ANLISIS DE MERCADO BSG.

Uno de los enfoques ms populares cuando hablamos de estrategia a nivel corporativo ha sido la matriz del portafolio corporativo. La matriz BCG, desarrollada por el Boston Consulting Group en los aos 60, es un elemento de anlisis estratgico de las empresas. Su propsito es identificar las distintas Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) de una empresa para crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado. A diferencia del Planeamiento Estratgico, una vez definida la Visin, el Anlisis Estratgico nos permite visualizar cules son nuestras caractersticas y cmo estamos posicionados frente a dicha Visin, mientras que el Planeamiento Estratgico nos va a permitir llegar desde la situacin actual a esa situacin deseada planteada por la Visin. Es un concepto donde el protagonista es la inversin, pero no solamente la inversin, esto es, est pensada, entre otras cosas para aconsejar a los inversores dnde invertir. Por ello, la matriz es til en aquellas empresas que son holdings, es decir, que poseen distintas UEN y no en aquellas que estn apresadas a una sola actividad o producto por cuestiones tecnolgicas, estructurales o culturales. Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una organizacin podra evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para as poder identificar cules unidades son las que ofrecen un alto potencial y cules son un freno para la organizacin. Hay dos conceptos que definen los cuadrantes de la matriz: Participacin Relativa en el Mercado (PRM) es decir, qu share del mercado poseemos. Tasa de Crecimiento del Mercado (TCM) o sea, cun interesante es el mercado. En la siguiente imagen podemos ver la matriz BCG de manera grfica. El eje horizontal del esquema representa la participacin del mercado, mientras que el eje vertical indica el crecimiento del mercado anticipado. De esta forma, una alta participacin del mercado significa que un negocio es el lder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define como al menos un crecimiento anual del 10% en ventas.

La matriz distingue cuatro grupos de negocios: -Producto Vaca lechera: Tienen poco crecimiento y una alta participacin del mercado. Los productos de esta categora generan fuerte cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro estn limitadas. 1

En un negocio Vaca Lechera se retira gente, se achica la dotacin, ya que igualmente el flujo de fondos es positivo. -Producto Estrella: Tienen un alto crecimiento y alta participacin del mercado. Estos productos se encuentran en un mercado de rpido crecimiento y mantienen una participacin importante de ese mercado, pero podran o no producir un flujo de efectivo positivo, dependiendo de la necesidad de inversin en nuevas plantas y equipo o desarrollo de productos. En un negocio Estrella se mantiene la mejor gente y se va agregando ms personal de acuerdo a los planes de gestin. -Producto Incgnita: Tienen alto crecimiento pero una baja participacin del mercado. Estamos hablando de productos especulativos que implican altos riesgos. Pueden ser redituables, pero tienen una baja participacin del mercado. En un negocio Signo de Interrogacin se debe colocar la mejor gente en este proyecto para que el negocio prospere. -Producto Perro: Tienen bajo crecimiento y baja participacin del mercado. Esta categora no produce mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en grandes cantidades. Estos productos no prometen nada en cuanto a una mejora en su desempeo. En un negocio Perro hay que reducir por completo la nmina. ANALISIS DE LA MATRIZ BCG EN LA EMPRESA ETAPA EP La empresa ETAPA cuenta con una gran autonoma presupuestaria, financiera, econmica, administrativa y de gestin, la cual es una empresa en contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, a travs de la prestacin de servicios de Telecomunicaciones, Agua Potable, Saneamiento, Gestin Ambiental, y otros de inters pblico; buscando la satisfaccin de nuestros clientes, con eficiencia, calidad; compromiso social y ambiental. ETAPA EP, es la primera de siete empresas creadas por la I. Municipalidad para la prestacin de servicios pblicos en el Cantn Cuenca, est en el mercado desde 1968, con autonoma presupuestaria, financiera, econmica, administrativa y de gestin, este es una de las empresas que se ha iniciado como signo de interrogacin en lo cual se ha destinado un capital importante a la investigacin, implementacin de la planta, equipos y personal capacitado para el desarrollo de esta empresa. En el siguiente punto es el servicio que presta la empresa ya sea en telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado y gestin ambiental en lo cual es una empresa que va creciendo de manera considerable, esta empresa se convierte en Estrella. La estrella es el lder en un mercado de rpido crecimiento, los servicios que presta esta empresa producir un flujo de fondos positivos, ya que el dinero de la inversin inicial se ha reinvertido en maquinarias.

Aqu comenzaremos a recibir los frutos de la inversin. Estando, frente a un negocio Vaca lechera. La realidad en este momento es que llegar un punto en que la empresa, despus de ordearlo constantemente, desaparecer. Aqu es cuando uno debe comenzar a buscar o utilizar parte de los fondos que retira para reinvertirlos en un nuevo proyecto con tecnologia de primera y con una gran planificacin estratgica de servicios y de esta manera garantizar eficiencia y sostenibilidad de la empresa. Por ltimo, llegar un punto donde el mercado, habiendo ya dejado de ser interesante, tendr una menor participacin de adquisicin de los servicios. All estaremos frente a un negocio Perro ya que habr empresas competidoras que brinden servicios en el campo de las telecomunicaciones. Por lo cual se 2

generaran bajsimas utilidades o incluso prdidas. Por lo tanto se optara por una nueva planificacin estratgica para el servicio ya sea en tecnologia, ofertas, etc. ANLISIS DE PORTER: 1. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER APLICADAS A LA EMPRESA ETAPA EP. Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. En el caso de la empresa ETAPA, con la aparicin de nuevas empresas en el mbito de telecomunicaciones, esta se encuentra expuesta a reducir sus costos de servicio en el mercado, ya que mientras exista un mayor nmero de competidores, existir mayor variedad en diferentes aspectos de los servicios que presta la empresa, ya sea aspectos relevantes como: precio, calidad, tipo de tecnologia utilizada, aparicin de nuevos modelos tecnolgicos, entre otros. Con el objeto de superar este tipo de adversidades, ETAPA viene desarrollando diferentes estrategias para permanecer con la acogida y reputacin de una empresa excelente en el servicio de las telecomunicaciones ya sea a nivel local y nacional. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3

ETAPA est expuesta constantes enfrentamientos con empresas competidoras ya sea el caso de la empresa de Cnt, debido a que ETAPA es una empresa que ya tiene un gran tiempo establecida y tiene reconocimiento, por ende el costo de sus servicios son accesibles para el usuario, ya que sus servicios son realizados de manera rpida y tcnicamente segura por lo que los clientes reconocen esa calidad por eso es que existe gran acogida de la empresa. Un inconveniente comn que genera rivalidad entre la empresa y sus competidores, es la campaa publicitaria, que en ciertas ocasiones campaas generadas por las otras empresas resultan hasta cierto punto ser ofensivas tanto para los dueos como para sus servicios. Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Para una empresa como lo es ETAPA, le resulta en ciertos momentos un poco difcil adquirir el material de instalaciones ya sea en el mbito de las telecomunicaciones como cable telefnico, cabinas telefnicas o controladores entre otros. Resulta difcil adquirir este tipo de materiales, ya que pueden existir irregularidades en cuanto al precio que establecen los proveedores, precios que pueden resultar un poco elevados, por diferentes motivos o por el atraso que genera el proveedor a la empresa en el servicio de material. Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. Entre los aspectos en los que ETAPA tiene que desarrollar es en brindar cobertura en lugares que estn apartados de la ciudad de sus tecnologas y servicios que son principalmente la calidad y el precio, ya que existen clientes que tienen diferentes exigencias en cuanto al precio y al servicio que se lo realice. Existen diferentes servicios en el mbito de las telecomunicaciones, ya que si bien es cierto no tienen la misma calidad o la misma tecnologia que ofrecen, pero resultan tener precios ms bajos y ofertas que para los usuarios es ms accesible adquirir su servicio. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

2. MODELO DE ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER Las estrategias genricas de Michel Porter, profesor de administracin en Harvard University son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Segn Porter las estrategias competitivas genricas son: Liderazgo en costos. Diferenciacin. Enfoque o especializacin.

a) Liderazgo en costos Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una reduccin en los costos. A travs de esta estrategia la empresa busca obtener una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no slo al precio. b) Diferenciacin. Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta. A travs de sta la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia. c) Enfoque. Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados. ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA ETAPA EP Porter afirma que las empresas que adoptan una estrategia de liderazgo en costos tienen a su vez una cuota de mercado elevada y un alto rendimiento de la inversin, mientras que las que siguen una estrategia de diferenciacin o especializacin tambin logran un alto rendimiento de la inversin, pero mantienen una cuota de mercado reducida.

Segn Porter, hemos ubicado a la empresa ETAPA como una empresa que se enfoca en la estrategia de diferenciacin y de segmentacin o especializacin, debido a que brinda sus servicios a nivel local cumpliendo normas de calidad y al mismo tiempo sus servicios son accesibles para los clientes de manera rpida y efectiva, adems la empresa ETAPA se concentra en las necesidades de los clientes para lograr cubrir una demanda existente de los servicios que requieran. Para aplicar las estrategias de Porter la empresa ETAPA se debe reducir costos de servicios ya que existen empresas competidoras. La empresa ETAPA aplica la estrategia de diferenciacin ya que en sus estrategias, en sus atributos o caractersticas, es brindar un buen servicio o atencin al cliente se han innovado y mejorado durante el tiempo que tienen dentro del mercado, a ms de eso la empresa ofrece servicios adicionales como por ejemplo la rapidez del servicio o mantenimiento y cobertura en todas las reas. ANSOFF. Ansoff o matriz de producto / mercado es una herramienta de anlisis estratgico que los directivos de empresa, principalmente dentro del rea de marketing, utilizan para definir cules son las alternativas estratgicas que tiene la organizacin para incrementar sus ventas.

Representando en cada uno de los ejes de la matriz de Ansoff las posibilidades actuales o futuras de la empresa en cuanto a productos y mercados, esta matriz ofrece cuatro alternativas estratgicas: 1. Estrategia de penetracin de mercados. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. a) Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales. b) Mayor unidad de compra Menor vida til del producto Nuevos usos del producto Incentivos econmicos para aumentar el consumo

Captacin de clientes de la competencia Publicidad Promocin 6

c)

Captacin de no consumidores actuales. Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba. Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios. Nuevos usos del producto.

Esta alternativa estratgica es adecuada para la empresa ETAPA ya que compite en mercados en pleno crecimiento, ya que supone ganar participacin con un producto que la empresa ya est comercializando en un mercado al que ya se dirige. Los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria y una mayor penetracin en el canal de distribucin son algunas de las decisiones que la empresa puede adoptar para penetrar an ms con sus productos en el mercado. 2. Estrategia de desarrollo de productos. Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. a) Desarrollo de nuevos valores del producto.

b) c)

Modificaciones (de color, movimiento, sonido, forma, modelo). Ampliaciones (Ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra). Disminuciones (Ms pequeo ms corto, ms ligero). Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia). Remedado (otros patrones, presentacin, componentes). Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas) Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos.

Esta opcin implica el lanzamiento de nuevos productos en mercados en los que la empresa ETAPA ya est operando. Los objetivos que pueden perseguirse con esta alternativa estratgica son: Ampliar la gama de productos para satisfacer nuevas necesidades, establecer mayores medidas competitivas con el resto de empresas que operan en el mercado, explotar una innovacin tecnolgica fruto de la investigacin y desarrollo. La estrategia de desarrollo de productos es muy comn en mercados tecnolgicos, ya que la innovacin constante de las empresas que compiten en l hace necesaria el lanzamiento continuo de nuevos productos. 3. Estrategia de desarrollo de mercados. Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos. a) Apertura de mercados geogrficos adicionales 7

b)

Expansin regional Expansin nacional Expansin internacional

Atraccin de otros sectores del mercado. Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del mercado. Aperturas de nuevos canales de distribucin. Publicidad en otros medios.

Una vez que la empresa ETAPA ya ha agotado las posibilidades de comercializar sus nuevos servicios en aquellos mercados en los que ya operan, y por tanto conoce a la perfeccin, si quiere crecer, tendr que vender sus productos en nuevos mercados. La estrategia de desarrollo de mercados se materializa con la exportacin de los productos a otros mercados, la utilizacin de nuevos canales de distribucin o la penetracin en nuevos segmentos de mercado. 4. Estrategia de diversificacin. La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva. A travs de esta opcin la empresa pretende crecer con nuevos productos en nuevos mercados. La diversificacin puede ser horizontal, vertical (nuevos productos para mercados situados antes o despus del mercado actual de la empresa dentro de la cadena de aprovisionamiento) concntrica (nuevos productos en nuevos mercados para aprovechar sinergias tecnolgicas) o conglomeradas (nuevos productos en nuevos mercados simplemente como inversin). La decisin de optar por esta estrategia responde al deseo de obtener mayores rendimientos econmicos por parte de los accionistas de una empresa, o por reducir el riesgo al no depender exclusivamente de la evolucin de un solo mercado.