Comportamiento organizacional

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2.9. Motivacin 2.9.2. Teoras motivacionales

Teoras motivacionales. Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow) Maslow supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. 2. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. 3. Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. 5. Autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser; comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. Conforme se satisface cada necesidad la siguiente se torna dominante. Maslow divide las cinco necesidades en superiores (el amor, la estima y la autorrealizacin) e inferiores (fisiolgica y de seguridad). Las superiores se satisfacen en el interior del sujeto y las de orden inferior se satisfacen en el exterior.

Autorealizacin Estima Amor Seguridad Fisiolgicas

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Teora X y Teora Y (Douglas McGregor) Propuso dos planteamientos distintos sobre el ser humano, uno positivo (Teora Y) y uno negativo (Teora X). Las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son: Teora X 1. Los empleados sienten una aversin intrnseca por el trabajo y, en lo posible, tratarn de evitarlo. 2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas. 3. Los empleados rehuyen las responsabilidades y buscan direccin formal en lo posible. 4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los dems factores asociados al trabajo y mostrarn poca ambicin. Teora Y 1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o el juego. 2. El individuo ejercer la autodireccin y el dominio de s mismo si se siente comprometido con los objetivos. 3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla. 4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, est generalizada en la poblacin, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales. La Teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo, y la Teora Y las de orden superior. McGregor propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivacin del trabajador.

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Teora de Higiene-Motivacin / Teora de los dos factores (Frederick Herzberg) Herzberg estaba convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo puede depender del xito o fracaso. Esta teora relaciona factores intrnsecos (logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento) con la satisfaccin en el trabajo, y factores extrnsecos (polticas y administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo) con la insatisfaccin. Su teora se bas en doce investigaciones realizadas por Herzberg, a travs de aplicar un cuestionamiento a los individuos: Qu desea la gente de su trabajo?, pidindoles que detallaran las situaciones que los hicieron sentir bien o mal en su trabajo. Concluy que las respuestas que la gente daba cuando se senta bien eran diferentes a cuando se sentan mal. Pero los datos revelaron que lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin, el hecho de mejorar aquello que les daba insatisfaccin no necesariamente representaba que tuvieran satisfaccin, Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de Satisfaccin es No satisfaccin y el opuesto de Insatisfaccin es No insatisfaccin. Los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos que los que producen insatisfaccin. Las caractersticas de la compaa como poltica y administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo fueron caracterizados por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho, pero tampoco estar satisfecho. Si se quiere motivar al trabajador, Herzberg recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento. Factores hgienicos Factores motivacionales Su existencia evita la insatisfaccin en el trabajo Poltica y Administracin de la compaa Supervisin Relacin con el Supervisor Condiciones de Trabajo Sueldo Relacin con compaeros Vida Personal Relacin con subordinados Estatus Seguridad
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Su existencia aumenta la satisfaccin en el trabajo Logro Reconocimiento Trabajo Responsabilidad Progreso Crecimiento

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Teora ERG (Clayton Alderfer) Se basa en la pirmide Maslow la cual resumi en tres grupos de necesidades: de existencia, de relaciones y de crecimiento. 1. El grupo de existencia comprende aquellas necesidades que satisfacen las exigencias materiales bsicas de la existencia, comprende las necesidades que Maslow consider como necesidades fisiolgicas y de seguridad. 2. El grupo de necesidades de relaciones comprende el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras personas para quedar satisfechos, y corresponde a la necesidad de amor y al componente externo de la clasificacin de estima propuesta por Maslow. 3. Las necesidades de crecimiento corresponden al deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo personal, comprende las categoras de estima y autorrealizacin de Maslow. Alderfer establece que las tres categoras de necesidades pueden operar al mismo tiempo. Esta teora contiene una dimensin de frustracin-regresin; cuando queda frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior. En sntesis la teora ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfaccin de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es posible que varias necesidades estn actuando como motivadores al mismo tiempo, y la frustracin al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresin a una de orden inferior. (Robbins,1987 p. 131))

Autorealizacin Estima Amor Seguridad Fisiolgicas

Crecimiento

Relaciones

Existencia

Maslow

Alderfer
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Teora de Tres Necesidades / Teora de la Necesidades de McClelland (David McClelland) Plantea tres necesidades para explicar la motivacin. 1. Necesidad de Logro (nLog): Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un conjunto de estndares, de luchar por tener xito. Estos individuos se distinguen por hacer mejor las cosas, buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad, solucionar problemas y recibir retroalimentacin inmediata sobre su rendimiento, prefieren las situaciones donde perciben una probabilidad de xito de 50-50. 2. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros realicen una conducta que lo contrario no habran observado. Estos individuos gustan de ser jefes, prefieren situaciones competitivas y orientadas al estatus. 3. Necesidad de afiliacin (nAfi): El deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Tiene el deseo de gozar de la aceptacin y aprecio de la gente, luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensin mutua. Las tres necesidades se miden a travs de Test Proyectivos, donde se pide describir y hacer historias sobre una imagen determinada.

2. 1.

3.

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2.9. Motivacin 2.9.2. Teoras motivacionales

Teora de la Evaluacin Cognoscitiva Establece que cuando a una persona que tiene satisfacciones intrnsecas con la actividad que realiza, se le dan premios extrnsecos y merma su motivacin por la actividad realizada. Lo cual se explica porque el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivacin intrnseca. Los especialistas de la remuneracin afirman que para que los premios extrnsecos sean motivadores, deben subordinarse al desempeo; en cambio los tericos de la evaluacin cognoscitiva afirmarn que ello solo tiende a mermar la satisfaccin interna que le procura al individuo la ejecucin de un trabajo. Conviene hacer que la remuneracin del individuo no dependa del desempeo a fin de que no disminuya la motivacin intrnseca. Esta teora ha sido objeto de ataques, tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrnsecamente satisfactorios para favorecer el inters intrnseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen premios intrnsecos. Esta teora puede ser relevante para los trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes.

Satisfaccin intrnseca

Premiacin extrnseca

Desmotivacin

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Teora del Establecimiento de Metas El establecimiento de metas funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeo actual y el esperado, lo cual produce tensin, que el trabajador puede reducir si alcanza las metas futuras. Cuando se cubren las metas los individuos tienden a establecer metas todava ms altas. Para el establecimiento de metas es necesario considerar la eficacia personal, que es la creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa. Los elementos para el establecimiento de metas son:
1. Aceptacin de Metas. Para poder cumplir las metas es necesario que adems de conocerlas

sean aceptadas por los empleados para producir compromiso con las mismas. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es ms probable que acepten aun las difciles.
2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y mensurables como sea posible, para

que los trabajadores puedan saber cuando las alcanza. Sirven de estmulo interno.
3. Desafo. Cuanto ms difciles sean las metas, mayor ser el nivel del desempeo. 4. Supervisin y retroalimentacin del desempeo. La supervisin del desempeo se refiere a

observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos de los indicadores de desempeo para hacerlos ms conscientes del papel que desempean para contribuir a la eficacia organizacional. La retroalimentacin es la entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a los resultados relacionados con la tarea. El individuo da mejores resultados cuando obtiene retroalimentacin sobre su progreso en la consecucin de un objetivo.

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Teora del Reforzamiento Esta teora tiene un enfoque conductista que plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, se concentra en lo que sucede al individuo cuando realiza cierta accin, ignora el estado interior del mismo (sentimientos, actitudes, expectativas). Propone que el comportamiento se encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es decir, que el comportamiento es causado por el ambiente. Lo que controla el comportamiento de las personas son los reforzadores, es decir, que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita. Aunque esta teora no es propiamente sobre motivacin si permite un anlisis sobre lo que controla el comportamiento. Las cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional:
1. Refuerzo positivo. Permite aumentar la frecuencia

1.

2.

3.

o la intensidad del comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables.

2. Refuerzo negativo. Permite aumentar la frecuencia

o la intensidad del comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia desagradable relacionada con un comportamiento indeseable.
3. Sancin. Sirve para disminuir la frecuencia o eliminar

un comportamiento indeseable.
4. Extincin. Disminuye o elimina un comportamiento

4.

indeseable, al anular sus posibles efectos agradables. El refuerzo positivo y el negativo sirven para fortalecer comportamientos deseables. La sancin y la extincin debilitan o eliminan comportamientos indeseables.

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Teora de las Expectativa (Vctor Vroom) Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte ste para el individuo (Robbins, 2009 p. 197) Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que esto les dar una evaluacin del desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario, ascenso) el cual cubrir sus metas personales. Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta

cantidad de esfuerzo conducir al desempeo.

2. Relacin desempeo-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeo a un nivel

particular llevar a la obtencin del resultado que se desea.

3. Relacin recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales

satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. (Robbins, 2009 p. 197) Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa lo fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja. Los trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las organizaciones premian muchas cosas adems del desempeo, por ejemplo: antigedad, cooperacin, etc. Es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, es necesario considerar los efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las recompensas. Los intentos por validar esta teora se han visto complicados por problemas metodolgicos, de criterio y medicin, por lo que algunos crticos sugieren que es de uso limitado y tiende a ser un ideal.
Esfuerzo individual Desempeo individual Recompensas organizacionales Metas personales

Relacin esfuerzo - desempeo Relacin desempeo - recompensa Relacin recompensa - metas personales
Fuente: Robbins (2009, p.197)

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Teora de la Equidad (Adams) Se basa en la comparacin que hacen las personas entre sus aportaciones y recompensas y las de otros. Contrastan su trabajo (entradas: esfuerzo, experiencia, educacin y competencias) y los resultados que obtienen (remuneracin, aumentos y reconocimientos) en comparacin con los de otras personas. Cuando en esta comparacin se perciben relaciones iguales se considera que existe un estado de equidad y cuando son desiguales, las personas experimentan una tensin negativa que conduce a la necesidad de una accin correctiva a efecto de eliminar cualquier injusticia. Se pueden emplear cuatro referencias para la comparacin:
1. Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la misma organizacin. 2. Propia externa: experiencia de la persona en puesto similar en otra empresa. 3. Otra interna: comparacin con otra persona dentro de la misma organizacin. 4. Otra externa: comparacin con otra persona de otra organizacin.

La comparacin se realiza con amigos, vecinos, colegas de la misma organizacin o de otras. Esta comparacin incluye cuatro variables: sexo, antigedad en el empleo, nivel jerrquico dentro de la organizacin e historial profesional o acadmico. El resultado de esta comparacin puede ser: Inequidad negativa, el hecho de recibir un premio menor al merecido. Equidad, el hecho de recibir lo justo. Inequidad positiva, el hecho de recibir un premio mayor al merecido. Ante una situacin de inequidad, existen seis opciones: (Chiavenato, 2009 p.250)
1. Modificar las entradas. (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo. 2. Modificar los resultados. (recompensas recibidas) se mantiene la cantidad de produccin,

pero se reduce la calidad del trabajo.

3. Distorsin de la propia imagen: la persona percibe que trabaja ms o menos que otras. 4. Distorsin de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es una buena

referencia para hacer comparaciones.

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5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. Se hacen comparaciones

con personas que ganan ms o menos, de tal forma que la situacin parezca mejor.
6. Abandonar la situacin: se deja el empleo o la organizacin.

La remuneracin es una importante fuente de equidad o inequidad cuando se basa en el tiempo (ms remuneracin ms produccin) o en el volumen de produccin (ms remuneracin mayor calidad aunque menor cantidad).

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