado o de tecnología lo requerían.
La introducción del concepto de estrategia como elemento fundamental para el refuerzo com-
petitivo es la idea clave de la política de clusters que se inicia en 1993, la cual desarrolla una
metodología específica para la generación de procesos reales de cambio estratégico. Esta me-
todología, que en su momento fue muy innovadora, descansaba en un triple desplazamiento:
del sector al segmento estratégico, del cluster al microcluster y del análisis al cambio estratégico.
Del sector al segmento estratégico porque un análisis de la ventaja competitiva de un sec-

tor industrial definido según los parámetros clásicos solo permite identificar problemas
generales y ofrecer soluciones genéricas. Por ello, resulta muy importante introducir el con-
cepto de segmento estratégico entendido como la unidad donde tiene lugar la auténtica
competencia y donde las empresas implantadas tienen problemas comunes y buscan solu-
ciones. El salto es importante y supone, en este marco, dejar de hablar del textil, la alimen-
tación o el papel para pasar a hablar del género de punto, las industrias cárnicas o el tisú.
Asimismo, con la finalidad de huir de las recomendaciones generales y ofrecer actuaciones

precisamente definidas, la metodología utilizada por la Generalitat transitaba del cluster al
microcluster, entendiendo como tal un grupo de empresas y de actividades relacionadas
RESUMEN EJECUTIVO 13
en un ámbito geográfico determinado, no necesariamente extenso, lo que significaba, por
ejemplo, dejar de hablar del textil en Cataluña para hacerlo del género de punto en el Ma-
resme, de la tejeduría en el Vallès o de la confección en Barcelona.
Finalmente, y seguramente esto es lo más importante, este enfoque conducía a las em-
presas a asumir responsabilidades concretas a través de su participación en el proceso. El
énfasis se centraba en la generación de procesos de cambio estratégico en un microcluster
y para lograrlo generaba una dinámica de trabajo que se servía de la celebración de entre-
vistas individuales, de la creación de grupos de trabajo, de la organización de seminarios y
de la realización de viajes con empresarios.
Este modo de trabajar hacía pasar a los agentes del microcluster por tres etapas secuencia-
les. La primera establecía los principales retos del microcluster definiendo su problemática
según los puntos de vista de sus agentes. La segunda unía a los agentes del microcluster
en una labor común: la propuesta conjunta de una visión de futuro. La tercera, por último,
y sobre la base del trabajo anterior, definía las líneas de actuación que debían reforzar la
competitividad del microcluster.
En el marco de esta filosofía, entre 1993 y 2004 se impulsaron en Cataluña más de una vein-
tena de acciones específicas de refuerzo de la competitividad en el ámbito de microcluster,
que se desarrollaron en el marco de una política industrial poco intervencionista, que re-
comendaba estrategias decididas por las propias empresas y que ofrecía un apoyo que iba
más orientado a las oportunidades que a los problemas.
Figura 7. Iniciativas de refuerzo de la competitividad en Cataluña (1993-2004)
OSONA
Juguetes de madera
LLEIDA
Maquinaria agrícola LA BISBAL
Materiales construcción Cerámica
GIRONA
ANOIA Cárnicos
Piel gruesa Tecnología cárnica LLORET
Género de punto Turisme
MARESME
VALLÈS Género de punto
Electrónica de consumo
Electrónica profesional BARCELONA
Tecnología textil Confección
Plástico en automoción Joyería
Ferrocarril Edición
Aeroespacial Motocicletas
Audiovisual
Farmacia
MONTSIÀ
Mueble doméstico
Fuente: Observatorio de Prospectiva Industrial.
Con algunas excepciones, como el turismo en Lloret o la joyería en Barcelona, la práctica

totalidad de las iniciativas se llevaron a cabo en segmentos estratégicos (género de punto,

confección, maquinaria, motocicletas, productos cárnicos, etc.) pertenecientes a sectores
industriales con una importante presencia en Cataluña (textil, metal, alimentario) y su dis-
tribución por el territorio es similar a la del conjunto de la industria. Por este motivo en gran
parte se concentraron en Barcelona y su área de influencia (Vallès, Maresme, etc.).
Durante la primera etapa de esta nueva política, la Administración de la Generalitat:
• vio cómo se modificaba su diálogo con el mundo industrial,

• disfrutó de un mejor conocimiento estratégico de los sectores con los que trabajó e
• identificó los instrumentos de apoyo y las mejoras de coordinación necesarias para ayu-
dar a las empresas.
Probablemente, el principal resultado fue el primero, ya que la Administración vio cómo, en

el marco de los proyectos impulsados por esta nueva herramienta de política industrial, se
producía un cambio significativo en los parámetros que regulaban su diálogo con las em-
presas ya que abandonaban su carácter más reivindicativo para adoptar planteamientos
más positivos de cara a reforzar su competitividad. Este fue el caso, por ejemplo, del micro-
cluster de curtiduría, cuyas empresas empezaron por pedir una relajación de la protección
medioambiental y acabaron potenciando una planta de ribera conjunta y un centro común
de investigación y desarrollo, dos proyectos que consideran la defensa del medio ambiente
como una oportunidad para el refuerzo competitivo.
A su vez, las empresas participantes en las iniciativas:
• dispusieron de una reflexión estratégica sobre la situación competitiva de su negocio,

• vieron potenciadas las iniciativas conjuntas porque en determinadas ocasiones se puede
cooperar para competir en mejores condiciones y
• disfrutaron del refuerzo de sus estructuras sectoriales, ya que los microclusters con los
que se trabajó no siempre disponían de asociaciones que los cohesionaran o se preocu-
paran de impulsar la mejora de su competitividad.
La segunda etapa de la política de clusters en Cataluña

(2004-2009): la consolidación
En el año 2004, después de diez años de experiencia, se tomó una decisión que abrió la
puerta a la segunda fase de la política de iniciativas de refuerzo de la competitividad en
Cataluña: la elaboración de un mapa de los sistemas productivos locales industriales exis-
tentes en el país, un trabajo en el que se siguieron las indicaciones de la Unión Europea, que
consideraba que la cartografía de clusters era un elemento clave en la definición y puesta
en marcha de la política de clusters y animaba a los diferentes países miembros a realizar
estudios con este objetivo.
El mapa constató que en Cataluña había 42 sistemas productivos locales industriales con-
formados por 9.000 establecimientos industriales, que daban trabajo a unas 235.000 per-
sonas y generaban un volumen de negocio superior a los 45.000 millones de euros. Estas
magnitudes representaban un 26% de los establecimientos, un 36% de la ocupación y un
39% del volumen de negocio de la industria catalana, demostrando así su carácter signifi-
cativamente clusterizado.
Figura 11. Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña
Tejidos estrechos
Hilatura y tejeduría de algodón
Industrias de la madera
Hilatura de algodón de recuperación
Carne de cerdo
Cerámica decorativa
Maquinaria para
las industrias
de la alimentación
Corcho
Maquinaria
agrícola Aguas minerales
Carrocerías
Piel gruesa
Piel fina
Género
de punto Véase ampliación
Número de establecimientos
Hasta 50
Vinos y cavas 50-100
Química básica Más de 100
Aceite de oliva
Trabajadores
Hasta 1.000
Mueble doméstico 1.000-3.000
Más de 3.000
Artes gráficas Hilatura y Electrónica Metalurgia

Maquinaria para y edición tejeduría y productos
la industria textil de lana metálicos
y de la confección
Mueble doméstico
Material aeroespacial
Material ferroviario
Maquinaria y equipos
de envasado y embalaje
Género de punto
Lámparas y Motocicletas
aparatos de iluminación
Maquinaria de
Productos de manipulación y
materias plásticas elevación
Fabricación Productos
de papel y cartón farmacéuticos
Confección
Automoción
Válvulas Aparamenta Maquinaria Química Artículos Moldes y matrices

y grifos eléctrica para la industria de gran de joyería
de la alimentación consumo
Fuente: Hernández, J. M. et al. (2005): Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña.

Después de la publicación de este trabajo, se produjo un replanteamiento operativo que
giró alrededor de los siguientes elementos:
• la creación dentro de la Administración de unidades específicamente dedicadas a la po-

lítica de clusters,
• el diseño de una herramienta de política industrial orientada a apoyar proyectos trans-
formadores derivados de iniciativas de refuerzo competitivo y
• el inicio de un proceso gradual de diversificación de las iniciativas de refuerzo de la com-
petitividad.
Efectivamente, en el año 2005, en el Acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad

de la ocupación y la competitividad de la economía catalana, firmado por el Gobierno de la Ge-
neralitat de Cataluña y por los principales agentes económicos y sociales del país (Fomento
del Trabajo, FEPIME, PIMEC, UGT y CC.OO.), se estableció que se tenía que crear un Observato-
rio de Prospectiva Industrial (OPI) como unidad encargada de conocer la problemática de los
diversos sectores industriales, prever su evolución y sugerir el diseño de acciones de refuerzo
competitivo. Esta unidad se adscribió a la Secretaría de Industria y Empresa y empezó a traba-
jar con una metodología similar a la de las consultoras especializadas en análisis estratégico
en ámbito sectorial. Sus diagnósticos competitivos se centraban en:
1. la definición del cluster o del conjunto de empresas objeto de la iniciativa e identifica-

ción de las principales empresas y del resto de actores involucrados;
2. el análisis del negocio y la segmentación estratégica, que incluía las posibles opciones
de futuro para las empresas;
3. el análisis del entorno local en el que las empresas competían y la realización de un
benchmarking internacional que permitiera conocer la realidad competitiva de otros
clusters del mundo, y
4. la identificación de los principales ámbitos de mejora competitiva en los que trabajar
para poner en marcha proyectos concretos.
Como rápidamente se constató que la fase de análisis necesitaba tener continuidad con la
puesta en marcha de iniciativas de refuerzo competitivo, se inició una colaboración muy
estrecha con un departamento dedicado al desarrollo empresarial que se creó en el Cen-
tro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM), la agencia de apoyo a la innovación
que dependía del departamento de Gobierno competente en materia de industria1. Esta
unidad pasó a ser la encargada de implementar acciones de refuerzo de la competitividad
que hacían hincapié en estimular y favorecer el cambio estratégico y que tenían que estar
alineadas con los diagnósticos que previamente realizaba el Observatorio de Prospectiva
Industrial.
1 El Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM) se ha fusionado con el Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña
(COPCA) para crear la nueva agencia dedicada a la promoción de la competitividad de la industria catalana (ACC1Ó) (www.acc10.cat). A
su vez, el Departamento de Desarrollo Empresarial del CIDEM fue el embrión de la posterior Área de Dinamización de Clusters de ACC1Ó.
Esta colaboración entre el Observatorio de Prospectiva Industrial de la Secretaría de Indus-
tria y Empresa y el Departamento de Desarrollo Empresarial del CIDEM, primero, y el Área
de Dinamización de Clusters de ACC1Ó, más adelante, permitió, por tanto, iniciar un nuevo
esquema de política de clusters que tenía dos fases estrictamente conectadas y que combi-
naba el análisis y la ejecución posterior de iniciativas de refuerzo competitivo.
Figura 14. Esquema de trabajo de las iniciativas de refuerzo competitivo en el ámbito de cluster entre la Secretaría de Industria
y Empresa y ACC1Ó
Informe de
Diagnóstico del cluster diagnóstico Implementación y
Seguimiento y
follow-up:
Networking:
• Definición del negocio
• Análisis competitivo • Cambio estratégico
• Jornadas
• Identificación ámbitos de Presentación a las • Innovación
• Talleres
mejora competitiva empresas y a otros • Internacionalización
• etc.
agentes del cluster • Formación ad hoc
OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA
INDUSTRIAL (SIE) Socios locales
ÁREA DE DINAMIZACIÓN DE (red PIC)
CLUSTERS (ACC1Ó)
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 23 Mes 24
Una de las novedades más importantes que se introdujeron en la segunda fase de la po-
lítica de clusters de la Generalitat de Cataluña fue la utilización de un nuevo instrumento
pensado y diseñado expresamente para apoyar a proyectos transformadores derivados
de iniciativas de refuerzo competitivo. El programa de Nuevas Oportunidades de Negocio
(NON) apareció en 2004 como herramienta operativa para facilitar el cambio estratégico de
las pequeñas y medianas empresas con la cofinanciación de la elaboración de un
plan de negocio y, posteriormente, con el apoyo financiero en la adaptación de la estructura
de la empresa a los requerimientos del nuevo modelo de negocio que se quería desarrollar.
Esta ayuda al cambio estructural se puede conceder a operaciones de formación, asesora-
miento externo específico, actividades de investigación y desarrollo, inversión en algunos
activos fijos, etc2.
Finalmente, durante esta segunda etapa también se inició una progresiva diversificación de
las iniciativas de refuerzo de la competitividad que se ponían en marcha.
Un primer cambio consistió en empezar a trabajar con colectivos de empresas que no for-
maban parte de un cluster según la definición clásica, ya que ni eran del mismo sector ni
estaban ubicadas en un mismo entorno geográfico. Así, de acuerdo con este nuevo enfo-
2 El programa NON permite financiar hasta el 75% de los gastos de elaboración del plan de negocio, con un máximo de 60.000 euros por
empresa, y hasta 100.000 euros, también por empresa, para gastos de adaptación estructural. (www.acc10.cat)

que, la estrategia fue el elemento esencial para identificar un grupo de empresas con un
alto potencial para implementar proyectos de mejora competitiva. Cabe señalar que en
esos proyectos la concentración territorial dejaba de tener importancia porque los rasgos
comunes entre las empresas estaban relacionados más con compartir la misma estrategia y
tener similares desafíos competitivos que con la proximidad geográfica.
Otro paso en la diversificación de las iniciativas de refuerzo de la competitividad se dio

con los proyectos relacionados con los denominados “clusters emergentes” o “clusters po-
tenciales”, es decir, con la identificación de colectivos de empresas que, aunque tienen
una masa crítica limitada, disfrutan de un alto potencial de crecimiento. Estas iniciativas
estaban orientadas a la identificación de los obstáculos a su desarrollo y también a la
consecución de una mayor estructuración del cluster al que pertenecen. La fotónica o las
energías renovables son ejemplos de sectores con los que se ha trabajado y que reúnen
estas características.
Una tercera muestra de la diversificación de las intervenciones desarrolladas a partir del

año 2004 se manifestó también en los denominados planes de innovación territoriales.
En este caso, el punto de partida no era de carácter sectorial o estratégico sino territorial.
Partiendo de un determinado territorio (a menudo una comarca o, en algunos casos, una
ciudad o un área metropolitana), se utilizó el análisis estratégico y competitivo para la
preparación de planes de desarrollo organizados sobre la base de proyectos con empuje
y personas clave para su ejecución. Estos proyectos, implementados sobre todo por el
Área de Dinamización de Clusters de ACC1Ó, contaron con la colaboración de organis-
mos territoriales locales, como ayuntamientos y consejos comarcales.
Durante este segundo periodo, la Administración industrial de la Generalitat de Cataluña

impulsó más de veinte iniciativas de refuerzo de la competitividad, la mayoría de ellas ba-
sadas todavía en el tradicional enfoque de microcluster territorial pero con una presencia
ya destacable de proyectos con una orientación más innovadora de carácter estratégico.
Tabla 4. Tipología de proyectos de mejora competitiva con metodología cluster implementados por la Secretaría de Industria y
Empresa y ACC1Ó
Tipo de proyecto Ejemplo Scope geográfico Objetivos
Iniciativas de refuerzo competitivo en Grifería sanitaria en el Baix Llobregat Una o varias comarcas Análisis y refuerzo competitivo del cluster
el ámbito de cluster mediante el cambio estratégico y de otras
áreas de mejora competitiva
Proyecto de identificación de Estrategias de crecimiento y Variable Identificación de estrategias emergentes

estrategias de éxito en ámbito rentabilidad en el textil-confección de crecimiento y rentabilidad en sectores
sectorial tradicionales. Agrupación y trabajo por
estrategia
Clusters incipientes Óptica y fotónica Variable Mapeado e identificación de clusters
Energía fotovoltaica emergentes y potenciales y estímulo de su
crecimiento
Plan de innovación y desarrollo local Plan de innovación de la comarca Ciudad o comarca Análisis del potencial de innovación y
de Osona crecimiento de territorio y diseño de
Plan de innovación de Manresa iniciativas para su desarrollo
Figura 16. Principales iniciativas de refuerzo de la competitividad realizadas en Cataluña en el marco de la política de clusters
de la Generalitat a partir del año 2004
Metal mecánico en el Ripollès
Corcho en la Costa Brava
Tejidos estrechos en el Bages

Maquinaria agrícola
en Lleida Osona Piel fina en Osona
Chimeneas en Centelles
Género de punto en Anoia La Selva
Mueble doméstico en La Garriga
Textil en el Maresme
Moldes y matrices
Motocicletas
Artes gráficas en el Barcelonès
Grifos sanitarios en el Baix Llobregat
Iluminación
Náutica de recreo
Óptica y fotónica
Tejidos técnicos
Energía fotovoltaica
Mueble doméstico en La Sénia Textil-moda (branding & retail)

Terres de l’Ebre Estrategias de crecimiento en alimentación:
• Alimentación gourmet.
• Servicio al Canal HORECA (Food Service)
Productos infantiles
Sector wellness
Iniciativas de refuerzo competitivo en el ámbito de cluster

Proyecto de identificación de estrategias de éxito
Clusters incipientes
Plan de innovación y desarrollo local
Una propuesta para una nueva política de clusters
En el año 2009, después de más de quince años de experiencia en la aplicación de iniciati-

vas de refuerzo de la competitividad, que se enmarcan dentro de lo que, de manera muy
genérica, se denomina política de clusters, la Generalitat de Cataluña decidió renovar esta
línea de trabajo para mejorar los resultados que las empresas obtenían de estas iniciativas.
Esta renovación fue impulsada, fundamentalmente, por las limitaciones detectadas en el

modelo utilizado hasta aquel momento, por las sugerencias realizadas por la Comisión Eu-
ropea y por las implicaciones del cambio de modelo industrial al que están asistiendo en
los últimos años las economías avanzadas.
Entre las limitaciones detectadas, cabe señalar:
• la pequeña dimensión de las iniciativas realizadas y los resultados normalmente inmate-

riales que derivaban de las mismas, lo que reducía, a su vez, su visibilidad;
• el liderazgo siempre público de los proyectos ejecutados y la dificultad por lograr el
necesario relieve empresarial en su dinamización;

• la insuficiencia de los instrumentos que la Administración ponía al servicio de esta línea
de política pública, y
• la dificultad para planificar estratégicamente un programa de actuaciones dirigido a
microclusters.
Estas limitaciones fueron subrayadas indirectamente por la Comisión Europea en el año

2008 cuando, en el documento Towards World-Class Clusters in the European Union: Imple-
menting the Broad-based Innovation Strategy, reclamó la puesta en marcha de iniciativas de
refuerzo de la competitividad:
• que tuvieran la suficiente dimensión para poder establecer relaciones de cooperación

internacional y
• que contaran con una gestión profesionalizada que fuera capaz de dinamizar proyectos
complejos como los que se derivan de una consideración de la industria que incorpora
en su dominio los servicios destinados a la producción.
Sin embargo, conviene explicitar que el modelo de iniciativas de refuerzo de la competi-

tividad que se rediseña en el año 2009 presenta una continuidad evidente con el trabajo
llevado a cabo desde 1993 ya que sigue combinando el análisis y el proceso, es decir, el
diagnóstico de la posición competitiva de los negocios con los que trabaja y la puesta en
marcha de acciones orientadas al cambio estratégico como elemento clave para mejorar la
competitividad a largo plazo.
En este marco, el primer gran cambio gira alrededor de la definición de los proyectos, ya
que desde el año 2009 el criterio de selección es la opción estratégica o el mercado final
y, además, se amplía el alcance geográfico a todo el Principado. Este cambio implica, por
poner un ejemplo, transitar de iniciativas como la relacionada con las empresas de género
de punto en la comarca del Maresme a iniciativas relacionadas con las empresas del sector
textil-confección que ponen el acento en la marca y la distribución –branding & retail– en
Cataluña (criterio de opción estratégica) o, por poner otro ejemplo, iniciar proyectos de
dinamización competitiva para las empresas que trabajan produciendo bienes o servicios
para los niños, desde productos alimenticios, editoriales o cosméticos hasta juguetes o
accesorios de puericultura pasando por outputs audiovisuales (criterio de mercado final)
(véase la figura 33).
El segundo cambio es el de la dimensión de mercado de las iniciativas de refuerzo de la

competitividad que se impulsan desde la Administración, que se deriva del anterior, ya que
los proyectos, a menudo cross-sectorials, en los que se agrupan las empresas por su opción
estratégica o su mercado final suponen, normalmente, una facturación agregada superior
y también una ocupación comparativamente más significativa que la que corresponde a
las iniciativas realizadas sobre la base de microclusters industriales. A modo de ejemplo,
el proyecto de dinamización del sector de productos infantiles, realizado en el marco del
nuevo modelo y al que ya se ha hecho referencia, implica trabajar con empresas que, agre-
gadamente, facturan alrededor de 3.000 millones de euros, mientras que los proyectos de
los clusters del corcho o de la náutica de recreo, realizados según el esquema anterior, su-
ponían una cifra de negocio de 240 y 150 millones de euros, respectivamente.
Figura 33. El cambio en la definición de los proyectos: del microcluster territorial a la opción estratégica o el mercado final
El enfoque microcluster El enfoque opción estratégica
Industria de la moda en Catalunya:

proyecto branding & retail
Género de punto Género de punto

Igualada Maresme
Confección
Barcelona
El enfoque microcluster El enfoque mercado final
Cluster “Hábitat” en Cataluña
Mueble
Textil
La Garriga
Vallès Occidental
Iluminación
Barcelona
Grifos y válvulas
Baix Llobregat
Mueble
La Sénia
Finalmente, el tercer cambio está relacionado:
• con la propia gestión de los proyectos, que se ha de poner en manos de profesionales

experimentados en la dinamización de planes de competitividad, tal y como ya se ha
dicho y en línea con las recomendaciones de la Unión Europea, y
• con los instrumentos de que dispone la Administración para trabajar en las iniciativas de
refuerzo de la competitividad.
El trabajo realizado hasta el 2009 había puesto de manifiesto la conveniencia de que la Secretaría
de Industria y Empresa –como órgano planificador– y ACC1Ó –como órgano ejecutor– trabaja-
ran juntos en la política de clusters impulsada por la Administración industrial de la Generalitat.
A pesar de que su labor conjunta se había mostrado útil, el modelo continuaba siendo débil
por su dificultad para trasladar la gestión de las iniciativas al mundo empresarial y garantizar
su continuidad, y también por la no existencia de un instrumento que, eventualmente, pudiera
participar financieramente en los proyectos estratégicos que pudieran surgir de las iniciativas.

Por ello, se decidió la incorporación de AVANÇSA (Empresa de Promoció i Localització Industrial
de Catalunya, SA) en esta política.
AVANÇSA es un instrumento de la Secretaría de Industria y Empresa que, de acuerdo con

la reorientación de su actividad, ya no tiene en la reconversión industrial el foco exclusivo
de su política porque, entre otros objetivos, también tiene prevista su participación en pro-
yectos de desarrollo económico que cuenten con la alianza público-privada para generar
servicios a las empresas. Con su incorporación a la política de clusters de la Administración
industrial de la Generalitat, cuya planificación y coordinación realiza la Secretaría de Indus-
tria y Empresa, las iniciativas de refuerzo de la competitividad empiezan con la elaboración
de un diagnóstico competitivo y de un plan de actuaciones por parte del Observatorio de
Prospectiva Industrial. Tras la presentación de este plan a las empresas, el Área de Dina-
mización de Clusters de ACC1Ó realiza actuaciones procompetitivas, como seminarios de
reflexión estratégica, cursos de formación directiva ad hoc, operaciones de apoyo a la inter-
nacionalización, proyectos de networking, acompañamiento a las empresas en las ayudas
que ofrece la Orden de Nuevas Oportunidades de Negocio (NON), etc. Finalmente, y si hay
empresas dispuestas a tomar el relevo a la Administración y formalizar la creación de una
organización profesionalizada capaz de seguir dinamizando iniciativas de refuerzo compe-
titivo para el cluster y dar continuidad a la operación, AVANÇSA se puede incorporar como
partner estratégico de cara a colaborar temporalmente en su institucionalización y en la
cofinanciación de los proyectos que puedan ponerse en marcha.
Figura 36. Esquema de trabajo y principales fases de desarrollo de una iniciativa de cluster de “nueva generación”
CIDEM COPCA
Presentación
diagnóstico Iniciativas de tipo soft:
a las empresas •Taller (innovación, estrategia, etc.)
• Formación directa ad hoc
• Cambio estratégico (NON)
• Otras
Institucionalización
Contratación de la iniciativa
cluster manager
Iniciativas de tipo hard:

• Creación de infraestructuras para
el cluster
• Proyectos que requieren inversión
relevante
Elaboración • Institucionalización del cluster
plan estratégico • Planes de ayuda directa al cluster (*)
(*) casos excepcionales
Coordinación de todo
el proyecto:
• Planificación de proyectos
FASE DE DIAGNÓSTICO FASE FUNDACIONAL • Coordinación entre los diferentes clusters
• Selección y formación cluster managers
• Participación en redes internacionales de clusters
• etc.
Cataluña fue pionera en la utilización de una metodología dirigida a mejorar la eficiencia
competitiva a través del replanteamiento estratégico de las empresas y su continua adap-
tación a los desafíos del mercado global. El modelo tiene limitaciones, sin duda, y el camino
a recorrer todavía es muy largo, particularmente en ámbitos como el trabajo en red, la co-
operación transnacional o la evaluación de resultados. Sin embargo, el balance global del
proceso que empezó en un ya lejano 1993 es positivo.

1
Introducción: justificación y
finalidad del trabajo
La política de clusters, entendida como aquel conjunto de iniciativas de política industrial
y empresarial orientadas a mejorar la eficiencia competitiva de un conjunto de empresas a
través de su replanteamiento estratégico y la continua adaptación a los retos del mercado
global, se empezó a desarrollar por el Gobierno de Cataluña en el año 1993.
Poco antes, en 1990, Michael Porter había publicado The Competitive Advantage of Nations,
el libro que abrió la puerta a la utilización de los clusters como herramienta de política pú-
blica para el refuerzo de la competitividad.
Cataluña fue, por tanto, una de las primeras regiones del mundo en utilizar una metodolo-
gía que pretendía fortalecer la competitividad de un territorio mediante la mejora estraté-
gica de las empresas y del entorno en el que trabajan, y este esfuerzo fue reconocido por el
mismo Michael Porter en su obra On Competition (1998).
Pero han pasado muchos años y muchas cosas desde 1993. Por eso, cuando la política de
clusters ha ganado un protagonismo indiscutible en todo el mundo, cuando el European
Cluster Observatory dice que actualmente hay en marcha en todo el mundo más de 2.000
iniciativas de refuerzo de la competitividad basadas en la utilización de esta herramien-
ta de política industrial y empresarial, cuando la Comisión Europea está definiendo las di-
rectrices básicas de una política de clusters en el ámbito de la Unión Europea (European
Commission, 2009), parece razonable reflexionar sobre nuestra experiencia y plantear los
retos y las oportunidades de cara al futuro. Hay que reorientar las políticas de clusters con
un perspectiva más amplia centrada en el crecimiento de la productividad y las interrelacio-
nes internacionales, dada la progresiva fragmentación internacional de la cadena de valor
y el papel de creciente importancia de la mejora de la productividad en un contexto en el
que las actividades industriales (manufactura y servicios a la producción) son centrales para
el crecimiento económico y la competitividad (Ghemawat, P., Vives, X., 2009).
Esto es lo que se pretende en este libro en el caso de Cataluña, teniendo en cuenta el con-
texto mencionado. El libro, básicamente, repasa la política de clusters que ha desarrollado
el Gobierno de Cataluña, examina críticamente sus resultados y ofrece un marco de refe-
rencia para su futuro. Así, en el capítulo 2 se hacen unas breves referencias al contexto teó-
rico de los clusters y su política en la economía y otras ciencias sociales. El capítulo 3 explica
los primeros pasos de la política de clusters en Cataluña a partir de la aparición de la obra
de Porter en 1990, mientras que en el capítulo 4 se hace un repaso histórico exhaustivo de
esta política diferenciando dos periodos básicos –1993-2004 y 2004-2009– y explicando

los referentes metodológicos y algunos ejemplos concretos. En el capítulo 5 se analizan, a
partir de una revisión crítica de la experiencia anterior, las razones fundamentales que nos
llevan a la necesidad de un cambio en el planteamiento de la política de clusters. Es en el
capítulo 6 donde se realiza una nueva propuesta para la política de clusters actual, mientras
que en el capítulo 7 se realizan algunas reflexiones finales necesariamente provisionales.
El libro concluye con unos anexos con las reflexiones de algunos expertos internacionales
muy reconocidos en esta materia, tanto en el ámbito académico como en el de los policy-
makers, como Marco Bellandi y Annalisa Caloffi (Università degli Studi di Firenze), Christian
Ketels (Harvard Business School) y Antoni Subirà (Instituto de Estudios Superiores de la
Empresa –IESE Business School–).
INTRODUCCIÓN: JUSTIFICACIÓN Y FINALIDAD DEL TRABAJO 27

2
Un poco de teoría:
Marshall, Becattini y Porter
El concepto de cluster es una de las posibles descripciones modernas de un fenómeno
largamente observado, al menos en los últimos 125 años, sobre la concentración territorial
de las actividades económicas, concentración territorial que se cree, de forma muy genera-
lizada, que es un factor importante para el desarrollo económico, el desarrollo territorial, la
innovación y la competitividad.
Está ampliamente aceptado que hay diversos tipos de actividades económicas que tienden
a concentrarse en determinadas localizaciones. Estas concentraciones han recibido dife-
rentes nombres: distritos industriales, polos de crecimiento, clusters, sistemas productivos
locales, milieux innovateurs, sistemas de innovación, etc. En todo caso, también parece to-
talmente aceptado que las raíces de las explicaciones sobre estas concentraciones se en-
cuentran en los estudios de Alfred Marshall sobre los distritos industriales en la Inglaterra
de finales del siglo XIX. Más recientemente, a finales de los años setenta y principios de los
ochenta del siglo pasado, los estudios de Giacomo Becattini y sus discípulos sobre los dis-
tritos industriales en la Terza Italia (Becattini, 1986) hicieron revivir los antes mencionados
estudios de Alfred Marshall. Finalmente, ya en los años noventa del siglo XX, los estudios
de Michael Porter y sus discípulos sobre los clusters (Porter, 1990; Porter, 1998) desperta-
ron, desde otra perspectiva, el interés por la concentración de las actividades económicas
en determinadas localizaciones. Marshall, Becattini y Porter son, por tanto, los principales
puntos de referencia cuando se habla de clusters. Pero hay algunos otros autores que como
mínimo hay que mencionar.
Nadie discute que fue Alfred Marshall quien primero habló y analizó a fondo los distritos
industriales, en la Inglaterra del siglo XIX. Identificó tres razones fundamentales por las que
la concentración de un grupo de firmas de una determinada industria en un territorio de-
terminado –economías externas, o beneficios productivos que no pueden ser aprovecha-
dos por las firmas individuales que los crean o contribuyen a crearlos– haría que fuesen
más productivas que si estuvieran separadas y dispersas en el territorio. Primero, para las
empresas esta concentración atrae, desarrolla y se beneficia de un mercado de trabajo con
un pool de trabajadores con un conjunto de competencias y habilidades comunes; al mis-
mo tiempo, la presencia de muchos posibles patrones que quieren gente con estas compe-
tencias y habilidades especializadas minimiza los riesgos económicos de los trabajadores
individuales. Segundo, esta concentración de firmas similares crea un buen mercado para
los ofertantes y les ofrece la escala o el umbral necesarios para que aumenten y especialicen
su experiencia, lo que, a su vez, actúa como una ventaja productiva para sus compradores o
clientes. Tercero, en un distrito industrial las ideas y las innovaciones se mueven fácilmente
de firma en firma como si los conocimientos estuvieran “en el aire” (Knowledge Spillovers).

Después de Marshall y durante muchos años, los economistas y los demás científicos so-
ciales, con algunas excepciones (Lösch, Von Thünen, Walter Isard, Jane Jacobs), dedicaron
muy poca atención a los territorios. Sin embargo, la proliferación de los estudios regionales
llevó a diferenciar entre dos tipos de economías externas y su importancia relativa: las eco-
nomías de localización, o ganancias de la proximidad entre firmas similares sobre todo de la
misma industria; las economías de urbanización, o ganancias de la proximidad entre firmas
no similares, especialmente de industrias diferentes, que normalmente estarían asociadas
con grandes áreas urbanas.
A partir de 1990, sin embargo, algunos economistas (entre los que cabe destacar a Paul
Krugman) empiezan a utilizar sofisticados modelos matemáticos para estudiar porque las
firmas se localizan en aglomeraciones geográficas. Son los modelos de la New Economic
Geography que quieren estudiar las decisiones de localización de las firmas que se encuen-
tran con disminuciones de los costes de transporte de sus productos debidas a los incre-
mentos de la escala de la producción y/o a la competencia monopolística, que permite una
diferenciación de los productos que no se debe a los precios. Estos modelos nos muestran
(aunque no nos dan, en general, una única solución determinista) que las aglomeraciones
territoriales de las empresas son más probables: si existen economías de escala crecientes
e importantes, si las firmas tienen poder para establecer los precios, si los costes de trans-
porte son bajos y si hay movilidad geográfica de compradores, vendedores y trabajadores.
Por otro lado, otros científicos sociales –geógrafos, sociólogos, politólogos, urbanistas,
gente que se dedica a la planificación territorial, y también algunos economistas– se han
aproximado al estudio de la localización de las firmas desde una perspectiva más social e
institucional que “economicista”. Es decir, han puesto el acento en los efectos de las fuerzas
sociales –las costumbres y la cultura, el cambio tecnológico y la innovación, las competen-
cias y habilidades del capital humano, las organizaciones e instituciones, las redes sociales,
por ejemplo– y en sus interrelaciones que no pueden ser reducidas a decisiones indivi-
duales en el mercado.
En el mundo anglosajón, por ejemplo, a mediados de los años ochenta del siglo pasado,
Michel Piore y Charles Sabel nos hablaban –a partir fundamentalmente de la experiencia de
la Terza Italia, hay que decirlo todo– de un Second Industrial Divide. Su argumento era que
había una progresiva saturación de los mercados masivos de los productos relativamente
estandarizados y que esto llevaba a cambios en la demanda hacia una mayor preferencia
por la variedad y la calidad de los productos. Estos cambios en la demanda, conjuntamen-
te con los cambios tecnológicos –maquinaria más flexible y más computarizada– posibi-
litaban el desarrollo de pequeñas y medianas empresas orientadas hacia productos más
personalizados, que ocupaban una fuerza de trabajo más cualificada, con competencias y
habilidades más elevadas, que eran muy flexibles y, por lo tanto, capaces de competir con
ventaja con las empresas más grandes pero menos flexibles. Por otra parte, otros autores
han estudiado diferentes casos concretos de procesos de aglomeración de firmas en el ter-
ritorio: Silicon Valley en comparación con la Route 128 en Boston (Saxenian); la California
del Sur (Scott y Storper), etc.
UN POCO DE TEORÍA: MARSHALL, BECATTINI Y PORTER 31

Sin embargo, no hay duda de que son Giacomo Becattini –con su trabajo seminal de 1979
“Dal ‘settore’ industriale al ‘distretto’ industriale. Alcune considerazioni sull’unità d’indagine
dell’economia industriale” (Becattini, 1979)– y sus discípulos con sus estudios sobre los dis-
tritos industriales en la Terza Italia los que más han profundizado en esta perspectiva más
social e institucional, sin dejar, en ningún caso, de utilizar de forma rigurosa los instrumentos
de la economía y de otras ciencias sociales. Becattini parte de una relectura de Marshall para
replantear el debate sobre los distritos industriales tanto como modelo de industrialización y
de cambio industrial como paradigma del desarrollo local. En el análisis de los distritos indus-
triales Becattini considera tres niveles: el del tejido productivo o de las empresas del distrito,
el del sistema de las instituciones que religan el tejido productivo con la comunidad-distrito
en su conjunto y los valores que están en la base del distrito industrial. Becattini insiste en la
importancia del territorio para el desarrollo económico a partir de las economías externas y
plantea una nueva aproximación a la política industrial que está estrechamente relacionada
con el desarrollo local. Un modelo de desarrollo en el que, además de la economía, juegan
un papel fundamental los aspectos geográficos, sociológicos, políticos, históricos o los relaci-
onados con el capital social. El distrito para Becattini es la forma concreta, tanto en el ámbito
industrial como en el territorial, del principio de los rendimientos crecientes que se producen,
en una situación de competencia, al ampliarse la demanda.
Más recientemente (1990), Michael Porter ha popularizado el concepto de clusters a partir

de su “modelo del diamante” para conseguir las mejores ventajas competitivas, que están
determinadas por diferentes elementos interdependientes: los condicionantes de los facto-
res de producción, la estrategia y la estructura de las firmas, las condiciones de la demanda,
las industrias relacionadas y de apoyo, los determinantes gubernamentales e institucionales.
Aunque hay diferentes escuelas de pensamiento que dan importancia a diversos factores
como determinantes del funcionamiento y el crecimiento de los clusters, parece ser que hay
un cierto consenso en el hecho de que el concepto de clusters tiene, en general, tres dimen-
siones importantes. En primer lugar, los clusters son concentraciones geográficas de firmas
especializadas, competencias y habilidades avanzadas de la mano de obra e instituciones
de apoyo que dan lugar a flujos de conocimientos y a efectos de aglomeración en forma de
economías de escala y de diversificación. En segundo lugar, los clusters proveen un conjunto
de servicios especializados y personalizados a un grupo específico de firmas que suponen
unas ventajas competitivas: infraestructuras avanzadas y especializadas, servicios específicos
de apoyo a las empresas, formación a los trabajadores; los clusters facilitan simultáneamente
una intensa competencia y una estrecha cooperación entre las firmas que formen parte de los
mismos, lo que algunas veces se ha denominado co-opetition. En tercer lugar, los clusters es-
tán caracterizados por un conjunto de actores institucionales y sociales –universidades, em-
presas, administraciones públicas, por ejemplo– que están profundamente interrelacionados
y que cooperan e interactúan intensamente. Todo ello supone muchos contactos formales e
informales, intercambios de información, know-how y experiencia técnica en el interior de los
clusters que, a su vez, implican el desarrollo de nuevas ideas, diseños, productos, servicios,
etc., que permiten mejorar la innovación de las empresas.
Algunos geógrafos económicos, como Ron Martin y Peter Sunley, han criticado muy du-
ramente el concepto y la política de clusters propuestos por Porter. Consideran que el

concepto de cluster es demasiado elástico, híbrido y caótico para poder explicar adecua-
damente las relaciones entre las economías de aglomeración y el crecimiento económico
regional y local. Consideran que el concepto de cluster ha sido “vendido” por Porter y sus
discípulos como una “marca” y que han logrado convertirlo en un “mito”, pero que no es un
producto teórico suficientemente explicativo de una realidad compleja. En consecuencia,
según ellos, tampoco puede ser un instrumento adecuado de política regional o local o
para mejorar la innovación y la competitividad. Otros, como Paul Benneworth y Nick Henry,
lo han matizado en el sentido de que la evidente existencia de múltiples conceptos y apro-
ximaciones a los clusters son una riqueza que corresponde a la diversidad de los clusters
reales existentes y que incluso es útil porque nos ayuda a entender la diversidad de niveles
en el desarrollo regional y local.
¿Clusters versus distritos industriales?
Para Becattini, el acento del análisis del distrito recae en el concepto de“sociedad local”y no,
como tienden a hacer los estudiosos de los clusters industriales, sobre el“sistema localizado
de empresas” de un mismo sector o de sectores interrelacionados. Para él, este sistema solo
es una parte del tejido productivo de una sociedad local que ha de tener también infraes-
tructuras públicas y sobre todo un auténtico “capital social local” (conocimientos produc-
tivos, mecanismos para incrementarlos, un sentido de pertenencia al distrito que permite
la cohesión social y un estilo de vida determinado). Como ha señalado Fabio Sforzi –uno
de los discípulos de Becattini–, la clave radica en el hecho de que “el distrito codificado por
Becattini y la escuela italiana es, sobre todo, una ‘comunidad local’, el medio sociocultural e
institucional en el que operan las empresas individuales y que constituye la condición de la
vida de estas empresas” (Sforzi, 2008).
Para Becattini, en el caso del distrito, se parte de una sociedad local o comunidad producti-
va especializada y se trata de ver cómo se puede desarrollar y reproducir como un sistema
global, económico y social. En el caso de los clusters, la principal preocupación son las con-
diciones estrictamente económicas del funcionamiento del “sistema de empresas” y la so-
ciedad local o comunidad donde se localizan está simplemente al servicio del mencionado
“sistema de empresas”. Con las palabras del propio Becattini: “El distrito industrial nace
como una sociedad local que se especializa en un cierto tipo de producto; el cluster
nace como una aglomeración territorial de empresas que se dedican a una cierta produc-
ción.” En ambos casos hay una mezcla de competencia y cooperación entre las empresas,
pero la cooperación es mayor cuando el sistema de las empresas está inmerso en la socie-
dad local, que es el caso del distrito industrial, que cuando aquel sistema solo es el huésped
de esta sociedad local, que es el caso del cluster (Becattini, 2009).
Becattini insiste en que prefiere el concepto de distrito industrial al del cluster porque, se-
gún él, el primero considera la vida del hombre en su totalidad, mientras que el segundo
considera el hombre principalmente como agente económico; y esto concuerda con su
concepción de la economía como economía política en el sentido de Marshall, quien consi-
deraba que esta política era “por un lado, el estudio de la riqueza, pero por otro lado, y más
importante, era una parte del estudio del hombre”. Sin embargo, en el año 2006 Becattini
UN POCO DE TEORÍA: MARSHALL, BECATTINI Y PORTER 33

reconocía que “los dos conceptos (distrito y cluster) se pueden considerar simétricos: el
cluster especializado como el sistema de las empresas de una sociedad local; el distrito
como una sociedad local dotada de un sistema de empresas especializado”.
Luciana Lazzeretti apunta en un interesante artículo, desde una perspectiva entre la eco-
nomía industrial y la gestión estratégica, una de las diferencias esenciales entre distritos
y clusters: mientras que estos últimos tienen una lógica básicamente economicista vincu-
lada a la búsqueda de los beneficios derivados de las ventajas competitivas, los distritos
instan a competir a las sociedades locales o comunidades locales en su conjunto en la pers-
pectiva del “capitalismo de rostro humano” de Becattini. Así, mientras que en el distrito se
busca un modelo de desarrollo para conseguir el bienestar económico y el bienestar social
simultáneamente, en el cluster la principal cuestión es la competitividad aunque también
esté vinculada a factores sociales. Para Becattini, lo más importante es centrarse en un pro-
ceso social-productivo culturalmente definido, más que en un proceso productivo tecno-
lógicamente definido; en cambio, Porter subraya que el concepto de sector es inadecuado
para afrontar el análisis de la competitividad.
Muy recientemente, en un libro editado por Becattini y otros, Michael E. Porter y Christian
Ketels han hablado de las raíces comunes pero de las diferentes perspectivas de distritos y
clusters. Según ellos, los distritos profundizan más en el análisis de los mecanismos de fun-
cionamiento de un tipo particular, aunque importante, de economías de aglomeración. En
cambio, los clusters son un concepto más amplio y más general. Reconocen que el enfoque
de los clusters puede beneficiarse de los análisis profundos sobre los aspectos instituciona-
les y culturales que hay en la tradición de los estudios sobre los distritos industriales.
En definitiva, los enfoques de Becattini –distrito industrial– y de Porter –cluster– se apro-

ximan, se respetan, reconocen los aspectos positivos del otro, pero mantienen su propio
terreno. Además, cada uno de ellos considera que su visión es más amplia y comprensiva
que la otra y que, por lo tanto, el otro enfoque es un caso particular del suyo propio.

3
El primer paso: las ventajas

competitivas de Cataluña
Como consecuencia de la aparición del libro de Michael Porter The Competitive Advantage
of Nations (1990), la preocupación por la identificación de los determinantes de la com-
petitividad y la sistematización de su análisis se multiplicó significativamente en todo el
mundo. Como hemos visto en el capítulo anterior, Porter explicó que los clusters son con-
centraciones geográficas de compañías interconectadas, proveedores especializados, em-
presas de servicios e instituciones asociadas y, en este marco conceptual, desarrolló una
metodología de análisis competitivo que confiere una gran importancia a las condiciones
socioeconómicas del ámbito geográfico donde las empresas toman sus decisiones estraté-
gicas. Porter formuló que la ventaja competitiva nacional está en función de cuatro atribu-
tos que conforman el entorno en el que deben desarrollar su actividad las empresas locales:
las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, los sectores afines y los de
apoyo, así como la estrategia, la estructura y la rivalidad de la empresa.
Sin embargo, aunque el concepto se popularizó a raíz de la obra de Porter, los clusters
son realidades existentes en el territorio que aparecen por razones a menudo históricas
y se desarrollan de la mano de la propia evolución económica en contextos de fuerte ri-
validad, pero también de cooperación, porque estimulan el conocimiento contextual que
hay en todos los procesos productivos, facilitan la presencia de proveedores, proporcionan
un mejor acceso al personal especializado que necesitan las empresas, favorecen la rápida
circulación de información por la proximidad de los competidores o permiten captar mejor
las oportunidades de negocio y las necesidades de los clientes.
En Cataluña, los fabricantes de carrocerías en la Selva constituyen un buen ejemplo de

ello. En el año 1888 se instaló en Arbúcies un taller de tartanas y carros ya que este munici-
pio tenía cierta tradición en conocimientos técnicos en industrial forestal y en el trabajo del
hierro para armar los carruajes y porque era fácil encontrar madera cerca. Un empleado de
este taller, Joan Ayats, se estableció por su cuenta en 1905. Las carrocerías evolucionaron al
mismo tiempo que lo hacía la tecnología. La madera se abandonó progresivamente a favor
del hierro y, posteriormente, del aluminio, el plástico y el poliéster. Hoy en día, este sistema
productivo está integrado por más de veinte empresas, que dan trabajo a 1.300 personas y
generan una cifra de negocio de casi 300 millones de euros. Una parte significativa de estas
empresas ha sido creada por antiguos empleados de Ayats.
Pero, más que por el éxito logrado por la palabra cluster, el trabajo de Porter es importante
porque ha permitido entender la competitividad de una manera diferente. Porter subrayó
que las auténticas protagonistas de la competitividad de una economía son las empresas,

que son las que tienen que adoptar las estrategias más adecuadas para afrontar sus desa-
fíos, además añadió que las empresas conforman sectores productivos interrelacionados y
trabajan en un entorno físico, social, económico y político que condiciona sus actuaciones.
The Competitive Advantage of Nations se convirtió rápidamente en un referente internacio-
nal ya que estuvo en la base de la aparición de un modelo de política de desarrollo econó-
mico que considera que la competitividad depende de la estrategia de las empresas y de
la calidad del entorno en el que trabajan, y el Gobierno de la Generalitat decidió encargar
un estudio de las mismas características porque quería empezar a operar en este campo.
El trabajo se tituló Els avantatges competitius de Catalunya y se encargó a la empresa Mo-

nitor Company, una consultoría estratégica internacional. Con la supervisión del propio
Michael Porter, el estudio fue dirigido por Xavier Rubió y Emilià Duch, con la colaboración
general de los profesores Eduard Ballarín y Josep Faus y estadística del profesor Jordi Gual,
todos ellos docentes de IESE. Se publicó en el año 1992 y a continuación se ofrece un resu-
men de su contenido.
Después de repasar toda una serie de indicadores económicos que situaban Cataluña en
una posición líder en el conjunto de España, pero intermedia con relación a los países más
avanzados de Europa, el trabajo explicitaba que el tratamiento estadísticamente sectorial
que hasta aquel momento era el habitual en los estudios sobre la posición competitiva de
una economía no permitía tener en cuenta todos los factores que determinan la competiti-
vidad, diagnosticaba los problemas superficialmente y dificultaba pasar de la identificación
de los problemas a las recomendaciones y de estas a las acciones, por lo que optaba por
analizar los diferentes sectores de la economía catalana en una doble dimensión: en seg-
mentos estratégicos y en microclusters.
El segmento estratégico es un conjunto distintivo que se utiliza porque el sector estadístico

normalmente es demasiado amplio y heterogéneo para ser analizado como un todo. Es el
ámbito donde se encuentra la auténtica competencia real, el mercado donde las empresas
se enfrentan a similares desafíos estratégicos y donde se pueden buscar respuestas a estos
desafíos. Es una unidad de análisis que, por ejemplo, dentro del sector estadístico del pa-
pel y cartón propone considerar conjuntos homogéneos como el cartón para ondular, el
kraftliner, el testliner, los cueros y biclases, el cartoncillo, la impresión y escritura, el tisú, la
pasta del papel y el papel reciclado.
A su vez, como las empresas entran en competencia en segmentos estratégicos y sus com-
pañías relacionadas y de apoyo, así como las infraestructuras que les ofrecen servicio, se
sitúan cerca de las mismas, el trabajo denominaba “microclusters” a este conjunto de firmas
ubicadas en áreas geográficamente cercanas, que son las que recomendaba utilizar como
referencia espacial para analizar las fuentes de ventaja competitiva. Desde este punto de
vista, y utilizando el mismo ejemplo que antes, el sector estadístico del papel y cartón en
Cataluña se puede desagregar en los microclusters de impresión y escritura de Girona, de
cartón para embalar del Alt Penedès y de la Anoia, de cartoncillo de Barcelona y de tisú del
Alt Camp.
EL PRIMER PASO: LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE CATALUÑA 37

Para el análisis de los microclusters, Els avantatges competitius de Catalunya recomendaba
utilizar el esquema del diamante de Michael Porter y estudiar las condiciones de los fac-
tores, los sectores de apoyo y relacionados, la estructura del sector y la estrategia de sus
empresas, así como las condiciones de la demanda. El trabajo recordaba que cada uno de
los cuatro determinantes de la competitividad influye en la capacidad de la industria
de un país para innovar y mejorar y también que los cuatro juntos constituyen un sistema
dinámico más importante que cada uno de ellos por separado, y presentaba el ejemplo del
microcluster del cartoncillo en Barcelona.
Figura 1. El “Diamante” como herramienta de análisis: ejemplo del microcluster del cartoncillo en Barcelona
Estructura,
estrategia
y rivalidad
• Dos productores
dominantes con la escala
necesaria que
pertenecen a grandes
grupos europeos
(Tampella y Prat Cartón)
• Las seis restantes son
empresas familiares sin
tecnología punta
Condiciones de los Condiciones de la

factores demanda
• Coste elevado de energía • Multinacionales cada vez más

• Abastecimiento abundante de sofisticadas como usuarios finales
agua del río Besòs y del Llobregat (Puig, Nestlé, Unilever, Bayer, etc.)
• No hay productores de maquinaria • Consecuentemente, manipuladores
de “alta tecnología” cada vez más exigentes (precios,
• Abastecimiento potencial plazos de entrega)
abundante de papel reciclado en
• Muy exigentes en la homologación
Barcelona
de calidad
Industrias
relacionadas
y de apoyo
• Industria fuerte de transformación

(Celograf )
• Industria fuerte de impresión, de
publicidad y de diseño en Barcelona
Fuente: MONITOR COMPANY (1992): Els avantatges competitius de Catalunya.
En el marco de esta orientación metodológica, Els avantatges competitius de Catalunya con-

figuraba el entramado de la economía catalana alrededor de ocho clusters significativos
tanto por su peso dentro de la creación de riqueza del país como por su potencial de creci-
miento: manufacturas de diseño (textil, muebles, joyería, etc.), sistemas industriales (auto-
moción, componentes, electrodomésticos, etc.), turismo, gran consumo (alimentación, de-
tergentes, etc.), salud (hospitales, farmacia, etc.), química básica, conocimiento (educación,
edición, etc.) y finanzas.

Figura 2. Los clusters de futuro en Cataluña
Clusters de potencial competitivo internacional Clusters clave

de apoyo
Manufacturas Sistemas industriales

de diseño Turismo
Conocimiento Finanzas
Gran consumo Química

Salud
básica
Clusters de potencial competitivo estatal
Fuente: MONITOR COMPANY (1992): Els avantatges competitius de Catalunya.
Según los autores del trabajo, los clusters de “manufacturas de diseño”, “sistemas industri-
ales”, “turismo”, “gran consumo” y “salud” actuaban en aquel momento como núcleos clave
de empuje de la economía, los tres primeros competiendo en el ámbito internacional para
vender sus productos en un mercado cada vez más abierto, y los otros dos competiendo
principalmente para servir al mercado español desde Cataluña. Por su parte, los clusters de
“conocimiento” y “finanzas” tenían un papel clave de apoyo a la economía y, a veces, tam-
bién de empuje. La “química básica”, por último, se consideraba que era un cluster inerte ya
que no tenía efectos reforzadores de la competitividad de los demás.
El estudio ofrecía el diagnóstico competitivo de todos estos clusters y también fijaba unas
áreas prioritarias para el refuerzo competitivo de cada uno de ellos.
Para el cluster de “manufacturas del diseño”, que incluía todas aquellas áreas de negocio
que de una u otra forma comparten la necesidad fundamental de gestionar el diseño (en
los ámbitos de creación, producción y comercialización) de manera eficiente, como la joye-
ría, los muebles, los curtidos, la confección en piel, el género de punto, la confección, el
textil del hogar o el tisaje, entre otros, el trabajo recomendaba, básicamente, promover
la introducción del diseño en la actividad empresarial y fomentar la creación y gestión de
marcas propias para competir a través de la diferenciación.
Para el cluster de “sistemas industriales”, donde se incluían los negocios que tienen como
habilidad genérica para el éxito la gestión del desarrollo de sistemas de manera eficien-
te en el tiempo, como la automoción, las motos, los electrodomésticos, la maquinaria, la
aeronáutica, el audio y video o el equipamiento de oficina, entre otros, el estudio sugería
aumentar la sofisticación de la demanda, mejorar las habilidades de gestión integral de
proyectos para conseguir una mayor coordinación interna del sistema de valor y trabajar
como verdaderas unidades competitivas.

Para el cluster de “turismo”, con negocios como, por ejemplo, los parques temáticos, el golf,
el esquí, la naturaleza o el sol, Els avantatges competitius de Catalunya proponía que las em-
presas turísticas diferenciaran y especializaran sus productos para dejar de competir solo
en costes, lo que implicaba iniciativas en el ámbito de la oferta de alojamiento, en la protec-
ción del entorno, en la formación del personal, en la promoción de servicios auxiliares y en
la realización de campañas de promoción.
En el cluster de “gran consumo”, integrado por actividades tradicionalmente clasificadas en

diferentes sectores estadísticos como la carne, la confitería, la leche, el vino, los frutos secos,
el aceite, el agua mineral, la comida precocinada, los detergentes o los productos de higie-
ne personal, entre otros, todas ellas con la necesidad fundamental de crear marcas, contro-
lar la distribución y tener poder de marketing, las iniciativas a desarrollar, según el trabajo,
debían estar vinculadas al hecho de que las empresas multinacionales establecieran sus
home base en Cataluña, así como a la consolidación de aquellas empresas que disponían de
marcas con una potente imagen local.
El cluster de “salud” estaba integrado por los hospitales generales, las clínicas especializa-
das, los laboratorios médicos, los centros de recuperación, los geriátricos y, en general, por
todos aquellos negocios que compartían la necesidad fundamental de gestionar servicios
médicos especializados, y el reto de sus empresas era, según los autores del estudio, disfru-
tar de reputación como centro médico mediante la asimilación de las nuevas tendencias, la
gestión eficiente y la garantía de la calidad del servicio ofertado.
En el cluster de “conocimiento” estaban incluidas todas aquellas actividades que creaban

y difundían conocimiento y que tenían la función de dar apoyo al resto de negocios que
componían los demás clusters, como las editoriales, el software, los centros de I+D, las con-
sultorías, las ingenierías, los gabinetes jurídicos o las universidades. Els avantatges competi-
tius de Catalunya sugería trabajar en el ámbito de la internacionalización, de la promoción
de la difusión de información sobre la oferta y demanda de conocimiento y también de los
resultados de la investigación aplicada.
Los protagonistas del cluster de “finanzas” eran las instituciones que jugaban un papel de
apoyo financiero en el conjunto de la economía, como, por ejemplo, los bancos, las cajas
de ahorro, las agencias de valores, las sociedades de capital de riesgo o las aseguradoras,
y las propuestas que se hacían en el estudio iban vinculadas a garantizar esta función fa-
cilitadora de la actividad económica mediante iniciativas como la mejora de la formación
profesional en finanzas, la atracción de instituciones europeas de relevancia o el refuerzo
de la capacidad de financiación empresarial.
Por último, como la “química básica” se consideraba como inerte, en el sentido de que no
era vital para la innovación de los otros clusters, las sugerencias que se proponían iban
orientadas a la mejora de los estándares medioambientales y de seguridad de las empresas,
así como a la minimización de sus efectos negativos en el turismo.
A grandes rasgos, estas eran las recomendaciones de Els avantatges competitius de Cata-
lunya para los ocho clusters en los que se configuraba la economía catalana. Pero además,

y como consecuencia del diagnóstico competitivo que también ofrecía de estos ocho gran-
des entramados, el trabajo acababa formulando diez grandes principios generales que ser-
virían para definir la política de apoyo a la competitividad de la Generalitat de Cataluña.
Estos puntos eran los siguientes:
1. Invertir en competitividad perdurable a largo plazo.

2. Definir una estrategia de recursos humanos para Cataluña.
3. Convertir al ciudadano catalán y a las industrias catalanas en los consumidores más
exigentes y sofisticados del mundo, avanzándose a las tendencias de futuro.
4. Establecer unas políticas industriales y de competencia dinamizadoras.
5. Gestionar íntegramente las políticas y programas de apoyo a la empresa.
6. Organizar la Administración de la Generalitat de manera eficiente para dar apoyo a la
competitividad de las empresas de Cataluña.
7. Establecer un consejo asesor para la competitividad de Cataluña.
8. Promover un programa de competitividad para los clusters clave de Cataluña.
9. “Difundir y comercializar” Cataluña.
10. Convertir Cataluña en la capital europea de las manufacturas del diseño.
El Gobierno de la Generalitat de Cataluña entendió a principios de los años noventa que

la obra de Michael Porter abría nuevos horizontes en el ámbito de la política industrial. La
competitividad se podía entender de manera diferente. Las fórmulas habituales demostra-
ban ser insuficientes y parecía adecuado avanzar en una línea de trabajo que consideraba
que la competitividad depende de la estrategia de las empresas y de la calidad del entorno
en el que trabajan. Por ello, se encargó Els avantatges competitius de Catalunya, una obra
cuya aparición supuso el punto de partida de la política de clusters en Cataluña, un tra-
bajo que ayudó a introducirnos en una manera de hacer política industrial y empresarial
que cree que no hay sectores buenos o malos, sino estrategias empresariales adecuadas
o inadecuadas y que participa de la idea de que la actuación pública debe retirar los im-
pedimentos y los obstáculos a la productividad y debe promover la cooperación entre las
empresas. Quizá también por ello Cataluña fue un territorio pionero en la aplicación de la
política de clusters.

4
La política de clusters
de la Generalitat de Cataluña
4.1 Introducción
A raíz del eco logrado por los trabajos de Michael Porter, la política regional de un número
cada vez mayor de países otorga una importancia creciente a aquello que de una manera
imprecisa se denomina “política de clusters” (clusters policy), la cual, progresivamente, está
configurando un nuevo sistema de política industrial (OECD, 2001).
No obstante, la política de clusters no solamente no tiene unas reglas precisas, sino que
las actuaciones que se realizan bajo el paraguas de esta denominación son muy diversas
(Hernández, Fontrodona y Pezzi, 2005). Seguramente por ello, la Comisión Europea, intere-
sada en su utilidad para favorecer el desarrollo económico regional, puso en marcha en el
año 2002 un proyecto sobre clusters y redes de empresas (European Commission, 2003), en
cuyo marco un grupo de expertos en la materia redactó un informe final que establece que
la política de clusters debería facilitar el diálogo y la cooperación entre las empresas y entre
ellas y las instituciones, los centros tecnológicos y los servicios de formación, con lo que el
sector público debería limitarse a jugar un papel catalizador.
Esta recomendación llegó después de que la propia Comisión Europea, a raíz del estudio
de las políticas de clusters llevadas a cabo en 17 países europeos (European Commission,
2002), reconociera que estas iniciativas, con actuaciones y terminologías diferentes, tienen
como gran objetivo el refuerzo de la cooperación interempresarial y el trabajo en red y
comparten toda una serie de características clave, como las siguientes:
• Son consideradas como un instrumento para promover el desarrollo económico y el

cambio estructural.
• Ponen el énfasis en la vinculación de las empresas con las infraestructuras tecnológicas
regionales.
• Insisten en el papel de las organizaciones públicas como intermediarias e impulsoras de
las redes interempresariales y los proyectos conjuntos.
• Subrayan la necesidad de mejorar la capacidad de innovación y de gestión de las empre-
sas a través de una relación interactiva con su entorno.
En realidad, todo un conjunto de atributos muy similares a los elementos principales que
tiene la política industrial de ámbito regional que se inspira en la vigencia del distrito indus-
trial marshalliano (Costa, 2004):

• El fomento de las economías externas.
• La delimitación territorial y productiva.
• La promoción y la mejora de las relaciones interempresariales, así como el establecimien-
to de estructuras comunitarias de apoyo a la actividad industrial.
• La coordinación público-privada.
La verdad es que, con muchas particularidades, pero también con muchas características
comunes, la política de clusters ha experimentado en los últimos años una auténtica ex-
plosión3. Y ello ha sido consecuencia del hecho de que las economías estructuradas en
clusters incrementan la productividad porque estimulan el conocimiento contextual, facili-
tan la presencia de proveedores especializados o favorecen la creación de infraestructuras
especializadas; mejoran la capacidad de innovación porque permiten captar rápidamente
las necesidades de los clientes y las oportunidades de negocio o permiten que la informa-
ción circule rápidamente y la tecnología se difunda así con más agilidad; además, son un
estímulo a la creación de nuevas empresas, ya que la facilidad para la circulación de infor-
mación y la percepción de oportunidades de negocio aumenta el dinamismo empresarial y
las posibilidades de la realización de spin-offs (Porter, 2003).
No obstante, para los policy-makers, en general, y para los responsables de la política in-
dustrial de la Generalitat de Cataluña, en particular, los clusters son importantes porque
son una realidad presente en el territorio que permite economías de escala a la hora de
entender un negocio y su problemática y también porque permite actuar con un grupo
homogéneo de empresas de cara a la facilitación de su cambio estratégico.
Por ello, en este marco conceptual, y más allá de definiciones académicas, la política de
clusters de la Generalitat de Cataluña se ha estructurado, desde sus inicios a principios
de los años noventa, alrededor de cuatro elementos: la competitividad, el negocio, la estra-
tegia empresarial y, naturalmente, el cluster.
Figura 3. Conceptos básicos de la política de clusters de la Generalitat de Cataluña
COMPETITIVIDAD
• Objetivo último
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL BUSINESS / NEGOCIO
• Estrategia de éxito o de futuro • Segmentar por negocios

en este negocio y no por sectores estadísticos
CLUSTER
• Herramienta para entender un negocio

y diseñar e implementar políticas de
refuerzo de la competitividad
Fuente: Ramis, Lluís (documento no publicado).
3 Según el European Cluster Observatory (http://www.clusterobservatory.eu), en el año 2008 estaban en marcha, solo en Europa, más de
dos mil iniciativas de refuerzo competitivo que se podían enmarcar dentro de la política de clusters.
LA POLÍTICA DE CLUSTERS DE LA GENERALITAT DE CATALUÑA 45

Esta política siempre ha considerado que el cluster es la unidad de referencia que se debe
utilizar para reforzar la competitividad de las empresas en ámbito regional mediante la
puesta en marcha de iniciativas que, impulsadas por la Administración, combinaban herra-
mientas de análisis y de proceso para favorecer el cambio estratégico, y en su evolución se
pueden distinguir, a efectos positivos, dos etapas: 1993-2004 y 2004-2009.
4.2 Primera etapa: 1993-2004
4.2.1 Planteamiento metodológico e iniciativas realizadas
En el año 1993, en un contexto de crisis económica e industrial y cuando Cataluña se en-

frentaba a un importante proceso de apertura económica producido por la consecución
del Mercado Único Europeo, el Departamento de Industria y Energía de la Generalitat de
entonces decidió emprender una línea de política industrial y empresarial que, aprove-
chando los conocimientos que había proporcionado el estudio Els avantatges competitius
de Catalunya, pretendía reforzar la competitividad de los clusters industriales del país me-
diante la instauración de un proceso de cambio inspirado en los trabajos de Michael Porter.
El modelo que se proponía consideraba que la política industrial habitual en aquellos mo-
mentos destinaba una gran cantidad de recursos a programas de promoción de la calidad,
la productividad, la innovación, la exportación, la informatización o el diseño y conseguía
mejoras en la eficiencia operativa de las empresas, pero no les ayudaba, especialmente a
las pymes, a replantear sus opciones estratégicas para enfrentarse adecuadamente a los
desafíos del futuro. Las mejoras en la gestión son muy importantes, pero un mal posicio-
namiento estratégico puede anular o disminuir los efectos positivos logrados gracias a las
ganancias de eficiencia operativa, como demuestran los ejemplos de territorios con peores
infraestructuras y menor productividad que otros a los que, sin embargo, ganan en el mer-
cado no realizando las mismas cosas, sino haciendo cosas diferentes de forma diversa. Por
ello, la política de refuerzo de la competitividad que se inicia en 1993 quería complementar
la política industrial tradicional con herramientas que permitieran identificar los retos estra-
tégicos de futuro de las empresas y también diseñar acciones específicas para mejorar sus
capacidades y habilidades; quería implantar una filosofía y un proceso de cambio estraté-
gico en aquellos sectores en los que las condiciones de cambio de entorno, de mercado o
de tecnología lo reclamaban.
La introducción del concepto de estrategia como elemento fundamental para el refuerzo

competitivo es la idea clave de la política de clusters que se inicia en 1993, la cual desarrolla
una metodología específica de cara a la generación de procesos reales de cambio estraté-
gico. Esta metodología, que en su momento fue muy innovadora, descansaba en un triple
desplazamiento: del sector al segmento estratégico, del cluster al microcluster y del análisis
al cambio estratégico (Conejos y Hernández, 1999).
Del sector al segmento estratégico porque un análisis de la ventaja competitiva de un sector

industrial definido según los parámetros clásicos solo permite identificar problemas gene-
rales y ofrecer soluciones genéricas. Por ello, resulta muy importante introducir el concepto

de segmento estratégico entendido como la unidad donde tiene lugar la auténtica competencia y
donde las empresas implantadas tienen problemas comunes y buscan soluciones. El salto
es importante y supone, en este marco, dejar de hablar del textil, la alimentación o el papel
para pasar a hablar del género de punto, las industrias cárnicas o el tisú.
También, con la finalidad de huir de las recomendaciones generales y ofrecer actuaciones

precisamente definidas, la metodología utilizada por la Generalitat transitaba del cluster al
microcluster, entendiendo como tal un grupo de empresas y de actividades relacionadas
en un ámbito geográfico determinado, no necesariamente extenso, lo que significaba, por
ejemplo, dejar de hablar del textil en Cataluña para hacerlo del género de punto en el Ma-
resme, de la tejeduría en el Vallès o de la confección en Barcelona.
Figura 4. Ejemplo del sector del papel y cartón en el segmento estratégico del tisú
Impresión y escritura
Girona
Cartón de embalaje
Lleida
Barcelona
Cartoncillo
Tarragona
Figura 5. Ejemplo del cluster textil en el microcluster del género de punto en Igualada
GARROTXA
Género de punto
Girona
ANOIA VALLÈS
Género de punto
MARESME
Género de punto
Lleida
BARCELONA
Confección
Tarragona

Finalmente, y seguramente esto es lo más importante, este enfoque de política industrial y
empresarial, más que proponer la identificación de los determinantes de la competitividad
de una actividad industrial, conducía a las empresas a asumir responsabilidades concretas
a través de su participación en el proceso. El enfoque realizado en Cataluña no ponía el én-
fasis en el análisis de la ventaja competitiva de un cluster, sino en la generación de procesos
de cambio estratégico en un microcluster. Para lograrlo, esta política quería generar una di-
námica de trabajo favorable al cambio a través de una estrategia muy pedagógica y comuni-
cativa que se servía de la celebración de entrevistas individuales, de la creación de grupos de
trabajo, de la organización de seminarios y de la realización de viajes con empresarios.
Esta estrategia hacía pasar a los agentes del microcluster por tres etapas secuenciales. La pri-
mera establecía los principales retos del microcluster definiendo su problemática según los
puntos de vista de sus agentes. El trabajo en esta etapa consistía, básicamente, en la realiza-
ción de entrevistas con las empresas y en la generación de un clima de confianza. Paralela-
mente, se llevaba a cabo un mapeado de la actividad que proporcionaba la delimitación del
microcluster y la identificación de los diferentes segmentos estratégicos en los que competía.
La segunda unía a los agentes del microcluster en una labor común: la propuesta conjunta de
una visión de futuro. En esta etapa se realizaba un diagnóstico competitivo en el que, normal-
mente, aparecían nuevos puntos de vista derivados del análisis de los técnicos que pilotaban
el proyecto, que, también normalmente, difería del saber convencional del sector. En esta fase
era muy conveniente realizar viajes para conocer de primera mano ejemplos de otros países
que hubieran respondido con buenas prácticas a problemáticas similares a las del microcluster.
La tercera fase, finalmente, y sobre la base del trabajo anterior, definía las líneas de actua-
ción que debían reforzar la competitividad del microcluster.
Figura 6. Esquema del proceso de cambio consensuado
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Propuesta de Definición
Fijación de retos visión conjunta de de líneas de
del microcluster futuro actuación
1.ª Presentación pública 2.ª Presentación pública 3.ª Presentación pública
Lanzamiento y motivación Romper el saber Alcanzar acciones de

convencional del sector y cooperación
proponer visión de futuro
Fuente: Conejos, J. et al. (1997): Cambio estratégico y clusters en Cataluña.
En el marco de esta filosofía, entre 1993 y 2004 se impulsaron en Cataluña más de veinte
acciones específicas de refuerzo de la competitividad en cuanto a microcluster, que se de-
sarrollaron en el marco de una política industrial poco intervencionista, que recomendaba

estrategias decididas por las propias empresas y que ofrecía un apoyo que iba más dirigido
a las oportunidades que a los problemas.
Figura 7. Iniciativas de refuerzo de la competitividad en Cataluña (1993-2004)
OSONA
Juguetes de madera
LLEIDA
Maquinaria agrícola LA BISBAL
Materiales construcción Cerámica
GIRONA
ANOIA Cárnicos
Piel gruesa Tecnología cárnica LLORET
Género de punto Turismo
MARESME
VALLÈS Género de punto
Electrónica de consumo
Electrónica profesional BARCELONA
Tecnología textil Confección
Plástico en automoción Joyería
Ferrocarril Edición
Aeroespacial Motocicletas
Audiovisual
Farmacia
MONTSIÀ
Mueble doméstico
Con algunas excepciones, como el turismo en Lloret o la joyería en Barcelona, la práctica

totalidad de las iniciativas se llevaron a cabo en segmentos estratégicos (género de punto,
confección, maquinaria, motocicletas, productos cárnicos, etc.) pertenecientes a sectores
industriales con una importante presencia en Cataluña (textil, metal, alimentario) y se dis-
tribuyeron por el territorio en función de su ubicación; por este motivo una gran parte de
las empresas se concentraron en Barcelona y su área de influencia (Vallès, Maresme, etc.).
En términos de posición estratégica, algunas iniciativas se centraban en microclusters cu-

yas empresas se enfrentaban a la necesidad de pasar de una estructura de producción arte-
sanal o de taller a una más industrializada (juguete de madera en Osona, maquinaria agrí-
cola en Lleida, joyería en Barcelona, piel gruesa en la Anoia, etc.). Otras tenían como reto
fundamental dar el paso de ser exclusivamente fabricantes a integrarse más en el canal de
distribución (mueble doméstico en el Montsià, industria cárnica en Girona, género de pun-
to en el Maresme y la Anoia, edición en Barcelona, etc.). Y, otras, por último, se enfrentaban
al desafío que suponía para las empresas filiales de grandes multinacionales extranjeras (en
sectores como la automoción o la electrónica de consumo) llegar a disponer de un entorno
ideal para lograr la excelencia en manufacturing y así poder competir con otros territorios
donde podían estar implantadas estas multinacionales.
Las más de veinte operaciones de refuerzo de la competitividad realizadas durante los años
noventa posicionaron Cataluña como una región pionera en el mundo en la aplicación de
la política de clusters entendida como una línea de política industrial y empresarial que
ponía el acento en la reflexión sobre las estrategias de las empresas y la mejora del entorno
en el que trabajan. En el siguiente capítulo se ofrece un resumen de una de estas iniciativas:

la del microcluster de la piel gruesa de la Anoia, que posteriormente se convirtió en un caso
de estudio en la Harvard Business School (1995).
4.2.2 Un caso: el microcluster de la piel gruesa de la Anoia4
A principios de los años noventa, las empresas que conformaban el microcluster de la piel
gruesa de la Anoia, curtidurías ubicadas mayoritariamente en Igualada cuya producción
tradicionalmente estaba orientada al sector español de calzado y marroquinería, entró en
una crisis muy profunda como consecuencia de la irrupción de la industria de los países en
vías de desarrollo (con precios más bajos) en el mercado mundial, del aumento de la com-
petencia provocada por los competidores italianos (con un producto de mayor calidad) y
también de la incorporación en la legislación española de la exigente normativa comunita-
ria de protección del medio ambiente.
El origen de este sistema productivo se remonta a la Edad Media, cuando el curtido, en

aquel momento un trabajo artesano, se concentró en Igualada. Durante el siglo XVIII, esta
actividad, dedicada principalmente a la producción de suelas, participó del crecimiento
económico catalán, como se demuestra en el hecho de que en 1724 y 1765 el número de
curtidores se multiplicara por ocho. A lo largo del siglo se desarrolló un nuevo barrio in-
dustrial alrededor de la acequia –que se ha mantenido hasta la actualidad– que permitió la
instalación de nuevas curtidurías de mayor dimensión.
Figura 8. La industria del curtido de la piel en Igualada en el siglo XVIII
Fuente: J. Nadal, Atlas de la industrialización en España 1750-2000, Ed. Crítica, Barcelona 2003.
4 Fuente: Conejos, J. et al.: Cambio estratégico y clusters en Cataluña. Departamento de Industria, Comercio yTurismo de la Generalitat de Cataluña.
1997.

En el año 1993, este microcluster contaba con una cincuentena de empresas, la mayoría
de ellas de pequeña dimensión, daba trabajo a unas mil personas y generaba una cifra
de negocio de 114 millones de euros (19.000 millones de pesetas), cuya mayor parte
provenía de las ventas en España, dado que la actividad exportadora era muy escasa.
Sus empresas más importantes eran Fontanellas i Martí, Vivapel, Vidal Bosch, Curtidos
Farrés i Cia., Miret i Cia., Curtidos Badía e Industrial Igualadina, y su actividad principal
era la transformación de la piel gruesa en bruto, generalmente bovina, en cuero apto
como materia prima para la industria del calzado (60% de las ventas), confección (30%),
marroquinería (9%) y tapicería (1%). En algunos productos, como la suela de zapatos, la
posición de estas firmas en el mercado español era absolutamente hegemónica.
Pero, como se ha dicho, su situación en aquel momento era difícil. El curtido es una in-
dustria sucia en la que se usan productos químicos contaminantes, utiliza una gran can-
tidad de agua y genera muchos residuos. Por ello, para satisfacer las crecientes exigen-
cias sociales en el ámbito medioambiental, los costes de producción de las empresas de
la Anoia aumentaron considerablemente en un contexto en el que los productos de las
industrias de los países en vías de desarrollo llegaban al mercado con unos precios más
reducidos. Por si fuera poco, la obligatoria introducción en la legislación española de
la exigente normativa comunitaria en este campo forzaba a las empresas catalanas
de curtido a realizar grandes inversiones para poder continuar ejerciendo su actividad,
lo que aún resultaba más dramático porque muchas de estas empresas tenían pen-
diente la reubicación de sus plantas, que habían sido absorbidas por el crecimiento de
Igualada, con los consiguientes problemas de contaminación, de urbanismo y de distri-
buciones poco racionales de sus instalaciones. Como resultado de todo esto, muchas
de las empresas del microcluster consideraban que la única alternativa posible era la
deslocalización a terceros países.
Y, ¿cómo era el entorno en el que trabajaba esta industria? Poco sofisticado. Las empre-
sas del microcluster de la piel gruesa de la Anoia estaban atrapadas en un círculo vicioso:
por un lado, su demanda tradicional, la industria española del calzado y de la marroqui-
nería, estaba muy atomizada y, como competía fundamentalmente por la vía del precio
y no por la de la creatividad y el diseño, no valoraba los posibles elementos diferencia-
dores que podían introducir los curtidores de piel en cuanto a texturas y colores, lo que
obstaculizaba la innovación de oferta y hacía competir a las empresas del microcluster
en el mismo terreno que sus rivales de los países en vías de desarrollo; por otro lado, era
precisamente esta preferencia de la industria española del calzado por la piel de bajo
coste la que provocaba que la industria curtidora de la Anoia no se esforzara por lograr
los estándares de calidad que exigían los mercados más sofisticados de Europa, como el
italiano, por ejemplo, que además tenían un volumen de compras que pocas empresas
igualadinas podían satisfacer individualmente.
En cuanto a la dotación de los factores, la industria de la piel gruesa de Igualada dispo-

nía de una materia prima, la piel de bovino, proveniente de Cataluña y del sur de Francia,
reconocida internacionalmente por su calidad. Este hecho y el gran conocimiento del
proceso de curtido que tenían los industriales de la Anoia hacían que la producción
del microcluster fuera, comparativamente, de mejor calidad que la que elaboraban los

países asiáticos y sudamericanos, los cuales, sin embargo, iban ganando regularmente
cuota de mercado internacional. Cabe mencionar que, gracias a que el sector de curtido
es intensivo en capital, la competencia de los países en vías de desarrollo no venía tan-
to por los menores costes salariales, sino por la introducción por parte de estos países
de restricciones arancelarias al libre comercio de pieles en bruto, lo que, dada la fuerte
dependencia de esta industria del suministro ganadero y la política comunitaria de re-
ducción de la cabaña bovina, sí que suponía importantes ventajas en precios.
En el año 1993, por lo tanto, el microcluster de la piel gruesa de la Anoia estaba a caballo
de dos modelos: el de los países en vías de desarrollo, que competían en precio porque
disponían de pieles más baratas y se beneficiaban de menores costes de producción a
causa de la ausencia de legislación medioambiental, y el italiano, que realizaba grandes
inversiones para ganar eficiencia competitiva, debido al alto nivel de exigencia de la in-
dustria del calzado de aquel país que marcaba tendencias de moda y obligaba a innovar
continuamente.
La situación de las empresas de Igualada, que trataban de adaptarse a los cambios pero
lo hacían desde una posición reactiva, era difícil porque no tenían ni bajos costes de pro-
ducción para poder plantar cara a los productores de los países en vías de desarrollo ni
suficiente calidad para poder competir con la industria italiana, que era la más avanzada
del mundo no solo porque creaba continuamente nuevos colores, nuevos acabados y
nuevas texturas, sino porque había conseguido unos costes relativos inferiores gracias a
la utilización de un proceso productivo en el que la clave del éxito era la subcontratación
a diferentes unidades, cada una de la dimensión necesaria para cada fase.
Cabe significar que el modelo italiano, muy bien representado por el microcluster de
Arzignano, situado en la región del Véneto, se basa en el principio de que, para ganar
eficiencia, hay que romper el proceso productivo del curtido y especializarse, ya que la
dimensión óptima que necesita cada una de las fases es muy diferente. Estas fases son
la ribera, el curtido, el rebajado, la tintura y los preacabados y, por último, el acabado
propiamente dicho, todas ellas diferentes en cuanto a costes (existencia o no de eco-
nomías de escala), impacto medioambiental y aportación que hacen al valor final del
producto.
Las empresas italianas no solamente eran las más avanzadas del mundo en la creación de
nuevos colores y nuevas texturas, sino que, como se ha apuntado, habían conseguido unos
costes relativos más bajos gracias a la utilización de un proceso productivo en el que la cla-
ve del éxito era la subcontratación a diferentes unidades, cada una del tamaño necesario
para cada fase.
Así, en la fase de ribera, en la que las inversiones son demasiado grandes para ser aborda-
das individualmente, en Arzignano, diversos industriales habían creado un consorcio para
financiar una planta que ofreciera un servicio conjunto para todos sus socios. En otras fases
en las que la dimensión óptima resulta inferior, como la de preacabados (exprimir, repasar,
estirar y secar), se crearon pequeñas unidades plenamente integradas en el microcluster
que trabajaban con unos niveles de calidad y de servicio muy altos en régimen de subcon-
tratación.

Las fases de curtido
1. Fases de costes elevados y gran impacto medioambiental
Ribera: después de la conservación y de la preparación, se lava la piel para sacarle los residuos animales.
La ribera tiene un gran impacto medioambiental porque emplea grandes cantidades de agua (de 15 a
20 litros por cada kilo de cuero), utiliza productos químicos y genera muchos residuos. Requiere impor-
tantes inversiones en maquinaria.
Curtido: transforma la piel en un material duro que no se descompone o sufre con el calor. Es la fase
más crítica en la producción de cuero. En el curtido, las pieles se someten a una serie de baños inmóviles
que incluyen el uso de componentes de cromo, un producto sujeto a un control muy estricto en los paí-
ses desarrollados, supervisados por trabajadores especializados y con una larga experiencia. El impacto
ambiental del cromo es importante, motivo por el cual la realización de esta fase del proceso comporta
costosas inversiones en depuradoras.
Estos dos procesos –ribera y curtido– se llevan a cabo en la misma planta. En el año 1993, una planta mo-
derna de una dimensión mínima efectiva que pudiera realizarlas respetando el medio ambiente requería
unas inversiones de entre 4,2 y 6 millones de euros (entre 700 y 1.000 millones de pesetas).
2. Fases de costes bajos y reducido impacto medioambiental
Rebajado: divide el cuero en una suave capa superior denominada box-calf y una capa inferior más áspe-
ra. La calidad de la primera se considera mucho mayor y se cotiza al doble de precio que la capa inferior.
Tintura y preacabados: dan al cuero su color final y lo preparan para los acabados. La innovación tec-
nológica ha tenido un papel importante en esta fase, que requiere la participación de mano de obra
especializada. El impacto medioambiental es reducido porque la mayoría de las substancias residuales
se recuperan.
Acabado: da al cuero la textura y los requerimientos solicitados por el cliente. No exige la realización de
grandes inversiones, pero sí que pide grandes dosis de creatividad y de experiencia en diseño por parte
del operario.
El ejemplo de Arzignano fue muy útil para las industrias de la Anoia porque acababa con
dos grandes mitos: que lo mejor era trabajar con todas las fases del proceso integradas y
la creencia de que, para mantener un elevado grado de rivalidad, no se podía cooperar en
ningún área del negocio. Y no solo esto, también mostró que la industria curtidora podía
ser competitiva conviviendo con regulaciones medioambientales muy exigentes.

Figura 9. Comparación entre los procesos de producción de Arzignano y de la Anoia
Anoia Arzignano
Empresa individual Empresa individual Operaciones subcontratadas
Compra Compra
Ribera Ribera
Curtido Curtido
Rebajado Rebajado
Tintura Tintura
Exprimir Exprimir
Repasar Repasar
Estirar Estirar
Secar Secar
Acabados Acabados
Venta Venta
Nota. Recuperación: sal, pelo, cromo, sulfuros, agua.

Por tanto, el declive del sector del calzado español, la creciente competencia de las pieles ita-
lianas y las de los países en vías de desarrollo y la adaptación a la normativa medioambiental
europea eran los grandes desafíos a los que se enfrentaban las empresas del curtido de la piel
gruesa de la Anoia en 1993, cuando el Departamento de Industria y Energía decidió impulsar
una iniciativa de refuerzo de la competitividad en el marco de su incipiente política de clusters.
Esta iniciativa, de acuerdo con la metodología antes explicitada, llegó a la conclusión de

que era necesario adoptar un cambio estratégico que, por decirlo muy resumidamente,
permitiera reducir los costes de producción sin perder calidad de producto. Este cambio se
tenía que estructurar alrededor de seis líneas de acción que se consensuaron con los dife-
rentes componentes del microcluster (véase el cuadro de la página siguiente).
Y, ¿qué ha pasado en todo este tiempo? Hoy en día, el sector curtidor de Igualada está
conformado por unas cuarenta empresas, que dan trabajo a alrededor de 700 personas y
tienen una cifra de negocio de unos 130 millones de euros. Es verdad que el microcluster
ha visto reducida significativamente su dimensión, pero esto se ha visto acompañado de
importantes cambios en cuanto a su posición competitiva, ya que durante los últimos años
el sector de la piel gruesa de la Anoia ha alcanzado un alto grado de especialización en
diferentes nichos de mercado de alto nivel de exigencia. El posicionamiento estratégico en
productos y mercados sofisticados realizado por las empresas del sector para adaptarse a
los nuevos requerimientos de la demanda, así como su demostrada voluntad y capacidad
de cooperación inducen a pensar que la piel gruesa en Igualada puede convertirse en el
futuro cluster de referencia en diseño, moda, servicio y calidad.

Acciones para el cambio estratégico
1. Reducción de costes
1.1 Compra conjunta de producto químico: mientras que la compra de pieles tiene que quedar reservada
a cada empresa, ya que afecta directamente a la calidad del producto, la iniciativa realizada puso de
manifiesto que los productos químicos que se utilizan en el proceso de producción son estándares y,
si se compraran conjuntamente, podrían obtenerse descuentos de entre el 10% y el 15%.
1.2 Creación de una planta de ribera conjunta: la iniciativa de política de clusters evidenció que la cons-
trucción de una planta de ribera de dimensión adecuada sería un elemento de competitividad secto-
rial que, no obstante, requería de unas inversiones tan elevadas que solamente se podía abordar de
forma colectiva.
1.3 Mejora de las técnicas de organización de la producción: desarrollar talleres especializados para fases
como rebajar, exprimir, repasar, estirar o secar que permitan aumentar la eficiencia competitiva del
microcluster fue otra de las líneas consensuadas en el desarrollo del proyecto.
1.4 Cierre del ciclo del agua: se llegó a la conclusión de que la construcción de canalizaciones para hacer
llegar el agua que sale de la depuradora hasta el primer punto donde empieza el consumo exigiría
unas inversiones de unos cien millones de pesetas de la época, que serían amortizados en cuatro o
cinco años gracias a los ahorros obtenidos.
2. Mejora de la innovación y la calidad
2.1 Mejora de la tecnología y de la formación: para adoptar una postura más proactiva en relación con la
innovación y el diseño, se consensuó mejorar los servicios tecnológicos y de formación que presenta-
ban la AIICA (Asociación de Investigación de las Industrias del Cuero y Anexas) y la Escola d’Adoberia
(de rango universitario y prestigio internacional, única de este tipo en España), respectivamente.
2.2 Estudio del mercado italiano: con la finalidad de estimular la innovación a través del conocimiento
de la actividad de los mercados y los clientes más exigentes, se propuso la realización de un estudio
del mercado italiano.
Actualmente, el negocio de la curtiduría está fuertemente condicionado por los siguientes

elementos:
• La demanda mundial de piel es estable: el aumento en los países en desarrollo compensa

la disminución en los países desarrollados.
• Se reduce el número de empresas curtidoras y su ocupación.
• Hay una competencia muy alta en el aprovisionamiento de materia prima de calidad.
• Crece la competencia asiática, sudamericana y africana.
• Se consolidan algunos productos artificiales en sustitución de los productos naturales.
Además, entre las tendencias que marcarán el futuro se puede destacar que:
• La deslocalización de la producción gana terreno.

• El factor “pronto-moda” tiene cada vez más importancia y esto implica acabados de más
calidad, más reposiciones al año y un menor tiempo de respuesta.
• La distribución se transforma y se consolida (en todas las gamas de clientes).

• Aparecen nuevos jugadores en la cadena de valor: almacenistas, gestores de pedidos,
gestores de la producción.
• Aumenta la competencia internacional.
En este marco, las empresas curtidoras de Igualada han realizado grandes esfuerzos para
aumentar el nivel de calidad de su producto, ya sea a partir de materia prima de alta cali-
dad, donde se sitúan los industriales más bien posicionados del sector, o bien a partir de
materia prima de mediana calidad pero con unos acabados de alto valor añadido. Con la
finalidad de escapar de la competencia en precios, el sector ha experimentado una gran
especialización y un ajuste de sus estructuras productivas para posicionar sus productos
en las gamas más altas y ha intensificado de forma significativa su esfuerzo comercial para
adoptar un comportamiento proactivo en la búsqueda de clientes y mercados.
Hoy en día, entre los clientes de las empresas curtidoras de Igualada podemos encontrar a
Gucci, Prada, Loewe, Hermes, Louis Vuitton, Versace o D&G, en el segmento de lujo, y a Zara,
Camper o Timberland, en el segmento de marca de canal y/o de producto, y el cambio es
absolutamente relevante porque, como se ha visto, cuando se realizó la iniciativa de refuer-
zo de la competitividad en el año 1993 la orientación de mercado de estas empresas era
radicalmente diferente. Hay que remarcar, también, que actualmente los segmentos de ne-
gocio orientados a los productos de alto valor añadido están en una mejor posición relativa
que los que siguen trabajando para el mercado más tradicional de suela de poca calidad.
En este contexto, es particularmente destacable la capacidad colaborativa de los empre-

sarios del sector. En el marco de esta colaboración cabe destacar, por ejemplo, la iniciativa
BCN Tanners Leather, una plataforma participada por cinco socios industriales para abrir
mercado en China y, sobre todo, la creación de la depuradora industrial compartida, una
de las propuestas más importantes sugeridas del proceso de cambio estratégico impulsa-
do en el año 1993. Esta instalación inició, finalmente, su funcionamiento en el año 2005,
ha representado para los industriales implicados una inversión de casi doce millones de
euros y tiene un horizonte de amortización de quince años. Cabe resaltar que, más allá de la
propia pervivencia de la industria curtidora de Igualada, la creación de esta infraestructura
ha supuesto el beneficio de un inmejorable conocimiento sobre el proceso de gestión de
las aguas que ha repercutido en una rebaja del 40% de la carga de las empresas por este
concepto. La depuradora es una instalación tecnológicamente muy avanzada que realiza
desde el filtrado y depuración de las aguas hasta el tratamiento de los lodos, también resi-
duales, y actualmente está al 50% de su capacidad.
El trabajo de instituciones de apoyo, como la AIICA, la Escuela Universitaria y el Gremio de

Curtidores, tal y como también se sugirió en la iniciativa del año 1993, influye de forma sig-
nificativa en la calidad del entorno en el que trabajan las empresas del microcluster.
La AIICA, como ya se ha dicho, se ha convertido en un centro tecnológico de referencia, con

más de diez años de experiencia en este campo y más de cuarenta en cuanto a apoyo a la
industria del curtido.

La Escuela Universitaria aporta el personal cualificado que necesita el sector. Aunque su
trayectoria empezó con la especialización en curtido, con el tiempo se ha ido diversificando
hacia otras ramas industriales.
El Gremio de Curtidores, por último, es una organización ampliamente representativa del

sector, con una gran experiencia y conocimiento y con una dirección renovada y muy activa.
Sin embargo, todavía quedan muchas cosas por hacer. Las empresas de la piel gruesa de
la Anoia aún tienen una dimensión demasiado reducida para afrontar algunos de los retos
que plantean los desafíos competitivos actuales. La masa crítica industrial es pequeña y el
sector auxiliar y de servicios es también de escasa entidad. Pero, sobre todo, las empresas
de Igualada siguen estando localizadas en un área prácticamente urbana, lo que dificulta
enormemente su trabajo diario y, también, su crecimiento; por ello, en los últimos años han
llevado a cabo importantes inversiones para intentar racionalizar el uso del espacio.
Hasta el siglo XVIII, todas las curtidurías estaban dentro del perímetro de las murallas de
Igualada. A partir de aquel momento, cuando la ciudad empezó a crecer, las curtidurías
fueron trasladadas a la periferia de las murallas, donde actualmente están ubicadas. Hoy,
cuando las viviendas han rodeado las instalaciones industriales, los problemas son muchos
y el traslado de las fábricas a una localización donde puedan llevar a cabo su actividad de
manera más eficiente y sin molestar a la población aparece como una solución que, sin
embargo, no es de fácil realización.
Figura 10. Localización de las empresas curtidoras de Igualada
Fuente: Observatorio de Prospectiva Industrial a partir de Google Maps.

4.2.3 Algunas lecciones
Más de veinte iniciativas y más de diez años de experiencia en esta primera fase de la polí-
tica de clusters permiten extraer algunas lecciones, porque, como es natural, algunas cosas
salieron bien y otras no tanto. ¿Qué se puede destacar? Expositivamente, distinguir entre
los resultados conseguidos por la Administración y los conseguidos por las empresas faci-
lita la comprensión.
La Administración de la Generalitat, con la puesta en marcha de esta nueva política:
a) vio cómo se modificaba su diálogo con el mundo industrial,

b) disfrutó de un mejor conocimiento estratégico de los sectores con los que trabajó e
c) identificó los instrumentos de apoyo y las mejoras de coordinación necesarias para ayu-
dar a las empresas.
Probablemente, el principal resultado fue el primero, ya que el Departamento de Industria y

Energía de la Generalitat vio cómo, en el marco de los proyectos impulsados por esta nueva
herramienta de política industrial, se producía un cambio significativo en los parámetros que
regulaban su diálogo con las empresas, ya que abandonaban su carácter más reivindicativo
para adoptar planteamientos más positivos de cara a reforzar su competitividad. Este fue el
caso, por ejemplo, del microcluster de curtiduría, cuyas empresas empezaron por pedir una
relajación de la protección medioambiental y acabaron potenciando una planta de ribera
conjunta y un centro común de investigación y desarrollo, dos proyectos que consideran
la defensa del medio ambiente como una oportunidad para el fortalecimiento competitivo.
Cabe decir también que el cambio de diálogo con las empresas y el hecho de que las inicia-
tivas de refuerzo de la competitividad puestas en marcha combinaran el análisis y el pro-
ceso, el estudio de la realidad de los diferentes negocios y la puesta en marcha de acciones
de refuerzo competitivo facilitó una mejora del conocimiento estratégico de los diferentes
sectores con los que se trabajó, lo que, a su vez, permitió diseñar mejor la política indus-
trial. A menudo los programas públicos de fomento industrial son utilizados por las empre-
sas sin una reflexión previa sobre su idoneidad. Para evitar esta circunstancia, los trabajos
con microclusters llevados a cabo en el marco del proceso descrito analizaban en primer
lugar cuál era la problemática competitiva de cada negocio y, después, trataban de deter-
minar cuál era el instrumento más adecuado a cada problemática.
Esta capacidad para detectar cuáles eran en cada momento los mecanismos de apoyo públi-
co más adecuados a cada iniciativa fue el tercer gran objetivo alcanzado por la primera fase
de la política de clusters en cuanto a la Administración, que a su vez permitió, simultánea-
mente, identificar qué tipo de coordinación tenía que darse entre los diferentes organismos
públicos para llegar a poner en marcha las iniciativas que las empresas necesitaban.
Por su parte, las empresas participantes en las iniciativas:
a) obtuvieron una reflexión sobre sus estrategias;

b) vieron potenciadas las iniciativas conjuntas, y
c) se beneficiaron del fortalecimiento de sus estructuras sectoriales.

La introducción del análisis en la política de clusters llevada a cabo por la Generalitat fue
muy importante porque permitió a las empresas disponer, en cada una de las iniciativas
realizadas, de una reflexión estratégica sobre la situación competitiva del negocio en el que
trabajaban y, por tanto, sobre su actuación, un aspecto muy importante que, por desgra-
cia, la presión del día a día hace que se olvide muy a menudo. Como consecuencia de este
estudio sobre la situación de su negocio y de las tendencias internacionales que afectan al
mismo, de las fuerzas competitivas en juego y de la calidad del entorno donde se desarrolla
su actividad, las empresas participantes en los diferentes proyectos pudieron identificar
nuevas necesidades de cara a trabajar en mejores condiciones. Este fue el caso, por ejem-
plo, de las industrias cárnicas de Girona, que comprendieron que, en los grandes puntos de
venta, los embutidos competían directamente con los productos ready to eat, con todo lo
que esto comportaba.
Esta nueva línea de política industrial se centró también en que las empresas compren-
dieran, lo que no siempre fue fácil, que en determinadas ocasiones se puede cooperar
para competir en mejores condiciones. La introducción en la mentalidad industrial de la
idea de que la cooperación interempresarial puede, en algunos casos, hacer ganar eficien-
cia competitiva es uno de los activos de la política de clusters en Cataluña, aunque su ma-
terialización también ha sido siempre uno de sus puntos débiles.
Finalmente, el refuerzo de las estructuras sectoriales, fue otro de los objetivos logrados por
las empresas. Algunos de los microclusters con los que se trabajó no disponían de asocia-
ciones que los cohesionaran o se preocuparan de trabajar por su competitividad. Este era el
caso, por ejemplo, de los fabricantes de mueble doméstico del Montsià. Sin embargo, hoy
existe una asociación de empresarios que se preocupa de impulsar actuaciones y de ofrecer
servicios que tratan de mejorar la competitividad de sus socios.
Sintetizando al máximo, se puede decir que el principal cambio aportado por la primera
fase de la política de clusters en Cataluña se materializó en el establecimiento de una nueva
relación entre el sector público y las empresas privadas en el marco de la política industrial
y empresarial. Antes de realizar las acciones de refuerzo de la competitividad en el ámbito
de microcluster, normalmente las empresas y sus representantes sectoriales dirigían a la
Administración industrial peticiones demasiado genéricas referidas, a menudo, a cuestio-
nes macroeconómicas como, por ejemplo, el tipo de interés, la política fiscal o la legislación
laboral. Estas solicitudes eran, con frecuencia, difíciles de atender y, generalmente, que-
daban fuera del ámbito competencial de la Generalitat, por lo que normalmente recibían
respuestas ambiguas.
En cambio, en las iniciativas de refuerzo competitivo que articuló la política de clusters se

evitó la definición de grandes líneas generales de actuación para llegar a la máxima con-
creción posible. Esta nueva relación se estructuraba en torno a la reflexión conjunta de
empresas y Administración sobre los desafíos industriales de futuro y los posicionamientos
estratégicos para superarlos, y esto se conseguía agrupando las empresas por negocios o
segmentos estratégicos en un proceso dinámico y participativo y analizando microclusters
específicos, una tarea que se llevó a cabo mediante consultores especializados en estrategia

competitiva que, además de ordenar la información de que disponía el sector, eran capaces
de cuestionar el saber convencional. En el proceso, además, se empleaba el benchmarking
internacional para conocer las claves competitivas de otros microclusters con el objetivo,
siempre y cuando fuera posible y conveniente, de intentar adaptarlas a nuestra realidad.
Por último, y con la voluntad de trasmitir a las empresas participantes el compromiso de la
Administración con las iniciativas que se ponían en marcha, se otorgaba una gran impor-
tancia a la presencia de los máximos responsables del Departamento de Industria y Energía
en las diversas presentaciones públicas que se realizaban a lo largo del proceso.
Sin embargo, el modelo tenía algunas limitaciones a las que es necesario referirse antes de
continuar. La primera era que, como consecuencia de la opción de trabajar con microclus-
ters, la gran mayoría de las iniciativas fue de reducida dimensión cuantitativa; la cifra de
negocio agregada de los diferentes proyectos fue prácticamente siempre muy pequeña,
por lo que el impacto de la nueva política sobre el conjunto de la industria catalana no fue
demasiado significativo.
La segunda era que, también casi siempre, la práctica totalidad de las iniciativas llevadas a
cabo acababan ofreciendo respuestas concretas pero focalizadas de manera casi exclusiva
en la reflexión estratégica y en aspectos intangibles o inmateriales, lo que limitó sus resul-
tados y dificultó su visibilidad. Esto fue debido a que los recursos públicos empleados eran
reducidos, como seguramente no podía ser de otro modo, teniendo en cuenta que era la
primera vez que se ponía en marcha una línea de política industrial de estas características.
La continuidad de los proyectos, por su parte, tampoco fue un elemento que se pueda des-
tacar positivamente. Todas las iniciativas que se iniciaron en aquellos años fueron impulsa-
das por la Administración y en la mayoría de los casos fue muy difícil encontrar un núcleo
duro de empresarios dispuestos a tomar el relevo al liderato público.
Es necesario constatar también que durante este periodo la política de clusters se realizó en
su totalidad mediante los servicios prestados por consultores especializados, lo que resultó
muy útil de cara a flexibilizar el proceso y no sobredimensionar la estructura de la Adminis-
tración, pero que tuvo como contrapartidas la dificultad en su consolidación como línea de
política industrial y, además, un poco de falta de rigor en su planificación estratégica.
Por último, y a pesar de su carácter teóricamente transversal, la política de clusters llevada

a cabo por la Generalitat de Cataluña entre 1993 y 2004 no fue capaz de alinear suficiente-
mente a los diversos agentes institucionales implicados en las iniciativas de refuerzo com-
petitivo que se pusieron en marcha:
• solo utilizó parcialmente los instrumentos de los que disponía el Departamento de Industria;
• solo excepcionalmente consiguió la participación de otros departamentos de la Admi-
nistración en sus iniciativas, y
• la colaboración de las entidades de apoyo en las empresas en ámbitos como la forma-
ción, la transferencia tecnológica o la prestación de servicios era manifiestamente
mejorable.

4.3 Segunda etapa: 2004-2009
4.3.1 El mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña
En el año 2004, después de diez años de experiencia y de veinticinco iniciativas realizadas,

se tomó una decisión que abrió la puerta a la segunda fase de la política de clusters en
Cataluña: la elaboración de un mapa de los sistemas productivos locales industriales exis-
tentes en el país. El trabajo no solo se justificaba porque la Generalitat prestaba un servicio
público de proporcionar más información a la sociedad sobre los fundamentos de su reali-
dad económica, sino, sobre todo, porque con su realización se seguían las indicaciones de
la Unión Europea, que consideraba que la cartografía de clusters era un elemento clave en
la definición y puesta en marcha de la política de clusters y animaba a los diferentes países
miembros a realizar estudios con este objetivo (European Commission, 2003).
Aunque el debate académico sobre las diferencias entre clusters, distritos industriales y
sistemas productivos locales es abierto, para los policy-makers y los clusters practitioners,
estas categorías conceptuales no solo pueden coexistir perfectamente, sino que, desde un
punto de vista práctico, hacen referencia a tres maneras de denominar el mismo fenómeno:
que empresas que pertenecen a un determinado sector o segmento estratégico tienden a
concentrarse en un espacio geográfico determinado y crean entre ellas vínculos de coope-
ración y competición. Por ello, en el momento de llevar a cabo el trabajo de mapeado que
ahora se comenta, se decidió utilizar la expresión “sistema productivo local” para referirse a
las realidades socioeconómicas que se querían identificar y poder hacerlo con una flexibi-
lidad conceptual mayor que la que se hubiera tenido si se hubiesen utilizado los términos
clusters o distritos, que de hecho eran los que históricamente polarizaban el debate5.
En el marco de estas consideraciones, el objetivo del mapeado era la identificación de los

sistemas productivos locales de la industria catalana incorporando las características más
importantes de cada uno de ellos, como la descripción de su actividad, un pequeño comen-
tario sobre su origen y evolución, la relación de los principales agentes que lo conforman,
particularmente empresas e instituciones, y la información cuantitativa imprescindible para
hacerse una idea de su dimensión, es decir, la facturación y la ocupación de sus compañías.
Metodológicamente, la elaboración del mapa de los sistemas productivos locales de la

industria catalana se realizó en dos etapas. La primera consistió en la identificación de
concentraciones relevantes de empresas del mismo negocio en un ámbito normalmente
5 Además, la transcendencia práctica de esta opción queda atenuada cuando se comprueba la definición de cada una de estas categorías
conceptuales.
– “A cluster is a geographically proximate group of interconnected companies and associated institutions in a particular feld, linked by
commonalities and complemantaries”, Michael Porter, On competition, 1998.
– “Il distretto industriale è definible come un’ entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva in un’ area territoriale circos-
critta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali”, Giacomo
Becattini, 1989.
– “Un SPL est une organisation productive particulière localisée sur un territoire correspondant généralment à un bassin d’emploi. Cette
organisation fonctionne comme un réseau d’interdépendances constituées d’unités productives ayant des activités similaires ou comple-
mentaires qui se divisent le travail”, Datar, Les systèmes productifs locaux, 2002.

comarcal. La segunda, en la depuración de este primer colectivo para eliminar aquellas
concentraciones empresariales de las que no se pudiera afirmar que constituían un sistema
productivo local, así como la obtención de los datos económicos más importantes de los
clusters identificados6.
El trabajo constató que en Cataluña había 42 sistemas productivos locales industriales con-
formados por 9.000 establecimientos industriales que daban trabajo a casi 235.000 per-
sonas y generaban un volumen de negocio superior a los 45.000 millones de euros. Es-
tas magnitudes representaban un 26% de los establecimientos, un 36% de la ocupación y
un 39% del volumen de negocio de la industria catalana.
Como se puede observar en los mapas, la distribución de los sistemas productivos loca-
les por el territorio coincide con la de la industria en general, con una gran concentración
alrededor de Barcelona (Vallès Occidental, Baix Llobregat, Barcelonès y Vallès Oriental) y,
en segundo lugar, en un segundo círculo concéntrico (Maresme, La Selva, Osona, Bages,
la Anoia y L’Alt Penedès). También destaca el número de sistemas productivos locales en las
comarcas de Girona (Gironès, Garrotxa, Baix Empordà y Pla de l’Estany).
Figura 11. Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña
Tejidos estrechos
Carne de cerdo
Cerámica decorativa
Maquinaria para
las industrias
de la alimentación
Corcho
Maquinaria
Tejidosest rechos
Hilatura de algodón de recup eración
C arnede cerdo
C eràmica decorativa
C orcho
Maquinaria p ara
las industrias
de la alimentación
Maquinaria
C arrocerías
Piel grande
Piel pequeña
Género
Número de estab lecimientos

Hasta 50

Aceite de oliva
Trabajadores
Hasta a 1.000
Mueble doméstico 1.000 - 3.000
Más de 3.000
Arts gràfiques Filatura i Electrònica Metal·lúrgica

Maquinària per a i edició teixidoria i productes
la indústria téxtil llana metàl·lics
i de la confecció
Mob ledomè stic
Material aerospacial
Material ferroviari
Maquinària i equips
d’envàsi d’embalatge Gènere de p unt
Llums i aparrells Motocicletes

d’il·luminació
Maquinària
Productes de de manipulació
materials plàstics i elevació
Fab ricacióde
Productes farmacèutics
pap eri cartró
C onfecció
Automoció
Vàlvules Aparellatge Maquinària Química Articles Motlles matrius

i aixetes elèctric per a la de gran de joieria
indústria consum
de l’alimentació

Carrocerías
Piel gruesa
Piel fina
Género
Número de establecimientos
Hasta 50
Aceite de oliva
Trabajadores
Hasta 1.000
Mueble doméstico 1.000-3.000
Más de 3.000
6 Los detalles metodológicos de la operación se pueden consultar en el Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña,
Hernández, J. M.; Fontrodona, J. y Pezzi, A. (2005). Sin embargo, cabe apuntar que, después de identificar concentraciones empresariales
a partir de los datos del Registro de Establecimientos Industriales, se filtró esta información con el cálculo del índice de especialización
relativa y con la exigencia de alcanzar un peso mínimo en el conjunto de la industria catalana y que después se llevaron a cabo numerosas
entrevistas con expertos sectoriales para eliminar del conjunto las concentraciones de empresas del mismo negocio de las que no hubiera
evidencia de cooperación entre sus empresas ni de la existencia de externalidades que facilitaran su eficiencia competitiva.

Figura 12. Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña (ampliación ámbito metropolitano de Barcelona)
Artes gráficas Hilatura Electrónica Metalurgia y

Maquinaria y edición y tejeduría productos
para la industria textil de lana metálicos
y de la confección
Mueble doméstico
Material aeroespacial
Material ferroviario
Maquinaria y equipos
de envasado y embalaje
Género de punto
Lámparas y aparatos Motocicletas

de iluminación
Maquinaria
Productos de de manipulación
materias plásticas y elevación
Fabricación de Productos
papel y cartón farmacéuticos
Confección
Automoción
Válvulas Aparamenta Maquinaria Química Artículos Moldes y matrices

y grifos eléctrica para la de gran de joyería
industria consumo
de la
alimentación Número de establecimientos Trabajadores
Hasta 50 Hasta 1.000
50-100 1.000-3.000
Más de 100 Más de 3.000
Si se ordenan por número de trabajadores, los tres sistemas productivos locales más gran-
des eran el de productos metálicos, el de automoción y el de productos de materias plásti-
cas. Los tres están ubicados en el ámbito metropolitano de Barcelona y algunas comarcas
vecinas, si bien cabe destacar el papel central y articulador del SPL de automoción, ya que
los otros dos trabajaban en gran parte para él. La elevada dimensión de mercado de estos
sistemas productivos locales contrasta con la de los más modestos: el de cerámica decorati-
va en las comarcas del sur de Girona, el de maquinaria para las industrias de la alimentación
en el Vallès Occidental y el de maquinaria agrícola en las comarcas de Ponent.
Por un criterio territorial, los de mayor extensión eran los de la automoción, los productos
metálicos y el aceite de oliva, mientras que los sistemas productivos locales con un territo-
rio más pequeño eran los de la piel gruesa en la Anoia y los de carrocerías en La Selva, que
tenían un alcance municipal (Igualada y Arbúcies, respectivamente).
El sistema productivo local más vertebrado (teniendo en cuenta que dentro de su ámbito
territorial había empresas que ejecutaban una gran parte de las fases del proceso produc-
tivo, además de proveedores de tecnología, asociaciones, centros tecnológicos, centros de
formación y otros agentes y en el que existían vínculos de cooperación y subcontratación),
era seguramente el de la carne de cerdo en las comarcas gerundenses y Osona, donde se
podían encontrar desde los fabricantes de piensos y las granjas de cerdos hasta la industria
transformadora, pasando por los mataderos, las salas de despiece y, lo que es más rele-
vante, un importante negocio de maquinaria para la industria cárnica que tiene empresas
que tecnológicamente sobresalen en el mercado mundial.

Tabla 1. Los sistemas productivos locales en Cataluña
Sectores Establecimientos Trabajadores Facturación (*)
Alimentación y bebidas
Carne de cerdo en las comarcas gerundenses y Osona 222 8.289 2.000
Aguas minerales en La Selva 11 634 400
Vinos y cavas en el Penedès 214 2.478 575
Aceite de oliva en el sur y en Ponent 129 887 500
Textil-confección y piel
Confección en el ámbito metropolitano de Barcelona 500 7.894 700
Hilatura y tejeduría de lana en el Vallès Occidental 88 2.616 275
Hilatura y tejeduría de algodón en la Cataluña Central 153 2.945 325
Hilatura de algodón de recuperación en La Garrotxa 22 738 100
Género de punto en la Anoia 129 2.611 225
Género de punto en el Maresme 196 2.231 200
Tejidos estrechos en el Bages 28 820 100
Piel gruesa en la Anoia 46 791 175
Piel fina en Osona y en el Vallès Oriental 28 1.918 300
Madera, muebles y corcho
Industrias de la madera en Osona y La Selva 227 1.228 100
Corcho en la Costa Brava 83 1.130 225
Mueble doméstico en el Vallès Oriental 95 942 100
Mueble doméstico en el Montsià 36 938 100
Papel, edición y artes gráficas
Fabricación de papel y de cartón en las cuencas de la Anoia, el Bitlles y el Llobregat 31 1.673 400
Artes gráficas y edición en el ámbito metropolitano de Barcelona y la Cataluña Central 1.025 19.208 2.250
Industrias químicas
Química de gran consumo en el ámbito metropolitano de Barcelona 205 8.056 2.100
Química básica en el Camp de Tarragona 47 4.891 5.600
Productos farmacéuticos en el ámbito metropolitano de Barcelona 132 12.523 3.300
Materias plásticas
Productos de materias plásticas en el ámbito metropolitano de Barcelona 803 28.182 3.800
Metalurgia y productos metálicos
Productos metálicos en el ámbito metropolitano de Barcelona y la Cataluña Central 2.680 39.018 4.250
Maquinaria y equipos mecánicos
Maquinaria para las industrias de la alimentación en el Vallès Occidental 38 500 80
Maquinaria para las industrias de la alimentación en las comarcas gerundenses y Osona 77 939 125
Maquinaria agrícola en las comarcas de Ponent 85 615 75
Maquinaria y equipos de envasado y de embalaje en el ámbito metropolitano de Barcelona 54 1.443 300
Maquinaria para las industrias textiles y de la confección en el Bages y el Vallès Occidental 61 790 100
Maquinaria de manipulación y elevación en el ámbito metropolitano de Barcelona 139 4.400 925
Válvulas y grifos en el Baix Llobregat y el Vallès Occidental 66 1.700 250
Moldes y matrices en el ámbito metropolitano de Barcelona 278 3.691 300
Equipos eléctricos y electrónicos
Electrónica en el ámbito metropolitano de Barcelona 125 7.656 2.200
Aparamenta eléctrica en el ámbito metropolitano de Barcelona 133 5.222 750
Lámparas y aparatos de iluminación en el ámbito metropolitano de Barcelona 125 2.500 300
Materiales de transporte
Automoción en el cinturón industrial de Barcelona 226 35.188 9.600
Carrocerías en La Selva 23 1.276 250
Motocicletas en el ámbito metropolitano de Barcelona 37 2.500 900
Material ferroviario en el ámbito metropolitano de Barcelona 120 11.000 1.100
Material aeroespacial en el ámbito metropolitano de Barcelona 43 750 125
Industrias de manufacturas diversas
Artículos de joyería en el Barcelonès 180 820 100
Cerámica decorativa en las comarcas del sur de Girona 67 579 60
Total sectores 9.007 234.210 45.640
(*) En millones de euros.

Otros sistemas productivos locales muy completos eran el de la automoción, el de motoci-
cletas y el de material ferroviario en el ámbito metropolitano de Barcelona, los cuales tam-
bién estaban conformados por prácticamente la totalidad de la cadena de valor y tenían
asociaciones, ferias, centros de formación y centros tecnológicos de relevancia.
Teniendo en cuenta su origen, los había que nacieron cerca de los recursos naturales que
necesitaban para funcionar (vino y cava en el Penedès, aguas minerales en La Selva, hilatura
y tejeduría de algodón en la Cataluña Central, madera en Osona y La Selva, corcho en la
Costa Brava, papel y cartón en las cuencas de la Anoia, el Bitlles y el Llobregat, etc.). Muchos
otros surgieron cerca de Barcelona para aprovechar la proximidad a los proveedores, a los
clientes y/o al puerto. Otros tenían su origen en las inversiones de grandes empresas que
buscaban la proximidad del puerto de Tarragona (química básica en el Camp de Tarragona).
Otros se empezaron a formar después de la inversión de la SEAT (automoción, maquinaria
de manipulación y elevación, moldes y matrices, etc.). Y otros nacieron a base de sucesivas
operaciones de spin-off a partir de una primera empresa (mueble doméstico en el Montsià
y en el Vallès Oriental, carrocerías en La Selva, etc.).
El sector que tenía más sistemas productivos locales era el del textil-confección y piel
–nueve–, aunque, en términos de ocupación y de volumen de negocio, el sector que tenía
más peso en el conjunto era el de materiales de transporte.
Tabla 2. Los sistemas productivos locales en Cataluña por sectores

Número % sobre % sobre % sobre % sobre
Sectores de SPL total Establecimientos total Trabajadores total Facturación (*) total
Alimentación y bebidas 4 9,5% 576 6,4% 12.288 5,2% 3.475 7,6%
Textil-confección y piel 9 21,4% 1.190 13,2% 22.564 9,6% 2.400 5,3%
Madera, muebles y corcho 4 9,5% 441 4,9% 4.238 1,8% 525 1,2%
Papel, edición y artes gráficas 2 4,8% 1.056 11,7% 20.881 8,9% 2.650 5,8%
Industrias químicas 3 7,1% 384 4,3% 25.470 10,9% 11.000 24,1%
Materias plásticas 1 2,4% 803 8,9% 28.182 12,0% 3.800 8,3%
Metalurgia y productos metálicos 1 2,4% 2.680 29,8% 39.018 16,7% 4.250 9,3%
Maquinaria y equipos mecánicos 8 19,0% 798 8,9% 14.078 6,0% 2.155 4,7%
Equipos eléctricos y electrónicos 3 7,1% 383 4,3% 15.378 6,6% 3.250 7,1%
Materiales de transporte 5 11,9% 449 5,0% 50.714 21,7% 11.975 26,2%
Industrias de manufacturas diversas 2 4,8% 247 2,7% 1.399 0,6% 160 0,4%
Total sectores 42 100% 9.007 100% 234.210 100% 45.640 100%
Finalmente, como ya se ha dicho, si bien el conjunto de los sistemas productivos locales

representaba el 36% de la ocupación y el 39% de la facturación de la industria catalana, los
pertenecientes al material de transporte acaparaban el 90% de los trabajadores y el 85%
de la facturación de su sector, y por este motivo se puede afirmar que esta rama era la más
clusterizada de la industria catalana.

Tabla 3. Peso de la industria en los SPL sobre el total de la industria catalana
Datos año 2003
Establecimientos % sobre todo el Trabajadores % sobre todo el Facturación % sobre todo el

Sectores de los SPL sector en Cataluña de los SPL sector en Cataluña de los SPL (*) sector en Cataluña
Alimentación y bebidas 576 20,4% 12.288 16,4% 3.475 19,5%

Textil-confección y piel 1.190 20,2% 22.564 26,4% 2.400 28,5%
Madera, muebles y corcho 441 10,5% 4.238 12,6% 525 17,0%
Papel, edición y artes gráficas 1.056 25,9% 20.881 35,6% 2.650 29,7%
Industrias químicas 384 33,8% 25.470 40,5% 11.000 59,6%
Materias plásticas 803 52,3% 28.182 76,2% 3.800 70,0%
Metalurgia y productos metálicos 2.680 36,3% 39.018 42,8% 4.250 40,3%
Maquinaria y equipos mecánicos 798 30,1% 14.078 27,9% 2.155 33,2%
Equipos eléctricos y electrónicos 383 32,8% 15.378 38,7% 3.250 39,5%
Materiales de transporte 449 64,6% 50.714 90,5% 11.975 84,8%
Industrias de manufacturas diversas (**) 247 – 1.399 – 160 –
Total SPL 9.007 26% 234.210 36% 45.640 39%
(**) Al ser un sector residual multisectorial, no permite el cálculo comparativo.
4.3.2 Replanteamiento operativo
Se ha dicho antes que la elaboración del mapa de los sistemas productivos locales indus-
triales existentes en el país abrió la puerta, en el año 2004, a la segunda fase de la política
de clusters en Cataluña. Aquella iniciativa de mapeado, que pretendía conocer mejor la
realidad sobre la que se trabajaba, y la revisión crítica de la experiencia anterior, particu-
larmente en todo aquello que hacía referencia a las limitaciones de un modelo centrado
exclusivamente en los microclusters que, además, se llevaba a cabo subcontratando la to-
talidad de los proyectos de refuerzo de la competitividad que se iniciaban, dieron lugar a
un replanteamiento operativo en dos grandes ámbitos:
• Por un lado, se creó, dentro de la Administración, una unidad de conocimiento que tenía
entre sus objetivos el análisis de los sectores industriales y de los clusters de la economía
catalana con la finalidad de diagnosticar su situación y de proponer medidas e iniciativas
para reforzar su competitividad.
• Por otro, se inició un proceso gradual de diversificación de las iniciativas de refuerzo
competitivo.
Creación del Observatorio de Prospectiva Industrial
Efectivamente, en el Acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad de la ocupa-

ción y la competitividad de la economía catalana, firmado por el Gobierno de la Generalitat

y por los principales agentes económicos y sociales del país (Fomento del Trabajo, FEPIME,
PIMEC, UGT y CC.OO.)7, se estableció que se tenía que crear un Observatorio de Prospectiva
Industrial (OPI) como unidad encargada de conocer la problemática de los diversos sectores
industriales, prever su evolución y sugerir el diseño de acciones de refuerzo competitivo.
Aunque en aquel momento la palabra cluster no aparecía entre las tareas atribuidas al Ob-
servatorio de Prospectiva Industrial8, esta unidad, que fue adscrita a la Secretaría de Indus-
tria y Empresa (en aquel momento, Secretaría de Industria y Energía), empezó a trabajar
con una metodología similar a la de las consultoras especializadas en análisis estratégico
en el ámbito sectorial.
Los primeros análisis competitivos realizados por el OPI se llevaron a cabo en sectores tra-
dicionales de la industria catalana, como los clusters de moldes y matrices, de la piel fina en
la comarca de Osona o de los grifos sanitarios del Baix Llobregat, y pusieron de manifiesto
que la tarea de diagnóstico no era suficiente a la hora de incidir de manera concreta en la
competitividad de las empresas. La fase de análisis necesitaba tener continuidad con la
puesta en marcha de iniciativas de refuerzo competitivo y, para dar respuesta a esta reali-
dad, se inició la colaboración con un departamento dedicado al desarrollo empresarial que
se creó en el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM), la agencia de apoyo
a la innovación que dependía del departamento del Gobierno competente en materia de
industria9. Esta unidad pasó a ser la encargada de implementar acciones de refuerzo de la
competitividad que hacían hincapié en estimular y favorecer el cambio estratégico y que
tenían que estar alineadas con los diagnósticos que previamente realizaba el Observatorio
de Prospectiva Industrial.
Esta colaboración entre el Observatorio de Prospectiva Industrial de la Secretaría de Indus-

tria y Empresa y el Departamento de Desarrollo Empresarial del CIDEM permitió iniciar un
nuevo esquema de política de clusters que tenía dos fases estrictamente conectadas y que
combinaba el análisis y la ejecución posterior de iniciativas de refuerzo competitivo.
Durante la primera, que duraba entre tres y cinco meses, el OPI elaboraba un documento
de análisis estratégico y competitivo mediante un proceso en el que era muy importante la
realización de entrevistas (entre 25 y 40) con las principales empresas y agentes del cluster.
Sintéticamente, este análisis se centraba en:
7 El Acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad de la ocupación y la competitividad de la economía catalana (a partir de ahora,
Acuerdo Estratégico) se firmó por primera vez el 16 de febrero del 2005. La medida núm. 56 decía textualmente: “Se creará un observatorio
de prospectiva industrial para conocer la problemática de los sectores y de las empresas y, al mismo tiempo, disponer de la información, dentro del
ámbito del Observatorio, de una herramienta de interlocución de los agentes sociales con la Administración. Este Observatorio tendrá por finalidad
conocer la problemática de los diferentes sectores y empresas catalanas, prever su evolución y sugerir el diseño de futuras líneas de actuación.
Con el objetivo de establecer una interlocución permanente con la Administración y realizar el seguimiento de los acuerdos incorporados en este
documento, los agentes sociales, a través de la comisión sectorial, participarán en los ámbitos de trabajo de carácter sectorial del Observatorio de
Prospectiva Industrial de acuerdo con las necesidades que conjuntamente se considere”.
8 La vinculación explícita entre el Observatorio de Prospectiva Industrial y la política de clusters de la Generalitat se realizó en el año 2008
con la firma de la revisión del Acuerdo Estratégico para el periodo 2008-2011. Véase: www.acordestrategic.cat.
9 El Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM) se ha fusionado con el Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña
(COPCA) para crear la nueva agencia dedicada a la promoción de la competitividad de la industria catalana (ACC1Ó) (www.acc10.cat).

1. la definición del cluster o del conjunto de empresas objeto de la iniciativa e identifi-
cación de las principales empresas y del resto de actores involucrados;
2. el análisis del negocio y la segmentación estratégica, que incluía las posibles opciones
de futuro para las empresas;
3. el análisis del entorno local en el que las empresas competían y la realización de un
benchmarking internacional que permitiera conocer la realidad competitiva de otros
clusters del mundo, y
4. la identificación de los principales ámbitos de mejora competitiva en los que trabajar
para poner en marcha proyectos concretos. Estos últimos serían los componentes del
plan de acción por diseñar en colaboración con el Departamento de Desarrollo Empre-
sarial del CIDEM10.
Figura 13. Principales fases de desarrollo de un diagnóstico y contenidos del informe
Fases de trabajo de los proyectos Estructura estándar de los informes

de diagnóstico
1
• Recopilación y tratamiento de la
información sectorial codificada disponible • Definición y rasgos principales del sector
• Preparación de las entrevistas con expertos
• Análisis de las fuerzas competitivas

del sector
2
• Entrevistas con expertos sectoriales
• Análisis del entorno
y agentes sociales
• Recopilación información no codificada
• Resumen de análisis del sector (DAFO)
• Tendencias del negocio en el ámbito

3
global (y benchmarking de clusters
• Tratamiento, contraste y análisis interno
similares)
de la información
• Redacción del informe y entrega del mismo
• Sugerencias a las empresas
y a la Administración
4
• Codiseño del plan de acción
• Seguimiento y apoyo en algunas
actuaciones
Estos documentos de diagnóstico, que desde el principio se decidió que serían sintéticos,
rigurosos, neutrales y confidenciales, se elaboraban, como se ha dicho, para que el Depar-
tamento de Desarrollo Empresarial del CIDEM se pusiera a trabajar en la segunda fase del
proceso, que comenzaba con el diseño de un plan de acciones que se centraba, principal-
mente, en iniciativas de cooperación horizontal y precompetitiva como, por ejemplo, for-
mación específica, proyectos de innovación y/o de internacionalización, y sobre todo el
aspecto clave: el cambio estratégico por realizar, tanto en el ámbito de empresas individua-
les como del cluster en su conjunto.
10 Con la creación de ACC1Ó, este departamento pasó a convertirse en el Área de Dinamización de Clusters del Centro de Innovación
Empresarial.

Figura 14. Esquema de trabajo de las iniciativas de refuerzo competitivo en el ámbito de cluster entre la Secretaría de Industria
y Empresa y ACC1Ó
Informe de
Diagnóstico del cluster diagnóstico Implementación y
Seguimiento y
follow-up:
Networking:
• Definición del negocio
• Análisis competitivo • Cambio estratégico
• Jornadas
• Identificación ámbitos de Presentación a las • Innovación
• Talleres
mejora competitiva empresas y a otros • Internacionalización
• etc.
agentes del cluster • Formación ad hoc
OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA
INDUSTRIAL (SIE) Socios locales
ÁREA DE DINAMIZACIÓN DE (red PIC)
CLUSTERS (ACC1Ó)
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 23 Mes 24
Cabe explicitar que, si el cambio estratégico fue –y es todavía– uno de los ejes centrales de
la política de clusters de la Generalitat de Cataluña,11 una de las novedades más importan-
tes que se introdujeron en la segunda fase de esta línea de trabajo, que es la que se está
comentando en esta sección, fue la utilización de un nuevo instrumento de política indus-
trial pensado y diseñado expresamente para apoyar proyectos transformadores derivados
de iniciativas de refuerzo competitivo.
El programa de Nuevas Oportunidades de Negocio (NON) apareció en el año 2004, con

una dotación presupuestaria de 4 millones de euros, y se diseñó como herramienta opera-
tiva para facilitar el cambio estratégico de las pequeñas y medianas empresas. El programa
partía de la premisa de que facilitar el cambio estratégico hacia negocios más rentables a
medio-largo plazo era uno de los elementos clave para mejorar la competitividad de las
empresas y de que el trabajo en el ámbito de cluster permitía la identificación de los desa-
fíos de futuro y de los cambios necesarios para afrontarlos en mejores condiciones relativas.
El programa NON facilita, desde entonces, esta tarea de cambio estratégico con la cofinan-
ciación de la elaboración de un plan de negocio coherente con los elementos del diagnóstico
competitivo realizado previamente por el OPI y, posteriormente, con el apoyo financiero en la
adaptación de la estructura de la empresa a los requerimientos del nuevo modelo de negocio
que se quería desarrollar. Esta ayuda al cambio estructural se puede conceder a operaciones
de formación, asesoramiento externo específico, actividades de investigación y desarrollo,
inversión en algunos activos fijos, etc12.
11 De hecho, el primer balance de este nuevo modo de trabajar en el ámbito sectorial se publicó con el título de Cambio estratégico y
clusters en Cataluña (Conejos, J. et al., 1997).
12 El programa NON permite financiar hasta el 75% de los gastos de elaboración del plan de negocio, con un máximo de 60.000 euros
por empresa, y hasta 100.000 euros, también por empresa, para gastos de adaptación estructural. Más información en la web de ACC1Ó
(www.acc10.cat).

Cabe señalar que, durante los cinco años de funcionamiento del programa, se ha dado
apoyo a más de 400 proyectos de cambio estratégico y estructural, de los que un 75% eran
de empresas de menos de 50 trabajadores.
Figura 15. Folleto promocional y esquema operativo del programa de Nuevas Oportunidades de Negocio (NON)
Servicio de acompañamiento
“La estructura sigue a la estrategia”

Alfred Chandler, Massachussets Institute of Technology (MIT)
+Margen +Diferenciación
+Competitividad +Valor añadido
>Actuación en mercados emergentes
>Nuevo modelo de negocio
>Ampliación gama de productos
>Desarrollo de producto propio
>Comercialización de tecnología
>Posicionamiento de marca y canales
de distribución
+
Financiación para CAMBIO ESTRATÉGICO Financiación para CAMBIO ESTRUCTURAL
Hasta el 75% a fondo perdido Activos fijos: hasta el 30%,
para asesoramiento externo Asesoramiento externo: hasta el 75%
Estudios de mercado. Plan de negocio Formación: hasta el 35%
Hasta 60.000 euros Certificación y homologación de producto: hasta el 75%,
I+D: hasta el 60%. Hasta 200.000 euros
Creatividad, tecnología, financiación, diseño, desarrollo de producto,
investigación de mercados, marketing
Apoyo estratégico
Fuente: ACC1Ó.
Otra novedad en esta nueva etapa de la política de clusters de la Generalitat estuvo relacio-
nada con la necesidad de dar continuidad a las iniciativas de refuerzo de la competitividad
que se ponían en marcha.
Para llevarlo a cabo, se decidió hacer participar a un conjunto de agentes externos que,
además de garantizar la continuidad de los proyectos, pudieran aportar conocimiento lo-
cal y sectorial a las iniciativas impulsadas por la Administración. Estos agentes fueron una
treintena de organizaciones ya presentes en el territorio (la denominada red PIC, la antigua
red de puntos de innovación CIDEM) formadas tanto por entidades públicas (servicios de
promoción económica de algunos ayuntamientos, etc.) como privadas o parapúblicas (aso-
ciaciones sectoriales, cámaras de comercio, etc.) encargadas de realizar el seguimiento de
los proyectos iniciados, tarea que, en alguna ocasión, llegó incluso a poner a disposición del
cluster un responsable (cluster manager) de la gestión de las acciones de refuerzo competi-
tivo puestas en marcha. El trabajo de la red PIC y, especialmente, de las personas involucra-
das en la implementación del plan de acción del cluster, fue un activo muy importante en
este nuevo enfoque metodológico que no solo contribuyó a la formación de profesionales
orientados al trabajo en clusters, sino que también permitió contar con recursos externos
para financiar proyectos.

Diversificación de las iniciativas de refuerzo competitivo
El segundo gran ámbito del replanteamiento operativo que se produjo en la etapa 2004-
2009 consistió en una significativa diversificación de las iniciativas de refuerzo competitivo,
en un proceso gradual en el que se iban realizando pruebas piloto para mejorar la política de
clusters e incorporar novedades que surgían de la experiencia.
Un primer cambio residía en empezar a trabajar con colectivos de empresas que no formaban
parte de un cluster según la definición clásica porque ni eran del mismo sector ni estaban ubi-
cadas en un mismo entorno geográfico. De acuerdo con este nuevo enfoque, el cluster pasó
de ser la unidad de referencia para la definición y puesta en marcha de iniciativas de refuerzo
competitivo a convertirse en una manera de trabajar en un determinado colectivo de empre-
sas con retos estratégicos comunes. La estrategia fue el elemento esencial para identificar un
grupo de empresas con un alto potencial para implementar proyectos de mejora competitiva.
Las iniciativas realizadas en el marco de este modelo se focalizaban en empresas que se-
guían estrategias de éxito que se traducían en la obtención de un crecimiento de su factura-
ción superior al promedio de su sector y supuso la reconsideración de algunos elementos
básicos utilizados hasta entonces. Este nuevo modo de trabajar empezó en el año 2006 con
un proyecto piloto relacionado con uno de los sectores industriales más tradicionales de
Cataluña: el textil-confección. La iniciativa, centrada en las empresas con una estrategia
de branding & retail, se comenta detalladamente en el capítulo 5.3 de este libro.
Con estos nuevos proyectos se daba una pérdida de importancia del elemento de concen-
tración territorial. Los clusters territoriales más tradicionales solían contar con todo tipo de
empresas, mientras que la discriminación por estrategia dejaba fuera a unas cuantas empre-
sas, a pesar de pertenecer a la misma actividad. Con este enfoque, los rasgos comunes entre
las empresas estaban más relacionados con compartir la misma estrategia y tener similares
desafíos competitivos que con la proximidad geográfica.
Otro paso en la diversificación de las iniciativas de refuerzo de la competitividad se dio con

los proyectos relacionados con los denominados “clusters emergentes” o “clusters potencia-
les”, es decir, con la identificación de colectivos de empresas que, a pesar de tener una masa
crítica limitada, gozan de un alto potencial de crecimiento. Estas iniciativas iban dirigidas a
la identificación de los obstáculos a su desarrollo y también a la consecución de una mayor
estructuración del cluster al que pertenecen. La fotónica o las energías renovables son ejem-
plos de sectores con los que se ha trabajado y que reúnen estas características.
Una tercera muestra de la diversificación de las intervenciones desarrolladas a partir del

año 2004 en el marco de la política de clusters se expresó también en los llamados “planes
de innovación territoriales”. En este caso, el punto de partida no era de carácter sectorial o
estratégico, sino territorial. Partiendo de un determinado territorio (a menudo una comarca
o, en algunos casos, una ciudad o un área metropolitana), se utilizó el análisis estratégico
y competitivo para la preparación de planes de desarrollo organizados sobre la base de
proyectos con empuje y personas clave para su ejecución. Estos proyectos, implementados
sobre todo por el Área de Dinamización de Clusters de ACC1Ó, contaron con la colabora-
ción de organismos territoriales locales, como ayuntamientos y consejos comarcales.

Tabla 4. Tipología de proyectos de mejora competitiva con metodología cluster implementados por la Secretaría de Industria
y Empresa y ACC1Ó
Tipo de proyecto Ejemplo Scope geográfico Objetivos
Iniciativas de refuerzo competitivo Grifería sanitaria en el Baix Llobregat Una o varias comarcas Análisis y refuerzo competitivo del cluster
en el ámbito de cluster mediante el cambio estratégico y de otras
áreas de mejora competitiva
Proyecto de identificación de Estrategias de crecimiento y Variable Identificación de estrategias emergentes

estrategias de éxito en ámbito rentabilidad en el textil-confección de crecimiento y rentabilidad en sectores
sectorial tradicionales. Agrupación y trabajo por
estrategia
Clusters incipientes Óptica y fotónica Variable Mapeado e identificación de clusters
Energía fotovoltaica emergentes y potenciales y estímulo
de su crecimiento
Plan de innovación y desarrollo local Plan de innovación de la comarca Ciudad o comarca Análisis del potencial de innovación y
de Osona crecimiento de territorio y diseño de
Plan de innovación de Manresa iniciativas para su desarrollo
Figura 16. Principales iniciativas de refuerzo de la competitividad realizadas en Cataluña en el marco de la política de clusters
de la Generalitat a partir del año 2004
Metal mecánico en el Ripollès
Corcho en la Costa Brava
Tejidos estrechos en el Bages

Maquinaria agrícola
en Lleida Osona Piel fina en Osona
Chimeneas en Centelles
Género de punto en Anoia La Selva
Mueble doméstico en La Garriga
Textil en el Maresme
Moldes y matrices
Motocicletas
Artes gráficas en el Barcelonès
Grifos sanitarios en el Baix Llobregat
Iluminación
Náutica de recreo
Óptica y fotónica
Tejidos técnicos
Energía fotovoltaica
Mueble doméstico en La Sénia Textil-moda (branding & retail)

Terres de l’Ebre Estrategias de crecimiento en alimentación:
• Alimentación gourmet.
• Servicio al Canal HORECA (Food Service)
Productos infantiles
Sector wellness
Iniciativas de refuerzo competitivo en el ámbito de cluster

Proyecto de identificación de estrategias de éxito
Clusters incipientes
Plan de innovación y desarrollo local

4.3.3 Un caso: los grifos sanitarios en el Baix Llobregat13
Aparentemente, en el año 2005 el sector de grifos sanitarios, que son los que se instalan en
cocinas y baños, parecía que gozaba de buena salud, ya que la construcción de viviendas
estaba en ese momento en una fase de máximo crecimiento. Sin embargo, muchas empre-
sas auxiliares estaban cerrando sus puertas y esto encendió las luces rojas que pusieron en
marcha una iniciativa de refuerzo de la competitividad del sector que se inició, de acuerdo
con el esquema de trabajo descrito anteriormente, con la realización de un diagnóstico
competitivo por parte del Observatorio de Prospectiva Industrial de la Secretaría de Indus-
tria y Empresa.
La fabricación de grifos es una actividad manufacturera bastante tradicional, que se en-

marca dentro de la transformación del metal. La práctica totalidad de los grifos se fabrica
en latón14 y una parte importante del proceso de fabricación, sobre todo las fases finales
de acabados y tratamiento superficial, se subcontrata a empresas auxiliares, ya que estas
operaciones no son rentables para empresas con pequeñas producciones.
Figura 17. Proceso de fabricación de un grifo sanitario
Acabados Tratamiento
Fundición
Mecanizado Limado superficial Montaje
Latón
Pulido Cromado
Actividades realizadas internamente por el fabricante

Actividades mayoritariamente externalizadas
Aunque cada vez son más los modelos de grifos en los que el diseño es muy importante,
la fabricación no presenta grandes complicaciones desde el punto de vista tecnológico, lo
que provocó, a causa de la subida de los costes de producción en España (y Europa), que
gran parte de los fabricantes más importantes trasladaran una parte significativa de su pro-
ducción a China y a países del este de Europa, por ejemplo, a Polonia.
En aquel momento, este sector facturaba en Cataluña casi 300 millones de euros y emplea-
ba a 1.600 personas distrib uidas entre una cincuentena de empresas, tanto fabricantes de
producto final como proveedores de componentes o de servicios, que se ubicaban mayori-
tariamente en la comarca del Baix Llobregat, una de las más industrializadas del Principado
y una de las que en ese momento estaban sufriendo con más intensidad el fenómeno de
las deslocalizaciones. Cataluña concentraba el 80% de la cifra de negocio de España, que, a
su vez, era el tercer fabricante europeo, detrás de Italia y Alemania.
13 Este apartado se ha redactado con la colaboración de Joan Martí, Gerente del Área de Dinamización de Clusters de ACC1Ó.
14 La materia prima y los componentes suponen el 50% del coste de fabricación.

Figura 18. Datos básicos del cluster de grifos sanitarios
Cluster de grifos sanitarios

en el Baix Llobregat
• Localización: Baix Llobregat y Vallès

Occidental
• Aproximadamente 50 empresas
• 1.600 trabajadores
• Facturación: 260 millones de euros
• 80% de la producción estatal
Fuente: OPI, 2005.
Los principales agentes del cluster eran las empresas de producto final y los proveedores
de componentes y servicios, las firmas dedicadas a la comercialización de productos fabri-
cados en otros países (los de gama más alta, en Italia, Alemania y otros países del norte de
Europa, y los de gama baja, fundamentalmente en China y el este de Europa) y también
algunas empresas que importaban producto foráneo y que realizaban en Cataluña opera-
ciones de montaje situadas al final de la cadena.
Sin embargo, estas empresas no contaban en aquel momento con ninguna estructura re-
presentativa (solo existía una asociación –AGRIVAL– que agrupaba a una parte de los fabri-
cantes y que se dedicaba, desde su oficina de Madrid, a temas de homologación y certifi-
cación) ni habían generado la creación de ningún centro de formación o de transferencia
tecnológica especializado en sus tareas. La única relación con un centro tecnológico era la
que mantenían algunas empresas con el LGAI (Laboratori General d’Assaig i Investigacions,
Laboratorio General de Ensayos e Investigaciones en castellano) para cuestiones de homo-
logaciones (véase figura 19).
Cabe destacar que una de las características más significativas del cluster era el alto grado
de concentración de la producción: su empresa más grande (líder mundial en el sector de
equipamientos para baño y cocina) representaba casi el 50% de la cifra de negocio del
conjunto; las cinco primeras abarcaban el 80% y prácticamente todas también tenían
plantas de fabricación situadas en países de bajo coste, fenómeno que se traducía en una
disminución constante de la carga de trabajo del tejido auxiliar, con el cierre de una dece-
na de pequeñas empresas y la pérdida de más de 250 puestos de trabajo en los tres años
anteriores a la puesta en marcha de la iniciativa.

Figura 19. Mapa de los principales agentes del cluster de grifos sanitarios
Asociación Centro de homologación

Agrival (Madrid) LGAI
Proveedores de Importadores
componentes y válvulas Grohe, otras marcas
Sedal
Fabricantes de grifos
Roca, Industrias Ramon
Proveedores Soler, Grifería Tres, Distribuidores Obra nueva (50%)
de materia prima Supergrif, Tebisa, etc. almacenes, tiendas,
latón, níquel grandes superficies Reposición (50%)
Empresas auxiliares
fundición, mecanizado, Diseñadores
cromado, etc.
Análisis de la situación competitiva
El cluster de grifos sanitarios en el Baix Llobregat presentaba en el año 2005 dos caracterís-
ticas aparentemente contradictorias. Por un lado, era un negocio en expansión a causa del
fuerte crecimiento de su cliente, el sector de la construcción, lo que provocaba, además, la
presencia en Cataluña de cada vez más empresas comercializadoras de productos fabrica-
dos en el extranjero15; por otro lado, el desplazamiento de la producción de los fabricantes
catalanes hacia China y los países de bajo coste estaba provocando una crisis importante
en los proveedores locales de componentes y servicios, que veían disminuir progresiva-
mente su carga de trabajo16. Además, también era muy evidente que la polarización entre
los productos de gama alta (en los que el diseño era importante) y los más económicos
(normalmente importados de China) cada vez era más importante. Por ello, en la segmen-
tación estratégica que realizó el Observatorio de Prospectiva Industrial durante el proceso
de análisis de la situación competitiva del sector identificó, básicamente, tres tipos de em-
presas fabricantes:
1. Los suministradores de gama amplia: empresas que tenían un amplio catálogo de pro-
ducto con calidades y precios muy diferentes y que contaban en todos los segmentos
15 Durante los cuatro años anteriores, las importaciones provenientes de China se habían multiplicado por 15 y las de Italia habían
crecido casi un 90%.
16 Aunque esto no era un fenómeno específicamente catalán, el precio del cobre, principal componente del latón, que es el material con
el que se fabrica prácticamente la totalidad de los grifos y que puede incidir hasta en el 20% en el coste final de fabricación del producto,
se había multiplicado por 2,5 en los 4 años anteriores. Paradójicamente, este hecho supuso una ventaja competitiva para los fabricantes
catalanes respecto a los de países de bajo coste (China, entre otros), dado que en estos países la materia prima representa un peso compa-
rativamente muy superior en el escandallo de costes.

con marcas reconocidas en el mercado. Eran prácticamente dos compañías que trabaja-
ban para el sector de obra nueva con grandes series de producción.
2. Las firmas especializadas: empresas, normalmente extranjeras, con una oferta más reduci-
da y concentrada en el segmento de gama alta con marca consolidada. Su estrategia giraba
alrededor de la diferenciación de producto y de la innovación. Obtenían márgenes com-
parativamente superiores y trabajaban fundamentalmente para el mercado de reposición.
3. Los fabricantes de perfil generalista: empresas que trabajaban por volumen-precio y ven-
dían un producto poco diferenciado de diseño estándar. Aunque tenían marca propia
(no premium), fabricaban o, mayoritariamente, importaban grifos para terceros (a menu-
do grandes superficies y cadenas de bricolaje)17.
Figura 20. Segmentación estratégica de las empresas del cluster de grifos sanitarios
CUADRO ILUSTRATIVO PARCIAL
Precio
+ Suministradores
de gama amplia
Firmas
especializadas
Perfil
generalista
Empresas sin
planta de
producción en
Cataluña
Empresas con
planta de
producción en
– Cataluña
– +
Volumen (unidades)
Además, como ya se ha comentado, existían una veintena de empresas auxiliares dedica-

das, mayoritariamente, a prestar servicios complementarios a la producción en actividades
de acabado, tratamiento superficial y montaje. Estas firmas solo competían por costes y
perdían continuamente competitividad, ya que las deslocalizaciones reducían sus volúme-
nes de producción, lo que, a su vez, encarecía sus costes de fabricación. Las consecuencias
las pagaban los fabricantes que no habían trasladado su producción a China ni al este de
Europa, que veían aumentar todavía más el coste de sus inputs. Para completar este círculo
vicioso, la crisis del sector auxiliar estaba provocando el cierre de talleres muy especializa-
17 Cada vez eran más las empresas fabricantes que se dedicaban a importar productos de gama media-baja destinados al mercado de
obra nueva o a la comercialización.

dos que trabajaban para las empresas de gama alta que elaboraban los productos de más
diseño y calidad y que tenían una estrategia más desarrollada, que de esta manera veían
comprometido su futuro.
Figura 21. “Círculo vicioso” de pérdida de competitividad de las empresas del cluster
Los fabricantes subcontratan Los fabricantes trasladan

en el extranjero fuera su producción
5 1
2 La industria auxiliar no puede seguir

al cliente y lo pierde
4
Los fabricantes remanentes no 3
encuentran suficiente oferta
Desaparecen
los subcontratistas
En este marco, el diagnóstico realizado por el Observatorio de Prospectiva Industrial evi-

denció algunas debilidades del cluster: en primer lugar, su excesiva dependencia del sector
de la construcción de viviendas en España, lo que durante los años de bonanza le quitó pre-
sión para innovar y para diversificar mercados geográficos18 y que, al llegar la crisis, acentuó
su fragilidad.
En segundo lugar, el traslado de producción a China de muchos fabricantes locales, que no

solamente había comprometido la viabilidad de muchas empresas auxiliares, sino que es-
taba suponiendo una gran pérdida de habilidades (de know how contextual) que dificulta-
ba la implantación de la estrategia diferenciadora que habían iniciado las empresas más
innovadoras con el objetivo de ganar posiciones en el segmento de gama más alta, tradi-
cionalmente dominado por firmas extranjeras.
Finalmente, la falta de coordinación entre las empresas y la ausencia de un organismo re-

presentativo del cluster dificultaban cualquier tipo de reacción que no fuera individual y a
corto plazo.
18 La exportación del cluster nunca superó el 10% de la producción, una cifra muy lejana a la de competidores como Italia o Alemania.

Figura 22. Principales retos estratégicos del cluster de grifos sanitarios
PRINCIPALES RETOS ESTRATÉGICOS DEL CLUSTER DE FABRICANTES DE

GRIFOS DEL BAIX LLOBREGAT
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El plan de acción y de dinamización del cluster
Las conclusiones del diagnóstico competitivo del Observatorio de Prospectiva Industrial se

presentaron al sector en una sesión de trabajo en Sant Feliu de Llobregat, que reunió, por
primera vez, no solo a las principales empresas fabricantes de producto final, que, al menos
en parte, se encontraban periódicamente dentro del marco de AGRIVAL, sino también a
otros agentes significativos del cluster, como, por ejemplo, fabricantes que no formaban
parte de esta asociación y, sobre todo, empresas del sector auxiliar que en aquel momento
no estaban representadas por ninguna entidad gremial.
La primera reacción del establishment sectorial fue de desconfianza. Algunas de las empre-
sas más relevantes del cluster, con gran capacidad de influencia en las demás, expresaron
con gran contundencia que la Administración de la Generalitat no tenía capacidad para
mejorar la competitividad del sector, que dependía –a su parecer, de manera casi exclu-
siva– de la competencia desleal protagonizada por los países de bajos costes salariales,
especialmente China, contra la que solo se podía luchar, también según la opinión de estas
empresas, con la introducción de barreras técnicas a la importación a través de la certifica-
ción y la homologación de producto.

No obstante, el plan de refuerzo de la competitividad diseñado por el Departamento de
Dinamización de Clusters de ACC1Ó (en ese momento, Departamento de Desarrollo Em-
presarial del CIDEM), sobre la base del diagnóstico competitivo realizado por el Observa-
torio de Prospectiva Industrial, prescindió del conventional wisdom sectorial, quiso romper
con los tópicos convencionales del sector, para poner el acento en una serie de iniciativas
cercanas al mercado que, por primera vez –y esto ya representaba toda una declaración de
intenciones–, se presentaron públicamente ante todos los principales agentes del cluster y
no solo ante las grandes empresas fabricantes de producto final.
El primer punto de este plan de acciones hacía referencia a una cosa aparentemente muy
sencilla, pero, en realidad, bastante complicada: la creación de un clima de confianza entre,
por un lado, una parte significativa de las empresas del cluster y, por otro, la Administra-
ción que les estaba proponiendo participar en un proceso hasta entonces desconocido. El
Departamento de Dinamización de Clusters de ACC1Ó era la unidad de la Administración
a cargo de esta operación y, para llevar a cabo su trabajo, de acuerdo con el procedimiento
antes descrito, contó con la colaboración del Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat, el
municipio donde se ubicaban la mayoría de las empresas del cluster, como socio estratégi-
co local, que formaba parte de la red PIC antes mencionada.
Figura 23. Plan de acción cluster grifos sanitarios del Baix Llobregat
• Cambio estratégico individual
• Apoyo al cambio tecnológico
• Explorar la posibilidad de crear una asociación de proveedores

y empresas auxiliares
• Programa de productividad para proveedores
• Formación directiva específica
• Benchmarking a los clusters de grifos más avanzados (Italia)
• Crear una página web del cluster con información clave
• Acciones bajo demanda
• Etc.
Una vez alcanzado este clima de confianza mediante la realización de numerosas visitas a la
mayor parte de las empresas del cluster, en las que se repasaba el diagnóstico competitivo
realizado por el OPI y se comentaban las iniciativas de refuerzo de la competitividad que se
querían poner en marcha, las acciones incluidas en el proyecto se empezaron a implemen-
tar a principios de 2006.

Principales acciones desarrolladas en el cluster de grifos sanitarios
Tuvieron especial relevancia las iniciativas dirigidas a favorecer un cambio estratégico en las empresas del
cluster –fabricantes de producto final y auxiliares– a través de su reorientación hacia actividades con más
margen y más sostenibles. Asimismo, las que pretendían la mejora de aspectos clave para competir de
una manera más eficiente, como la formación de los cuadros directivos de las compañías, las ganancias
de productividad o las inversiones en actividades de innovación y desarrollo.
El proceso de cambio estratégico de las empresas del cluster, seguramente el más importante de to-
dos los puestos en marcha, se impulsó con la realización de talleres de reflexión estratégica donde se
presentaban las problemáticas y los desafíos a los que se enfrentaba el sector y que también servían
para instaurar un clima de confianza de grupo y, paralelamente, con el apoyo financiero a las empresas
individuales que daban pasos efectivos hacia otro modo de competir mediante el programa de Nuevas
Oportunidades de Negocio que se ha descrito en la sección anterior. Ambas iniciativas tuvieron un éxito
considerable, ya que más de la mitad de las empresas participaron en el primer taller de reflexión estra-
tégica que se organizó y 17 elaboraron proyectos de cambio estratégico19, muchos de ellos de empresas
auxiliares que querían entrar en nuevos nichos de mercado20 o incorporar más diseño para transitar hacia
segmentos más rentables21.
También hay que hacer referencia a algunas acciones que se realizaron en el ámbito de la internacionali-
zación, como, por ejemplo, la participación de algunos fabricantes de grifos en una misión comercial de
empresas catalanas de hábitat (muebles, iluminación, textil hogar, etc.) en Dubái.
Entre las acciones colectivas, cabe mencionar la creación de una plataforma de comercialización con-
junta denominada Grup 7, por medio de la cual siete empresas auxiliares del cluster, proveedores de
componentes o servicios complementarios, sumaron esfuerzos para ofrecer al mercado sus productos
trabajando en una web común o compartiendo gastos en el ámbito de la política comercial a través de la
participación conjunta en ferias sectoriales.
Como es habitual en gran parte de las pymes del tejido productivo catalán, los cuadros directivos de las
empresas del cluster de grifos tenían una gran experiencia práctica y un excelente conocimiento de su
negocio, pero una visión estratégica limitada para competir en una economía totalmente globalizada.
Por ello, la iniciativa de refuerzo de la competitividad impulsada por la Administración de la Generalitat
en el año 2005 quiso fortalecer las habilidades directivas de los responsables de las empresas del sector
mediante la realización de cursos de formación a medida, que se llevaron a cabo en colaboración con
una escuela de negocios. Cabe resaltar que estos cursos de formación sirvieron, más allá de su objetivo
primordial, para generar un auténtico espíritu de networking que permitió eliminar suspicacias y abrir
los ojos a muchos participantes sobre las posibilidades de cooperación que se podían iniciar a raíz de la
iniciativa en la que estaban participando.
192021
19 ACC1Ó dedicó 700.000 euros en dos años a apoyar proyectos de cambio estratégico presentados por empresas del cluster de grifos
sanitarios.
20 Por ejemplo, una empresa productora de flexos para duchas desarrolló una línea de productos para peluquería.
21 Véase el caso de las empresas Orfesa, Griferías Galindo y Standar Hidráulica en los recortes de diario que acompañan este texto.

Figura 24. Ejemplos de empresas del cluster de grifos que realizaron proyectos de cambio estratégico
y se beneficiaron de las ayudas del programa de Nuevas Oportunidades de Negocio (NON)
Por último, otras acciones desarrolladas fueron la creación de una página web o la realización de viajes de
benchmarking para identificar buenas prácticas en clusters similares y más avanzados.
Todo este conjunto de prácticas sirvió también para crear un “sentimiento de cluster”, con lo que quere-
mos decir que contribuyó a que las empresas del sector de grifos sanitarios del Baix Llobregat tomaran
conciencia de que podían cooperar para competir en mejores condiciones relativas. Y esto se concretó,
tres años después del inicio de la iniciativa, en la creación de una asociación cluster promovida por 13
empresas del sector, tanto fabricantes como proveedores, encargada de trabajar para la mejora de su
competitividad.
Es difícil la objetividad a la hora de hacer un balance de los resultados alcanzados por

la iniciativa de refuerzo de la competitividad del cluster de grifos sanitarios en el Baix
Llobregat, no solo porque no es sencillo saber qué habría pasado si no se hubiera lleva-
do a cabo, sino también porque la mayor parte de los proyectos de cambio estratégico
generados todavía están en proceso de implementación y sus resultados solo se podrán
observar dentro de unos cuantos años. Sin embargo, sí que es posible afirmar que la ope-
ración desarrollada contribuyó a que una parte significativa de las empresas del cluster
cambiaran positivamente su mentalidad y se enfrentaran a la crisis derivada de la caída
de la construcción de viviendas con más confianza en el futuro.

Este cambio de mentalidad se ha expresado, por un lado, en la modificación del diálogo en-
tre las empresas y la Administración, que ha dejado de centrarse exclusivamente en aspectos
defensivos y en reclamaciones vinculadas a obtener restricciones en las importaciones de pro-
ductos fabricados en países de bajo coste por la vía de las homologaciones para ampliarse a
consideraciones más constructivas vinculadas a la competitividad de las empresas catalanas.
Por otro lado, la iniciativa ha permitido la toma de conciencia de pertenencia a una comuni-
dad, ha desarrollado la idea del trabajo en red, ha modificado sustancialmente las relaciones
entre los agentes del cluster y ha dado más visibilidad al sector auxiliar y, por tanto, a los pro-
veedores de componentes y servicios.
Figura 25. Principales etapas del proyecto de mejora competitiva del cluster de grifos sanitarios del Baix Llobregat
Presentación con empresas

del cluster (50 asistentes)
Sant Feliu - Noviembre 2005
Inicio proyecto, Creación

contactos con asociación
agentes sociales cluster
Diagnóstico Lanzamiento
cluster plan de acción
Marzo 2005 Junio - Septiembre 2005 Enero 2006 - Febrero 2007 Enero 2009
Diagnóstico Implementación plan de acción Seguimiento proyecto

(OPI) (Departamento de Dinamización (PIC: Ayuntamiento de Sant Feliu)
de Clusters - ACC1Ó)
• 30 entrevistas realizadas Otras actividades:
• Retorno a agentes sociales • 75 visitas de asesoramiento • Visita cluster Cusio_Novara (IT)
• Incorporación sector al Informe Anual individualizado • Taller de diseño
• 17 empresas han recibido ayudas NON • II edición curso formación directiva
(aprox. 700.000 euros) • Seminario gestión de la innovación
• Curso de formación directiva • Programa de productividad
EADA (40 h)
• 7 talleres y grupos de trabajo
• Un fabricante de grifos participante en
un gran consorcio de I+D (CENIT) en
recubrimientos superficiales

5
Necesidad de cambios
En el año 2009 se produjo una reorientación de la política de clusters de la Generalitat de
Cataluña como consecuencia de toda una serie de factores que se explicitarán en este ca-
pítulo.
En primer lugar, se realizará una reflexión crítica sobre la experiencia anterior porque, como
veremos, gran parte de las limitaciones del modelo que se puso en marcha en 1993, que
se detectaron en el año 2004, al finalizar la primera etapa de esta política, todavía estaban
vigentes en el 2009.
En segundo lugar, se comentará uno de los cambios más importantes que se produce en
las economías avanzadas: el desvanecimiento de las fronteras entre el sector industrial y
el sector terciario para dejar paso a la aparición de la nueva industria, entendida como la
integración de la industria manufacturera y los servicios destinados a la producción, que
ya es el sector central de la economía catalana y el destinatario de las nuevas iniciativas de
refuerzo de la competitividad basadas en la política de clusters.
Por último, se repasarán los rasgos básicos del proyecto que precipitó el nuevo diseño de
esta herramienta de política industrial y empresarial: el caso del textil-moda en Cataluña.
5.1 Una reflexión crítica sobre la experiencia anterior
El replanteamiento de la política de clusters realizado en el 2004 y descrito en el capítulo an-

terior permitió mejorar esta línea de trabajo introducida en Cataluña en el año 1993, especial-
mente en todo aquello referente a su organización dentro de la Administración, que, como
hemos visto, se vio dotada de unidades internas de análisis y de dinamización de clusters y de
instrumentos presupuestarios dedicados básicamente a esta función.
Sin embargo, algunas de las limitaciones identificadas en aquel replanteamiento operativo,

que dejó paso a la segunda fase de esta política, seguían presentes cinco años más tarde.
La mayor parte eran de naturaleza endógena, vinculadas a la metodología de trabajo con
clusters o, si se prefiere, responsabilidad directa de la propia Administración. Paralelamente,
otros elementos exógenos a la Administración también obligaban a reflexionar sobre lo que
se estaba haciendo. Unos y otros presionaban para introducir nuevos cambios en la política
de clusters de la Generalitat.

Elementos endógenos
Aunque en el año 2004 se identificó la reducida dimensión de los proyectos realizados

como la responsable del limitado impacto de la política de clusters de la Generalitat sobre
el conjunto del sector industrial, lo cierto es que la gran mayoría de las iniciativas de refuer-
zo de la competitividad impulsadas a partir de entonces (véase el capítulo anterior) conti-
nuaron teniendo los microclusters de la industria catalana como principales destinatarios22.
Además, algunos factores, como el carácter a menudo inmaterial de los principales resul-
tados obtenidos a corto plazo por las empresas que participaban en la mayor parte de las
iniciativas (esencialmente la obtención de reflexión estratégica sobre su negocio), provo-
caron que el trabajo realizado en el marco de la política de clusters siguiera teniendo una
escasa visibilidad relativa23.
A su vez, y tal y como pasó en la primera década de esta política, todas las iniciativas ini-
ciadas a partir del 2004 fueron impulsadas por la Administración. Es cierto que la respuesta
empresarial ha sido en los últimos años más dinámica, y que en algunos casos ha sido posi-
ble encontrar empresas con las que compartir, después de un periodo de trabajo que nun-
ca ha sido inferior a dos años, la dinámica de los proyectos, pero la verdad es que encontrar
un núcleo duro de empresarios dispuestos a tomar el relevo al liderato público continúa
siendo, en términos generales, una labor pendiente.
Vinculado a ello, la creación dentro de la agencia ACC1Ó de una unidad encargada de la

dinamización de las iniciativas de apoyo a la competitividad puestas en marcha en el marco
de la política de clusters ha favorecido significativamente en los últimos años la continui-
dad de los proyectos, pero también es cierto que el intenso trabajo realizado últimamente
en este campo ha evidenciado la necesidad de disponer de gestores profesionales, cluster
managers, ajenos a la Administración, con formación y experiencia adecuadas a la gestión
de proyectos complejos como los definidos en los planes de acción diseñados en el marco
de esta política, que no siempre han sido fáciles de encontrar dentro de la red PIC, cuyo
funcionamiento se ha comentado en el capítulo anterior.
Aunque la política de clusters en Cataluña siempre ha considerado, de acuerdo con una

conocida opinión de Michael Porter24, que no hay sectores buenos o malos, sino estrategias
adecuadas o inadecuadas, lo cierto es que esta línea de política industrial y empresarial no
ha podido evitar, históricamente, la crítica porque no estaba bien planificada. La elabora-
ción del Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña por parte del Ob-
22 Gran parte de las iniciativas de refuerzo de la competitividad impulsadas a partir del 2004 tenían como destinatarios microclusters con
una cifra de negocio agregada inferior a los 300 millones de euros.
23 En esta línea, O. Sölvell (2008) ha puesto de manifiesto en un reciente trabajo que, a menudo, la propensión de los policy-makers a
poner el acento en la puesta en marcha de acciones colaborativas entre las empresas que participan en las iniciativas de refuerzo de la com-
petitividad olvida la importancia de la rivalidad empresarial, lo que dificulta el logro de resultados de esta política y no facilita su visibilidad.
24 Porter, M. (1998): Clusters and Competition – New Agendas for Companies, Government and Institutions, en On Competition. Pág. 209:
“The productivity and prosperity of a location rest not on the industries in which firm competete, but on how they compete. Firms can be more
productive in any industry – shoes, agriculture, or semiconductors if they employ sophisticated methods, use advanced technology and offer
unique product and services…”.
NECESIDAD DE CAMBIOS 85
servatorio de Prospectiva Industrial –comentado en el capítulo anterior– supuso un avance
significativo en este campo, ya que proporcionó una información de gran utilidad a la hora
de decidir qué iniciativas de refuerzo competitivo se ponían en marcha, pero la revisión de
los proyectos realizados en los últimos años obliga a admitir que el primer replanteamiento
operativo de la política de clusters no resolvió definitivamente los aspectos de planificación
estratégica. Como en la mayoría de las regiones o países que seleccionan los clusters sobre
los que actúan, en Cataluña los criterios utilizados para la priorización han sido los de peso
relativo en su estructura productiva, potencial de crecimiento o distribución territorial,
pero, sin embargo, la sombra de la improvisación no se ha desvanecido del todo.
Por último, la política de clusters de la Generalitat de Cataluña tampoco consiguió resolver,

en las iniciativas puestas en marcha durante su segunda etapa, el problema de la falta de
implicación de organismos pertenecientes a departamentos diferentes del que las impul-
saba. Esta limitación ya se identificó en el replanteamiento que se llevó a cabo en el 2004,
y no ha sido posible superarla. La política de clusters es, por definición, transversal, pero
hasta ahora no ha sido capaz de alinear los diferentes agentes institucionales implicados en
las iniciativas de refuerzo competitivo puestas en marcha en su marco. Esto, seguramente,
no ha sido ajeno a la dificultad para alcanzar un sistema objetivo y fiable para la evaluación
de sus resultados, lo que aparece, por tanto, como uno de los elementos endógenos que
más la limitan25.
Elementos exógenos
Más allá de los problemas no resueltos, determinadas circunstancias que podríamos cuali-
ficar como exógenas a la Administración han evidenciado últimamente la conveniencia de
reformular la política de clusters. Básicamente son tres: la gran cantidad de proyectos focali-
zados en clusters surgidos en Cataluña en los últimos años, los recientes pronunciamientos
de la Unión Europea sobre esta materia y, finalmente, la consideración de la nueva industria
(entendida como la integración de la industria manufacturera y los servicios destinados a
la producción) como el sector central de la economía catalana y destinatario de las nuevas
iniciativas de refuerzo de la competitividad basadas en la política de clusters.
La política de clusters ha experimentado en los últimos años una auténtica explosión de-
bido no solo a su utilidad para incrementar la productividad, mejorar la capacidad de in-
novación o estimular la creación de nuevas empresas (véase el capítulo 4), sino también a
que algunos de sus elementos, como el fomento de las economías externas, la delimitación
territorial y productiva, la promoción de la cooperación empresarial o la coordinación pú-
25 La dificultad de definir un buen sistema de evaluación de las iniciativas de refuerzo competitivo basadas en los clusters es un problema
por resolver para la gran mayoría de las regiones y países que trabajan con este enfoque metodológico. Algunos esfuerzos recientes realiza-
dos por regiones como Escocia o el País Vasco (véase Aragón, Aranguren e Iturrioz, La evaluación de la política de clusters de la CAPV, Orkestra,
San Sebastián, 2010), aunque han representado un avance no acaban de superar obstáculos clave como la medición de los resultados de
carácter inmaterial (el cambio de actitud o el cambio estratégico de las empresas en el ámbito individual y de clusters) o la discriminación
de los efectos atribuibles a las simples dinámicas de mercado.

blico-privada demandada por muchas de sus iniciativas hacen que resulte muy interesante
como herramienta de la política de desarrollo regional26.
Este fenómeno ha tenido lugar en todo el mundo y, de una manera particularmente in-
tensa, en Europa, donde el European Cluster Observatory considera que actualmente hay
más de 1.100 organizaciones de clusters27. Cataluña no se ha quedado al margen de esta
tendencia y ha visto como en los últimos años se ponían en marcha en su territorio gran
cantidad de iniciativas que, genéricamente, podrían considerarse integradas dentro de la
metodología de refuerzo de la competitividad que caracteriza la política de clusters.
Figura 26. Iniciativas de refuerzo de la competitividad en Cataluña
Esquema ejemplar no exhaustivo

Iniciativas en el ámbito
de clusters ya en marcha
Iniciativas dentro del programa

de refuerzo competitivo
GP Maresme SIE/ACC1Ó
Electr. Cons.
Maq. Agríc. Carrocerías
Railgroup
BAIE Mueble Iluminación
Textil
Moto CATMOTO
… Téc. Médicas
Nuevos mat.
Chimeneas Óptica y F.
ASERN Náutica Mecanizados
Gourmet auto
Rao. Man CEQUIP Farmacia
Téc. Médicas Foordservice
Automoción
Nuevos mat.
Agua
Carne Osona Met. Ripollès …
TECmap …
Biotech Tex. Terrassa …
Sabadell
Cluster Media Logíst. BL Iniciativas surgidas de planes
AEI
Efic. Energía de innovación locales
Cluster TIC Hilatura Olot
Diseño
Organismo preexistente
o sin gerencia dedicada
Iniciativas del 22@ Organismo creado como “cluster”
Fuente: Elaboración propia.
Esta figura, que recoge las iniciativas de refuerzo de la competitividad en Cataluña, que no
es exhaustiva y solo tiene voluntad ilustrativa, pretende mostrar no solo que hay muchos
proyectos vivos, sino que empiezan a producirse solapamientos que pueden dar lugar a la
aparición de ineficiencias, sobre todo si se tiene en cuenta que todas las iniciativas existen-
26 Un grupo de investigadores de la Stockholm School of Economics realizó en el año 2003 una encuesta denominada The Global Cluster
Initiative Survey (GCIS) que identificó la existencia de más de 500 iniciativas de refuerzo de la competitividad basadas en la política de clus-
ters. Solamente dos años más tarde, la segunda edición del GCIS aumentó el número de las mismas hasta 1.400.
27 European Cluster Observatory: www.clusterobservatory.eu.
tes en la actualidad han sido impulsadas por las administraciones central28, autonómica y
local.
También fue muy importante, en el replanteamiento de la política de clusters realizado en

Cataluña en el 2009, la opinión de la Unión Europea, que estaba haciendo públicos algunos
pronunciamientos muy interesantes.
Cabe mencionar que la Unión Europea empezó a considerar la política de clusters como un
instrumento útil para la mejora de la competitividad con cierto retraso respecto a otras orga-
nizaciones internacionales como la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial29 o el Banco Mundial, que ya en la década de los noventa emplearon esta metodo-
logía en diferentes proyectos en vías de desarrollo. Así, su interés por la materia no ha dejado
de crecer desde que empezó a hacer referencia a esta realidad hace ya casi diez años30.
En el año 2006, la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea lanzó

una serie de iniciativas con las que pretendía conocer mejor el estado de las políticas de
clusters que se estaban implementando en muchos países y regiones de Europa. Sin em-
bargo, no fue hasta el 2008, en las conclusiones de la Presidencia del Consejo Europeo que
se celebró en Bruselas el 13 y 14 de mayo, que la Unión Europea reconoció de manera so-
lemne la importancia del papel jugado por los clusters en la mejora de la competitividad
y en el fomento de la innovación en Europa. Pocos meses más tarde, apareció la primera
comunicación oficial de la Comisión Europea dedicada a los clusters: Towards World-Class
Clusters in the European Union: Implementing the Broad-based Innovations Strategy (European
Commission, 2008)31.
Como se puede deducir de la inclusión del término World-Class Clusters en el mismo título
de la comunicación, la Comisión quería transmitir a los decisores políticos europeos, como
idea fundamental, que era necesario dar un salto cualitativo en la definición e implementa-
ción de las iniciativas de refuerzo de la competitividad para tener clusters excelentes y de
más amplio alcance.
Para conseguir este objetivo, la Comisión sugería tres cosas: en primer lugar, integrar la polí-
tica de clusters en los diferentes programas de desarrollo y reforma nacionales; en segundo
lugar, mejorar la cooperación transnacional de las iniciativas, que demasiado a menudo
tienen un alcance exclusivamente local, por lo que es esencial aumentar la profesionaliza-
28 La orden ITC/2691/2006, de 2 de agosto, de apoyo a las Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI) del Ministerio de Industria, Tu-
rismo y Comercio, establecía ayudas para la financiación de actuaciones típicas del trabajo con clusters, particularmente el plan estratégico
inicial y los gastos asociados a su funcionamiento. Solo en Cataluña se han creado desde entonces una treintena de estas agrupaciones,
algunas de las cuales institucionalizaban iniciativas preexistentes impulsadas por otras administraciones.
29 UNIDO: www.unido.org.
30 Cabe destacar por su relevancia el documento Regional Clusters en Europe, elaborado por el Observatory of European SMEs en el año
2002.
31 La comunicación fue precedida por un documento no oficial: The European Cluster Memorandum (Hihg Level Advisory Group on
Clusters, 2007), en el que ya se dibujaba el papel de los clusters como herramienta fundamental para la competitividad y la innovación de la
economía europea. Ambos documentos están disponibles en formato electrónico en http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/
documents/index_en.htm y en http://ww.proinno-europe.eu/node/19196.

ción de las organizaciones responsables de su gestión; por último, integrar todavía más a
las pymes innovadoras dentro de los proyectos de refuerzo competitivo enmarcados en la
política de clusters32.
Finalmente, el último elemento que forzó a una reflexión crítica sobre lo que se estaba reali-
zando y que motivó en gran parte el rediseño de la política de clusters de la Generalitat fue
el mercado, porque el cambio de modelo industrial, que se ha producido en las economías
desarrolladas como consecuencia de las importantes transformaciones acontecidas en la
economía mundial derivadas, entre otras cosas, de la globalización, el cambio tecnológico
o la presión por alcanzar un crecimiento económico sostenible, ha modificado sustancial-
mente el escenario competitivo donde trabajan las empresas, que han visto como las estra-
tegias y los modelos de negocio que antes eran válidos ahora ya no lo son.
Uno de los aspectos más importantes del cambio de modelo industrial que se ha producido
en las sociedades avanzadas es el desvanecimiento de las fronteras entre el sector secunda-
rio y el terciario (véase el capítulo siguiente). La industria se ha transformado y el cambio es
evidente en el aumento de la heterogeneidad de sus actividades y, sobre todo, en la externa-
lización de muchas de sus tareas. Por ello, surge el concepto de nueva industria como integra-
dor de la industria manufacturera y los servicios destinados a la producción, dos realidades
complementarias e interdependientes. La nueva industria es el sector central de la economía
(en Cataluña supone dos terceras partes del total) y este hecho no se puede obviar. Por ello,
la política de clusters tiene que modificar el alcance y el enfoque de sus iniciativas de refuerzo
de la competitividad, que no solo no tiene sentido que se definan por razones de codificación
estadística, sino que tienen que considerar fundamentalmente el mercado final.
Figura 27. Principales elementos impulsores del cambio en la política de clusters en Cataluña
Factores endógenos (vinculados a la metodología de Factores exógenos

trabajo en clusters)
• Dimensión reducida de los proyectos • Multiplicidad de iniciativas

• Resultados, normalmente, inmateriales • Los cambios en la Unión Europea
• Escasa visibilidad de las iniciativas – Iniciativas excelentes y de más dimensión
• Liderato siempre público y falta de relieve empresarial – Profesionalización de las organizaciones de gestión
• Insuficientes instrumentos dentro de la Administración de los clusters
• Falta de planificación estratégica – Impulso en la dimensión transnacional de las iniciativas
• Falta de evaluación de los resultados • El cambio de modelo industrial
32 De acuerdo con los principios de la Comunicación, la DG E&I puso en marcha en el 2009 una serie de iniciativas destinadas a mejorar
el marco general de las políticas de clusters en Europa. Cabe destacar: a) la creación del European Cluster Policy Group, que debe reflexionar
sobre el futuro de esta línea de trabajo; b) el impulso dado al European Cluster Observatory (www.clusterobservatory.eu) para conocer me-
jor la realidad de los clusters en Europa; c) la puesta en marcha del proyecto European Cluster Excellence Initiative (www.clusterobservatory.
eu) para mejorar la profesionalización de las organizaciones de clusters, y d) la creación de la European Cluster Alliance, una red de más de
80 organizaciones europeas que trabajan con clusters, para fomentar la cooperación transnacional de las iniciativas puestas en marcha. Se
puede encontrar más información en las páginas web: www.europe-innova.eu y www.proinno-europe.eu.
5.2 La nueva industria
No hay duda de que el siglo XX se caracterizó por importantes transformaciones en la base

económica de las sociedades avanzadas. A lo largo de todo este periodo, el patrón de cam-
bio estructural de estas economías se expresó en un crecimiento continuado de las activi-
dades de servicios, en detrimento de las agrarias y, desde las décadas de los años sesenta y
setenta, de las industriales.
Los expertos han explicado tradicionalmente el incremento de los servicios por los cambios
que se producen en la composición de la demanda final a medida que aumenta el nivel de
renta per cápita. Sin embargo, si esto fue válido para explicar la tercerización de los años
sesenta y setenta, no parece que lo sea tanto para el crecimiento de los servicios a partir de
los ochenta. La explicación del crecimiento del sector terciario en los últimos años radica,
en cambio, en el aumento del peso específico de los servicios destinados a la producción
en el consumo intermedio de la mayor parte de las ramas de actividad como consecuencia
de las transformaciones tecnológicas y organizativas del sector industrial.
Por ello, uno de los aspectos más relevantes en el cambio de modelo estructural que se
produce últimamente en las economías avanzadas es el progresivo desvanecimiento de las
fronteras entre el sector industrial y el sector terciario. Como han explicado Baró y Villafaña
(2009), una comprensión adecuada de las economías actuales obliga a un reajuste de los
instrumentos analíticos y, particularmente, a una revisión de las fronteras tradicionales de
lo que se ha entendido hasta hace relativamente poco como industria.
Según estos autores, desde hace al menos dos décadas, el objeto industrial se ha modifi-
cado profundamente, tanto desde un punto de vista tecnológico como organizativo. Esta
mutación de la industria se percibe, sobre todo, en términos de un aumento de la hete-
rogeneidad interna de estas actividades y, también, en la evolución de su perímetro, en
la medida de que una parte de sus tareas se ha externalizado y se ha desplazado hacia
actividades de servicios.
En línea con esta interpretación, muchos economistas denuncian que las nomenclaturas de
actividades económicas actuales son poco pertinentes para afrontar con rigor la desindus-
trialización de las sociedades desarrolladas, que se manifiesta en la pérdida continuada del
valor añadido y la ocupación del sector secundario, y proponen revisar con profundidad el
perímetro actual de la industria para tener en cuenta los cambios organizativos y los cam-
bios acontecidos en la naturaleza de la producción industrial. Por tanto, es necesario activar
una nomenclatura adaptada a la finalidad de captar con más detalle y de manera adecuada
la actual dinámica industrial, en general, y la externalización de actividades, en particular.
Una propuesta muy sugerente es la que considera que el perímetro del sector industrial
debe establecerse con la inclusión de los servicios destinados a la producción, que son,
en gran medida, complementarios e interdependientes con las actividades manufacture-
ras. De acuerdo con esta interpretación, se puede hablar de un sector integrado industria
manufacturera-servicios destinados a la producción, cuyo análisis, en términos de dimensión

y de dinámica, hace cambiar muchas de las apreciaciones efectuadas hasta ahora sobre el
fenómeno de la pérdida de peso específico de la industria.
Esta es, también, la posición de las instituciones comunitarias que subrayan cada vez con
más frecuencia que la demanda de servicios a la producción existe donde hay un sector in-
dustrial fuerte y reclaman el reconocimiento de los servicios prestados a las empresas como
parte integral de la política industrial (European Commission, 2003, 2004, 2005, 2007).
Y, ¿qué se entiende por servicios destinados a la producción? Pues aquella parte de los
servicios de mercado que se caracterizan porque sus prestaciones entran a formar parte,
de manera creciente durante las últimas décadas, de los inputs intermedios de la actividad
manufacturera.
Figura 28. Los servicios destinados a la producción en el conjunto de las actividades económicas
Actividades agrarias Actividades industriales Actividades de servicios
Servicios no destinados Servicios destinados

a la venta a la venta
Servicios destinados Servicios destinados

al consumo final a la producción
Servicios financieros Servicios reales
Otros servicios reales Servicios a las empresas
Fuente: Baró, E. et al. (2009): La nova indústria: el sector central de l’economia catalana.
Últimamente, la Comisión Europea considera que los servicios destinados a la producción

abarcan los siguientes cuatro grupos de actividades (NACE rev. 1.1):
• Los servicios a las empresas (NACE 70 a 74).

• Los servicios de comercio (NACE 50 a 52).
• Los servicios de red eléctrica, gas y agua (NACE 40, 41), de transporte y comunicaciones
(NACE 60 a 64).
• Los servicios financieros (NACE 65 a 67).
De acuerdo con esta consideración, y con datos de la Contabilidad Regional de España

(Baró y Villafaña, 2009), en el periodo 1995-2005, este macrosector generó en Cataluña
607.000 puestos de trabajo y contribuyó en un 51% al aumento de la ocupación total del
periodo. Unas cifras parecidas se obtienen en el caso de España, donde generó un 43,8% de
la ocupación neta creada; de la Comunidad de Madrid, en la que esta cifra fue del 47,5%, y
del País Vasco, donde la nueva ocupación generada fue el 48,2% del total.
El sector “integrado” manufacturero y de servicios destinados a la producción representa-

ba, en el año 2005, el 55,7% de la ocupación total en Cataluña, el 54,5% en el País Vasco, el
48,7% en la Comunidad de Madrid y el 47,2% en el conjunto de España.
En términos de valor añadido, la importancia del sector integrado industria manufacture-

ra-servicios destinados a la producción es también primordial y superior cuantitativamente
al que tiene sobre el conjunto de la economía en términos de ocupación, lo que pone de
manifiesto dos cosas:
• En primer lugar, que la nueva industria, entendiendo como tal la suma de la industria
manufacturera y los servicios destinados a la producción, ocupa el lugar central de la
economía española y de las comunidades autónomas más industriales. En Cataluña, y a
precios constantes, su peso sobre el total era en el año 2005 del 66,7%; en el País Vasco,
del 66,5%; en la Comunidad de Madrid, del 63,7%, y en el conjunto de España, del 59,1%.
• En segundo lugar, que la nueva industria opera con un nivel de productividad supe-
rior a la media de las economías consideradas, un resultado que se podía esperar de las
actividades manufactureras, pero que era menos previsible en el caso de los servicios
destinados a la producción.
El cambio de modelo estructural que se produce en las sociedades desarrolladas y que

ha desvanecido la frontera entre industria y servicios para dejar paso a la nueva industria
como concepto superador de clasificaciones obsoletas y como sector central de la eco-
nomía reclama el reconocimiento de los servicios prestados a las empresas como parte
integral de la política industrial. Y esto también se expresa en la política de clusters, enten-
dida como aquel conjunto de iniciativas dirigidas a mejorar la eficiencia competitiva de un
conjunto de empresas a través de su replanteamiento estratégico y la continua adaptación
a los desafíos del mercado global.
Se explicará en las siguientes páginas, pero la nueva política de clusters de la Generalitat de

Cataluña se construye sobre la base de las lecciones aprendidas de la experiencia anterior
y de las sugerencias realizadas por la Unión Europea, pero también sobre los importantes
cambios producidos en nuestra economía, que obligan a modificar el alcance y el enfoque
de las iniciativas de refuerzo de la competitividad para incluir también las empresas de
servicios a la producción como destinatarias de estas políticas.

Tabla 5. Evolución de la ocupación por grandes sectores económicos: Cataluña, Comunidad de Madrid, País Vasco y España, 1995-2005
a) Miles de puestos de trabajo Cataluña Comunidad de Madrid País Vasco España
1995 2005 Diferencia 1995 2005 Diferencia 1995 2005 Diferencia 1995 2005 Diferencia
Ind. manufactureras y extractivas 615,0 778,7 163,7 295,2 340,1 44,9 206,9 269,8 62,9 2.507,6 3.182,4 674,8
Serv. destinados a la producción 780,5 1.223,7 443,2 685,4 1.232,5 547,1 223,1 317,7 94,6 4.183,4 6.304,8 2.121,4
Servicios a las empresas 172,4 364,0 191,6 209,1 433,0 223,9 52,4 89,6 37,2 822,6 1.740,6 918,0
Mediación financiera 68,5 72,5 4,0 85,1 92,3 7,2 17,3 20,8 3,5 353,4 383,1 29,7
Comercio y reparaciones 377,6 558,3 180,7 221,9 448,0 226,1 106,5 143,0 36,5 2.112,6 2.958,8 846,2
Transporte y telecomunicaciones 148,7 215,5 66,8 154,3 242,4 88,1 41,8 58,9 17,1 813,6 1.129,3 315,7
Electricidad, gas y agua 13,3 13,4 0,1 15,0 16,8 1,8 5,1 5,4 0,3 81,2 93,0 11,8
Servicios destinados al consumo 726,7 1.138,6 411,9 813,4 1.295,9 482,5 243,0 363,3 120,3 4.684,3 7.167,6 2.483,3
Construcción 195,5 354,8 159,3 171,4 346,2 174,8 58,5 99,0 40,5 1.243,7 2.425,0 1.181,3
Agricultura y pesca 84,0 96,2 12,2 17,8 15,5 –2,3 19,8 28,1 8,3 1.114,7 1.033,7 –81,0
TOTAL 2.401,7 3.592,0 1.190,3 1.983,2 3.230,2 1.247,0 751,3 1.077,9 326,6 13.733,7 20.113,5 6.379,8
Ind. manufactureras + S.
1.395,5 2.002,4 606,9 980,6 1.572,6 592,0 430,0 587,5 157,5 6.691,0 9.487,2 2.796,2
destinados a la producción
b) Distribución porcentual Cataluña Comunidad de Madrid País Vasco España
1995 2005 Diferencia 1995 2005 Diferencia 1995 2005 Diferencia 1995 2005 Diferencia
Industrias manufactureras 25,6 21,7 –3,9 14,9 10,5 –4,4 27,5 25,0 –2,5 18,3 15,8 –2,4
Serv. destinados a la producción 32,5 34,1 1,6 34,6 38,2 3,6 29,7 29,5 –0,2 30,5 31,3 0,9
Servicios a las empresas 7,2 10,1 3,0 10,5 13,4 2,9 7,0 8,3 1,3 6,0 8,7 2,7
Mediación financiera 2,9 2,0 –0,8 4,3 2,9 –1,4 2,3 1,9 –0,4 2,6 1,9 –0,7
Comercio y reparaciones 15,7 15,5 –0,2 11,2 13,9 2,7 14,2 13,3 –0,9 15,4 14,7 –0,7
Transporte y telecomunicaciones 6,2 6,0 –0,2 7,8 7,5 –0,3 5,6 5,5 –0,1 5,9 5,6 –0,3
Electricidad, gas y agua 0,6 0,4 –0,2 0,8 0,5 –0,2 0,7 0,5 –0,2 0,6 0,5 –0,1
Servicios destinados al consumo 30,3 31,7 1,4 41,0 40,1 –0,9 32,3 33,7 1,4 34,1 35,6 1,5
Construcción 8,1 9,9 1,7 8,6 10,7 2,1 7,8 9,2 1,4 9,1 12,1 3,0
Agricultura y pesca 3,5 2,7 –0,8 0,9 0,5 –0,4 2,6 2,6 0,0 8,1 5,1 –3,0
TOTAL 100,0 100,0 0,0 100,0 100,0 0,0 100,0 100,0 0,0 100,0 100,0 0,0
Ind. manufactureras + S. 58,1 55,7 –2,4 49,4 48,7 –0,8 57,2 54,5 –2,7 48,7 47,2 –1,6
NECESIDAD DE CAMBIOS
93
Tabla 6. Evolución del valor añadido por grandes sectores económicos: Cataluña, Comunidad de Madrid, País Vasco y España,
1995-2005*
A precios constantes Cataluña Comunidad de Madrid País Vasco España
Porcentajes 1995 2005 1995 2005 1995 2005 1995 2005
Industrias manufactureras 27,94 29,39 15,70 16,15 29,73 35,30 20,11 22,49
Serv. destinados a la producción 38,07 37,30 45,93 47,53 34,30 31,17 38,01 36,58
Servicios a las empresas 13,77 15,11 18,22 18,83 12,40 11,57 13,73 14,71
Mediación financiera 1,50 4,30 3,87 6,38 1,48 3,83 1,08 4,18
Comercio y reparaciones 11,73 10,34 10,96 10,37 10,43 8,18 11,95 9,69
Transporte y telecomunicaciones 8,12 6,26 9,80 10,03 6,84 5,27 8,28 6,22
Electricidad, gas y agua 2,94 1,30 3,08 1,93 3,15 2,32 2,97 1,78
Servicios destinados al consumo 25,18 21,77 30,57 25,51 27,39 22,53 29,37 25,65
Construcción 6,95 9,88 7,55 10,59 6,43 9,47 7,90 11,57
Agricultura y pesca 1,85 1,67 0,25 0,21 2,15 1,53 4,62 3,71
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Ind. manufactureras + S. 66,01 66,70 61,63 63,69 64,03 66,47 58,12 59,07
(*) Los datos del año 2005 a precios constantes del 2005 son una estimación realizada a partir de los datos del INE.
5.3 El cambio de modelo industrial: el proyecto de branding &

retail en el sector textil-moda
En el año 2006, la Secretaría de Industria y Empresa de la Generalitat, a través del Observa-

torio de Prospectiva Industrial, decidió impulsar una iniciativa de refuerzo de la competi-
tividad relacionada con el sector textil-confección, que estaba inmerso en una crisis muy
importante.
Efectivamente, entre los años 2000 (cuando todavía representaba el 9% de la producción

y prácticamente el 15% de la ocupación industrial catalana y suponía el 36% de los pues-
tos de trabajo y el 42% de la facturación del sector en el conjunto del Estado)33 y 2006, el
sector textil-confección había perdido en Cataluña el 27% de sus empresas y el 37% de sus
puestos de trabajo como consecuencia de la aceleración del proceso de globalización y la
deslocalización de la actividad manufacturera hacia los países de bajo coste laboral.
Cabe mencionar que el sector textil-confección fue el gran protagonista de la revolución

industrial en Cataluña y uno de los motores de su industria. Esta actividad ha sido tradi-
cionalmente muy “clusterizada”, con la presencia de nuevos sistemas productivos locales
(microclusters)34 y una gran riqueza de agentes (asociaciones gremiales, centros tecnológi-
cos, centros universitarios y de formación, etc.).
33 Informe anual de la Industria, año 2000. Departamento de Industria, Comercio y Turismo. Generalitat de Cataluña.
34 Hernández, J. M.; Fontrodona, J.; Pezzi, A. (2005): Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña, cit. pág. 48 y ss.

Figura 29. Clusters del sector textil-confección y mapa de agentes

Bages
Berguedà
Osona
Tejidos estrechos Ripollès
Bages
Garrotxa
Piel fina
Osona
Piel gruesa Vallès Oriental
L’Anoia
Género de punto
Género de punto Maresme
L’Anoia
Confección
A. M. Barcelona Número de establecimientos
Hasta 50
Hilatura y tejeduría
de lana 50-100
Vallès Occidental Más de 100
Trabajadores
Hasta 1.000
1.000-3.000
A. M. = Ámbito Metropolitano de Barcelona.
Comprende: Vallès Occidental, Barcelonès y Baix Llobregat. Más de 3.000
Otros proveedores
Otros usos: textil hogar
(botones, etiquetas,
(30%) y usos industriales (15%) packaging, etc.)
Proveedores fibras • Tiendas propias/

Tejidos estrechos SPL Confeccionistas SPL marca canal
Distribución • Detalle independiente
• Franquicias
• Grandes superficies
Hilatura algodón SPL Hiladores y
de recuperación tejedores SPL SPL
Fabricantes
género SPL SPL
Fabricantes de Hiladores para género de punto
maquinaria textil de punto Calzado y marroquinería
Proveedores Curtiduría SPL SPL

productos químicos piel
Acabadores y tinteros
ramo del agua
Centros técnicos Asociaciones y gremios Universidades y centros de formación

LEITAT, UPC Terrassa, AIICA, Gremio Fabricantes Sabadell, Gremio Escuela de Canet de Mar, Ingeniería
CETEMSA, etc. Confección Barcelona, AITPA, CITYC, Industrial UPC Terrassa, ESDIT, etc.
FAGEPI, UDAC, etc.
En el año 2006, la información sobre el sector no era menospreciable. No solo porque ha-
bía muchos estudios al alcance, sino porque, desde que se puso en marcha la política de
clusters en Cataluña, la Generalitat había trabajado intensamente con el mismo35. Sin em-
bargo, la comprensión que se tenía sobre las profundas modificaciones competitivas que el
sector había experimentado era insuficiente. En aquel momento, la visión mayoritaria de la
cadena de valor del sector textil-confección era la que consideraba fundamentalmente los
aspectos manufactureros de la actividad.
Figura 30. Cadena de valor clásica del sector textil-confección
ADMINISTRACIÓN
ASOCIACIONES CENTROS TECNOLÓGICOS Y DE FORMACIÓN
Canal de distribución:
Proveedores MP
Hilatura Tejeduría • Tienda multimarca

• Grandes almacenes
Confección • Marca de canal pura
Tintes y acabados • Marca de producto
con tiendas
Textil de cabecera (propias/franquicias)
Por ello, cuando el Observatorio de Prospectiva Industrial recibió el encargo de poner en

marcha una iniciativa que pudiera colaborar en el refuerzo de la competitividad del sector
textil-confección se planteó las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento en esta actividad?

• ¿Cuántas empresas están siguiendo estas estrategias de crecimiento en Cataluña?
• ¿Cuáles son estas empresas?
• ¿Cuáles son los principales problemas operativos / retos estratégicos de estas empresas?
• ¿Qué acciones se podrían definir para mejorar de forma práctica y operativa la competi-
tividad de las empresas que trabajan con estas estrategias?
El proyecto tuvo, desde su inicio, un planteamiento innovador. En primer lugar, porque por
primera vez no se focalizaba en empresas que eran de un mismo negocio, sino en las que
compartían una misma estrategia; en segundo lugar, porque su alcance geográfico no era
el microcluster territorial, sino que era toda Cataluña.
La iniciativa, por tanto, tenía una orientación más proactiva que reactiva en la medida que
quería identificar las pautas de crecimiento de las empresas de más éxito, analizar su es-
trategia y comprender sus retos de futuro. Y todo ello para dar a conocer esta manera de
competir a todo el sector.
35 Muchos de los proyectos de refuerzo de la competitividad de clusters realizados desde 1993 estaban relacionados con el sector textil-
confección: piel gruesa en la Anoia, género de punto en el Maresme y en la Anoia, confección en Barcelona, tejidos estrechos en el Bages, etc.

El análisis que se llevó a cabo en la primera fase del proyecto describió las fuerzas de cam-
bio clave que estaban operando en el sector textil-confección e identificó las diferentes
estrategias competitivas que en aquel momento estaban siguiendo las empresas.
Entre las grandes tendencias con influencia en el sector era evidente que la más importante
era la deslocalización de la producción a países de bajo coste, como China, India, Pakistán o
Turquía, cuyas exportaciones de productos textiles hacia España estaban experimentando
crecimientos anuales de dos dígitos.
También era muy relevante el papel de la distribución y su creciente poder en la cadena de

valor del negocio. Se observaba que las empresas más dinámicas y rentables en los últimos
años eran las que controlaban el canal (por ejemplo, Mango, el grupo gallego Inditex o
compañías extranjeras como H&M, GAP o Benetton).
Otro aspecto importante también era el cambio en la estructura del canal de distribución,
en el que la tienda multimarca no dejaba de perder cuota de mercado a favor de la distribu-
ción a través de la marca de canal36.
Figura 31. Tendencias en la distribución textil

Porcentaje sobre el total de distribución (España)
70 66,1
58,8 58,8
60 56,6
50
43,1
39,8 38,6
40 36,0
30
24,1
20,8 23,0
18,9 19,0 Tiendas multimarca
20 17,0
15,4 14,1 14,3 13,7 15,8 16,1
Grandes almacenes
8,9 10,2 14,0 15,5 16,2 16,0 Cadenas especializadas
10 7,8 8,4
4,0 Hiper/Supermercados
7,3 7,1 8,3 0,9 1,5
6,3 Factory/Outlet
0
1985 1993 1994 1995 1999 2001 2003 2004
Fuente: ACOTEX (Asociación Empresarial del Comercio Textil y Complementos).
Por su parte, la marca, tanto de producto como de distribución, se había convertido en un

factor clave de competitividad y las empresas con estrategia “marquista” tendían a conver-
gir integrándose hacia la distribución para captar su margen.
En este contexto, se hizo evidente que las segmentaciones clásicas utilizadas por el sector,
que todavía se realizaban mayoritariamente sobre la base de conceptos como la edad o
el poder adquisitivo, tenían cada vez menos sentido porque las empresas más dinámicas
36 Este fenómeno ha continuado en los últimos años. Así, por ejemplo, en el año 2008 la cuota de mercado de las tiendas multimarca era
de 27% y la de las factory outlets del 11% (datos de ACOTEX; http://www.acotexconecta.org).
utilizaban criterios de crecimiento intangibles como las experiencias, las emociones o los
estilos de vida.
En cuanto a las estrategias, el análisis realizado por el Observatorio de Prospectiva Indus-

trial puso de manifiesto que la más exitosa era la denominada branding & retail, que ponía
énfasis, como su nombre indica, en la marca y el control del canal de distribución.
Esta manera de competir permitía un gran conocimiento del mercado y del consumidor37
y un mayor control sobre el posicionamiento de los productos, elemento estratégico y no
siempre posible con la intermediación de un distribuidor multimarca. Asimismo permitía
captar mejor el margen de distribución, que en el sector confección es muy significativo.
En esta estrategia, evidentemente, el papel de las tiendas en el crecimiento y la rentabilidad

del negocio era de gran importancia. Los espacios de venta eran el auténtico motor de la
producción de las empresas que la seguían, lo que les obligaba a realizar grandes inversiones.
El análisis realizado también evidenció que esta manera de competir con marca y control de la
distribución había tenido consecuencias en el entorno donde trabajan las empresas del sector,
en el que aparecen con una gran fuerza agentes vinculados con la logística, la gestión de la
marca, la gestión de los puntos de venta o la formación especializada en estas nuevas áreas
competitivas. De esta manera, el cluster textil-confección dejaba paso al cluster textil-moda.
Figura 32. Mapa de agentes del cluster textil-moda
ADMINISTRACIÓN
ASOCIACIONES CENTROS TECNOLÓGICOS Y DE FORMACIÓN
Canal de distribución:
Hilatura Tejeduría
Proveedores MP
• Tienda multimarca
• Grandes almacenes
Confección • Marca de canal pura
Tintes y acabados • Marca de producto
con tiendas
Textil de cabecera (propias/franquicias)
Confección integrada en retailer

Centros y Formación:
laboratorios técnicos • Diseño
• Moda
• Esc. negocios
Centrales de • Escuelas ingeniería textil Consultoras Consultoras Visual
aprovisionamiento • Marketing comercial branding retail merchandising
Cons. de sistemas Plataformas Agencias de estudios

Real Estate Arquitectos
de información logísticas de mercado
Consultoras Agencias de
Venture Capital franquicias comunicación
37 Las empresas con esta estrategia captan muy bien las tendencias de consumo y anticipan el comportamiento de sus clientes.

El trabajo contabilizó que en Cataluña había 130 empresas que, real o potencialmen-
te, seguían o podían seguir una estrategia de branding & retail, aunque con diferentes
opciones:38
• Un primer grupo estaba formado por empresas de “marca de canal”, denominadas

así porque no fabricaban directamente y solo distribuían a través de tiendas propias
(de propiedad o en franquicia). Estas empresas podían ser consideradas como “retailers
puros”, eran unas cuarenta aproximadamente y facturaban 2.700 millones de euros. Las
más importantes eran Mango, algunas marcas del grupo Inditex con central y sede so-
cial en Cataluña (Massimo Dutti, Stradivarius, Berskha, Oysho), Punto Roma, Pronovias,
Rosa Clarà y Caribú.
• Un segundo grupo estaba integrado por empresas de “marca de producto con tiendas”,
que tampoco fabricaban directamente y combinaban una distribución con tiendas pro-
pias y tiendas multimarca. Eran 17 empresas que habían ido consolidando una marca,
pero que no habían nacido como “retailers puros”39 y facturaban 400 millones de euros.
Las más importantes eran Desigual, Custo Barcelona, Armand Basi o Escorpión.
• Un tercer grupo, por último, estaba integrado por 70 empresas que no se podía consi-
derar que hubieran adoptado, estrictamente hablando, una opción estratégica de bran-
ding & retail, ya que no controlaban directamente la distribución, pero potencialmente
podían hacerlo porque tenían un producto bastante reconocido que a menudo fabri-
caban directamente.
De acuerdo con estos datos, el diagnóstico detectó que alrededor de unas sesenta empre-
sas, que facturaban más de 3.000 millones de euros y controlaban más de 3.000 tiendas en
todo el mundo, habían adoptado una estrategia de crecimiento que resultaba particular-
mente interesante en un contexto en el que lo más frecuente era afirmar que todo el sec-
tor textil estaba en crisis. Además, aunque no producían en Cataluña, estas empresas que
seguían una estrategia de branding & retail daban ocupación en sus servicios centrales a
un gran número de personas40 que tenían unos perfiles profesionales de superior cualifica-
ción relativa a los de las empresas estrictamente manufactureras y que, en consecuencia,
también percibían unos salarios comparativamente superiores.
38 Se llevó a cabo un intenso trabajo de campo que permitió identificar muchas empresas que, aunque estaban clasificadas estadís-
ticamente como empresas del sector servicios, ya que se dedicaban a la distribución, eran, sin duda, empresas textiles que seguían esta
estrategia.
39 Todos estos datos provienen de las cuentas depositadas por las empresas en el Registro Mercantil y corresponden al momento en el
que se realizó el trabajo. Actualmente son significativamente superiores.
40 En el momento de la realización del diagnóstico, la empresa Mango daba ocupación en su sede central en Palau Solità i Plegamans a
1.700 personas. Sin duda, este caso era excepcional en términos de dimensión, pero empresas como Desigual estaban en claro proceso de
expansión. Desigual pasó de facturar 30 millones de euros en el año 2005 a facturar 275 en el 2009. Véase www.desigual.com y también
Desigual, tras los pasos de Zara y Mango, publicado en Expansión, 22 de julio de 2009, pág. 4-5, ed. Cataluña.
Tabla 7. Perfiles profesionales que trabajan en los servicios centrales de las empresas con estrategia branding & retail
• Diseñadores
Diseño
• Modelistas y patronistas…
• Estudios de mercado
Marketing y publicidad • Directores comerciales y de marketing
• Managers de la cadena de tiendas (retail manager)
• Expertos en la gestión de los franquiciados
Gestión comercial y ventas • Expertos en el real state (localización y gestión previa de contratos...)
• Arquitectos y aparejadores
Tiendas • Expertos en decoración de tiendas y merchandising
• Directores de tiendas
• Compradores-gestores de la producción, control de calidad...
Compras y producción • Gestores de la logística y almacenes
• Personal de almacén
Logística
• Proyecto de managers de software
• Personal de apoyo administrativo
Administración, finanzas…
• Personal de fabricación (acabados de control de calidad)
El plan de mejora de la competitividad y las acciones realizadas
Entre los retos estratégicos de las empresas que seguían una estrategia de branding & retail,
cabe destacar los relacionados con el conocimiento del mercado para anticipar las tenden-
cias del mismo e influir en los consumidores. Este conocimiento resultaba particularmente
importante de cara a abrir puntos de venta en mercados nuevos y lejanos, reto al que se
estaban enfrentando muchas de las empresas que seguían esta estrategia. La elección de
un determinado mercado, de una ciudad y, dentro de esta, de la calle más adecuada, eran
muy relevantes.
Tabla 8. Principales retos estratégicos de las empresas con estrategia de branding & retail
• Mayor dificultad de caracterización de los targets y de segmentación
¿Inteligencia de mercado?
de las marcas
• Pérdida de importancia de los perfiles relacionados con la producción
¿Encontrar perfiles profesionales? • Aparición de nuevos perfiles profesionales
• Gestión profesionalizada de la empresa
• Creciente inflación del precio y de los alquileres de los locales que
dificulta la apertura y la localización adecuada de las tiendas
¿Localización y gestión de tiendas?
• Falta de conocimientos de la gestión del canal por parte de antiguas
empresas fabricantes
• Aumento de importancia de perfiles técnicos compradores con
¿Compras y logística?
conocimiento del producto, así como de la gestión logística
¿Gestión de la marca? • Posicionamiento y gestión de la marca
• La dificultad de acceso a mercados internacionales implica estudios
¿Internacionalización?
de mercados y la búsqueda y la alianza con socios
• Opciones para financiar el crecimiento
¿Cómo financiar el crecimiento?
• Dificultad para conseguir la inversión necesaria para dar el salto
Fuente: Observatorio de Prospectiva Industrial y Cluster Development.

También eran particularmente importantes los relacionados con el crecimiento: recursos
humanos adecuados y financiación, lo que resultó muy chocante en un contexto en el que
la visión mayoritaria sobre el sector textil iba asociada a las palabras crisis y reconversión.
En cuanto a los recursos humanos, ya se ha mencionado que las empresas que siguen una
estrategia de branding & retail necesitan unos perfiles profesionales diferentes de los de las
empresas que optan por una estrategia esencialmente manufacturera, con personal espe-
cializado en diseño, gestión de la marca y del canal de venta, marketing, logística avanzada,
desarrollo de software propio, compras y gestión, etc.
Con relación a la financiación, las necesidades de las empresas chocaban con la falta de
atractivo que, por falta de conocimiento, tenía el sector para los inversores.
Con estos retos encima de la mesa, y de acuerdo con el modus operandi descrito anterior-
mente41, el proyecto de branding & retail en el sector textil-moda se completó con el diseño
de un plan de actuación en el que el Área de Dinamización de Clusters de ACC1Ó jugó un
papel muy importante.
El plan estaba integrado, por un lado, por un conjunto de iniciativas horizontales que pre-
tendían mejorar el nivel competitivo del entorno donde trabajaban estas empresas y, por
otro, por acciones que querían dar apoyo a las compañías que quisieran reorientarse hacia
un modelo estratégico basado en la marca y el control de la distribución.
Tabla 9. Plan de acción para reforzar la competitividad del cluster de textil-moda

• Difusión del uso de herramientas de estudios de mercados
Inteligencia de mercado
y la realización de estudios para conjuntos de empresas
• Acuerdos con los agentes de entorno de formación
Nuevos perfiles profesionales
• Impulso de iniciativas público-privadas para la formación
• Programa de refuerzo de marcas de canal
Localización y gestión de tiendas
• Apoyo a la implementación de Sistemas de Información
• Mejora de compras globales (nuevos perfiles)
Compras y logística
• Promoción de colaboraciones interempresariales
• Difusión de los agentes de entorno (branding)
Gestión de la marca
• Programa de marcas (marca de canal)
• Apoyo a la realización de estudios de mercado internacionales
Internacionalización y entrada en nuevos países
• Colaboración en la búsqueda de agentes internacionales
Financiación del crecimiento • Búsqueda de fondos Venture capital para estrategias de crecimiento
Fuente: OPI, ACC1Ó y Cluster Development.
El plan pretendía facilitar la implementación de una estrategia basada en tres elementos

principales: una marca fuerte y bien posicionada, la gestión eficiente de una producción ex-
ternalizada a escala global (con todas las implicaciones logísticas, informáticas y organiza-
tivas que esto supone) y el control de una red de distribución cada vez más extensa, y para
llevarlo a la práctica, se otorgaba una gran importancia a la formación (para disponer de los
41 Véanse los capítulos 4.3.2 y 4.3.3.

nuevos perfiles profesionales que requería la estrategia branding & retail) y a la necesidad
de obtener los recursos necesarios para financiar el cambio estratégico y el crecimiento.
Entre las acciones que se desarrollaron cabe destacar, por los resultados positivos que al-
canzaron, las siguientes:
a) La realización de un curso de formación directiva ad hoc (inmersión en retail marketing),

que se diseñó de manera conjunta con una importante escuela de negocios local, del
que ya se han realizado dos ediciones, que contó con la participación de las empresas
más importantes del sector.
b) El desarrollo de proyectos piloto para ayudar, en sus primeras fases, a las empresas que
querían seguir una estrategia de branding & retail, como un vivero de jóvenes diseña-
dores (denominado proyecto Bressol) o una iniciativa dirigida a la implementación de
servicios de prototipaje, gestión de la fabricación y establecimiento de relaciones co-
merciales con marcas de moda ya consolidadas en el mercado (denominado proyecto
BePhisyc).
c) El apoyo que se dio a través del programa de Nuevas Oportunidades de Negocio (NON)
a las empresas que querían reorientar su estrategia: unos treinta proyectos recibieron
subvenciones por un importe aproximado de 1,5 millones de euros.
En uno de los capítulos anteriores se ha recordado una de las ideas clave de la política de
clusters: no hay sectores buenos ni malos, sino estrategias adecuadas o inadecuadas. La
iniciativa de refuerzo de la competitividad que se ha comentado en este capítulo permitió
comprender mejor que, en un sector duramente afectado por la globalización, hay empre-
sas que están funcionando muy bien gracias a una estrategia competitiva que hace hinca-
pié en la marca y el control de la distribución.

6
Una propuesta para una nueva

política de clusters42
42 Este apartado se ha redactado con la colaboración de Emma Vendrell, gestora de proyectos internacionales del Observatorio de
Prospectiva Industrial.
En el año 2009, después de más de quince años de experiencia en la aplicación de iniciati-
vas de refuerzo de la competitividad que se enmarcan dentro de aquello que, de manera
muy genérica, se denomina política de clusters, la Generalitat de Cataluña decidió renovar
esta línea de trabajo para mejorar los resultados que las empresas obtenían de la misma.
Esta renovación se impulsó, fundamentalmente, por las limitaciones detectadas en el mo-

delo utilizado hasta ese momento, por las sugerencias realizadas por la Unión Europea y
por las implicaciones del cambio de modelo industrial al que están asistiendo en los últi-
mos años las economías avanzadas. Como se ha visto en el capítulo anterior, entre estas
limitaciones cabe señalar:
• la pequeña dimensión de las iniciativas realizadas y los resultados normalmente inmate-

riales que derivaban de las mismas, lo que reducía, a su vez, su visibilidad;
• el liderato siempre público de los proyectos ejecutados y la dificultad por lograr el
necesario relieve empresarial en su dinamización;
• la insuficiencia de los instrumentos que la Administración ponía al servicio de esta línea
de política pública, y
• la dificultad para planificar estratégicamente un programa de actuaciones dirigido a
microclusters.
Estas limitaciones fueron subrayadas indirectamente por la Unión Europea, que estaba
reclamando explícitamente la puesta en marcha de iniciativas de refuerzo de la competiti-
vidad43:
• que tuvieran la suficiente dimensión para poder establecer relaciones de cooperación

internacional y
• que contaran con una gestión profesionalizada que fuera capaz de dinamizar proyectos
complejos como los que se derivan de una consideración de la industria que incorpora
en su dominio los servicios destinados a la producción.
Sin embargo, conviene explicitar que la nueva política de clusters o, si se prefiere, el modelo
de iniciativas de refuerzo de la competitividad que se rediseña en el año 2009 presenta una
continuidad evidente con el trabajo llevado a cabo desde 1993, ya que sigue combinando
el análisis y el proceso, es decir, el diagnóstico de la posición competitiva de los negocios
43 Véase European Commission (2008): Towards World-ClassClusters in the European Union: Implementing the Broad-based Innovation Strategy.

con los que trabaja y la puesta en marcha de acciones orientadas al cambio estratégico
como elemento clave para mejorar la competitividad a largo plazo.
El primer gran cambio del nuevo modelo en relación con el precedente gira alrededor de
la definición de los proyectos, ya que hasta el año 2009 la gran mayoría de las iniciativas
tenían como ámbito de actuación el microcluster ubicado en una pequeña parte del ter-
ritorio de Cataluña, mientras que, a partir de entonces, el criterio de selección es la opción
estratégica o el mercado final y, además, se amplía el alcance geográfico a todo el Princi-
pado. Para que se entienda mejor, este cambio implica, por poner un ejemplo, transitar de
iniciativas como la relacionada con las empresas de género de punto en la comarca del
Maresme a iniciativas relacionadas con las empresas que ponen el acento en la marca y la
distribución –branding & retail44– en Cataluña (criterio de opción estratégica) o, por poner
otro ejemplo, iniciar proyectos de dinamización competitiva para las empresas que traba-
jan produciendo bienes o servicios para los niños, desde productos alimenticios, editoriales
o cosméticos hasta juguetes o accesorios de puericultura pasando por outputs audiovisua-
les (criterio de mercado final).
Cabe mencionar que el cambio hacia este tipo de iniciativas, que en muchos casos pueden
llegar a ser cross-sectorials45:
• está perfectamente alineado con los trabajos más recientes de la Unión Europea en
política de clusters46;
• era prácticamente obligado si, como ya se ha comentado, se considera el cambio de
modelo industrial que se ha producido en los últimos años en las economías de nuestro
entorno, y
• permite aprovechar muchas de las iniciativas llevadas a cabo anteriormente con micro-
clusters, que se podrían reorientar mediante un proceso aglutinador que permitiera ra-
cionalizar nuevos proyectos de dinamización competitiva (véase en la figura 33 como
proyectos en marcha, como el de mobiliario en La Garriga o en La Sénia, el de ilumi-
nación en Barcelona, el de grifos en el Baix Llobregat o el del textil hogar en el Vallès
Occidental, pueden confluir en una iniciativa de refuerzo de la competitividad del sector
“Hábitat” en Cataluña).
44 Como ya se ha visto anteriormente, el proyecto de branding & retail empezó como una prueba piloto en el año 2006 y abrió la puerta
al replanteamiento operativo que se pone en marcha definitivamente en el 2009.
45 En el año 2010 se inició un proyecto de dinamización del sector“wellness”(bienestar), que incorpora empresas de sectores tan diversos
como la cosmética, la alimentación funcional o la fabricación de equipamientos deportivos.
46 Véase el trabajo New Cluster Concepts Activities in Creative Industries (2010), elaborado por FORA y MONITOR para la Dirección General
de Industria y Empresa de la Comisión Europea.
UNA PROPUESTA PARA UNA NUEVA POLÍTICA DE CLUSTERS 105

Figura 33. El cambio en la definición de los proyectos: del microcluster territorial a la opción estratégica o el mercado final
El enfoque microcluster El enfoque opción estratégica
Industria de la moda en Catalunya:

proyecto branding & retail
Género de punto Género de punto

Igualada Maresme
Confección
Barcelona
El enfoque microcluster El enfoque mercado final
Cluster “Hábitat” en Cataluña
Mueble
Textil
La Garriga
Vallès Occidental
Iluminación
Barcelona
Grifos y válvulas
Baix Llobregat
Mueble
La Sénia
Esta nueva manera de trabajar, más selectiva y estratégica, y en la que han de jugar un
papel cada vez más importante las iniciativas cross-sectorials, está en línea con el método
que también han iniciado países como Dinamarca, donde ya se han presentado estudios
en los que se identifican clusters o áreas de trabajo seleccionadas según criterios de opción
estratégica o de mercado final y no según criterios estadísticos47. En Cataluña todavía no se
dispone de una mapa de estos clusters que podríamos denominar de nueva generación,
aunque en la figura 37 se ofrece un ejemplo meramente tentativo del salto que se tendría
que dar entre los sistemas productivos locales identificados en el mapeado realizado el
2005 por el Observatorio de Prospectiva Industrial y las agrupaciones hacia las que debería
orientarse esta línea de política industrial y empresarial.
47 En Dinamarca se han identificado clusters cross-sectorials de nueva generación como, por ejemplo, los de medio ambiente (a caballo
entre energía, construcción y mecatrónica), el de salud (donde se incluyen ámbitos relacionados con las ciencias de la vida y la alimentación)
o el de las industrias creativas. Un ejercicio similar se ha llevado a cabo también en Finlandia: http://www.oske.net/en/competence_clusters/.

Figura 34. Clusters potenciales de nueva generación
Ejemplo ilustrativo
Tejidos
ejidos finos
Hiladura y tejeduría de algodóm
Hiladura de algodón de recup
recuperación
ecuperación
HÁBITATCarne de cerdo QUÍMICO
Artes graficasHiladura y Electrónica Me
Metalurgia
Maquinaria para y edición tejeduría y productos
Ce
Cerámica decorativa la industria textil lana metálicos
??? y de la confección
???
Corcho
??? Mueble doméstico
Maquinaria para
M Material aeroespacial
las industrias
Maquinaria
MODA Y DISEÑO de la alimentación SALUD Y BIENESTAR Material ferroviario
agrícola Aguas minerales Maquinaria y equipos
de envase y de embalaje Género de punto
Piel gruesa
Carrozerías
Piel pequeña
TIC
Luces y aparatos Motocicletas
Género
de punto CONTENIDOS E INDUSTRIAS
Véase
éase
ase ampli
ampliación
mpliación
mpli de iluminación
CREATIVAS
Número
de establecimientos
Productos de ALIMENTACIÓN M
Maquinaria de
manipulación y
manip
materiales
ales plásticos elevación
Hasta a 50
???de papel
Fabricación
y cartón
Productos farmacéuticos
Vinos y cavas
ca 50-100
Química básica Más de 100 Confección
ENERGÍA Y MEDIO AMBIENTE

Aceite de oliva
Trabajadores
Trabaja
abajadores Automoción
Automoc
moción AUTO Y MOVILIDAD
MAQUINARIA
Hasta 1.000
Mueble doméstico
doméstic 1.000-3.000 Válvulas
lvulas y Aparellatge Maquinaria
Válvula
Vá
álvulas Química Artículos Moldes y matrices
grifos
gr eléc
eléctrico para la de gran de joyería
Más de 3.000 industria consumo
de la
alimentación
El segundo gran cambio que el modelo de política de clusters puso en marcha durante
el 2009 (relacionado con el anterior) es el de la dimensión de mercado de las iniciativas
de refuerzo de la competitividad que se impulsan desde la Administración. Este aspecto
es uno de los que, como hemos visto, sugiere tener en cuenta la Unión Europea cuando
se pronuncia sobre la política de clusters en Europa y se deriva del anterior, ya que los
proyectos, a menudo cross-sectorials, en los que se agrupan las empresas por su opción
estratégica o su mercado final suponen, normalmente, una facturación agregada superior
y también una ocupación comparativamente más significativa que la que corresponde a
las iniciativas realizadas sobre la base de microclusters industriales. Cabe recordar, a modo
de ejemplo, que el proyecto de dinamización del sector de productos infantiles, realizado
en el marco del nuevo modelo y al que ya se ha hecho referencia, implica a empresas que,
agregadamente, facturan alrededor de 3.000 millones de euros, mientras que los proyec-
tos de los clusters del corcho o de la náutica de recreo, realizados según el esquema an-
terior, suponían una cifra de negocio de 240 y 150 millones de euros, respectivamente.
El tercer cambio está relacionado:
• con la propia gestión de los proyectos, que se ha de poner en manos de profesionales

experimentados en la dinamización de planes de competitividad, tal y como ya se ha
dicho y en línea con las recomendaciones de la Unión Europea, y
• con los instrumentos de que dispone la Administración para trabajar en la política de
clusters.
El trabajo realizado hasta el 2009 había puesto de manifiesto la conveniencia de que la

Secretaría de Industria y Empresa –como órgano planificador– y ACC1Ó –como órgano
ejecutor– trabajaran juntos en la política de clusters impulsada por la Administración in-
dustrial de la Generalitat. A pesar de que la labor conjunta del Observatorio de Prospec-

tiva Industrial de la Secretaría de Industria y Empresa diseñando las iniciativas y del Área
de Dinamización de Clusters de ACC1Ó implementando los subsiguientes planes de ac-
ción se había mostrado útil, el modelo continuaba siendo débil por su dificultad para
trasladar la gestión de las iniciativas al mundo empresarial y garantizar su continuidad,
así como por la no existencia de un instrumento que, eventualmente, pudiera participar
financieramente en los proyectos estratégicos que pudieran surgir de las iniciativas.
Por ello, se decidió la incorporación de AVANÇSA (Empresa de Promoció i Localització In-

dustrial de Catalunya, SA) en la nueva política de clusters de la Generalitat de Cataluña.
AVANÇSA es un instrumento de la política industrial y empresarial del Gobierno de la Ge-
neralitat que, de acuerdo con la reorientación de su actividad, ya no tiene en la reconver-
sión industrial el foco exclusivo de su política porque, entre otros objetivos, también tiene
prevista su participación en proyectos de desarrollo económico que cuenten con la alianza
público-privada para generar servicios a las empresas. Por tanto, en el marco de esta línea
de trabajo, y siempre como instrumento complementario de los previamente existentes,
la participación de AVANÇSA en el nuevo modelo de política de clusters se materializa en
su apoyo temporal a la institucionalización que sea necesaria para dar continuidad a las
iniciativas impulsadas por la Administración (colaboración con las empresas que quieran
implicarse en la creación de un organismo de apoyo al cluster, contratación de un gerente
profesional, etc.) y, eventualmente y siempre de acuerdo con sus estrictos criterios de inter-
vención, en el apoyo a los proyectos que se puedan derivar de las iniciativas.
El cuarto cambio, finalmente, más que en la tipología de las iniciativas de refuerzo de la

competitividad que impulsa la Administración industrial de Cataluña, se expresa en la
puesta en marcha de una nueva línea de trabajo que está determinada por la creciente
importancia que otorga la Comisión Europea a una política de clusters que sea capaz de
dinamizar relaciones de cooperación entre clusters de diferentes países.
Efectivamente, a modo expositivo, puede decirse que, en política de clusters, la Unión

Europea está trabajando actualmente en cuatro grandes áreas:
• la elaboración de estadísticas y materiales de conocimiento sobre este campo a través

del European Cluster Observatory,
• la formación altamente especializada para clusters managers a través de la European
Cluster Excellence Initiative,
• la elaboración de recomendaciones para la elaboración de políticas públicas de refuerzo
de la competitividad a través del European Cluster Policy Group y
• la colaboración internacional entre los diferentes actores públicos encargados de
desarrollar políticas de clusters a través del European Cluster Alliance.
En este marco, la Secretaría de Industria y Empresa de la Generalitat, con la voluntad de

estar presente en la política de clusters en ámbito europeo, se adhirió al European Clus-
ter Alliance, cuyo objetivo era convertirse en la plataforma de diálogo entre policy-makers
de diferentes países y regiones de la Unión Europea. Esta decisión permitió participar en
proyectos que ya estaban en curso como el INNET, cuya finalidad era favorecer la coopera-
ción precompetitiva entre clusters de diferentes países de la Unión.

Figura 35. Iniciativas europeas en política de clusters
¿Cómo dar apoyo a la cooperación internacional en el ámbito de la Unión Europea?
European Commission
Enterprise and Industry
Estadísticas y servicios Habilidades adecuadas

European Cluster
Cluster Excellence EU Incentivos de
Observatory Initiative políticas y
herramientas
prácticas
Visibilidad
Recomendaciones de políticas
INTERREG Networks
European Cluster European
Policy Group Cluster Cluster Innovation
Alliance Platforms (CIP)
Regions of knowledge networks (FP7) Otras iniciativas son bienvenidas
Fuente: Pantalos, N. (2009): International Cluster Cooperation: Challenges, Objectives and Actions. Presentación en el 2nd European Cluster
Alliance Assembly.
Figura 36. Esquema de trabajo y fases principales de desarrollo de una iniciativa de cluster de “nueva generación”
CIDEM COPCA
Presentación
diagnóstico Iniciativas de tipo soft:
a las empresas •Taller (innovación, estrategia, etc.)
• Formación directa ad hoc
• Cambio estratégico (NON)
• Otras
Institucionalización
Contratación de la iniciativa
cluster manager
Iniciativas de tipo hard:

• Creación de infraestructuras para
el cluster
• Proyectos que requieren inversión
relevante
Elaboración • Institucionalización del cluster
plan estratégico • Planes de ayuda directa al cluster (*)
(*) casos excepcionales
Coordinación de todo
el proyecto:
• Planificación de proyectos
FASE DE DIAGNÓSTICO FASE FUNDACIONAL • Coordinación entre los diferentes clusters
• Selección y formación cluster managers
• Participación en redes internacionales de clusters
• etc.

Paralelamente, la Secretaría de Industria y Empresa participa en el European Cluster Exce-
llence Initiative, un proyecto que tiene como socios a algunas de las instituciones formativas
más prestigiosas de la Unión Europea en materia de clusters, como la Syddansk Universitet
de Dinamarca, la Baltic Innovation Agency de Estonia o el Instituto de Estudios Superiores
de la Empresa (IESE) de Cataluña. Esta operación es particularmente relevante porque está
relacionada con la demanda europea de profesionalizar la gestión de las organizaciones
encargadas de dinamizar las iniciativas de refuerzo de la competitividad que se impulsen
en su territorio. El proyecto pretende suministrar las herramientas y los conocimientos ne-
cesarios para que los clusters managers europeos alcancen la excelencia en el desarrollo de
sus tareas.
En resumen, y de acuerdo con este modelo, la Secretaría de Industria y Empresa es la res-

ponsable de esta línea de política pública y los proyectos realizados en el marco de la mis-
ma se inician con el diagnóstico competitivo y la elaboración de un plan estratégico por
parte del Observatorio de Prospectiva Industrial. Después de la presentación de este plan a
las empresas, el Área de Dinamización de Clusters de ACC1Ó realiza iniciativas de refuerzo
de la competitividad, como seminarios de reflexión estratégica, cursos de formación di-
rectiva ad hoc, operaciones de apoyo a la internacionalización, proyectos de networking,
acompañamiento a las empresas en las ayudas que ofrece la Orden de Nuevas Oportu-
nidades de Negocio (NON), etc. Además, y si hay empresas dispuestas a tomar el relevo
a la Administración y a formalizar la creación de una organización profesionalizada capaz
de seguir dinamizando iniciativas de refuerzo competitivo para el cluster, AVANÇSA puede
incorporarse al proyecto como partner estratégico para colaborar temporalmente en la ins-
titucionalización mediante su cofinanciación. Por último, y en su condición de instrumento
operativo de la Secretaría de Industria y Empresa, y de acuerdo con la orientación de la
política industrial del Gobierno, AVANÇSA puede participar temporalmente y con plena
transparencia en alguno de los proyectos que se deriven de iniciativas de refuerzo de la
competitividad puestas en marcha por los clusters impulsados por la Administración.

7
Reflexión final
La política de clusters, entendida como aquel conjunto de iniciativas de política industrial y
empresarial dirigidas a mejorar la eficiencia competitiva de un conjunto de empresas me-
diante su replanteamiento estratégico y la continua adaptación a los desafíos del mercado
global, empezó a ser desarrollada por la Generalitat de Cataluña en el año 1993.
Poco antes, en 1990, Michael Porter había publicado The Competitive Advantage of Nations,
el libro que abrió la puerta a la utilización de los clusters como herramienta de política pú-
blica para el refuerzo de la competitividad.
Cataluña fue, por tanto, uno de los primeros lugares del mundo en emplear una metodo-
logía que pretendía reforzar la competitividad de un territorio mediante la mejora de la
estrategia de las empresas y del entorno en el que trabajan48,y su esfuerzo fue reconocido
por el propio Michael Porter en su obra On competition (1998).
Pero han pasado muchos años desde 1993. Por ello, cuando la política de clusters ha ga-
nado un protagonismo indiscutible en todo el mundo, cuando se dice que actualmente
hay en marcha en todo el mundo más de 3.000 iniciativas de refuerzo de la competitividad
basadas en la utilización de esta herramienta de política industrial y empresarial, parecía
razonable reflexionar sobre nuestra experiencia y plantear alternativas de futuro.
Esto es lo que se pretendía con este libro, que básicamente ha repasado la política de
clusters que ha desarrollado desde el comienzo la Generalitat de Cataluña, ha examinado
críticamente sus resultados y ha ofrecido un marco de referencia para su futuro.
El trabajo ha explicitado las principales limitaciones detectadas hasta la actualidad en la

aplicación de esta línea de política pública, así como las sucesivas medidas adoptadas para
mejorar los resultados de las iniciativas de refuerzo de la competitividad impulsadas en su
marco. Pero estas limitaciones no pueden esconder que el balance global del proceso, que
empezó en un ya lejano 1993, es positivo.
Entre otros resultados, las empresas que han participado en las iniciativas han podido re-
flexionar sobre sus estrategias, un aspecto muy importante que, desgraciadamente, la pre-
sión del día a día provoca que sea olvidado muy a menudo; han visto potenciadas iniciativas
48 Cataluña, Escocia, el País Vasco y algunos estados americanos como Massachusetts, California o Arizona fueron los primeros lugares
donde se definieron y pusieron en práctica políticas de clusters según la concepción de Michael Porter.

conjuntas para competir en condiciones relativas más favorables ya que, en determinadas
ocasiones, se puede cooperar para competir mejor; y han disfrutado de un refuerzo de sus
estructuras sectoriales, especialmente cuando no disponían de asociaciones que las cohe-
sionaran o se preocuparan de trabajar por su competitividad.
A su vez, la Administración ha visto durante este periodo cómo, en el marco de los proyec-
tos impulsados por esta herramienta de política industrial, y empresarial, se modificaba su
diálogo con el mundo industrial, ya que las empresas abandonaban su carácter más reacti-
vo para adoptar planteamientos orientados a reforzar su competitividad; ha gozado de un
mejor conocimiento estratégico de los sectores con los que ha trabajado, lo que ha permi-
tido un mejor diseño de su política, y ha podido identificar cuáles son los instrumentos de
apoyo más adecuados para ayudar a las empresas en el ejercicio de su actividad.
Sin embargo, quizá la consecuencia más relevante de estos más de quince años de experien-
cia en el impulso de iniciativas de refuerzo de la competitividad es el proceso de “sedimen-
tación” del conocimiento especializado en clusters que ha vivido Cataluña49, fenómeno que
se expresa en el significativo número de instituciones y organizaciones que trabajan en este
ámbito, así como en aspectos de tipo inmaterial y social, como el capital humano que hay en
Cataluña con experiencia en esta política.
Si se utiliza, a modo ilustrativo, el esquema de la triple hélice es fácil constatar el papel que
administraciones, generadores de conocimiento y empresas han jugado y juegan en Cata-
luña en esta política.
En cuanto a las primeras, la política de clusters la introdujo, como ya se ha mencionado, la

Generalitat de Cataluña a través del, en ese momento, Departamento de Industria y Ener-
gía, en el año 1993. Hoy en día, la Generalitat continúa siendo la principal impulsora de
esta línea de política industrial y empresarial, liderada ahora por la Secretaría de Industria
y Empresa, que sigue trabajando, incluso después de las sucesivas reorientaciones que se
han producido desde entonces, con el mismo enfoque conceptual. También en el ámbito
de la Generalitat y colaborando estrechamente con la Secretaría de Industria y Empresa, la
agencia de promoción de la competitividad empresarial ACC1Ó, resultado de la fusión del
CIDEM y del COPCA, tiene una larga experiencia en política de clusters. Pero la Generalitat
no es la única administración que trabaja en este dominio. El Ayuntamiento de Barcelona,
mediante el 22@, también impulsa proyectos con este enfoque en el campo de los deno-
minados clusters urbanos, que operan en ámbitos altamente intensivos en conocimiento
como, por ejemplo, las energías renovables, las tecnologías de la información y la comu-
nicación, el mundo audiovisual o el diseño. Y no solo esto, sino que, últimamente, ayunta-
mientos de una cierta dimensión también han puesto en marcha iniciativas de desarrollo
territorial con metodología de política de clusters.
49 En este caso se hace referencia indirecta al proceso de“sedimentación”de prácticas sociales en instituciones formales e informales que
pueden ser tangibles o inmateriales. Véase G. Becattini, Industrial Districts, A New Approach to Industrial Change, Edward Elgar Publications,
Cheltenham, 2004
REFLEXIÓN FINAL 113

Si se considera el segundo elemento de la hélice, el relacionado con la generación y la
transferencia de conocimiento, es evidente que Cataluña cuenta con actores muy impor-
tantes. La escuela de negocios IESE, particularmente su Centro Internacional para la Com-
petitividad (ICC - International Center for Competitiveness), trabaja desde hace tiempo en el
campo de los clusters y ha organizado una de las primeras escuelas de verano dedicada ín-
tegramente a esta temática. Este centro es también el líder de un proyecto financiado por la
Unión Europea, que tiene como objetivo la mejora de la calidad de las iniciativas de cluster
mediante la profesionalización de las organizaciones responsables de su gestión. Asimis-
mo, Barcelona es también la sede mundial del TCI (The Competitiveness Institute), la red de
profesionales de clusters más importante del mundo. Entre sus miembros hay empleados
de Gobiernos y agencias públicas, empresarios, cluster managers, profesores universitarios
y consultores especializados. Esta red de cluster practitioners se extiende por más de cien
países, y su objetivo principal es compartir conocimiento práctico y aplicado sobre meto-
dologías de mejora de la competitividad enfocadas en los clusters.
Por último, en cuanto a la tercera parte de la hélice, la referida al mundo empresarial, cabe
destacar no solo la gran cantidad de empresas que desde 1993 han participado en las ini-
ciativas de refuerzo competitivo llevadas a cabo en el país, sino también la significativa
cifra de organizaciones representativas que se han creado durante los últimos años para
impulsar proyectos generados en el marco de esta política. Además, en Cataluña nacieron
dos de las principales consultoras del mundo especializadas en esta materia; dos firmas
que actualmente trabajan también fuera de nuestras fronteras y de las que han salido un
significativo número de profesionales expertos en la realización de proyectos vinculados
con la política de clusters.
Una larga experiencia en política de clusters, un prolongado proceso de sedimentación de

conocimiento en esta materia: Cataluña es actualmente un importante polo de especiali-
zación en la implementación de iniciativas de refuerzo de la competitividad, pero hay que
seguir trabajando para saber cada vez más sobre esta materia y para tratar de hacer las co-
sas cada día un poco mejor. El camino por recorrer todavía es muy largo y en ámbitos como
el trabajo en red la cooperación transnacional o la evaluación de resultados aún queda
mucho por hacer.

Anexo: clusters y competitividad:
Florencia, Boston, Barcelona
Se ha comentado antes que clusters y distritos industriales son dos conceptos que hacen
referencia a un fenómeno socioeconómico identificado por primera vez a finales del siglo
XIX por el economista inglés Alfred Marshall: que empresas que pertenecen a un mismo
sector tienden a concentrarse en un espacio geográfico determinado porque les resulta
útil para el desarrollo de su actividad, creando entre ellas vínculos de cooperación y com-
petición. Este hecho está en la base de una línea de política industrial que, como ya se ha
comentado, busca mejorar la eficiencia competitiva de un conjunto de empresas mediante
su replanteamiento estratégico y la continua adaptación a los desafíos del mercado.
Sin embargo, el debate académico entre ambas categorías conceptuales existe. Por ello,
este libro recoge tres aportaciones que, tanto por su contenido como por el prestigio pro-
fesional de sus autores, pretenden, sin menospreciar las diferencias, poner de manifiesto
las similitudes.
Marco Bellandi y Annalisa Caloffi, profesores de la Universidad de Florencia, repasan en su

texto la evolución de las políticas industriales y la experiencia italiana. Su trabajo señala la
importancia de los distritos y las redes tecnológicas en la política industrial para promover
la innovación y, con la voluntad de movilizar capacidades estratégicas, también remarca la
necesidad de implementar nuevas formas de colaboración entre los diferentes niveles de
actuación pública.
Christian Ketels, profesor de la Harvard Business School, destaca la confusión que existe
todavía alrededor de la política de clusters, dentro de la que otorga un papel fundamental
a la robustez de las instituciones y a la competitividad del entorno. Asimismo, pone de
manifiesto que lentamente la evaluación del impacto de las iniciativas de refuerzo de la
competitividad se abre paso en esta línea de la política de desarrollo empresarial.
Por último, Antoni Subirà, profesor del IESE y responsable político de la introducción de la
política de clusters en Cataluña durante su época como consejero de Industria, reflexiona
sobre los clusters como herramienta de utilidad para el impulso de la competitividad. En su
opinión, en un país de la dimensión y la complejidad productiva de Cataluña, los clusters
son un instrumento muy importante para mejorar el diálogo procompetitivo entre las em-
presas y la Administración.

A. Políticas industriales para la innovación y el desarrollo local
en Italia
Marco Bellandi y Annalisa Caloffi, Università degli Studi di Firenze
1. Introducción
Las políticas actuales y las estrategias para la innovación y el desarrollo industrial suponen
explícitamente la idea de la innovación como un proceso sistémico, integrado en contextos
socioeconómicos e institucionales específicos, y que se desarrolla alrededor de conjuntos
concentrados de actividades de producción e investigación. Ello queda ejemplificado por
la referencia, muy extensa, a unidades combinadas de acciones públicas y estrategias pri-
vadas, como el cluster del sector de innovación o el enfoque al sistema regional de inno-
vación (Cooke et al., 2004), que han modelado las políticas de innovación diseñadas por
la Unión Europea y que han sido implementadas por las regiones europeas (Koschatzky
et al., 2001; Landabaso y Rosenfeld, 2009)50. Las políticas basadas en el sistema, que han
sido diseñadas e implementadas en un gran número de regiones de los países de la OCDE,
proporcionan otros ejemplos que se integran en contextos institucionales diferentes y se
refieren a conceptos sistémicos también diferentes51.
Estas políticas tienen algunos antecedentes en un grupo más amplio de estrategias locales
de desarrollo por parte de agentes locales (Brusco, 1994; Dei Ottati, 2002). Las políticas te-
rritoriales y las políticas basadas en el sistema para la innovación y el desarrollo industrial se
han construido apoyadas en experiencias locales, en particular en Italia, desde principios de
los años noventa (del último siglo). No hay ningún marco explícito y unitario en la base de la
adopción de estos nuevos tipos de políticas industriales, a no ser por la referencia creciente
a un concepto de distrito industrial con diversas interpretaciones. No obstante, se podrían
resumir algunos rasgos comunes tal y como sigue: i) la identificación de distritos industria-
les y de unidades de política territorial y de política basada en el sistema relacionadas; ii) la
promoción de aproximaciones de abajo a arriba (bottom-up) respecto a la innovación y al
desarrollo local; iii) el apoyo a la creación de bienes públicos específicos; iv) la identificación
de un importante papel para la gobernanza regional. El fundamento de estas aproximacio-
nes basadas en el sistema territorial se describe de forma abreviada en las secciones 2 y 3,
mientras que la sección 4 resume los principales resultados de la experiencia italiana en la
promoción de distritos industriales. La sección 5 presenta algunas nuevas prácticas de po-
líticas y herramientas elaboradas por los policy-makers italianos, construidas basándose en
la experiencia previa. Por último, la sección 6 concluye recordando dos desafíos principales
que la política industrial actual necesita afrontar: la necesidad de implementar nuevas for-
50 Véase también la definición oficial de “clusters innovadores” de la Comisión Europea a efectos de política (Diario Oficial de la Unión
Europea, 2006, Marco Comunitario para las Ayudas Estatales para Investigación, Desarrollo e Innovación. 2006/C 323/01:10).
51 En cuanto al escenario europeo cabe recordar, por ejemplo, la política italiana para la promoción de los clusters industriales, distritos
tecnológicos y redes de innovación (Rossi y Russo, 2009; Bellandi y Caloffi, 2010), el apoyo a las plataformas regionales en Suecia y Bélgica
(Vanhaverbeke, 2001), la promoción alemana de los sistemas regionales de innovación (Dohse, 2000; Casper y Kettler, 2001; Kaiser y Prange,
2004), junto con los casos sueco y holandés (Prange, 2008). Para una comparación entre la Unión Europea y los Estados Unidos de América,
véase Landabaso y Rosenfeld (2009) y Porter y Ketels (2009).
ANEXO: CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: FLORENCIA, BOSTON, BARCELONA 117

mas de colaboración entre los diferentes niveles de ejecución de políticas y la movilización
de una capacidad estratégica.
2. Fundamentos de las políticas basadas en el sistema territorial
El apoyo a la generación y difusión de las innovaciones dentro de las empresas y en toda

la sociedad juega un papel central en la elaboración de las políticas actuales. Sin embargo,
este problema puede examinarse desde diversas perspectivas. La tradicional antepone la in-
novación al proceso de producción en una lógica (aterritorial) de desarrollo lineal, que sigue
una secuencia preestablecida desde la invención hasta la producción y comercialización de
productos, avanzando así en las diversas fases de la investigación aplicada y el desarrollo.
Aunque al inicio del proceso las relaciones entre universidad e industria pueden jugar un
papel, especialmente cuando esta última son grandes empresas con importantes labora-
torios de investigación, los principales actores del proceso son empresas individuales52. Por
tanto, el apoyo a la innovación es una cuestión de definir y gestionar incentivos monetarios
apropiados en las diferentes fases y, en particular, de estimular un aumento en los gastos en
actividades de I+D. En el caso de que las diversas fases no queden amparadas bajo el para-
guas de las grandes empresas, las políticas se pueden complementar con medidas específi-
cas para facilitar el encuentro entre la oferta de innovación (previa) y la demanda (posterior).
Estas aproximaciones han dominado el escenario de las políticas industriales (así como el
de los estudios sobre la innovación) durante décadas, hasta los años noventa. Sin embargo,
a la vez han surgido una gran cantidad de experiencias y literatura, sugiriendo reflexiones
más profundas sobre la calidad pluridimensional de la innovación y la necesidad de adoptar
enfoques sistémicos y de procedimiento. El foco principal de los estudios sobre innovación
ha cambiado gradualmente hacia procesos que tienen lugar en condiciones de incertidum-
bre, con información retroactiva completa y fuertes interdependencias y complementarie-
dades entre ciencia, tecnología, producción, mercados e instituciones (Edquist, 1997). De
esta manera emergen nuevas unidades de análisis e intervenciones políticas, que muestran
un carácter sistémico.
Entre las nuevas perspectivas sobre innovación basadas en el sistema, nos centraremos en
el sistema territorialmente integrado. Esta perspectiva gira alrededor de las “fuerzas locales”
de desarrollo que en Italia, por ejemplo, han comportado la consolidación de los distritos
industriales (Brusco, 1994; Becattini et al., 2003). Según este enfoque, los procesos para mo-
vilizar las energías de las redes de emprendedores y las bases de conocimiento por el trabajo
de producción e innovación no quedan limitados a las empresas, industrias y mercados, sino
que evolucionan en los contextos vivos de los territorios a los que pertenecen las poblacio-
nes de investigadores, empresarios y otros agentes. El mecanismo de funcionamiento de la
creatividad y de la innovación local depende de un conjunto de condiciones sistémicas que
está representado por bienes públicos específicos. Estos últimos pueden ser bienes públicos
tangibles o intangibles, cuyos rasgos básicos son específicos en los procesos de produc-
52 Véase Kline y Rosenberg (1986) y Rothwell (1994) para una revisión diacrónica de las teorías sobre la innovación y las aproximaciones
de políticas hasta los años noventa.

ción e innovación que se producen a escala local. Algunos ejemplos de estos bienes son
las plataformas específicas para la interacción de industria y universidad, inversiones con-
vergentes en nuevos componentes y competencias, programas educativos y de formación
centrados en las necesidades locales, un conjunto de mercados laborales y de producción
local que funcionan bien, así como un amplio grupo de normas para la interacción entre
agentes locales. Dentro de un sistema en evolución, parte de estos bienes pueden ser regu-
lados por instituciones informales como costumbres y convenciones, que emergen orgáni-
camente del conjunto de productores locales (Trigilia, 2005). Sin embargo, las costumbres y
convenciones cambian lentamente, mediante una adaptación incremental. Tienden a fallar
cuando los desafíos más complicados demandan una adaptación discontinua. De manera
similar, el uso de bienes públicos tangibles regulados solo por medio de las costumbres (the
commons) muestra fallos dinámicos importantes y se pone de manifiesto la importancia de
una acción colectiva adecuada (Schmitz, 1999). En consecuencia, la eficiencia colectiva de
localidades que han tenido éxito en el ámbito industrial parece estar muy relacionada con
el papel crucial de los comportamientos cooperativos entre agentes privados y de acción
estratégica de los policy-makers.
Más directamente, la acción pública proporciona o regula la oferta de bienes públicos muy
conectados con el territorio, donde los límites de las instituciones informales y de acción
conjunta privada son más estrictos. La acción pública es especialmente importante cuando
se afronta una bifurcación en el camino de desarrollo, y las acciones privadas quedan debi-
litadas por una gran incertidumbre y falta de coordinación. Las perspectivas de resultados
positivos mejoran si los diferentes escenarios se construyen dentro de un ámbito público,
donde la sociedad local debate las ideas sobre las perspectivas y se gana en liderato res-
pecto de la habilidad para progresar en una dirección que presenta ventajas a largo plazo, y
riesgos y costes a corto plazo (Garofoli, 2001).
A esta perspectiva se le asocian una gran variedad de instrumentos de políticas, por la

sencilla razón de que tiene que haber un componente significativo de abajo a arriba
(bottom-up) de gobernanza local 53. A pesar de ello, el principal instrumento se representa
por el apoyo a la construcción desde abajo hacia arriba de las relaciones en red dirigidas a la
incorporación sistemática de conocimientos científico-técnicos para el desarrollo de la base
de conocimientos local.
Si el territorio no es un apoyo neutro, sino un milieu con carácter específico y diferenciado

estrictamente vinculado con procesos innovadores, será necesario implementar las políticas
de innovación en unidades territoriales apropiadas. Estas unidades estarían representadas
no solamente por los distritos industriales, sino por una variedad más amplia de tipos de
sistemas urbanos y regionales, como las ciudades dinámicas y los sistemas de innovación
regionales. Unidades como las tres anteriores son el objeto pasivo de políticas con una vi-
sión lineal tradicional (son campos básicamente administrativos de implementación de las
políticas); se convierten en unidades que evolucionan desde procesos de gobernanza perti-
nentes dentro de la aproximación sistémica a la innovación.
53 Véase Belussi (1999).

3.El papel de la gobernanza regional
Las políticas europeas actuales para la innovación y el desarrollo industrial ponen un gran
énfasis en el nivel regional del policy-making. La importancia del nivel regional (NUTS 2)
del Gobierno y la gobernanza de alguna manera estuvo anticipada por las políticas italia-
nas iniciadas a principios de los años noventa, que reconocían que los sistemas enraizados
localmente como los de los distritos industriales deberían haber sido apoyados por las po-
líticas regionales.
Dos razones principales justifican este papel particular del policy-making a escala regional:
en primer lugar, una distancia relativa entre el Gobierno regional y los contextos locales
y, en segundo lugar, la aparición de posibles sinergias entre sistemas locales diferentes que
se pueden gobernar a escala regional (Bellandi y Caloffi, 2010). En cuanto al primer punto,
en países relativamente grandes, el Gobierno regional no está tan distante como el nacio-
nal de los contextos específicos donde se desarrollan los procesos de innovación. Mientras
que un poco de distancia ayuda a la autonomía para enfrentarse a intereses de grupo que
lo que pretenden es capturar rentas, demasiada separación debilita tanto la comprensión
de lo que se necesita para un apoyo eficaz a los procesos innovadores, como la eficacia de
la interacción entre los policy-makers y los innovadores (Lester y Piore, 2004; Rodrik, 2004).
Por ello, un nivel “intermedio” de Gobierno, como el regional, puede jugar un papel clave
canalizando hacia los sistemas locales los conocimientos y las redes de relaciones adquiri-
dos en niveles supraregionales (por ejemplo, la Unión Europea) y orientando las estrategias
de los agentes locales hacia alternativas viables.
En cuanto al segundo punto, el policy-maker regional puede dar apoyo a los procesos de
fertilización entrecruzados entre diferentes sistemas locales; por ejemplo, teniendo como
objetivo la promoción y la aplicación de determinadas tecnologías o soluciones organiza-
tivas generadas o desarrolladas dentro de sistemas innovadores específicos en otros con-
textos tecnológicos/sectoriales de la región54. El objetivo de este tipo de intervención no es
simplemente difundir innovaciones específicas dentro del territorio regional, sino también
promover la incorporación original de estas innovaciones en los diversos sistemas locales
y clusters dentro del milieu regional. La integración se promueve mediante la adecuación
de las relaciones entre los agentes clave de los sistemas implicados: los agentes con com-
petencias diferentes pero que comparten un lenguaje común y son capaces de movilizar
redes de relaciones a escala local y regional. Una vez aplicadas en otros contextos, las solu-
ciones iniciales (las nuevas tecnologías, las soluciones organizativas, etc.) pueden dar lugar
a nuevas corrientes de innovación.
Además, los diferentes tipos de bienes públicos relacionados con la innovación local y el
desarrollo industrial pueden exceder el alcance de los recursos locales55. Podría ser necesa-
54 Esto ha pasado, por ejemplo, en el caso de la región de Toscana, en Italia, donde se ha asignado una financiación pública específica
para explorar el potencial de la aplicación de las tecnologías láser producidas dentro de un cluster de innovación de la región para restaurar
los activos culturales y otras industrias de esta región (véase Bellandi y Caloffi, 2010).
55 Se hace referencia tanto a la creación de las infraestructuras tangibles como a la producción de normas relativas a la creación de este
tipo de productos.

rio el apoyo público ofrecido por el Gobierno regional dados el tamaño de la intervención,
la presencia de problemas de coordinación, los riesgos y la escala de tiempo que suponen,
o el nivel específico de competencia necesario (por ejemplo, la creación de leyes), lo que se
añade a los fondos privados provenientes de los sistemas locales donde se desarrolla gran
parte del proceso de diseño.
El diseño de estas políticas exige tanto una visión estratégica como la habilidad para ejercer
su liderato. Sin embargo, no se pueden eludir fallos cognitivos y motivacionales típicos que
surgen por parte de los agentes de clusters, tanto públicos como privados. Más que la pre-
sencia de un policy-maker omnisciente, capaz de identificar los métodos y objetivos de las
intervenciones, en esta esfera lo que tiene una importancia fundamental es la capacidad
de producir “reglas de interacción” y sostener el desarrollo de las redes estratégicas para
poder experimentar las intervenciones. De modo más general, como bien apunta Rodrik
(2004: 17-18), las políticas industriales deberían tener las características de un proceso de
descubrimiento, en el que los agentes públicos y privados invierten y aprenden sobre los
costes y las oportunidades que tiene la colaboración, y participan en un proceso de coor-
dinación estratégica56.
4. Política basada en el sistema en Italia: la promoción de los distritos industriales
Las unidades políticas basadas en el sistema surgieron en Italia a principios de los noventa
(siglo pasado), cuando las políticas industriales nacionales reconocían el papel de los dis-
tritos industriales (Caloffi, 2000; IPI, 2002; Altobelli y Carnazza, 2010). La ley nacional núm.
317, firmada en 1991, que pretendía regular el apoyo público a la innovación para pequeñas
empresas, proporcionaba una definición de política de distrito industrial y definía un marco
general para la aplicación de intervenciones específicas dentro de estos sistemas.
Aunque hasta 1991 no se reconocía ningún papel explícito a las políticas para la promoción
de distritos industriales, una gran variedad de agentes que operaban localmente (Gobier-
nos municipales, Cámara de Comercio, centros de investigación, asociaciones empresaria-
les e instituciones financieras) ya habían proporcionado diversos tipos de apoyo a procesos
locales de innovación y a la internacionalización de los sistemas locales (Dei Ottati, 2002).
La aparición de una web de centros de servicio al desarrollo de negocios especializados57 y
la promoción de la formación de consorcios entre empresas son algunos de los principales
56 Véase también Sabel (2004).

57 La noción de servicios de desarrollo empresarial (BDS, Business Development Services) hace referencia a un amplio abanico de servi-
cios, que van desde el acceso a la información sobre la evolución de los mercados y las tecnologías, apoyo a la innovación, certificaciones
de calidad, ensayos de los productos, concesión de registro de las marcas, garantías de créditos, promoción y exportación de productos,
seguros de exportación, organización de ferias, evaluación de los clientes, consultoría, formación hasta el control ambiental. Entre las
palabras clave que hay en la literatura de interés para designar conceptos similares, una noción muy común es la de los “servicios reales”,
por indicar su impacto en las características estructurales del comportamiento de la empresa, y muy especialmente en su competitividad.
En este contexto, hay que interpretar “real” como “estructural”, ya que la provisión de estos servicios transfiere conocimiento y tecnología y
facilita la formación, modificando así de manera estructural y no transitoria la organización de su producción y su relación con el mercado
(Brusco, 1992; Bianchi, 1996). En cualquier caso, debe ser el resultado de un proceso compartido: dado que las políticas para crear BDS
podrían tener un fuerte impacto en la estructura socioeconómica de una región, requieren una gran implicación de los diferentes agentes
locales (Bellini, 2000).

resultados de estas acciones locales (Brusco, 1992; Bianchi, 1996; Ceris, 1997). En particular,
con la creación de centros de servicio de desarrollo de negocios, las políticas locales se des-
marcan del antiguo modelo basado en incentivos monetarios concedidos a las empresas
individuales, en el que se basaba la política industrial nacional. Se proponía crear organi-
zaciones público-privadas y con capacidad para proporcionar servicios especializados a
las empresas locales, dar apoyo a la transferencia de conocimientos y tecnología desde los
centros de investigación y facilitar el aprendizaje (Brusco, 1992; Bianchi, 1996).
En la ley antes citada núm. 317 (1991), el artículo 36 adoptaba una definición de distrito
industrial basada en la literatura económica, que estipulaba que “un distrito industrial es
un área territorial caracterizada por una alta concentración de pequeñas empresas espe-
cializadas, donde existe una relación especial entre empresas locales y población”58. La
legislación nacional definía un marco de política general, pero delegaba el diseño y la im-
plementación de las diferentes intervenciones en los Gobiernos regionales. En particular,
las regiones tenían que identificar los distritos industriales ubicados dentro de sus límites,
y definir las políticas específicas para ser promulgadas. Estas políticas pretendían combi-
nar acciones de abajo a arriba (bottom-up) con la intervención del Gobierno regional: por
un lado, los agentes de distrito, agrupados en un comité local o consorcio59, tenían que
elaborar un “plan de desarrollo del distrito” compuesto por proyectos innovadores; por
otro lado, las regiones tenían que financiar estos proyectos innovadores con convocatorias
periódicas. La legislación nacional también establecía que los fondos debían concederse al
colectivo de agentes del distrito, como los consorcios locales antes citados. Sin embargo,
no proporcionaba ningún fondo a las regiones60 y la promoción de distritos industriales
experimentó inicialmente una implicación muy limitada.
Durante los noventa, un grupo de regiones italianas empezó a crear mapas oficiales de
los distritos industriales y a diseñar sus intervenciones respetando las limitaciones de sus
competencias (Caloffi, 2000)61. Entre las clases más difundidas de políticas, cabe recordar
el apoyo a los proyectos de innovación, especialmente cuando se implementaban en cola-
boración con los institutos de investigación locales; en general, las soluciones capaces de
salvar la distancia entre el mundo de la industria y el de la investigación, como la creación
de incubadoras para nuevas empresas con objetivos tecnológicos, sectoriales y territoriales
específicos. Otras intervenciones estaban dirigidas a la internacionalización de los distritos
58 Una ley posterior (publicada en 1993) fija los parámetros para identificar los distritos industriales refiriéndose a la definición proporci-
onada por el Instituto Nacional de Estadística (ISTAT, National Institute os Statistics). Según esta definición, un distrito industrial es un sistema
laboral local en el que existe un alto nivel de concentración de pymes, que operan en su mayoría en un sector industrial en particular.
59 Los comités de distrito solían incluir representantes de las agencias locales como provincias, municipios, Cámaras de Comercio, con-
sorcios, asociaciones de pymes, gremios y sindicatos. La definición de una composición específica de cada comité de distrito se dejaba a
las regiones.
60 Los primeros fondos nacionales se concedieron en 1997.
61 Lombardía fue la primera región en elaborar un mapa de los distritos industriales (1993), mientras que la última ha sido Véneto. En el
año 2003, la región de Véneto renovó completamente su enfoque respecto a la promoción de los distritos industriales e introdujo el con-
cepto de “distrito productivo” (véase la sección 5). Un caso especial es el de la región de Emilia-Romaña, que escogió no elaborar un mapa
oficial de sus distritos industriales, pero obtuvo la presentación completa de los proyectos de distritos, dejando así a los agentes locales la
identificación de los límites de los distritos.

(por ejemplo, a través del apoyo para la participación en ferias internacionales) o a la crea-
ción de infraestructuras de TI locales o de zonas industriales.
En las regiones más activas, como Lombardía, Toscana y el Piamonte, los planes de desarrollo
de los distritos ya hace años que son financiados. A principios del milenio –y dentro de un
contexto modificado de competencias– las regiones italianas han optado por un tipo diferen-
te de intervención. Han incorporado la promoción de los distritos industriales en una política
con líneas más generales, valoradas por objetivos sectoriales y territoriales específicos (Be-
llandi y Caloffi, 2006). En este mismo periodo, se ha ampliado y consolidado progresivamente
la devolución de competencias nacionales en materia de política industrial en las regiones
italianas, junto con la definición de algunas áreas de coordinación interregional y nacional
como, por ejemplo, el caso de los distritos tecnológicos, que se tratará en la siguiente sección.
5. Distritos tecnológicos y redes de innovación
Las nuevas unidades de política industrial basadas en el sistema aparecidas en los últimos
años se centran muy concretamente en la promoción de las relaciones entre industria y uni-
versidad y en el cambio tecnológico. La reciente promoción de los distritos tecnológicos es
un caso aparte. Su objetivo es identificar y promover áreas específicas caracterizadas por la
presencia tanto de los recursos de investigación como de empresas de alta tecnología que
colaboran (o podrían colaborar) en la realización de proyectos de innovación comunes62. La
aproximación subyacente a la promoción de la innovación sugiere concentrar los recursos
públicos y privados en contextos sectoriales y territoriales con gran potencial de desarrollo:
estas son áreas dinámicas que pueden actuar como un motor muy significativo para las re-
giones y países en los que están enraizados. Aunque la aparición del “distrito tecnológico”
individual frecuentemente se inicia a partir de iniciativas promovidas a escala local y regio-
nal, en muchos casos el reconocimiento formal que reciben en el ámbito del Gobierno cen-
tral –vía protocolos y acuerdos entre el Ministerio de Universidades e Investigación (MIUR)
y la región– identifica las prioridades de acción y los fondos para su implementación. En
relación con esta acción, no hay parámetros “oficiales” o umbrales cuantitativos con los que
se tenga que cumplir, como era el caso, en cambio, de los distritos industriales63. En la mayo-
ría de casos, estas iniciativas todavía están en su fase de lanzamiento, y por ello la imagen
actual es, a la fuerza, parcial64. Además, la promoción de campos tecnológicos específicos
va más allá de los distritos tecnológicos. De hecho, unas cuantas regiones han introducido
62 Véase Antonelli (2000). Para soluciones similares en otros países europeos, véase, por ejemplo, Benko y Pecquer (2009) y Trullen (2009).
63 A pesar de esto, el criterio más extendido para la identificación (o la promoción) de distritos tecnológicos se puede resumir como
sigue: i) la presencia de un conjunto de agentes, incluyendo universidades, centros de investigación, organizaciones de transferencia de
tecnología; ii) estos agentes elaboran conjuntamente un proyecto de innovación coherente con el marco nacional de la política de investi-
gación; iii) el proyecto de innovación tiene una gran potencia de desarrollo; iv) y su coste es financiado conjuntamente por el actor público
y el partenariado local, también en colaboración con otros gestores de fondos de capital de riesgo privados. Véase Bonaccorsi (2006).
64 Entre los que ya se habían publicado o estaban en un nivel muy avanzado hay un informe de 2007 (www.distretti-tecnologici.it)
que cita inalámbrico en Turín (Piamonte), biotecnologías en Milán (Lombardía), alta mecánica (Emilia-Romaña), biomédica en Mirandola
(Emilia-Romaña), nanotecnologías (Véneto), sistemas de inteligencia integrada en Génova (Liguria), aeroespacial en Castel Romano (Lacio),
microelectrónica en Catania (Sicilia), TI en Pisa (Toscana), polímeros en Nápoles (Campania). En todos los casos, las redes de agentes (uni-
versidades, centros de investigación y empresas) han propuesto proyectos de desarrollo para el “distrito tecnológico”.

objetivos tecnológicos específicos en sus políticas de innovación, definiendo esquemas de
financiación específicos con prioridades respecto a tecnologías específicas (Bellandi y Ca-
loffi, 2006).
Las políticas más recientes también ponen un nuevo acento en la promoción de los distritos
industriales. De hecho, en el año 2005, el Gobierno nacional identificó nuevas herramientas
basadas en el sistema, como el “distrito productivo”. Partiendo de la ley núm. 266 (2005),
este sistema se puede definir como una concentración territorial y funcional de empresas,
con el objetivo de implementar proyectos colectivos de desarrollo. Esta definición no es-
tablecía ni parámetros “oficiales”, ni umbrales cuantitativos que se tuvieran que respetar,
ni un análisis territorial preventivo que realizar por las regiones (Altobelli y Carnazza, 2010).
Esto también se cumple para el “contrato de red” que ha sido regulado por la ley nacional
núm. 33, firmada en el 2009 (Cafaggi, 2009, véase también http://www.retidiimprese.it/).
Este es un contrato por medio del cual dos o más empresas implementan una actividad
económica común para conseguir unos resultados positivos en términos de innovación y
competitividad. Se proporcionarán beneficios fiscales específicos para las empresas que
participen en contratos (y proyectos) en red, así como en los proyectos de los distritos pro-
ductivos. En particular, a efectos fiscales, el grupo de sociedades anónimas incluidas en
estos proyectos se puede asimilar a un grupo formal de empresas y, así, beneficiarse del
sistema de impuestos simplificado del grupo.
Como estas nuevas políticas todavía están en mantillas, no se puede prever su posible im-
pacto en cuanto a la innovación y competitividad de las empresas italianas y ubicaciones
industriales. Además, el alcance de su éxito dependerá de cómo se diseñen e implemen-
ten estas políticas en el marco de las políticas industriales y de innovación actuales. Sin
embargo, un elemento en particular sugiere que podrían tener éxito en la promoción de
la innovación; se refiere a que las nuevas unidades de policy-making se centren en tecnolo-
gías y redes, y no en sectores ni en límites territoriales. De acuerdo con un gran volumen de
literatura, estos son los pilares de los sistemas para la innovación.
6. Comentarios finales
La discusión centrada en políticas industriales para la innovación y el desarrollo local en

Italia que hemos presentado en el presente texto, muestra que estas políticas han jugado
un papel controvertido. En una primera fase, con la promoción de los distritos industria-
les, el policy-maker italiano ha introducido discontinuidades potenciales en las prácticas
de políticas ya establecidas, reconociendo la pertenencia de unidades de la política ba-
sadas en el sistema e integrando nuevas herramientas y modelos de intervención en el
marco nacional que habían sido aplicados previamente a los niveles locales. Estas inter-
venciones han sido bastante innovadoras y han previsto de alguna manera la mayoría
de los elementos que caracterizan la estructura actual de las políticas de cluster europeas
y los sistemas de innovación regionales. Sin embargo, tal y como se ha comentado ante-
riormente, su aplicación se ha llevado a cabo de diversas formas por los agentes locales

y por las regiones (las más activas), mientras que su diseño y coordinación nacional se ha
mantenido en un segundo término.
La situación actual supone un desafío nuevo para la política industrial. En particular, la

adopción de aproximaciones basadas en el sistema exige nuevas formas de colaboración
entre los diferentes niveles policy-making, así como la movilización de una capacidad estra-
tégica. En cuanto al primer punto, cabe recordar que, gracias a un proceso de aprendizaje
institucional en el que han participado la Unión Europea y las diferentes regiones europeas,
durante la última década los policy-makers regionales han experimentado con una gran
variedad de herramientas basadas en el sistema para la promoción de la innovación y el de-
sarrollo local. Hay que evaluar muy detenidamente los resultados de estas intervenciones
para identificar aquellas experiencias con éxito que se podrían reforzar mediante el apoyo
conjunto de los policy-makers regionales, nacionales y europeos. La colaboración entre los
policy-makers nacionales y regionales es muy necesaria, ya que las nuevas herramientas de
política, como los distritos tecnológicos o las redes de innovación, a menudo se fijan en los
sectores de la alta tecnología, donde las organizaciones públicas nacionales de investiga-
ción juegan un papel fundamental. Además, el contexto local ofrece los núcleos básicos de
competencias en los que estos sistemas se pueden desarrollar y los policy-makers regiona-
les juegan un importantísimo papel para encontrar y promocionar las experiencias locales.
En cuanto al segundo punto, las nuevas políticas de innovación basadas en el sistema exi-
gen cada vez más la aplicación de capacidades estratégicas por parte de los policy-makers.
Las experiencias con éxito muestran que los sistemas innovadores locales a menudo
emergen gracias a una inversión considerable en actividades de investigación públicas o
privadas llevadas a cabo por organizaciones de investigación o empresas punteras. La estra-
tegia es esencial para poder fijar como objetivos las competencias específicas y los campos
tecnológicos que se pueden beneficiar de las inversiones públicas. Además, la estrategia
es esencial para dar apoyo a la formación de conexiones entre grupos específicos de agen-
tes y proyectos de clustering. Como ya se ha mencionado, esta clase de políticas industriales
tiene las características de un proceso de descubrimiento, donde las redes de políticas a
diferentes niveles se comprometen en un proceso de colaboración estratégica.

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B. Política de clusters: guía para el Estado del Debate
Christian Ketels, Harvard Business School
1. Introducción
Hay un creciente interés en el papel de la geografía económica para explicar las diferen-
cias en los niveles de prosperidad según las localizaciones (World Bank, 2009; Spence et al.,
2009). Las diferentes corrientes de opinión en las publicaciones académicas contribuyen al
debate. La aproximación de la New Economic Geography aplica modelos con beneficios cre-
cientes y factores móviles para explicar la aparición de regiones con diferentes densidades
de actividad económica (Real Academia Sueca de las Ciencias, 2008). El trabajo sobre los
clusters (Porter, 2008) subdivide este análisis en el ámbito de las concentraciones regiona-
les de empresas, las instituciones de investigación, las agencias gubernamentales y otros
en un área específica de actividad empresarial relacionada mediante diferentes vínculos
económicos y de conocimiento. Otras aproximaciones relacionadas han contemplado sis-
temas de innovación regionales (Cooke et al., 1997), distritos industriales (Becattini, 1990;
Porter/Ketels, 2009) y localizaciones para una “clase creativa” (Florida, 2003).
Ahora bien, mientras que existe un consenso general sobre que “la geografía importa”,
hay poco consenso sobre si es necesario llevar a cabo una política de la misma. Hay ar-
gumentos a favor (Porter, 2008) y en contra (Duranton, 2007); algunos autores admiten el
caso teórico de una intervención (Normand/Venables, 2004), pero manifiestan la comple-
jidad de su aplicación, lo que hace que sea difícil que pueda tener éxito (Venables, 2008).
Mientras tanto, los practitioners han hecho su elección y las políticas económicas basadas
en clusters son habituales (Borras/Tsagdis, 2008; Oxford Research, 2008; Yusuf et al., 2008;
Zeng, 2008; Davies, 2006; Pietrobelli/Rabelotti, 2006; Freser, 2005).
En este anexo se expone el estado actual del debate académico sobre la política de clus-
ters. Primero revisa las conclusiones sobre la relación entre la presencia de clusters y los
resultados económicos y sitúa los clusters en el contexto de otros factores geográficos y
no geográficos que afectan a las diferencias en prosperidad según las localizaciones. Des-
pués revisa el trabajo sobre la aparición y evolución de los clusters, un tema especialmen-
te importante para aquella política que, en última instancia, aspira a que cambie la trayec-
toria de esta evolución. La segunda parte trata el tema de la política de clusters. Empieza
presentando el argumento teórico básico a favor de la política de clusters. Luego describe
las dos maneras opuestas de cómo se entiende que se tendría que dirigir la política de
clusters. Asimismo, se argumenta que las diferentes definiciones subyacentes de cuál de-
bería ser la política de clusters son la esencia de las diversas opiniones sobre la utilización
de la política de clusters. La sección final, por último, analiza los temas de implementación
que tienen una influencia crucial sobre si es beneficiosa la política de clusters y cuándo lo
es, y qué magnitud podrían adquirir estos beneficios.

2. Los clusters como pilares de una economía moderna
2.1 Clusters y resultados económicos
La original observación de Marshall (1890) de que las empresas pueden obtener beneficios
de estar ubicadas cerca de otras que realizan actividades similares continúa encontrando
un apoyo empírico tanto en los países más avanzados como en aquellos en vías de desa-
rrollo. Se sostiene ampliamente que los beneficios tienen tres procedencias principales:
primero, hay el potencial para atraer a más proveedores especializados e interaccionar con
estos de manera más eficiente (Amiti/Cameron, 2007); segundo, hay un mercado de traba-
jo que es más rico y proporciona más habilidades especializadas, y tercero, hay spillovers
de conocimiento a través de diversos canales a los que solo se puede acceder localmente
(Thompson, 2006). Hay pruebas significativas a favor de cada una de estas fuentes (Ellison/
Glaeser/Kerr, 2007) con sus pesos relativos basándose en factores específicos del cluster. En
biotecnología, por ejemplo, los spillovers de conocimiento son especialmente importantes
(Aharonson et al., 2007), mientras que en otras áreas el acceso a un mercado de trabajo
especializado se considera crucial (Eriksson/Lindgren, 2008).
Pero hay efectos compensatorios que mantienen bajo control el impulso, sin límites, hacia
la colocalización. Las empresas son negocios para obtener un beneficio al servir a clientes
y, si los costes de servir a los clientes situados a una distancia demasiado grande son de-
masiado altos, puede resultar más beneficioso seguirlos en vez de quedarse con empresas
vinculadas a un cluster. Y las empresas también tienen que considerar la parte del coste:
más empresas próximas comportan más competencia para los trabajadores, infraestruc-
turas dedicadas y otros factores de entrada. De nuevo, hay indicios claros de que estos
factores también son importantes, especialmente en cuanto a las industrias pequeñas
(Braunerhjelm/Thulin, 2009; Delgado/Porter/Scott, 2008). La tendencia de las actividades
económicas por colocalizar depende del equilibrio específico entre estas fuerzas en opo-
sición. En el ámbito de las economías nacionales, entre un 30% y un 40% de la ocupación
tiende a estar en industrias que se colocalizan a través de regiones (U. S. Cluster Mapping
Project, 2008; European Cluster Observatory, 2008). El resto, en gran parte, son actividades
que abastecen a mercados locales sin ninguna competencia efectiva de empresas situadas
en cualquier otro lugar. Una pequeña parte de los empleados trabaja en actividades que
deben ubicarse donde se pueden encontrar depósitos de recursos naturales específicos.
Aunque el tamaño del sector de los clusters es en gran parte un reflejo de patrones más
extensos en la estructura económica a escala nacional, especialmente con el grado de
orientación al servicio al que ha llegado la economía, el nivel de especialización dentro del
sector de los clusters resulta ser un importante motor de rendimiento económico. Esto no
debería suponer ninguna sorpresa: estar en una industria que sea parte del sector del clus-
ter indica que hay grandes beneficios derivados de la colocalización. Si una región tiene un
nivel más bajo de especialización en esta industria, la productividad en esta industria será
más baja. Por otra parte, si una región tiene la mayor parte de su ocupación en el sector
del cluster repartida en muchas industrias en vez de tenerla concentrada en unas cuantas
industrias que se podrían beneficiar de la concentración, su nivel global de productividad
y, en última instancia, su prosperidad sufrirán las consecuencias de ello.

La evidencia que proporcionan los estudios cuantitativos de muchos países y regiones co-
rrobora claramente esta relación positiva entre ocupación en clusters fuertes y rendimiento
económico. Los datos de Europa y de América del Norte indican que las diferencias en la
fuerza de especialización del cluster explica, de promedio, alrededor de un tercio de la di-
ferencia de los niveles de PIB per cápita entre ambas geografías (Comisión Europea, 2007;
Porter, 2003). Los datos de Estados Unidos, más detallados, también ponen de manifiesto que
las diferencias en la especialización se asocian a diferencias en los salarios relativos dentro de
cada industria según sus localizaciones. Este efecto de los salarios en el ámbito industrial es,
de promedio, dos veces más importante que la composición de los clusters de una economía
regional en particular, dado que explica las diferencias en el promedio del PIB per cápita. Los
datos de Estados Unidos también sugieren que los clusters más fuertes reciben más inversión
directa extranjera (Bobonis/Shatz, 2007). Aunque ninguno de estos estudios demuestra cau-
salidad, son indicativos de la estrecha relación entre clusters y resultados económicos.
Figura 37. Prosperidad regional y fortaleza de la cartera de clusters

NUTS 2 Regiones en países europeos
PIB per cápita (ajustado por PPA), 2004

70.000 €
60.000 €
50.000 €
40.000 €
30.000 €
20.000 €
10.000 €
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Proporción de trabajadores en clusters fuertes, 2005
Nota: Clusters fuertes definidos por LQ>2, NUTS Regiones en países UE-15, con la excepción de Portugal y Grecia.
Fuente: European Cluster Observatory. Códigos de cluster 1.0 ISC/CSC, grupo de datos 20070510.
Claramente, la especialización en clusters no es el único motor de la prosperidad de una re-

gión. En términos de factores de localización, el tamaño estricto de la actividad económica
es otro candidato sugerido en la literatura. Hay dos versiones de este argumento. Una aproxi-
mación sostiene que los spillovers entre clusters son más importantes que los spillovers dentro
del cluster, de manera que el tamaño y la densidad absolutos son más importantes que la es-
pecialización relativa (Bruelhart/Sbergami, 2008). Otra aproximación va más lejos y sostiene
que el tamaño absoluto tiene en cuenta la heterogeneidad, es decir, la ausencia de especiali-
zación, y que esta heterogeneidad es crítica para la “creatividad” (Florida, 2003; Jacobs, 1961).
Estos dos modelos sugieren el surgimiento de un mundo muy desigual; es decir, unas cuantas
grandes regiones muy prósperas (centro) y muchas pequeñas regiones pobres (periferia). El
modelo de cluster, en cambio, es coherente con un mundo donde todas las regiones con

una base similar pueden alcanzar niveles similares de tamaño y prosperidad si desarrollan
diferentes patrones de especialización.
En términos de otras influencias, el marco de competitividad apunta hacia unos fundamentos

económicos más generales, dada la calidad del entorno empresarial y la sofisticación de las
empresas (Porter, 1990). Los clusters, según este enfoque, pueden amplificar las fuerzas que
las empresas tienen de base, pero las hacen dependientes de ellas y, además, no pueden
sustituir sus debilidades.
Algunos estudios empíricos contemplan las tres dimensiones; es decir, la especialización del
cluster, la concentración/diversificación y la calidad de los fundamentos económicos (Lall/
Mengistae, 2005; Brülhart/Mathys, 2007; Carlino/Hunt, 2007; McDonland et al., 2007; Fritsch
et al., 2008; DeGroot et al., 2008). No hay consenso entre los diferentes estudios, pero la evi-
dencia global sugiere que los tres juegan un papel independiente. Si observamos las dos
dimensiones relacionadas con la geografía, se pone de manifiesto que la concentración de
clusters entrecruzados sigue siendo la fuerza dominante en economías en desarrollo, mien-
tras que está perdiendo potencia en economías avanzadas donde la especialización de los
clusters juega un papel cada vez mayor (World Bank, 2009; Brülhart, 2009; Krugman, 2008).
Los datos europeos sugieren que la especialización del cluster explica una parte significativa
de las diferencias de prosperidad entre los UE-15 –un grupo con una competitividad muy
similar– y que es mucho menos potente entre los UE-25, donde las diferencias en la competi-
tividad son más pronunciadas.
Los estudios más recientes indican que la especialización y la diversificación no están nece-
sariamente en conflicto: la ventaja de las grandes áreas metropolitanas parece que sea que
pueden combinar ambos elementos; es decir, debido a su tamaño crean una masa crítica
suficiente de clusters individuales a la vez que dan apoyo a una cartera global de clusters,
que proporciona una amplitud de conocimientos y capacidades. Además, la ventaja de la di-
versificación parece que sea más fuerte cuando se produce en “clusters relacionados”, o sea,
en actividades que comparten aspectos comunes en términos de conocimientos o capaci-
dades. La alta especialización en una industria pequeña promueve niveles altos y crecimien-
to de la productividad. Sin embargo, es probable que el crecimiento de la ocupación tenga
lugar en industrias relacionadas dentro del cluster, no en la industria ya presente donde la
competencia para factores de input aumenta los costes (Delgado/Porter/Scott, 2008).
El impacto positivo de la fuerza de los clusters sobre el rendimiento económico funciona a

través de un número determinado de canales bien definidos (Porter, 1998). Las empresas den-
tro de clusters consiguen niveles más altos de productividad (Boasson/MacPherson, 2001). Y
lo pueden hacer porque la presencia de proveedores especializados y de proveedores de
servicios disminuye el tiempo de reacción y la necesidad de mantener unos niveles más altos
de fondo de maniobra. Deben hacerlo porque la competencia por los inputs aumenta los cos-
tes y la competencia en el mercado final requiere un foco constante en mejoras de eficiencia
y la adopción de mejores prácticas. El efecto de una competencia más acusada lo notan no
solo las empresas, sino también los empleados, que trabajan más horas en los clusters más
fuertes (Rosenthal/Strange, 2008). Las empresas dentro de clusters alcanzan niveles más altos
de innovación (Moreno et al., 2004). El entorno del cluster crea una presión más fuerte para

innovar, una fuente más rica de ideas relevantes y costes más bajos para convertir las ideas en
nuevos productos y servicios. En un sentido dinámico, esto también aumentará los incentivos
de las empresas para invertir en tener una capacidad innovadora, estimulando más la inno-
vación. Es importante el hecho de que cada vez hay más indicios de que el impacto de los
clusters es especialmente importante en el uso del conocimiento, no solo en la creación de
conocimiento (Sölvell/Protsiv, 2008). Por último, los clusters proporcionan un ambiente be-
neficioso para la capacidad emprendedora. Las nuevas empresas son más dependientes de
activos y capacidades externas que de los propios. Esto comporta unos niveles más exigentes
de entrada en los entornos de clusters (Guiso/Schivardi, 2007; Freser et al., 2008; Glaeser/Kerr,
2008). Y, más importante todavía, los estudios más nuevos indican que los índices de super-
vivencia (Wennberg/Lindqvist, 2008) y de crecimiento estable (Audretsch/Dohse, 2007) son
también mayores en clusters fuertes.
2.2 Evolución del cluster
Los indicios de una relación positiva entre clusters fuertes y un rendimiento económico alto
tienen poca relevancia en el ámbito de la política, si no entendemos, y en el fondo no tenemos,
la habilidad para influir sobre las dinámicas que comportan el surgimiento de clusters fuertes.
Las limitaciones de una política de clusters que aboga a favor de “fortalecer las fortalezas exis-
tentes”, es decir, que funcionan únicamente con clusters que ya son fuertes, son especialmente
claras para economías menos avanzadas, que necesitan crear nuevas capacidades (Ketels/Me-
medovic, 2008). Pero también es problemático en economías avanzadas, donde es muy impor-
tante también un cambio estructural dentro y entre los clusters.
Figura 38. Aparición de clusters
POLÍTICA
Localización Clusters existentes
Dados Entorno de negocio Creados
Recursos naturales Emprendedores
Contexto para la competencia entre regiones
El conocimiento sobre los procesos que llevan a la aparición de clusters fuertes todavía
se basa en gran parte en casos. Los clusters emergen allí donde las transacciones eco-
nómicas entre las localizaciones son factibles y donde hay factores específicos en una
localización que proporcionan un núcleo para que la dinámica del cluster avance. La pri-

mera condición suele desatender en discusiones sobre las políticas, pero es crucial para
que la dinámica de clusters adquiera una mayor relevancia. Está claro, sin embargo, que la
larga historia de la profunda integración del mercado en Estados Unidos comparada con la
de Europa tiene un profundo impacto en los diferentes patrones de emergencia de clusters
y en el conjunto de la geografía económica en estas dos grandes regiones. Donde se inhibe
el comercio entre localizaciones, los beneficios sobre la productividad de los clusters son
irrelevantes y las semillas para la evolución de los clusters no tienen ninguna oportunidad
de tener éxito.
Para la segunda condición, se considera que hay cierto número de diferentes tipos de nú-
cleos que también juegan un papel en ello. Las dotaciones de recursos naturales o la loca-
lización geográfica cerca de rutas comerciales a menudo han jugado un importante papel.
Los elementos específicos de un entorno de negocios, por ejemplo, la presencia de una
universidad fuerte, son otro potenciador para el desarrollo de un cluster. La existencia de
unas condiciones locales específicas, por ejemplo, normativas medioambientales que den
apoyo al uso de energía renovable, es otra variación de este tema. Y pueden existir empre-
sas individuales, ya sean start-ups de emprendedores o inversiones de otra procedencia
(Manning, 2008), que tienen éxito en el mercado y gradualmente se convierten en el ancla
de spin-offs y de otras empresas que se convierten en un cluster. Demasiado a menudo, los
nuevos clusters también están enraizados en clusters más antiguos que ya han perdido su
mercado tradicional, pero que han encontrado nuevas maneras de fortalecer sus capacida-
des. Los patrones cambiantes de las especializaciones regionales tienden a seguir un pa-
trón de “diversificación relacionada” (Neffke et al., 2009). Los clusters pueden aumentar la
habilidad de las empresas para transferir sus capacidades a estos nuevos usos, incluso si la
empresa tradicional que servía de ancla, y que inicialmente dio lugar al cluster, ha desapa-
recido (Treado/Giarratani, 2008). Todos estos diferentes factores a menudo interaccionan,
variando su importancia con el tiempo conforme evolucionan los clusters.
Las pruebas de este caso también remarcan el papel de los emprendedores que traducen
las oportunidades de una competencia entrecruzada entre regiones y entre los entornos
empresariales en la aparición de clusters (Braunerhjelm/Feldmann, 2006). Esto es particu-
larmente cierto en cuanto al desarrollo de la colaboración dentro de un cluster, que va más
allá de los beneficios automáticos derivados estrictamente de la colocalización.
La creciente literatura al respecto contempla el ciclo vital de los clusters (Bergmann, 2006).
Los clusters a menudo parecen seguir un camino de desarrollo que hace eses. Después de
una fase de lenta gestación (a menudo, larga), un cluster alcanza un tamaño donde empie-
zan los efectos del cluster y se acelera su crecimiento. En este momento, este crecimiento
se retroalimenta; los efectos del cluster alcanzan su máxima escala y el crecimiento explota.
Finalmente, el crecimiento se modera mientras el cluster alcanza su potencial de mercado y
los efectos de la congestión se vuelven más relevantes. Entonces, algunos de estos clusters
logran reinventarse, encontrando un nuevo mercado o una nueva tecnología que inicie
una nueva fase de dinamismo para el cluster. Sin embargo, otros se quedan atrapados en la
tecnología existente y, finalmente, se van encogiendo, mientras sus mercados desaparecen
u otras localizaciones desarrollan un mayor dinamismo.

Esta línea de pensamiento se ve reflejada en el trabajo sobre economías regionales
(Audretsch et al., 2008). Una hipótesis es que la ascensión y caída de las regiones básica-
mente sigue a la ascensión y caída de los clusters clave. Otra hipótesis es que las regiones
son de tipos diferentes y los clusters se “mueven” entre estos tipos a través de su ciclo vital
(Duranton/Puga, 2001).
La limitación de muchos de estos estudios es que funcionan bien al revés; es decir, recorren
el camino de regiones exitosas, pero su poder de predicción es limitado: pueden identificar
clusters que ya germinan en los primeros estadios de su ciclo vital. Muchos de los casos de
estudio sugieren que el proceso de desarrollo de clusters es complejo y frágil (Feldman/
Francis, 2004); la hipótesis del ciclo vital es una herramienta analítica útil, pero únicamente
describe una parte moderada de la mezcla entre autoorganización y los procesos inducidos
externamente, que están en funcionamiento cuando se forman los clusters (Sölvell, 2008).
La discusión, por ahora, no ha abordado el papel del Gobierno, y por buenos motivos: hay
pocos indicios de que los Gobiernos puedan crear clusters y, en cambio, muchos ejemplos
donde han fracasado en estos esfuerzos (Porter, 2008). Pero es bastante evidente que el
Gobierno es un factor importante en los diferentes tipos de procesos de evolución de los
clusters descritos anteriormente (Sölvell, 2008; Meier zu Köcker, 2008). Las políticas guber-
namentales son importantes en cuanto a cómo se pueden explotar los beneficios poten-
ciales de la localización geográfica o de los recursos naturales. Influyen muchos aspectos
del entorno empresarial, desde decisiones sobre el sistema universitario hasta infraestruc-
turas para los consumidores y normativas medioambientales. Pueden hacer más o menos
atractiva la entrada en el merado para los empresarios. Y pueden jugar un papel en la diver-
sificación hacia nuevos clusters a través de una atracción selectiva hacia el IED y facilitando
la colaboración en clusters ya existentes.
Mientras los esfuerzos están orientados a facilitar la evolución de nuevos clusters, estos es-
fuerzos necesitan identificar qué nuevos clusters tienen una probabilidad razonable de desa-
rrollarse. Últimamente se han sugerido dos nuevas aproximaciones para apoyar esta elección,
ambas basadas en la identificación de áreas relacionadas con las fortalezas existentes. Estas
fortalezas existentes se contemplan en parte como provenientes de capacidades ya presen-
tes en las empresas que también se pueden utilizar en el nuevo campo y, en parte, como un
indicador de fortalezas ya existentes en el entorno empresarial y que son de gran relevancia
en este caso. Una aproximación contempla los tipos de productos y servicios que tienden a
exportar países con un nivel concreto de desarrollo económico (Hausmann/Klinger, 2007).
A medida que los países se desarrollan, se mueven secuencialmente hacia nuevos tipos de ex-
portaciones de bienes y servicios relacionados, más que “saltando” a áreas muy distantes del
espacio de producto. Otra aproximación contempla las conexiones entre y dentro de los clus-
ters que se muestran mediante la ocupación, y las toma como punto de partida para analizar
el potencial para desarrollar la cartera de exportación ya existente (Porter/Ketels, 2007). El cre-
cimiento se puede generar aumentando el valor unitario de las exportaciones en clusters ya
existentes, haciendo crecer las exportaciones en las industrias más débiles dentro de los clus-
ters de exportación más fuertes, desarrollando clusters relacionados y cambiando posiciones
exportadoras en pequeños segmentos para exportaciones más amplias en puntos fuertes del

cluster. Estos descubrimientos son importantes no solo para las exportaciones, sino también
de manera más general para los cambiantes patrones de especialización de las economías.
3. Política de clusters
La investigación sobre los clusters de estos últimos años se ha centrado mayoritariamente

en establecer su papel para que las empresas tuvieran éxito y las regiones obtuvieran me-
jores resultados. Por tanto, no es muy sorprendente que la evidencia de que los clusters son
importantes para tener éxito haya atraído el interés de los policy-makers. Pero, mientras que
hay un consenso emergente sobre la utilidad de los clusters como herramienta analítica,
como mínimo la discusión académica sobre la política de clusters está muy lejos de llegar
a una posición común.
Los practitioners, entre tanto, han lanzado un número impresionante de programas de po-
líticas de cluster a lo largo de estos últimos años. Cataluña fue una de las primeras econo-
mías en esforzarse en promover los clusters ya en la época en la que Porter publicó The
Competitive Advantage of Nations (otros en adoptarlos muy al principio fueron el País Vasco
(Aranguren et al., 2006), así como Dinamarca, Finlandia y los Países Bajos). La experiencia
con esta primera oleada de políticas de cluster fue ambivalente, y hubo un periodo de me-
nor actividad hasta principios de 2000. Cataluña fue de las pocas regiones que continuaron
con sus programas de clusters. Desde entonces, se ha producido un resurgimiento marca-
do de esfuerzos dedicados a los clusters, especialmente desde 2005. Este resurgimiento fue
motivado, en gran parte, por una creciente frustración de los policy-makers con los enfo-
ques tradicionales, en un momento de incremento de la presión para aumentar la competi-
tividad (Davies, 2007; Freser, 2005). Las nuevas políticas y los programas podían aprovechar
los conocimientos adquiridos en esfuerzos anteriores, pero todavía no se podían basar en
un modelo consensuado de política de clusters que habría convencido a los escépticos.
La ausencia de una definición generalmente aceptada de política de clusters era una fuente
significativa de desacuerdos en el debate sobre esta política. Para este análisis, definimos
política de clusters para centrarnos en los esfuerzos de los Gobiernos, individuales o en un es-
fuerzo colaborativo con empresas, universidades y otras entidades, con el objetivo de aumentar
la competitividad de algunos clusters organizando las políticas gubernamentales a su alrede-
dor. Esto excluye esfuerzos de otras entidades que actúan por su cuenta; por ejemplo, ini-
ciativas de cluster puramente privadas, así como políticas gubernamentales que no están
dirigidas a los clusters (pero sí que les podrían afectar) o que no van enfocadas a aumentar
la competitividad de los clusters (pero que los pueden utilizar para crear instituciones que
beneficien a la economía en general). El término política económica basada en los clusters
se utiliza en un sentido ligeramente más amplio, que también incluye las políticas cross-
cluster que afectan a las condiciones fundamentales para la aparición de clusters, así como
la utilización de estructuras de cluster como herramientas de diálogo público-privado para
incrementar la competitividad cross-cluster.

Figura 39. Política económica basada en clusters
Dirigida a la mejora de la competitividad

de clusters específicos
SÍ NO
Políticas dirigidas
a fortalecer
Políticas
SÍ la competitividad
de cluster
Utilización de los clusters entre clusters
como una herramienta mediante esfuerzos
para la organización de
la implementación
de las políticas
Políticas dirigidas
a eliminar barreras
NO generales para la
aparición de clusters
3.1 La motivación básica para la política de clusters
Los economistas consideran justificadas las intervenciones políticas cuando se dan unas
condiciones específicas que reducen la capacidad de un proceso de mercado normal para
producir resultados óptimos desde una perspectiva de bienestar global. Estos “fallos del mer-
cado” proporcionan la motivación tradicional para la política económica. Las externalidades
locales que dan pie a los clusters crean un cierto número de estos fallos de mercado:
• Los fallos de coordinación existen porque lo que las empresas individuales tienen en cuen-
ta en sus decisiones es únicamente el impacto en sí mismas, no en otras, tanto si se trata de
ubicarse en un cluster como de las inversiones que tendrán que hacer para estar presentes.
• Existe información asimétrica porque, incluso si los problemas de incentivos por tener en
cuenta si se puede gestionar el impacto de las propias acciones en otras, los conocimien-
tos necesarios para tomar la decisión “socialmente” correcta quedan repartidos entre los
diferentes participantes del cluster.
• La dependencia de la trayectoria existe, porque las decisiones no solo influyen en el pre-
sente, sino también en la posible futura evolución de su trayectoria. Tanto los fallos en la
coordinación como la información asimétrica toman también una dimensión dinámica.
Puede ser que los costes privados y sociales difieran, creando una fuente adicional de
fallo de mercado.
Allí donde la política de clusters se enfoca a los fallos del mercado, no reduce el bienestar glo-
bal. Bajo algunas suposiciones, la libre competencia entre Gobiernos racionales que dan apo-
yo a los clusters lleva incluso al mejor resultado posible, no a un rápido hundimiento (Norman/
Venables, 2004). Aunque estos argumentos no prescriben intervenciones políticas específicas,
sí que proporcionan orientación de la dirección que la política de cluster debería seguir. La
mejor aproximación siempre es orientarse al fallo del mercado en su origen. La política puede
subvencionar actividades que falten debido a fallos en la coordinación o a diferencias en los
costes. Y la política también puede facilitar plataformas para la acción colectiva para superar

los fallos de coordinación y las asimetrías en la información. En la práctica, los esfuerzos para
encarar los fallos del mercado nunca son perfectos (Rodrik, 2008). Sufren a causa de fallos de
gobierno en la implementación (falta de conocimientos para afrontar la intervención, falta
de capacidad para proporcionar una financiación neutral en cuanto a incentivos, presión po-
lítica de los grupos de interés para un trato beneficioso, etc.) y puede tener algunos efectos
colaterales no buscados, como crear costes colaterales que superen los beneficios.
Las políticas económicas se pueden comparar tanto por el impacto que generan, es decir,
afrontando el problema, como por el fallo de mercado y los costes que podrían crear, es de-
cir, las distorsiones o los fallos de gobierno. Las políticas enfocadas a empresas individuales
son muy efectivas, pero a la vez distorsionadoras. Las políticas enfocadas a la economía en
su conjunto tienen un efecto distorsionador muy bajo, o incluso ninguno, pero no suelen
ser muy efectivas. Las políticas dirigidas a sectores industriales individuales quedan en una
posición intermedia. La política de clusters, sin embargo, ofrece una buena mezcla entre
beneficios y costes. Se organiza alrededor de un grupo de industrias que, por definición,
mantienen fuertes vínculos entre ellas. Orientar la política a las mismas no solo es efectivo,
sino que también genera beneficios adicionales gracias a los spillovers positivos inducidos. Y
mientras que la política es neutral dentro del cluster donde la competencia por factores de
producción es la más fuerte, tan solo distorsiona lo que está relacionado con las actividades
fuera del cluster donde, por definición, se necesitan otras habilidades y recursos. Aunque
siempre quedará algún tipo de distorsión, la aproximación promete un equilibrio potencial-
mente mejor de sus efectos.
3.2 Dos aproximaciones opuestas en la política de clusters
En el debate académico, la crítica más dura contra la política de clusters no proviene de los
investigadores que afirman que los factores de localización son irrelevantes, sino de geó-
grafos económicos y otros agentes que sostienen plenamente el planteamiento de que
los factores de localización son importantes. Algunos critican la manera “poco clara” en la
que el marco del cluster se traduce desde la idea académica a un concepto político práctico
(Martin/Sunley, 2003). Así, mientras que los temas que surgen en estas discusiones reflejan
unos retos operativos importantes en cuanto a la implementación de la política de clusters,
también tienden a revelar un sentido limitado de las necesidades de los policy practitioners:
la política de clusters es un procedimiento complejo y requiere un marco que permita tomar
decisiones sobre el terreno que dependen del contexto, pero que no proporciona un argu-
mento conceptual en contra de su uso. Otros proporcionan una crítica más fundamental
sobre la motivación para la política de clusters (Duranton, 2008) que resulta ser muy revela-
dora de cómo la falta de una definición globalmente aceptada de política de clusters sigue
dificultando el debate.
Para entender las diversas aproximaciones sobre la política de clusters, resulta útil recurrir
a un simple diagrama que vincula la concentración con la competitividad. La evidencia co-
mentada en el capítulo 2 apunta hacia una relación positiva entre ambas, un hecho que
suele ser generalmente aceptado por los críticos y también por aquellos que dan apoyo a
la política de clusters (tal y como se ha indicado anteriormente, hay diferencias de opinión
sobre lo fuerte que es esta relación respecto a otros factores). Ahora bien, ¿cómo debería in-

tervenir la política de clusters para desplazar una ubicación de un lugar abajo a la izquierda
hacia arriba a la derecha? Aquí es donde encontramos la diferencia fundamental.
Una de las aproximaciones considera la concentración como la palanca central de la política;

conforme crezca la concentración, la competitividad seguirá la tendencia de forma natural a
medida que los efectos del cluster se vayan asentando. Con la concentración como objetivo
final, los esfuerzos para atraer las empresas mediante incentivos (desde rebajas fiscales has-
ta infraestructuras sin coste) se sitúan naturalmente al frente del debate político. Las aproxi-
maciones basadas en la geografía económica también contemplan los efectos de la
fiscalidad tradicional, la política comercial y las políticas regionales sobre los patrones
de concentración (Baldwin et al., 2003). Los modelos dinámicos de la “nueva geografía eco-
nómica” proporcionan orientación sobre cuándo y cómo deben utilizarse estos instrumen-
tos para que su impacto sea máximo (Brenner, 2008, 2003): el proceso de concentración de
estos modelos se caracteriza por puntos de ruptura en los que se determinan los patrones
de la geografía económica. Para la política económica, esto implica que la intervención tiene
que producirse al inicio; es decir, en un momento en el que los patrones de localización de
dónde se ubicará un cluster dominante todavía no han sido determinados. Además, esta
intervención tiene que ser masiva, tiene que dar un impulso tan importante que aquella
ubicación gane la masa crítica suficiente para estar muy por delante de todos los rivales
potenciales; e implica un papel crítico para identificar un pequeño número de clusters sobre
los que se basará el desarrollo económico.
Si las subvenciones a gran escala en los primeros estadios de la emergencia del cluster son
las políticas en debate, ¿deberían utilizarse? No solamente los críticos de la política de clus-
ters llegan a una respuesta negativa: es probable que estas políticas fracasen porque requie-
ren gran cantidad de información y capacidad por parte de los policy-makers. Y ni siquiera
son necesarias: la geografía económica actual ya está alineada con los fundamentos, inclu-
yendo las externalidades locales, de manera que aquellas políticas que cambien la ubicación
de las empresas nos apartarían de un óptimo ya existente (Martin/Mayer/Mayneris, 2008).
Figura 40. Dos perspectivas sobre el desarrollo del cluster
MEJOR (competitividad)
LLEGADA
MÁS (concentración)

Otro enfoque contempla la competitividad como la palanca central de la política; conforme
aumenta la competitividad, la concentración crece de manera natural, ya que el cluster
resulta más atractivo para los nuevos participantes (Rodríguez-Clare, 2005a). Con la com-
petitividad como último objetivo, los clusters se convierten en una herramienta de proceso
para diseñar e implementar las políticas de una manera más efectiva, no en un objetivo
final. Así, los instrumentos que estaban orientados a clusters ya existentes son bien conoci-
dos gracias a la política de innovación, la política regional y la política empresarial. Se com-
plementan con acciones que específicamente dan apoyo a la colaboración en su utilización
y que crean plataformas para la colaboración dentro de una concentración.
La literatura sobre competitividad, incluidas las percepciones sobre la evolución de los

clusters, proporciona orientación sobre cuándo y cómo utilizar estos instrumentos, que
es radicalmente diferente del modelo que los críticos de la política de clusters tienen en
mente: el foco tendría que estar, en gran medida, en las concentraciones que ya han pa-
sado la prueba de los primeros estadios de desarrollo (Rodríguez-Clare, 2005b). Ello indica
que las condiciones fundamentales para el éxito económico ya están implantadas y la co-
laboración activa se puede convertir en un “turbo” para utilizar las fortalezas ya asentadas.
El foco de las intervenciones de políticas tendría que radicar en permitir la colaboración y
canalización de los recursos ya existentes de una manera diferente, empleando cantidades
moderadas de nueva financiación. No se necesitan muchos fondos nuevos, ya que podrían
resultar perjudiciales al aumentar el potencial por incentivos distorsionadores. Y mientras
es necesaria una selección de clusters para poder desplegar suficientes recursos y atención
a una única iniciativa, el desarrollo económico es el resultado de muchos clusters prósperos
en todas las regiones, no solo unos cuantos por país.
Si estas son las políticas en debate, ¿deberían utilizarse? Incluso los críticos con la política de
clusters tienen una visión ligeramente favorable: las mejoras en las bases de la competitivi-
dad son un objetivo sensato y la aproximación sugerida limita sus desventajas. Sin embar-
go, continúan siendo escépticos sobre si los esfuerzos en relación con el cluster pueden
tener un impacto suficientemente fuerte respecto a la mejora de la competitividad subya-
cente. La evidencia cuantitativa todavía es limitada, pero apunta a unos efectos positivos
moderados (Engel/Henrik, 2004; Dohse, 2007; Christensen et al., 2007; Dohse/Stähler, 2008;
Falk et al., 2008; Fromholt-Eisebith/Eisebith, 2008). Los defensores de la política de clusters
ven evidencia suficiente en los casos en los que estos esfuerzos puedan conducir hacia una
mejora significativa en la manera en la que se están llevando a cabo las políticas para
una mayor competitividad (Waits, 2000; Cortright, 2006; Mills et al., 2008).
Asimismo, todavía hay un desacuerdo suficientemente importante en el debate sobre las

políticas de clusters. Como mínimo una parte de este desacuerdo está relacionada con una
falta de comunicación efectiva entre la investigación teórica y la práctica de la política.
Este fallo en la comunicación conduce a una desconexión fundamental sobre lo que es la
política de clusters y cómo está relacionada con la mejora de la competitividad. Para mu-
chos investigadores la mejora de la competitividad es básicamente un proceso automático,
impulsado por el propio interés de todas las partes involucradas. Para la mayoría de los
practitioners, mejorar la competitividad es un reto complejo consistente en identificar las
acciones prioritarias y movilizar aliados para que las implementen. La política de clusters,

tal y como lo entienden sus defensores, es la respuesta a aquellos retos reales a los que se
enfrentan los practitioners, retos que los críticos asumen que ya se resolverán automática-
mente con el paso del tiempo.
3.3 Implementar una política de clusters para mejorar la competitividad
Hasta ahora el debate ha establecido un argumento conceptual sólido a favor de la política

de clusters como herramienta para apalancar las concentraciones de clusters como medio
para lograr un mayor impacto en la mejora de la competitividad subyacente. Si los benefi-
cios potenciales de estas políticas se materializan de forma coherente, es cuestión de cómo
y dónde se implementen, no solo de su solidez conceptual. Hay tres temas particularmente
importantes. Primero, ¿la política de clusters abre las puertas a intervenciones que puedan
ser distorsionadoras y que no tengan demasiado que ver con el objetivo original pero que
sean fáciles de seguir cuando ya se han lanzado los programas de los clusters? Segundo,
¿los efectos de la política de clusters son suficientemente sólidos para garantizar un interés
de la política más fundamental? Tercero, ¿qué localizaciones tendría que utilizar una polí-
tica de clusters?
La política de clusters emplea herramientas y actividades específicas del sector. Como tal,
puede convertirse en una tapadera políticamente conveniente para lo que, en realidad, no
es más que una política industrial tradicional y distorsionadora. El argumento de economía
política que consideran algunos críticos es el siguiente: incluso si la política de clusters tie-
ne sus méritos, abre el proceso político para todo tipo de intervenciones específicas para
diferentes sectores que deshacen sus beneficios teóricos (Rodrik, 2008). Al fin y al cabo,
argumentan, es mejor renunciar a un instrumento útil como la política de clusters si tiene
que comportar abrir la caja de Pandora de las políticas “verticales” (EBRD, 2008).
Esta es una consideración importante, pero tiene que ser sopesada contra otra dinámica de
la política económica: muchos Gobiernos padecen una intensa presión política para “hacer
más” y no tanto para mejorar el entorno empresarial global. En esta tesitura, la alternativa
a las políticas de cluster a menudo no es la ausencia de objetivos concretos de las acciones
políticas, sino utilizar justamente las herramientas políticas industriales tradicionales que
se tendrían que evitar. Además, algunos pasos y condiciones específicas pueden disminuir
la probabilidad de que pequeños grupos de interés lleven a cabo sus políticas de clusters:
una elevada exposición a la competencia externa y a políticas de la competencia sólidas
reducen nacionalmente el peligro de que la colaboración conduzca hacia la reducción de
la rivalidad en vez de hacerla más sofisticada. Los modelos competitivos, con la implica-
ción de jurados externos, pueden despolitizar el proceso de selección e inducir una clara
orientación hacia la excelencia. Y la amenaza de perder financiación, en el caso de que la
dinámica de cluster se mantenga baja, evita dar subsidios a muchos clusters débiles y per-
mite que los clusters más fuertes ganen posiciones. En general, el papel del Gobierno debe
diseñarse con mucha atención. En resumen, aunque no haya pruebas sistemáticas de que
el papel del Gobierno es negativo por sí mismo (Sölvell/Lindqvist/Ketels, 2003), el Gobierno
no puede crear clusters (Porter, 2008) y puede, fácilmente, imponer unas condiciones que
perjudiquen a la competitividad.

En el pasado, la política de clusters a menudo se ha aplicado en el ámbito de clusters indivi-
duales. Sin embargo, haciendo cuatro números se sugiere que es poco probable que traba-
jar con un cluster en una región, aunque sea grande, genere unos resultados económicos
significativos para el conjunto de la economía regional. El cluster regional medio represen-
ta alrededor del 1% de la ocupación total de una región (European Cluster Observatory,
2008); las categorías más amplias de clusters, como los servicios financieros o el transporte,
pueden, en casos individuales, alcanzar niveles mucho más altos, pero para la mayoría de
las regiones no sobrepasan el 5% de la ocupación de la región. Los clusters de alta tecno-
logía, como los de biotecnología, representan tan solo una pequeña parte de estas cifras.
Ciertamente, hacer crecer uno de estos clusters mejorando su competitividad puede, por
tanto, tener un fuerte impacto sobre algunos individuos y empresas, pero tendería a tener
solamente un impacto moderado sobre el conjunto de la economía regional.
Algunos análisis recientes han identificado cómo se puede diseñar una política de clusters
para que afecte más ampliamente a la economía regional y, así, se convierta en una herra-
mienta cuantitativamente más importante en cuanto a los esfuerzos aplicados en el desa-
rrollo económico (Pietrobelli/Rabelotti, 2004; High Level Advisory Group on Clusters, 2008;
Ketels, 2009). Las localizaciones tendrían que adoptar una perspectiva de cartera cuando
deben enfocar sus esfuerzos de cluster, dirigiendo las diferentes necesidades de los clusters
según las diversas etapas de desarrollo y consolidando los vínculos entre los clusters. Una
política de clusters efectiva moviliza todos los clusters, no solo a uno que se supone que
promoverá un crecimiento económico en el futuro. Las localizaciones se tendrían que servir
de la experiencia de los esfuerzos llevados a cabo por los clusters para producir mejoras con
un efecto económico más amplio.
Como mínimo, parte de las debilidades del entorno empresarial que crean problemas a
clusters específicos normalmente también afectan a las empresas en general. Y las loca-
lizaciones deberían integrar sus esfuerzos hacia los clusters en una estrategia económica
más amplia que identifique el valor específico que la localización proporciona con relación
a otras. Los clusters pueden comunicar de manera efectiva las ventajas exclusivas que les
ofrece la localización mucho mejor que con atributos generales como “abiertos a los nego-
cios” o “emprendedores”.
La política de clusters presenta ventajas que sirven para la gran mayoría de las localizacio-
nes. Pero, al igual que pasa con otras políticas con beneficios de ámbito general, su valor
particular depende del contexto específico en el que se apliquen (Rodrik, 2007). Las políti-
cas de clusters son más potentes si la dinámica del cluster afronta algunos de los retos fun-
damentales con los que se enfrenta la economía. En Suecia, por ejemplo, los bajos niveles
de emprendimiento y la insuficiente comercialización de las actividades de investigación
son dos problemas importantes que la política de clusters está bien posicionada para co-
rregir (Ketels, 2009).
Las políticas de clusters pueden no ser efectivas o incluso perjudiciales, si el contexto eco-
nómico en cuanto a instituciones gubernamentales y a la competencia efectiva es débil;
la discusión previa apuntaba a cómo las políticas de clusters pueden convertirse en unas
intervenciones muy costosas. En Rusia, por ejemplo, en su programa nacional de clusters

faltan algunas condiciones básicas para que sea muy efectivo (Porter/Ketels, 2007). Esto
también indica que las políticas de clusters no son un sustituto para las políticas econó-
micas generales sólidas. En los países centroeuropeos que se unieron a la Unión Europea,
hay pocos indicios de que aquellos países con políticas de clusters más potentes lo hicie-
ran mejor en general o incluso que tuvieran clusters más potentes; lo más importante fue
la competitividad en general de la economía (Ketels/Sölvell, 2006). Si el contexto general
no es adecuado para programas de políticas de clusters ambiciosos, los esfuerzos en rela-
ción con los clusters pueden seguir jugando un papel importante. En los países en vías de
desarrollo, los esfuerzos dirigidos a los clusters pueden jugar un papel destacado en crear
un capital social local y regional que se convierta en la base de una mejora de la competiti-
vidad futura (Ketels, 2006). Esto los convierte en un esfuerzo importante, incluso cuando el
impacto económico directo de la política de clusters es moderado o bajo.
4. Conclusiones
La política de clusters es un campo en desarrollo dinámico donde la claridad de la discusión

conceptual no siempre ha avanzado al mismo ritmo que los esfuerzos de los practitioners.
Aunque hay un consenso emergente del papel de los clusters en la economía moderna, la
discusión sobre una teoría factible de la política de clusters todavía está viva.
La ausencia de consenso sobre la utilidad de la política de clusters es, en gran medida, pro-
ducto de la confusión sobre lo que es la política de clusters en realidad. Si la política de
clusters se entiende como una herramienta para cambiar artificialmente la naturaleza de la
geografía económica, hay muchos argumentos conceptuales y prácticos en contra de su
uso. Sin embargo, si la política de clusters se contempla como una manera de consolidar las
concentraciones ya existentes como plataformas de colaboración para mejorar la dinámica
de los clusters y como canales más efectivos para llevar a cabo las políticas económicas,
entonces tiene mucho potencial.
Tanto si la política de clusters puede alcanzar su máximo potencial como si no, no es solo
cuestión de conseguir una mayor claridad en el debate conceptual, que demasiado a me-
nudo se lleva a cabo en mundos paralelos de las diferentes tradiciones de investigación y
que no consiguen comunicarse; también depende de la manera en que se implemente la
política de clusters en la práctica. Cualquier aproximación que incluya medidas específi-
cas para el sector y que se centre en aumentar la colaboración dentro de una industria se
expone al peligro de convertirse en una tapadera para intervenciones que disminuyan la
competencia en vez de permitirla en un nivel de productividad más elevado. Para evitar
este destino, la política de clusters tiene que ir acompañada por instituciones robustas y
entornos de mercado con una competencia intensa y abierta.
Cada aproximación política que reclama un papel más prominente en el debate político
también necesita ser capaz de demostrar un impacto cuantitativo significativo en términos
de resultados económicos. Para que la política de clusters supere esta prueba, es necesario
que siga una agenda más amplia, que incluya carteras de clusters y que utilice los clusters
como herramientas para mejorar la competitividad en el ámbito económico, lo que es la

práctica actual en muchas regiones. Y cada una de las aproximaciones de la política tiene
que demostrar su importancia en el contexto de una localización específica. Para la política
de clusters, esto crea demandas tanto en el entorno económico que debería existir como
en los retos económicos que una localización tiene que afrontar. La política de clusters no
es siempre la respuesta más importante, pero suele ser parte de lo que los Gobiernos de-
berían tener en cuenta.
El futuro progreso en el debate de la política de clusters tendrá que recibir un nuevo im-
pulso aportando más datos. Para los clusters, actualmente hay una cantidad creciente de
datos cuantitativos en diferentes regiones, lo que ha permitido una nueva oleada de inves-
tigación empírica muy interesante. Para la política de clusters, no hay nada comparable. La
evaluación del impacto realizada hasta ahora examina casos individuales uno a uno, y tien-
de a centrarse en mejorar el programa específico de la política en cuestión, no en pruebas
fundamentales sobre la política de clusters como concepto. Es un inicio, pero es necesario
seguir adelante.

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C. Los clusters: una herramienta estratégica
Antoni Subirà, Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE Business School)
1. Un poco de historia
Cataluña es uno de los territorios de la Unión Europea donde hace más años que, de
manera sistemática, se utiliza la metodología de los clusters. De hecho, se empezó a
pensar en su aplicación en nuestro país por parte del, en ese momento, Departamento de
Industria y Energía a principios de los noventa, algunos meses antes de que se publicara
The Competitive Advantage of Nations, del profesor M. Porter.
La causa de que en el DIE tuviésemos noticia de ello y nos interesara esta metodología fue
la relación académica y de amistad entre dos colegas míos del IESE: el profesor Josep Faus
y el profesor Eduard Ballarín –recientemente fallecido. Ambos, doctores por la HBS y profe-
sores del IESE, conocían desde hacía tiempo a Porter y estaban al corriente de los trabajos
que habían centrado su interés académico, en los últimos años, sobre las causas de las dife-
rencias de eficacia competitiva entre unos territorios y otros.
Las ideas que Porter había estado desarrollando tenían sus semillas en Alfred Marshall;
otros académicos como el profesor Becattini, también trabajaban en ello desde hacía tiem-
po, pero en aquel momento parecía evidente que el enfoque de Porter era el que aparecía
como más moderno, más prometedor y menos intervencionista. En el fondo, al menos en
primera instancia, toda la teoría de los clusters estaba más orientada a entender las causas
y las fuentes de la competitividad que no a la intervención pública sobre los sistemas indus-
triales; volveremos a esta cuestión más adelante.
Los profesores Ballarín y Faus fueron quienes me remitieron un borrador del libro The Com-
petitive Advantage of Nations, que Ballarín había recibido de su amigo M. Porter para que
le hiciera comentarios sobre el mismo. Al leerlo lo encontré tan interesante, tan pertinente
a nuestra situación y tan cargado de posibilidades de aplicación práctica que hice circular
ese borrador entre los altos cargos del departamento y del CIDEM, con la instrucción de
que empezaran a pensar en aplicar de manera práctica aquella metodología en Cataluña.
Muy pronto se puso de manifiesto que era necesario conseguir que el tema de los clusters
empezara a ser conocido por los departamentos del Gobierno relacionados con temas eco-
nómicos: Comercio y Turismo, Agricultura y, muy especialmente, Economía y Finanzas. Nue-
vamente, la profesionalidad de Faus y Ballarín jugaron un papel esencial al convencer a Macià
Alavedra, quien les encargó un análisis general de clusters en la economía catalana. Aquel
primer estudio tuvo dos consecuencias positivas: en primer lugar, consiguió que el concepto,
el método y la palabra “cluster” empezaran a ser familiares al Gobierno catalán como una he-
rramienta moderna e interesante, y, en segundo lugar, permitió crear un grupo de expertos
en su aplicación en Cataluña. Aquí cabe recordar que, si bien el núcleo del equipo lo constitu-
yeron Faus y Ballarín, incorporaron al mismo a un joven brillante, graduado de la HBS, Emilià

Duch, que en los años posteriores creó una empresa de consultoría sobre clusters que trabajó
extensamente con el DIE y los equipos internos del departamento. Actualmente, E. Duch es
uno de los consultores internacionales de más prestigio en el terreno de los clusters.
2. La maduración del concepto
Sin embargo, aquel primer estudio era demasiado genérico. Solo para ilustrar con un ejem-
plo esta afirmación, cabe recordar que uno de los clusters que identificaba era el del turismo.
Un análisis más orientado a la actuación gubernamental hubiera indicado que era necesario
identificar como mínimo cuatro clusters turísticos, con características, necesidades, interac-
ciones, clientes y estrategias bien diferenciadas: turismo urbano (principalmente el de la ciu-
dad de Barcelona), turismo de costa (Costa Brava y el norte del Maresme), turismo de sol y
playa (Costa Dorada) y turismo de montaña, con las variantes de invierno y verano.
Para las necesidades del Departamento de Industria, los grandes clusters que se identificaban
también eran demasiado genéricos. A pesar de ello, el Gobierno ya había percibido que los
clusters tenían interés y en el Departamento de Industria empezaron a crear un incipiente equi-
po interno bajo la dirección de Jordi Conejos y contrataron servicios externos para comenzar a
trabajar con más detalle, sobre todo en la dirección de facilitar la actuación del Departamento.
A partir de este punto, abandonaré la narración cronológica para pasar a una descripción
más conceptual.
3. La comprensión del sistema industrial: los clusters como

herramienta de análisis
Cataluña es un país suficientemente pequeño como para que su industria pueda ser cono-
cida con detalle por toda persona que, por responsabilidad pública –como era el caso de los
altos cargos, empezando por mí mismo, del Departamento de Industria y Energía– o por in-
terés académico, tenga esta industria como su objeto de trabajo. En esto, Cataluña se pare-
ce a algunos países de Europa, como Finlandia, Dinamarca, Eslovenia, República Checa, etc.,
donde te encuentras con un conocimiento detalladísimo de sus sistemas productivos por
parte de ministros, jefes de Gobierno y académicos. Cuando digo “detalladísimo” no quiero
decir únicamente, ni principalmente, en términos de estadísticas sectoriales, me refiero al
conocimiento directo de las empresas y sus estrategias, así como de sus relaciones y sus
responsables hasta dimensiones realmente pequeñas. Esto no pasa –es imposible– en paí-
ses grandes, como Francia, Alemania, España, Reino Unido o Italia, donde los gobernantes
conocen, con el detalle mencionado, solo las grandes empresas o los grupos empresariales.
Alemania nos permite clarificar que ese detallado conocimiento sí que se encuentra en el
ámbito de land, con la consecuencia de que la política de promoción de algunos länder ha
sido tan eficaz como la más eficaz de los países pequeños. Esto era lo que intentábamos
conseguir en Cataluña, que tiene una dimensión que permite el conocimiento detallado.

Otra característica de nuestro sistema productivo es su complejidad; no somos una econo-
mía basada en un recurso natural, como la de Noruega; al contrario, somos una economía
transformadora y exportadora –se la ha llegado a denominar la fábrica de España–, y nues-
tras exportaciones –no precisamente de recursos naturales– suelen ser el 30% de las espa-
ñolas. Su eficacia se basa en la complejidad y en un alto grado de espíritu emprendedor,
que es el que la crea. En definitiva, es una economía muy clusterizada –clusterizada avant la
lettre– en el sentido de Marshall; es decir, con concentraciones territoriales de conocimien-
tos prácticos y de experiencia empresarial que hacen que sea especialmente productiva.
Todo esto lo sabíamos todos aquellos para quienes el sistema industrial catalán era el foco
de interés. Y por eso el concepto de cluster “a lo Porter” nos resultó tan atractivo. Cuando,
sumergido en un entorno industrial como el catalán, uno lee The Competitive Advantage of
Nations, cada página es sugerente y para cada apartado se te ocurren ejemplos locales que
encajan con el mismo. El atractivo del concepto de cluster es que te permite dotar de es-
tructura el conocimiento detallado; lo racionaliza y, al mismo tiempo, te permite identificar
y poner en valor las relaciones entre actividades de los componentes del cluster que son la
causa de las sinergias que generan su eficacia.
En resumen, la estructura clásica de sectores estadísticos también describe una economía,

ciertamente, pero la descripción que recoge y clarifica lo que los conocedores en detalle
perciben como más importante (relaciones, interacciones, sinergias, etc.) es la que se basa
en los clusters, y esta descripción es suficientemente rica como para permitir ver con más
claridad los aspectos más sutiles, pero a la vez más decisivos, de cara a configurar la pro-
ductividad y, por lo tanto, la competitividad de un sistema industrial. La metodología y el
concepto de cluster de M. Porter fueron adoptados en el Departamento de Industria como
fundamento teórico para el análisis del sistema productivo catalán con el objetivo de me-
jorar su eficacia.
4. El cluster como ecosistema
En el año 2003, Christian Blanc –diputado en la Asamblea francesa, que con anterioridad
había sido, entre muchas otras cosas, presidente de Air France–, por encargo del primer
ministro, elaboró un informe titulado Pour un écosystème de la croissance. En este informe,
donde se realizan amplias referencias positivas a la política industrial en Cataluña en la dé-
cada de los noventa, se recomienda una aproximación a la metodología de los clusters para
el fomento de la competitividad francesa. Menciono este trabajo porque, además de su alta
calidad intrínseca, utiliza por primera vez –que yo sepa– una analogía inteligente y clarifi-
cadora que, de hecho, ya aparece en el mismo título. Consiste en mostrar que un cluster es
análogo a un sistema ecológico. Obviamente, los componentes de un sistema ecológico
(sin humanos) son seres vivos que interaccionan, compiten, generan sinergias y modifican
su entorno, pero no son, individualmente, ni inteligentes ni conscientes de su actividad.
En cambio, los componentes de un cluster –empresas con sus responsables– sí que son
conscientes de su actividad y pueden tratar de actuar de forma más inteligente. Ahora bien,
salvando esta importante diferencia –después me referiré a ella con más detalle–, lo que

la analogía pone de manifiesto es que el cluster es un hecho “natural” y espontáneo, que
no precisa de ninguna decisión administrativa que lo cree. Es un sistema de relaciones de
competencia y creación de sinergias que se desarrolla espontáneamente y que probable-
mente existe desde que hay actividad económica –más allá de la mera subsistencia– con
más o menos especialización e intercambio comercial. Estoy inclinado a pensar que mu-
chos hechos de historia económica se explican bien en términos de clusters y su aparición
espontánea, pero este no es el lugar para desarrollar esta idea.
A mi parecer, es necesario retener que los clusters existen y generan ventajas competitivas
para sus miembros desde antes de que fueran bautizados, identificados académicamente
o definidos administrativamente.
En segundo lugar, es preciso darse cuenta de que, como en los sistemas ecológicos propia-
mente dichos, intervenir en ellos tiene riesgos. Las relaciones internas de estos sistemas son
muchas y sutiles y casi nunca resulta fácil prever los efectos que una acción concreta pro-
ducirá en los mismos. Convencer a los principales agentes de un cluster –que compitiendo
entre ellos generaban sinergias– para que colaboren para “fortalecer” su actuación puede
convertirlos en un cártel que, a corto plazo, parecería bueno, pero que más tarde puede
llegar a ser mortal para su eficacia y arruinarlos. No quiero ir más lejos en esta analogía en-
tre clusters y sistemas ecológicos, solo indicaré las lecciones más claras que se desprenden
de ello:
• Los clusters son sistemas que aparecen espontáneamente y prosperan por las sinergias
que crean.
• Son más o menos rígidos –depende de ellos mismos–. Los menos rígidos se adaptan
mejor a los cambios del entorno, sobreviven transformándose y algunos prosperan evo-
lutivamente durante siglos.
• Intervenir en ellos es delicado y hay que hacerlo con una visión muy sistémica y pruden-
te. Es fácil perjudicarlos queriéndolos ayudar.
• La definición de un cluster por voluntad administrativa no es ninguna garantía de que
efectivamente exista –sea una cosa real–, más allá de ser un truco para hacer un titular
de periódico o para dar subvenciones y contentar a unos cuantos.
• Crear un cluster de la nada es dificilísimo. Hay tantos ejemplos de fracaso como se quiera.
Es mucho mejor intentar transformar un cluster existente o sacar de él uno nuevo, como
si se tratara de un “esqueje” de un cluster real existente. Ambas cosas también están
llenas de dificultades, pero son más viables que el invento puro y duro.
Por último, la analogía entre clusters y sistemas ecológicos se acaba al considerar que los
constituyentes de los clusters son empresas dirigidas por personas con las que se puede
hablar, mientras que, con los componentes de un sistema ecológico, no, que yo sepa. Esto
tiene consecuencias decisivas en la línea de la interacción de la Administración pública y los
clusters. Hablaremos de ello a continuación.

5. Los cluster y la interlocución del mundo industrial
y la Administración
Tradicionalmente, la interlocución entre los Gobiernos y el sistema productivo se ha produ-

cido mediante las organizaciones patronales de diferentes tipos; las hay que tienen vocación
de representar a todas las empresas de un territorio; las hay que pretenden representar a
las empresas de una dimensión determinada, generalmente pequeña, que no se sienten
representadas por las otras asociaciones; hay que tienen un marcado carácter sectorial; hay
de afiliación obligatoria, como las cámaras de comercio, etc. Es un mundo complejo que,
de hecho, refleja la complejidad, la libertad asociativa y, en último término, la viabilidad de
nuestro tejido económico. Todo esto es bueno y útil para dialogar sobre los temas más gené-
ricos y básicos que configuran la competitividad de un país, como por ejemplo: infraestruc-
turas de transporte y comunicaciones, calidad del sistema educativo en diferentes niveles,
normativa laboral, sistema fiscal, apoyos genéricos a la I+D+I, etc.
Pero hoy en día todo el mundo sabe que la competitividad de los países avanzados –Catalu-
ña, a pesar de nuestras carencias y problemas, es uno de ellos– depende de temas mucho
más delicados. Con esto no quiero decir que estamos eximidos de preocuparnos de las gran-
des infraestructuras genéricas o del sistema fiscal o de la enseñanza, todo esto siguen siendo
temas enormemente importantes; pero, si los vamos resolviendo bien, o suficientemente
bien, todavía nos quedará seguir llevando a cabo el trabajo de detalle, que se inició a princi-
pios de los noventa, para que podamos competir efectivamente, como un país avanzado, con
las demás zonas avanzadas del mundo. Que quede claro que digo esto con toda modestia;
somos un país pequeño, pero también lo es Finlandia. No seremos una superpotencia econó-
mica, pero podemos ser un país que proporcione trabajo, progreso y bienestar a nuestra
gente, y esto quiere decir ser competitivos de forma avanzada, no solo de forma básica.
Mi argumento es que, para lograr este estadio más alto de competitividad, que no elimina
las demás condiciones más básicas, es necesario un tipo de diálogo, entre el Gobierno y
el sistema productivo, para el que los clusters son más adecuados que los interlocutores
tradicionales, que mantienen toda su vigencia para las cuestiones más básicas y generales.
Fortalecer las sinergias que se detectan dentro de un cluster es decisivo para fortalecer
su competitividad. Por ello, hay que delimitar el cluster, identificar sus agentes, entrar en
diálogo con él y llevar a cabo, conjuntamente, un buen análisis de sus relaciones, explorar
su potencial de mejora, etc.
Todo ello comporta una metodología precisa que el Departamento de Industria desarrolló
y aplicó, a veces, de una forma muy pionera y original, pero en cualquier caso se trata de
conseguir una nueva forma de diálogo con la realidad industrial en la que el interlocutor del
Gobierno es el cluster y donde se trata de ser muy preciso y concreto, muy detallado y eficaz,
sin prejuzgar quién debe hacer qué y quién tiene que pagarlo. No se trata de un sistema de
dar subvenciones; se trata de identificar aquello que es más eficaz y funcional de lo que se
tiene que hacer y hacerlo. Este tipo de diálogo nos permitió, dada la escasez presupuestaria
crónica en Cataluña, una aplicación mucho más eficiente de los programas horizontales que
podían ser convertidos en trajes a medida para las características específicas de cada cluster.

6. El diálogo sobre estrategia
Finlandia –un país de poco más de cuatro millones de habitantes– se encontró, al empezar
la década de los noventa, con que su principal cliente, la Unión Soviética, había desapa-
recido. Evidentemente, era una situación mucho más grave que la nuestra en ese mismo
momento. Para ellos, el cambio de estrategia en todos los niveles era una cuestión de pura
supervivencia. No cito este caso para hacer el análisis del mismo, ni siquiera de manera su-
perficial. Solamente me refiero a él para que quede claro que, con un diálogo muy realista y
detallado entre el Gobierno y los empresarios, se pueden, efectivamente, definir y ejecutar
cambios de estrategia en las empresas, aceptados e incorporados por estas mismas, que
saquen adelante una economía; en el caso de Finlandia, brillantemente. Es cierto que Ca-
taluña –más grande que Finlandia– no tiene en sus manos todos –quiero decir todos– los
resortes políticos, fiscales, presupuestarios, etc., pero esto no tiene que impedirnos debatir
de estrategia con nuestros clusters. Y así lo hicimos.
No es este anexo el lugar adecuado para entrar en un análisis detallado de todo lo que se
realizó hasta el año 2002, que es cuando terminó mi responsabilidad sobre el tema, y todo
lo que se ha ido realizando después, entre otras razones porque esta es precisamente una
de las finalidades de esta publicación que el lector tiene en sus manos, especialmente en
su capítulo 4. Pero sí que creo que vale la pena remarcar que se intentó establecer –y en al-
gunos casos se consiguió con mucho éxito– un diálogo eficaz y práctico sobre la estrategia
de las empresas, lo que demuestra, en la práctica, que el Gobierno podía ser un interlocutor
útil en este nivel. Una buena explicación de este proceso se puede leer en Cambio estraté-
gico y clusters en Cataluña (Conejos, 1997). Aunque parezca mentira, este es un hecho muy
poco corriente en las relaciones entre Gobiernos y sector productivo, y creo que la metodo-
logía de los clusters facilita eficazmente este diálogo estratégico si se aplica correctamente.
Para dialogar sobre las infraestructuras de transporte, por ejemplo, y las inversiones necesa-
rias para llevarlas a un nivel competitivo, los interlocutores tradicionales del Gobierno (pa-
tronales, cámaras, etc.) son perfectamente adecuados; pero, para entrar en un diálogo sobre
la estrategia de internacionalización de los fabricantes de muebles de La Sénia, por ejemplo,
es necesario entablar este diálogo con el cluster que forman estas empresas. Este tipo de
interacción no excluye al otro, simplemente son complementarias, y la segunda –la de los
clusters– añade un nuevo nivel de diálogo importantísimo.
7. La evolución del concepto
El concepto de los clusters y la metodología de aplicación han evolucionado mucho en los

últimos años y, en Europa, encontramos versiones muy diversas. No haré el inventario de
las mismas. Tanto en el cuerpo de esta publicación como en los anexos se pueden ver las
variantes más importantes descritas por personas suficientemente autorizadas y conoce-
doras, a fondo, de lo que se está llevando a cabo. Por otro lado, los “pioneros” solemos tener
cierta tendencia a pensar que lo que nosotros hicimos era lo auténtico y que después se ha
desvirtuado. No quiero que este sea mi caso y por ello me siento muy reconfortado por el

hecho de que no me toque a mí explicar qué está pasando ahora mismo con los clusters en
Europa y en Cataluña.
Para acabar, solamente quisiera recomendar que convendría no transformar los clusters
en una nueva estructura orientada a canalizar subvenciones. Si esto sucediera, no servirían
para aquello que son más útiles, a saber:
• Conocer mejor la realidad productiva de un país.

• Posibilitar el diálogo inteligente entre esta realidad (microeconómica) y el Gobierno
pertinente.
• Facilitar que este diálogo llegue al nivel estratégico.
Si estas finalidades se desvirtuaran, los clusters solo engrosarían los sedimentos de admi-
nistración y burocracia que pesan como una losa sobre la actividad productiva.
En cambio, si los clusters, en una forma u otra, se utilizan para las tres finalidades que,
como recomendación final, acabo de mencionar, entonces servirán para fortalecer la ca-
pacidad competitiva del país para que dé a los ciudadanos más y mejor trabajo, progreso
y bienestar.

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Antoni Soy i Casals

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Joan Miquel Hernández Gascón (Valencia, 1957) es jefe del Observatorio de Prospectiva Industrial de

Clusters y competitividad: el caso de Cataluña (1993-2010)

Clusters y competitividad: el caso de Cataluña (1993-2010)

Clusters y competitividad : el caso de Cataluña (1993-2010)

Los contenidos de esta obra están sujetos a una licencia

Este estudio ha contado con el apoyo de AVANÇSA

Primera edición: Barcelona, diciembre de 2010

Traducción del original en catalán: www.cege.es

El Departamento de Innovación, Universidades y Empresa no participa necesariamente de

Con la colaboración especial de:

Por último, los compañeros del Observatorio de Prospectiva Industrial de la Secretaría de

Tabla 5. Evolución de la ocupación por grandes sectores económicos: Cataluña,

8 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

Figura 1. El “Diamante” como herramienta de análisis: ejemplo del microcluster

10 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

12 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

La primera etapa de la política de clusters en Cataluña

En el año 1993, en un contexto de crisis económica e industrial y cuando Cataluña se en-

Del sector al segmento estratégico porque un análisis de la ventaja competitiva de un sec-

Asimismo, con la ﬁnalidad de huir de las recomendaciones generales y ofrecer actuaciones

Figura 7. Iniciativas de refuerzo de la competitividad en Cataluña (1993-2004)

Fuente: Observatorio de Prospectiva Industrial.

Con algunas excepciones, como el turismo en Lloret o la joyería en Barcelona, la práctica

14 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

Durante la primera etapa de esta nueva política, la Administración de la Generalitat:

• vio cómo se modiﬁcaba su diálogo con el mundo industrial,

Probablemente, el principal resultado fue el primero, ya que la Administración vio cómo, en

A su vez, las empresas participantes en las iniciativas:

• dispusieron de una reﬂexión estratégica sobre la situación competitiva de su negocio,

La segunda etapa de la política de clusters en Cataluña

Figura 11. Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña

Artes gráﬁcas Hilatura y Electrónica Metalurgia

Válvulas Aparamenta Maquinaria Química Artículos Moldes y matrices

16 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

• la creación dentro de la Administración de unidades especíﬁcamente dedicadas a la po-

Efectivamente, en el año 2005, en el Acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad

1. la deﬁnición del cluster o del conjunto de empresas objeto de la iniciativa e identiﬁca-

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 23 Mes 24

Fuente: Observatorio de Prospectiva Industrial.

18 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

Otro paso en la diversiﬁcación de las iniciativas de refuerzo de la competitividad se dio

Una tercera muestra de la diversiﬁcación de las intervenciones desarrolladas a partir del

Durante este segundo periodo, la Administración industrial de la Generalitat de Cataluña

Proyecto de identiﬁcación de Estrategias de crecimiento y Variable Identiﬁcación de estrategias emergentes

Metal mecánico en el Ripollès

Corcho en la Costa Brava

Tejidos estrechos en el Bages

Mueble doméstico en La Sénia Textil-moda (branding & retail)

Iniciativas de refuerzo competitivo en el ámbito de cluster

Fuente: Observatorio de Prospectiva Industrial.

Una propuesta para una nueva política de clusters

En el año 2009, después de más de quince años de experiencia en la aplicación de iniciati-

Esta renovación fue impulsada, fundamentalmente, por las limitaciones detectadas en el

Entre las limitaciones detectadas, cabe señalar:

• la pequeña dimensión de las iniciativas realizadas y los resultados normalmente inmate-

20 CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE CATALUÑA 19932010

Estas limitaciones fueron subrayadas indirectamente por la Comisión Europea en el año

• que tuvieran la suﬁciente dimensión para poder establecer relaciones de cooperación

Sin embargo, conviene explicitar que el modelo de iniciativas de refuerzo de la competi-

El segundo cambio es el de la dimensión de mercado de las iniciativas de refuerzo de la