CMO MEDIR LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA

El trabajo muestra una metodologa para el diseo de un indicador general para la evaluacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento en una empresa para lo cual se desarrolla, primeramente, una jerarquizacin de los indicadores claves para este fin segn su influencia en la toma de decisiones, empleando un trabajo en grupo (expertos) y mediante la utilizacin del mtodo AHP de Saaty. Todo ello con una visin preactiva de la actividad de control de la Gestin del Mantenimiento, contribuyendo al logro de una mayor eficiencia y efectividad de este proceso y al mejoramiento contino del accionar de la organizacin. 1. Introduccin El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento [Tavares, 2000]. Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de organizacin, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeo, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del perodo.

Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y anlisis de un paquete de indicadores. Un nmero relativamente grande de ndices ha sido sugerido para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografa especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilizacin en la empresa. Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de manera ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera. En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeo de los sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garanta del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluacin y control de la gestin del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino, adems, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la prctica el proceso decisional en esta rea se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definicin clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organizacin. El objetivo general que se persigue en el presente artculo consiste en la definicin de los indicadores claves para la evaluacin del desempeo de la actividad de mantenimiento, as como su jerarquizacin acorde a su nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones.

2. Los indicadores de mantenimiento AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeo organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situacin inicial [De Gusmao, 2001]. En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. Resultara difcil entender el estudio que se realiza en este epgrafe sin antes detenerse en el anlisis de la siguiente definicin: Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. [Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001] Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizndolos para mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visin proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejndolos. Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qu se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes: Pocos, pero suficientes para analizar la gestin.

 Claros de entender y calcular. tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu Es por ello que los ndices deben: Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectacin a la produccin. Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluacin profunda de la actividad en cuestin. Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico. Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr. Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan. Como sugerencia para el anlisis de los ndices se puede sealar [Tavares, 1998]: 1. El anlisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como sntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecucin y podrn indicar necesidades de alteracin de mtodos de trabajo. 2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del anlisis de ndices, el rgano de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables. 3. El anlisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompaadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del rea de ejecucin de mantenimiento antes del registro en el informe de anlisis. 4. Es vlida la colocacin de valores comparativos, entre perodos diferentes o valores promedios obtenidos en el ao anterior, para su examen respecto a los resultados de

disposiciones gerenciales, tomadas en funcin de anlisis anteriores. 5. Establecer metas para la mejora de los ndices, junto con el rea ejecutante. Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos ms usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]: Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados. Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes interpretaciones y/o clculos. Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores crticos. Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de accin. Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la informacin adecuada. Carencia de controles sistemticos. Dilacin en la toma de decisiones. Los ndices de control en la gestin de mantenimiento deben tener carcter diferenciado en cuanto a su volumen y caractersticas estando esta diferenciacin sujeta a los niveles de direccin de la entidadLa eficacia de la funcin de mantenimiento es algo difcil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996] Dentro de la aplicacin, ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a travs de la citacin de diferentes ndices (Intervencin, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinacin van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la

informacin que brindan estos ndices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y as poder corregir las deficiencias en el sistema. Existen una gran cantidad de autores que han sentido inters en tratar de darle solucin a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales Otros autores [Amendola, 2002; Galvo Zen, 1998; Gusmo, 2001; Navarrete Prez y Gonzles Martn, 1986; Navarrete Prez y Hernndez Cruz, 2001] adems de las coincidencias con Tavares [2000] tambin proponen otros ndices como es el caso de la Confiabilidad Operacional, Utilizacin, Mantenibilidad, Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros. 3. Determinacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento en la empresa Partiendo de la hiptesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluacin del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos ndices eleva el nivel de excelencia en la gestin del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados econmicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestin de Mantenimiento (NGM). 3.1 Determinacin de un Patrn de Gestin del Mantenimiento y su estado deseado Para desarrollar este acpite se utilizan dos etapas: 1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de ndices, los principales para medir el desempeo de la gestin del mantenimiento. 2. Caracterizacin de ndices (factores) medidores del nivel de gestin del

mantenimiento. 3.1.1 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestin del mantenimiento Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisin bibliogrfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001; Tavares, 1998], se obtienen ms de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (tcnicos, organizativos, econmicos-financieros y sociales). Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta slo las variables fundamentales que miden por lo general las empresas lderes se realiz una iteracin de decantacin, quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestin del mantenimiento, los cuales se detallan a continuacin: 1. Nivel de Informacin. 2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) 3. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa. 4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento. 5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin. 6. Existencia de un sistema formal de planificacin y programacin de trabajos de mantenimiento. 7. Nivel de adopcin de sistemas de mantenimiento informatizados. 8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente. 3.1.2 Caracterizacin de los factores medidores del Nivel de Gestin del Mantenimiento

En este epgrafe se realiza la caracterizacin de cada uno de los factores identificados en el apartado anterior. Nivel de Informacin Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la informacin necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del mantenimiento. De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la informacin tcnica, las caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes perodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del sistema (jerarqua), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las seales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisicin del bien y en general toda la informacin requerida para gestionar su mantenimiento, as como tambin para uso de otras reas: almacn, operacin, comercial, montajes, entre otros. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene segn la ecuacin 1. PTEE = AE X OEE (1) AE- Aprovechamiento del equipo Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.

1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). 2. Obtener el tiempo total no programado 3. Obtener el tiempo de paros planeados 4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuacin 2) TF = Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) (2) Resultando el clculo del aprovechamiento del equipo segn se muestra en la ecuacin 3. AE = (TF/TC) X 100 (3) Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir. OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y est compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad =

(4) En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro permitido (5) Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea (6)

 Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseo.

En donde: Tiempo tacto = 8) Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. FTT =

En donde: Total de partes defectivas = Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones (10) El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en porcentaje. OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT (11) La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones de mantenimiento. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos razonables del sistema en su todo es una cuestin que es supervisada muy de cerca por todo directivo en las organizaciones de hoy en da.

Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas productivas arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 % del costo total de manufactura del producto que se elabora. En el rea de mantenimiento es recomendable controlar una serie de ndices relativos a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a continuacin: Costo relativo con personal propio Componente del costo de mantenimiento Costo relativo con material Costo de mano de obra externa Costo de mantenimiento con relacin a la produccin Costo de capacitacin Inmovilizado en repuestos Costo de mantenimiento por valor de venta Costo global Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el desempeo de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en la gestin del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qu medir y cmo hacerlo de la mejor forma [De Gusmao, 2001; Galli Mondragn, 2003; Hernndez Cruz, 2001].

Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos bsicos de una eficiente gestin del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medicin. Dicho sistema no slo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Determinar si el sistema de medicin y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las ms difciles, esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar. Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloban fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades especficas. Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin El personal que se desempea en una organizacin, cualquiera sea el sector de la economa o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son bsicas y que tienen que ver con su predisposicin a realizar tareas tcnicas. A partir del desempeo diario del personal se debe evaluar en qu medida el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el rea de mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales. Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como tambin propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfaccin en el desempeo de sus atribuciones. En este factor se propone considerar los indicadores siguientes: o Trabajo en mantenimiento programado

o Trabajo en mantenimiento correctivo o Otras actividades del personal de mantenimiento o Capacitacin del personal de mantenimiento o Nivel escolar de los operarios de mantenimiento o Horas no calculadas del personal de mantenimiento o Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes o Nivel de fluctuacin de la mano de obra de mantenimiento Existencia de un proceso formal de planificacin y programacin de los trabajos de mantenimiento En este factor se debe especificar en qu medida existe en la entidad analizada un sistema formal de planificacin de las actividades de mantenimiento. A continuacin se especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la funcin de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000]. 1. Planificacin. Implica la razonada y coherente definicin de: o Polticas: Planteamientos claros que definan el campo de accin, los principios que enmarcarn el desempeo del mantenimiento. o Objetivos: Expresin congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en un plazo determinado. o Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificacin para su posterior seguimiento, evaluacin y retroalimentacin. o Programas: Proyeccin de actividades con criterio de oportunidad y secuencia cronolgica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro. o Mtodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y ajustndose a los recursos disponibles, la forma ptima de llevar a cabo las actividades programadas (se considera la Tercerizacin).

o Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecucin de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un estndar. o Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. 2. Organizacin: Requiere un conocimiento especfico y a la vez, una visin global de la unidad de mantenimiento para integrar: o Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades consistentes. o Funciones: Labores a desarrollar que guardan relacin con el perfil del puesto. o Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar rdenes que permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto. o Responsabilidad: Es la obligacin que se contrae ante las autoridades superiores por el logro de los objetivos propuestos en funcin de los recursos asignados. o Recursos: Es la distribucin del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y dems materiales necesarios para la labor de mantenimiento. 3. Ejecucin: Su eficacia es determinada por la previsin de necesidades, la sistematizacin, acciones de apoyo y facilidades para la: o Comunicacin: Es necesario definir las necesidades y en funcin de ello, el sistema de comunicacin interna y externa a la unidad de mantenimiento. Nivel de adopcin de sistemas de gestin del mantenimiento informatizados Los sistemas automatizados de administracin del mantenimiento son de gran utilidad ya que brindan informacin actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en l. La informatizacin de un Sistema Integral de Gestin de Mantenimiento debe contemplar:

v Informatizacin de la informacin tcnica de Mantenimiento. v lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Correctivo. v lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo.

v lnformatizacin del Sistema de Paradas programadas. v lnformatizacin del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestin del Mantenimiento. 1. Seguimiento y control sistemtico (Mensual) 2. Seguimiento y controles a peticin v lnterfases con otras aplicaciones informticas. Naturalmente, previo a esta automatizacin es necesario un adecuado estudio de la informacin que se recoger en estos documentos y el establecimiento de las normas, procedimientos y circuitos de funcionamiento de la Lnea Ejecutiva de Mantenimiento. Seguridad del personal y del medio ambiente Este elemento ha tomado auge en los ltimos aos en el nivel empresarial y especialmente en el rea de mantenimiento dada la importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la proteccin del medio ambiente. En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en s, bien como resultado de otros daos que pudieran ser ocasionados por el fallo). Adems, se hace importante determinar en qu medida la gestin del mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales.

3.2 Determinacin del peso segn el grado de importancia de los factores que evalan el Nivel de Gestin del Mantenimiento (NGM) La determinacin del peso de cada factor se realizar mediante mtodos matemticos fundamentados. Primeramente se deben realizar, mediante el empleo de un grupo de expertos y la aplicacin del mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) o mtodo Analtico Jerrquico de Thomas Saaty [1995], comparaciones de criterios tomados por parejas por cada uno de los expertos. Seleccin de la matriz de prioridades Suponiendo que se consideran n criterios en una jerarqua dada, el procedimiento establecido por Saaty, para la determinacin de los pesos establece una matriz cuadrada (A) que refleja el juicio de determinado experto sobre la importancia relativa de los diferentes criterios. La comparacin se realiza por parejas, de modo que el criterio del rengln i (i = 1, 2,, n) se clasifica con relacin a cada uno de los criterios representados por las n columnas. Sea aij el elemento (i, j) de A, el A.H.P propone el uso de una escala directa del 1 al 9 en la que aij = 1 significa que el criterio i y el j tienen la misma importancia, aij = 3 implica que i es ligeramente ms importante que j, si el elemento es 5 la importancia de i respecto a j es un poco mayor, un 7 indica una demostrada importancia y un 9 implicara que la importancia de i es extrema con respecto a j. Por consistencia, si aij = k, aji = 1 / k . Tambin todos los elementos aii deben ser iguales a 1. Al aplicar este accionar por parte de los expertos seleccionados para evaluar los ocho factores decididos se obtiene la matriz de prioridades (Matriz A) que se muestra a continuacin.

Matriz A Normalizacin de la matriz A y clculo de los pesos de cada atributo Luego de valorar los criterios en la matriz A, utilizando la escala anterior, se realiza la normalizacin de la matriz. Luego se obtendrn los pesos como el promedio del rengln de la resultante matriz normalizada (N).

Matriz N Determinacin del nivel o razn de inconsistencia (RC) en el juicio emitido por cada experto Cuando las columnas de la matriz N son idnticas puede afirmarse que la matriz original de comparaciones de a pares (A) es perfectamente consistente. La consistencia significa que la decisin muestra un juicio coherente al especificar la comparacin por pares de atributos. De forma matemtica se expresa como sigue: aik = aij * ajk, para todas i, j, k. Debido a que estas matrices de comparaciones entre atributos son realizadas de acuerdo al juicio humano, se espera algn grado de inconsistencia que se debe tolerar a condicin de que no sea irracional. Para determinar si un nivel de

inconsistencia es o no razonable, se necesita desarrollar una medida cuantificable para la matriz de comparacin A, para lo cual se calcula la media de los elementos de cada fila de la matriz normalizada (N), constituyendo esto el vector de prioridades (V) (pesos de las alternativas).

Matriz V Una vez que se cuenta con la matriz de prioridades, se procede a calcular el vector de las sumas ponderadas (K), el cual se obtiene como resultado de la suma de las multiplicaciones de cada prioridad con una columna de la matriz A, lo cual se realizar siempre entre una columna de dicha matriz y el elemento que se encuentre en la fila que est numerada con el valor al cual pertenezca dicha columna.

Vector K Si ahora se dividen los elementos del vector de sumas ponderadas (K) y el valor de prioridad correspondiente, se obtienen los valores de y luego a la media de estos valores se le llamar max., con el cual se podr calcular el ndice de Consistencia: max = 8, 215542

0,03079

(13)

Ahora se calcula el grado de consistencia, el que debe ser a 0,10 para que el juicio de los experto se considere consistente, de lo contrario no tendr valides la determinacin que estos tomen sobre el peso de los factores. RC = (14) Donde: IC: ndice de inconsistencia de la matriz A, IC =

IA: ndice de inconsistencia aleatoria, IA =

= 0,020735 0,10 El juicio de los expertos es consistente. 3.3 Definicin de los intervalos para los factores medidores del NGM Para el establecimiento de los niveles de comportamientote de los indicadores se realiz un trabajo con los expertos, obtenindose una escala de cinco divisiones:

 Muy bien Bien Regular Mal Muy mal Se le asign una puntuacin de 10; 8; 6; 2; 1, respectivamente, cifras que posteriormente sern utilizadas para el clculo del indicador final (Nivel de Gestin del Mantenimiento). Para poder establecerse en los primero niveles, la empresa debe presentar un cumplimiento total de los parmetros que rigen al factor en cuestin, obteniendo calificacin de Muy bien slo cuando esto se alcanza a plenitud; la categora de Regular ser aplicada a los factores que presenten algn tipo de dificultad, mientras que las de Mal y Muy mal, a los que no cumplan con las exigencias del factor en comparacin con las empresas lderes, o con respecto a los medidores o ndices que lo definen. 3.4 Determinacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento Para lograr realizar una evaluacin final de la situacin de la empresa se necesita un indicador que relacione los ocho factores que hasta el momento se han utilizado, para ello se propone calcular el Nivel de Gestin del Mantenimiento, donde se relaciona la puntuacin dada por los expertos de la empresa a cada uno de los medidores (segn el comportamiento real de la entidad estudiada) con los pesos obtenidos anteriormente (matriz V) y el valor mximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos segn el grado de importancia; el cual responde a la siguiente expresin matemtica:

Donde:

NGM: Nivel de Gestin del Mantenimiento (en %) Pi: Peso relativo de las caractersticas del patrn de excelencia Zi: Calificacin dada a la variable o caracterstica i del patrn de excelencia. n: Cantidad de variables (en este caso ocho factores) CONCLUSIONES 1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor cientficotcnico, pues de lo contrario queda en una buena intencin que puede desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva. 2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluacin de la actividad de mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar definidos los ndices considerados como claves para dicha funcin. 3. El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento de la funcin de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el anlisis del comportamiento de cada factor evaluado en el NGM con vistas a identificar las causas que ocasionan su desempeo deficiente y trabajar por superarlas.

El presente trabajo desarrollado con el titulo Validacin de un sistema de indicadores para medir y evaluar el desempeo en la Empresa Materiales de la construccin de Holgun fue realizado con el objetivo de validar un sistema de indicadores tcnicos econmicos para evaluar la gestin econmica de dicha entidad. La realizacin de diferentes tareas permiti conocer la situacin actual de la empresa y el comportamiento de cada uno de los indicadores utilizados para medir el desempeo organizacional de la entidad , alcanzando resultados satisfactorios en las unidades bsicas econmicas objeto de la investigacin , llegando a conclusiones para la proyeccin de un mejor trabajo en la organizacin, que le permita lograr mayores niveles de eficacia , efectividad ,y eficiencia FUNDAMENTACIN TERICA SOBRE EL OBJETO DE ESTUDIO 1.1 CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIN: Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de esa concrecin. Qu son los indicadores? El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas. Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. Cul es la importancia de los indicadores? 1. 2. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. 3. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 4. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 5. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. Cmo construir buenos indicadores? Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las

realidades que pretende medir o sistematizar.

Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en nmeros o cantidades. Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo. Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del fenmeno. Indicadores Indirectos:Cuando no se puede medir de manera directa la condicin econmica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno que nos interesa medir o sistematizar. Indicadores Positivos:Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estaran indicando un avance hacia la equidad. Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estaran indicando un retroceso hacia la inequidad. Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel tcnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicacin de estos indicadores depende la localizacin y movilizacin de la reserva internas. BASES DE MEDICIN: Base : Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna cosa. Medicin: Es la "accin y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparndola con otra". Importancia de la medicin:

La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad. Nos permite discernir con mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso dado. Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos. Se podran seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento ms importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicacin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar su mejoramiento. El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa. Muchas veces se interpreta que la medicin solo, es til para conocer las tendencias "promedios", olvidando que estas son tiles dependiendo de cmo presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias

"promedios" sino que debemos ir ms all, conociendo como precisin la variabilidad en toda su gama y la interconexin de factores y causas en cada nueva situacin. Sin medicin no podemos con rigurosidad y sistemticamente las actividades del proceso de mejoramiento: evaluar, planificar, disear, prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos ms. La medicin no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre han destacado: para entender un fenmeno es necesario tener una teora que nos ayude a explicarnos la concatenacin y sucesin de los hechos que queremos estudiar. Los datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teora, pero siempre debemos contar con un marco terico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos y adems nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre la causa de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeo de poco servirn dichos datos y la medicin. Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medicin es necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organizacin prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado. Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes debern hacer uso de ellas, y adicionalmente deber reunir y tener una serie de atributos indispensables. Las caractersticas y atributos de una buena medicin son:

Pertinencia.

Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. En cualquier departamento o seccin de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sin nmero de caractersticas, comportamientos, situaciones, pero Para que se hace cada una de stas? Cul es realmente la utilizacin que hacemos de la informacin obtenida? El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo. Es de resaltar, adems, que el grado de pertinencia de una medicin, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y direccin que tengamos. Por dems, a medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar por excepcin un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que requieren mayor dedicacin.

Precisin.

Con este trmino nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ah entonces que nos interese conocer a fondo la precisin del dato que estamos obteniendo.

Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos: a) Realizar una buena definicin operativa, vale decir definicin de la caracterstica,

de las unidades de escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la medicin). b) Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado.

c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero tambin supone tener un buen clima organizacional donde todos estn interesados en la fidelidad de la lectura.

Oportunidad.

La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos que impiden que las caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia. Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la informacin procesada de la manera ms adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseen un sistema de medicin.

Confiabilidad.

Si bien esta caracterstica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisin, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente peridica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema de medicin.

Economa.

Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medicin de una caracterstica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisin que soportamos con los datos obtenidos. Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fcil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones. En todo caso es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad. 1.2 INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEO: INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD: Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por

lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad. EFICACIA: "Eficacia": Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo considerando sta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA. "Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que haban sido previamente establecidos, el grupo es eficaz". Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente. Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva". "Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas debidas. Un buen comentario para terminar con esta identificacin y distincin de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversin o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz ser aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningn lado por que no se alcanzan los fines que se deberan lograr. EFECTIVIDAD: "Efectividad": Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. Cuntas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, "Este ao se sobre cumpli el plan de....". Pero nunca nos dicen cunto cost ese resultado y si el mismo responda a las necesidades de los clientes. No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parmetros de calidad que toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

La elevacin de la efectividad de la produccin es una tarea de todo el pueblo. El partido ensea que solo aumentando la efectividad econmica pueden garantizarse los recursos y medios suficientes para asegurar simultneamente un incremento considerable del bienestar de los trabajadores y el desarrollo sucesivo de la produccin. La efectividad de la produccin es el desarrollo econmico de la actividad productiva, los clculos de esta permiten relacionar e integrar en un plan nico los volmenes y ritmos de crecimiento de la produccin en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte y las magnitudes de los gastos productivos por otra. El aumento de la efectividad de la produccin constituye la orientacin ms importante de la economa socialista, tiene que brindar una atencin muy seria al problema de volumen de gasto que intervienen para crear uno u otro tipo de producto. El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas ms importante para la realizacin de un rgimen de economa, la reduccin de los costos y la elevacin de la efectividad de la produccin. El incremento de la efectividad de la produccin se expresa en:

El crecimiento de la productividad del trabajo. Rendimiento de los fondos. Disminucin del consumo de materiales por unidad de produccin. Mejoramiento de la calidad de la produccin. Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la produccin.

Las vas fundamentales para el aumento de la efectividad de la produccin social son:

El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economa nacional. El aumento de localidad de la produccin. Aceleracin de los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo. Uso racional de los fondos productivos. Disminucin del consumo de materiales por unidad de produccin. Perfeccionamiento de todo un sistema de planificacin y direccin econmica.

Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la produccin: 1. 2. Productividad del trabajo: es la relacin que existe entre el volumen de la produccin y el promedio de trabajadores. 3. Gastos de materiales por peso de produccin: es la relacin que existe entre el consumo de material productivo y el volumen de produccin bruta. 4. Gasto de salario por peso de produccin: es la relacin que existe entre el fondo de salario de los trabajadores productivos y el volumen de produccin. La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de partida de un plan de produccin son:

Productividad del trabajo. Rendimiento de los fondos. Aplicacin de nuevas tecnologas. Aumento de la ganancia y la rentabilidad.

Aumento de la calidad. Ahorro de recursos.

Eficiencia: "Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economa se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada relacin entre ingresos y gastos". En palabras ms aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado nmero de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" ser aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utilizando el menor nmero de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relacin a los recursos que dispone. Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ". El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia". "Eficiencia se refiere a la produccin de bienes o servicios que la sociedad valora ms, al menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por s mismo sino que se determina por comparacin con los resultados obtenidos por terceros, quienes actan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar. "Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la eleccin de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio". La eficiencia como categora econmica en la economa poltica se muestra como la correlacin entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el trabajo vivo aadiendo a la magnitud de los productos obtenidos mediante estos gastos. La eficiencia econmica de la produccin social constituye una premisa objetiva del socialismo y al mismo tiempo un factor fundamental para el incremento del la riqueza social, existiendo un vinculo estrecho entre la categora eficiencia y la ley econmica fundamental del socialismo que determina el objetivo de la produccin socialista encaminada a la plena satisfaccin de las crecientes necesidades de la sociedad. La eficiencia expresa la cualidad de la gestin econmica caracterstica de la formacin econmica dada. En el Capitalismo el indicador de eficiencia de la produccin es como se sabe, la cuota de ganancia, cuyo criterio es la satisfaccin de los intereses econmicos privado, pero no expresa los intereses econmicos de la clase dominante en su conjunto pues cada capitalista lucha por tener ms y vivir mejor que otro de su misma clase. Sin embargo en el socialismo se lucha por obtener cada vez un mayor crecimiento de la eficiencia econmica, pues la misma responde a los intereses de todas las sociedades, pues ella es la nica duea de los medios de produccin y los mayores resultados que se obtengan con el nivel mnimo de los gastos

beneficiar a toda la sociedad en su conjunto, mediante la aplicacin de un sistema de leyes propia del socialismo. Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma socioeconmica determinada de administracin desde el punto de vista del criterio que emana del carcter de las relaciones de produccin, de los gastos que halla que realizar para la obtencin del resultado esperado, es decir, la puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de produccin para el logro de la mxima satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Eficiencia social:Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creacin de las comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armnico de todos los miembros de la sociedad. Eficiencia econmica:Refleja la relacin entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se caracteriza por la magnitud y dinmica de la renta nacional. Elaborar la eficiencia de la produccin significa alcanzar los mayores resultados econmicos con los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboracin: 1. 2. La utilizacin de la produccin de los adelantos de la ciencia y la tcnica. 3. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificacin y direccin de la economa. 4. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economa nacional. 5. La elevacin de la calidad de la produccin. 6. La aceleracin de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la disminucin de los gastos de materiales por unidad de produccin, la utilizacin racional de los recursos naturales. Nosotros consideramos que la eficiencia y la eficacia en general, no slo redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a la superacin personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del pas en que vive. En nuestro medio, quiz no todos comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras capacidades. Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD. Los pases industrializados, llamados tambin desarrollados, se caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente ste debe ser su primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable estado de evolucin. Nosotros bien podramos, al menos, tratar de seguir su ejemplo. 1.3 Caracterizacin del sector de la construccin:

Ante la necesidad imperiosa del pas de organizar las estructura de direccin, el Sector de la Construccin involucrado y comprometido se adentr tambin en un proceso de organizacin donde los rganos superiores de direccin que integran el Ministerio de la Construccin sufre cambios, de Delegacin Territorial pasa a denominarse Asociacin de Empresas Constructoras

y de ah por acuerdo del Consejo de Ministros y de su Comit Ejecutivo se acuerda denominar Grupo Empresarial de la Construccin, teniendo en cuenta que esta estructura permite como rgano superior de direccin que se le subordinen Empresas y Unidades Empresariales de Base de uno o varios sectores o ramas econmicas, considerando que las Empresas que forman el Grupo no tienen necesariamente una interrelacin directa entre si. As el Grupo Empresarial de la Construccin de Holgun, subordinado al Ministerio de la Construccin se encuentra formado mediante la Resolucin 358/2001 del Ministerio de Planificacin y la 657/2001 del Ministerio de la Construccin, al que se subordinan las entidades siguientes:

Empresa de Servicios Ingenieros de Holgun (ESI). Empresa Constructora Integral # 3 (ECI). Empresa Constructora de Obras de Arquitectura (ECOA 19). Empresa Constructora de Obras Industriales # 9 (ECOI 9). Empresa Constructora de Ingeniera (ECOI 17). Empresa Productora de Prefabricados de Holgun (EPPH). Empresa de Transporte y Comercializacin de Holgun (ETC). Empresa de Servicios a Trabajadores Holgun. Empresa Agropecuaria Holgun. Empresa de Talleres Holgun.

Adems existe el Consejo Empresarial que es el mximo rgano de direccin colectiva y de coordinacin del MICONS en el territorio el cual esta constituido por:

Empresa Materiales de la Construccin. Empresa de Cermicas Roja y Blanca. Empresa de Proyectos (VRTICE). Empresa de Mantenimiento Constructivo.

El Grupo Empresarial de la Construccin Holgun presenta como Objeto Social el control, la coordinacin, la facilitacin, la evaluacin y supervisin de los resultados tcnicos productivos, econmicos, financieros y comerciales de las entidades que lo integran. Misin. Rector de la poltica de desarrollo de los servicios del diseo, ingeniera, construccin y produccin de materiales de construccin y del sistema de viviendas en el pas con alta profesionalidad y motivacin de los Recursos Humanos y elevados valores polticos, ideolgicos para satisfacer las necesidades de los clientes alcanzando niveles de competitividad internacional que nos permita ascender a mercados externos. Para el logro de su misin el Grupo cuenta con un total de 8115 trabajadores distribuidos por categoras de la forma siguiente:

Dirigentes 682. Administrativo 232. Tcnicos 979. Obreros 5373. Servicio 849.

1.4 Caracterizacin de la empresa: CARCTER HISTORICO: La Empresa de Materiales de Construccin Holgun surge el 1ro. De enero de 1996, fruto de la aplicacin del redimensionamiento aplicado al Sistema Empresarial del entonces MIMC, en la provincia, con mayor acento en las EMC # 3 y EMC # 12, organizaciones que planificaban prdidas por un monto de seis millones de pesos. En su primer ao de actividad Empresarial, la entidad planific prdidas por valor de $ 200 000, 00 pesos, pero obtuvo ganancias por ms de $ 900 000, 00 pesos. En su segundo ao de actividad Empresarial se tuvo un crecimiento nfimo, disminuy la ganancia, pero dos de nuestros centros obtuvieron en este ao la condicin de Vanguardia Nacional, "Bloquera Gibara y "Cantera Candelaria", esta ltima, adems, obtiene la Bandera de Proeza Laboral, son seleccionados 19 trabajadores vanguardias nacionales. 1998 fue para la entidad su mejor ao productivo, la produccin mercantil sobrepas los diez millones de pesos, obtuvo un nivel de ms de $ 300 000,00 pesos de ganancias; en octubre de este ao se inaugura la planta de bloques "Poyatos" instalacin automatizada con tecnologa de punta en el Pas, resultando seleccionados en la organizacin 17 vanguardias nacionales; adems, otros dos centros "Bloquera Aguas Claras" y Carpintera en Blanco alcanzan la categora de Vanguardia Nacional; en abril de 1998 el CECM aprueba se inicien los pasos para el inicio de Perfeccionamiento Empresarial. El 30 de enero del 2001 se autoriza que la EMCH comience la aplicacin del Perfeccionamiento Empresarial, habindose alcanzado hasta la fecha los resultados previstos. Es necesario destacar que en nuestra Empresa organizaciones de base como Holgun y Gibara ostentan un papel protagnico en el escenario Empresarial y la segunda por su decisivo papel en la produccin de ridos como insumos de la propia Empresa y como aseguramiento por el resto del programa contratado en la Provincia. Misin Producir materiales de Construccin con alta profesionalidad, motivacin de los Recursos Humanos y elevados valores polticos e ideolgicos para satisfacer las necesidades del cliente, alcanzando niveles de competitividad y eficiencia que nos permitan expandirnos en el mercado. Visin.

La planeacin estratgica y la Direccin por objetivos se ha consolidado convirtindose en una herramienta efectiva de direccin. Las finanzas se han convertido en el elemento regulador para el logro de la eficiencia de la Empresa. Los directivos profundizan en el anlisis con el empleo de las razones financieras y actan en correspondencia. La produccin de materiales de construccin se encuentra en correspondencia con las demandas del creciente desarrollo constructivo de la provincia, con elevada competitividad. Desarrollamos la mecanizacin de los procesos productivos, elevando la eficiencia en el uso de los equipos, con calidad ptima en el mantenimiento, reparacin, conservacin y recuperacin de equipos y piezas que contribuya a elevar la disponibilidad tcnica del parque de maquinarias y equipos.

La gestin de recursos Humanos permite contra con colectivos altamente preparados, motivados e idneos para su desempeo con orgullo de pertenencia y elevada satisfaccin laboral. Contamos en cada cargo con directivos profesionales y con elevados valores ticos capaces de enfrentar los retos del siglo XXI. El anlisis del comportamiento de los presupuestos y de