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RESMENES DE GESTIN
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Eulogio Bordas, Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
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SUMMA

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (The Balanced Scorecard)

Sin embargo, en los aos noventa, los costes de fabricacin estn perdiendo relevancia al aumentar la importancia de los costes indirectos (investigacin y desarrollo, logstica, comercializacin...); los productos tienen un ciclo de vida ms corto y los factores crticos de xito no slo estn ligados a la minimizacin de los costes sino tambin a aspectos como la satisfaccin del cliente, la innovacin, la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega o la penetracin en el mercado. Estos nuevos parmetros de gestin deben estar reflejados en el sistema de control utilizado por las empresas y es en este contexto donde tiene cabida el Cuadro de Mando Integral (CMI). El Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ser utilizado por los directivos como herramienta revolucionaria para movilizar a su personal, con el fin de cumplir la misin de la empresa. El CMI enfatiza la conversin de visin y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratgicos. Para ello, la empresa se debe ver desde cuatro perspectivas: la financiera, la de los clientes, la de los procesos operativos internos y la de aprendizaje y crecimiento. LA MEDICIN Y LA GESTIN EN LA ERA DE LA INFORMACIN
En la llamada Era de la Informacin las empresas nicamente tendrn xito si son capaces de invertir en sus activos intelectuales y gestionarlos. La especializacin funcional debe estar integrada en los procesos basados en los clientes. La produccin en masa y la prestacin de productos o servicios estndar deben reemplazarse por la entrega flexible, entusiasta, innovadora y de alta calidad de productos o servicios, que puedan ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. La innovacin y mejora tanto de productos, de servicios como de procesos estar generada por empleados muy bien preparados, por una tecnologa de la
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En las dcadas anteriores a los aos ochenta, la contabilidad de gestin se haba desarrollado en un entorno estable, con estructuras jerrquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin.

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N 22

DICIEMBRE 1997

Por Robert S. Kaplan & David P. Norton 321 pginas

El Cuadro de Mando Integral complementa indicadores de medicin de los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y estrategia de la organizacin. El CMI, ms que un sistema de medicin, es un sistema de gestin que puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de todos los colaboradores de la organizacin, hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo.

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Finanzas
"Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener xito financiero?"

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. (Ver figura 2). El CMI llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestin alrededor del cuadro de mando permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el CMI se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la informacin.

Clientes

Ob jet ivo s Ind ica Bla dores nco Inic s iati vas

Procesos internos
"En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?"

Ob jet ivo s Ind ica Bla dores nco Inic s iati vas

"Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?"

Visin y Estrategia

Formacin y Crecimiento
"Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?"

Ob jet ivo s Ind ica Bla dores nco Inic s iati vas

Ob jet ivo s Ind ica Bla dores nco Inic s iati vas

Figura 1 la traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores tangibles. (Ver Figura 1). Las empresas pueden desarrollar un CMI inicial, con unos objetivos bastante limitados -conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia- para luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del CMI aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el CMI, se dan cuenta que ste puede utilizarse para: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

POR QU NECESITAN LAS EMPRESAS UN CMI ?

Ahora bien, si las organizaciones deciden inviertir recursos en la adquisicin de estas nuevas capacidades, su xito o fracaso no puede ser medido, a corto plazo, por el modelo tradicional de contabilidad financiera. Este modelo -desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la era industrial- mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. El CMI crea un nuevo marco en el que tienen cabida los indicadores derivados de la visin estratgica e introduce los inductores de la actuacin financiera futura, si bien sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de

La dimensin financiera de la actuacin de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada hoy en da. Pero un nfasis excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo puede hacer que se invierta poco en la creacin de valor a largo plazo.

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informacin superior y por unos procedimientos organizativos adaptados.

Los indicadores financieros

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Los indicadores financieros nos dicen algo -pero no todosobre la historia de las acciones pasadas y no proporcionan una gua adecuada para las acciones a llevar a cabo.

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Ttulo: CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Los Autores:

Robert S. Koplan & David P. Norton. Robert S. Kaplan es profesor de contabilidad en la Harvard Business School. David P. Norton es el Presidente de Renaissance Solutions, Inc. 1996. Ediciones Gestin 2000 S.A. Resumido con permiso del editor.

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El cuadro de mando integral

En contrapartida a los meros indicadores financieros, el CMI proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce visin y estrategia de empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre las causas del xito actual y futuro. El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control. Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo: Perspectiva financiera. El CMI retiene el aspecto financiero, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas -fcilmente medibles- de acciones que ya se han realizado. Perspectiva del cliente. Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competir una unidad de negocio y determinan las medidas de la actuacin de sta en esos segmentos seleccionados. Permite a los directivos articular una estrategia de cliente basada en el mercado, que proporciona rendimientos financieros superiores. Perspectiva del proceso interno. Los ejecutiI R vos deben identificar los A procesos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la organizacin entregar, por un lado, las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y, por otro, satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financier os de los accionistas. Las medidas se centran en los procesos internos que tengan mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la organizacin. Perspectiva de formacin y crecimiento. Los objetivos financieros, de mercado y de procesos internos del CMI revelarn grandes vacos entre las capacidades de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarn qu es necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos las organizaciones tendrn que invertir en la recualificacin de los empleados, potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas.
Clarificar y traducir la visin y la estrategia Clarificar la visin Obtener el consenso

Comunicacin Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculacin de las recompensas con los indicadores de actuacin

Formacin y feedback estratgico

Cuadro de Mando Integral

Articular la visin compartida Proporcionar feedback estratgico Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia

Planificacin y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineacin de iniciativas estratgicas Asignacin de recursos Establecimiento de metas

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Figura 2

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La vinculacin de los indicadores mltiples del CMI para formar una sola estrategia
Las mltiples medidas que se encuentran en un CMI adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo. El cuadro de mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables crticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin. Un amplio sistema de indicadores ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos o servicios se vinculan a una actuacin financiera mejorada, a travs de mayores ventas, mayores mrgenes operativos, una rotacin ms rpida de los activos y menores gastos operativos. As, el cuadro de mando obtiene los beneficios -al mantener las mediciones financieras como resultados ltimossin la miopa y distorsin que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.

travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios clientes y productos, canales de marketing y de distribucin e instalaciones de produccin. Y lo ms importante, posee una estrategia bien definida. Las empresas que utilizan el CMI como la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica tienen dos tareas: primero, han de construir el cuadro de mando, y segundo, han de utilizarlo. Es decir, cmo medir la estrategia empresarial y cmo gestionar la estrategia de negocio.

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I-. LA FORMA DE MEDIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. LA PERSPECTIVA FINANCIERA

El objetivo financiero de la organizacin consiste en obtener a largo plazo rentas superiores al capital invertido. La utilizacin del CMI no entra en conflicto con este objetivo vital. En realidad, el CMI puede hacer que los objetivos financieros sean explcitos y que se adapten a la medida de las unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Cada cuadro de mando utiliza los objetivos financieros en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad, el rendimiento de los activos y los ingresos. Esta evidencia refuerza los fuertes vnculos del CMI con los objetivos de las unidades de negocio. Incluso permaneciendo dentro de la perspectiva financiera, el cuadro de mando permite que la alta direccin de las unidades de negocio especifiquen, no
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La unidad organizativa para un CMI

Construir un CMI a nivel corporativo puede ser una empresa difcil. Los CMI estn mejor definidos para aplicarlos en las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). La UEN conduce las actividades a

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slo cmo se evaluar el xito de la empresa a largo plazo, sino qu variables se consideran ms importantes para la creacin e impulso de objetivos a largo plazo. Los inductores de la perspectiva financiera estarn ajustados a medida del sector econmico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio. Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las dems perspectivas del CMI debern estar vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos financieros. Esta vinculacin reconoce de forma explcita que la finalidad a largo plazo del negocio es la generacin de rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros. El CMI debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse en los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, con el personal y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. En el caso de la mayora de las organizaciones, los temas financieros de aumento de los ingresos, mejora del coste y productividad, aumento de la utilizacin de los activos y la reduccin del riesgo pueden proporcionar los vnculos necesarios entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando.

Rentabilidad del cliente . Tener xito en los cuatro indicadores anteriores no garantiza que los clientes sean rentables. Dentro de los segmentos de mercado seleccionados, la empresa intentar retener a los clientes rentables mientras que los no rentables representan oportunidades para transformarlos en rentables. Dentro de los segmentos de mercado no seleccionados, no tendrn inters los clientes que no sean rentables mientras que aqullos que lo son deben ser retenidos, si bien requieren ser analizados para valorar su viabilidad. Estas medidas del resultado representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logstica, productos o servicios. Sin embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de las medidas financieras tradicionales. Son histricos, y los empleados no saben la influencia de su actuacin sobre la satisfaccin o la retencin del cliente hasta que es demasiado tarde para poder modificar el resultado. Adems, los indicadores no comunican aquello que los empleados deben hacer en sus actividades diarias para alcanzar los resultados deseados. Los directivos han de identificar qu necesidades tienen los clientes en los segmentos de mercado seleccionados y elegir la propuesta de valor que entregarn a estos clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas entre las tres clases de atributos que, si se satisfacen, permiten que la empresa retenga y ample sus negocios con estos clientes. Estos atributos son: Atributos de producto/servicio: funcionalidad, calidad y precio. Relaciones con los clientes: incluye la entrega del producto/servicio al cliente y la sensacin que tiene el cliente con respecto a la compra realizada en esa empresa. Imagen y reputacin: factores intangibles que atraen a un cliente a una empresa. La dimensin de imagen y prestigio permite a una empresa definirse a s misma, de forma proactiva, para sus clientes. Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres categoras, los directivos pueden encarrilar su organizacin hacia la entrega de una propuesta de valor superior.

3. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

En la perspectiva del proceso interno los directivos identifican los procesos crticos en los que deben sobresalir si quieren satisfacer los objetivos de los accionistas y clientes. Los sistemas de medicin de la actuacin convencionales se centran nicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de coste, calidad y los basados en la duracin de los procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del CMI permite que las demandas de actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos.

La cadena de valor del proceso interno

Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos de creacin de valor para los clientes. Sin embargo, un modelo genrico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales: el de innovacin, el operativo y el servicio post-venta. (Ver figura 3).

2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Los directivos deben tener una idea clara de los segmentos de clientes seleccionados y determinar un conjunto de indicadores para estos segmentos. Estos indicadores son los siguientes: Cuota de mercado. Esta medida ilustra la forma en que debe utilizarse el CMI para motivar y monitorizar la estrategia de una unidad de negocio. Retencin de clientes. Ilustra cmo mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Adems, con ello se mide la fidelidad de esos clientes mediante el porcentaje de crecimiento del negocio que se debe a los clientes existentes. Incremento de clientes. Las empresas, para ampliar sus negocios debern aumentar su base de clientes en los segmentos seleccionados. Satisfaccin del cliente. Tanto la retencin de los clientes como el incremento de los mismos son impulsados por la satisfaccin de las necesidades. Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan feedback sobre la bondad en la gestin de la empresa.

Un avance reciente ha sido la incorporacin del proceso de innovacin como un componente vital de la perspectiva del proceso interO no. El proceso de innovacin subraya la importancia K d e i d e n t i f i c a r l a s caractersticas de los segmentos de mercado que la organizacin desea satisfacer con sus productos o servicios futuros, y de disear y desarrollar los productos o los servicios que satisfagan esos segmentos seleccionados. Este enfoque permite que la organizacin ponga un nfasis especial en los procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. El proceso operativo sigue siendo importante y las organizaciones deben

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Las Necesidades del Cliente han sido identificadas

Identificacin del mercado

Creacin del producto/ Oferta de servicio

Construccin de los Productos/ Servicios

Entrega de los Productos/ Servicios

Servicio al cliente (Mantenimiento)

Las Necesidades del cliente estn satisfechas

Figura 3

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identificar las caractersticas de coste, calidad, tiempo y actuacin que permitan entregar productos y servicios superiores a sus clientes. El proceso de servicio posventa permite a las empresas satisfacer al cliente despus de que ste haya adquirido el producto/servicio.

4. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

En ltima instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organizacin. Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en estas tres fuentes. Por lo tanto, los objetivos y medidas de estos inductores deben ser una parte integrante del CMI de cualquier organizacin.

Retencin de los empleados. Se debe perseguir el objetivo de retener aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. Los empleados leales representan y llevan consigo los valores de la organizacin, el conocimiento de los procesos y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. Productividad del empleado. Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral de los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de satisfaccin de los clientes.

Las capacidades de los sistemas de informacin

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitan disponer de buena informacin sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Por ello, los empleados necesitan un feedback rpido, oportuno y fiable sobre el producto/servicio que acaban de producir/prestar. Slo as puede esperarse que mantengan unos programas de mejora en los que eliminen de forma sistemtica defectos, exceso de costes y tiempo.

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la empresa. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de medicin son capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicacin hace que los directivos y empleados se centren en los inductores crticos, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los objetivos estratgicos. As pues, un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. La pregunta ahora es: cmo podemos construir un CMI que traslade la estrategia a los indicadores? La respuesta se encuentra en los siguientes principios: Las relaciones causa-efecto. Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la empresa a travs de una secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos e indicadores en las diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Debe identificar y hacer explcita la secuencia de hiptesis sobre las relaciones de causa y efecto entre los indicadores, los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados. Los resultados y los inductores de actuacin. Un buen CMI debe poseer una combinacin de indicadores del resultado y de inductores de la actuacin. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la forma en que se consiguen los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo en prctica con xito. Por el contrario, los inductores de la actuacin -como los tiempos de ciclo o las tasas de defectospuede que permitan a la unidad de negocio conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no logran poner de relieve si estas mejoras han sido traducidas en mayores ventas a clientes en una actuacin financiera realzada. La vinculacin con las finanzas. Un CMI ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente los financieros -rendimientos sobre el capital empleado o el valor econmico aadido-. Muchos directivos fracasan al vincular programas como la gestin de la calidad total, la reduccin de los tiempos de los ciclos, la reingeniera y la delegacin de poder a los empleados, con unos resultados que influyan directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial. En esta clase de organizaciones, los programas de mejora han sido considerados errneamente como el objetivo final. El resultado inevitable es que estas organizaciones terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles procedentes de sus programas de cam-

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Actualmente, casi todo el trabajo rutinario ha sido automatizado. Las operaciones de fabricacin controladas por ordenador han sustituido a los trabajadores en el caso de operaciones repetitivas de proI duccin, proceso y montaR A je. Adems, realizar el mismo trabajo, con el mismo nivel de eficiencia y productividad, ya no es suficiente para el xito de la organizacin. Se debe mejorar continuamente.

Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes. Este cambio exige una recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones cr eativas puedan ser movilizadas en favor de la consecucin de los objetivos de la organizacin. Para ello, existe una serie de indicadores clave: Satisfaccin del empleado. La moral y la satisfaccin general que el empleado siente respecto a su trabajo son de mxima importancia para la mayora de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condicin previa al aumento de la productividad, la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente.

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Capacidades de los empleados

Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia en los objetivos

El tercero de los factores clave para los objetivos de formacin y crecimiento se centra en el clima de la organizacin para motivar y fomentar la iniciativa de los empleados. Para ello, existen diversos indicadores como: Indicadores de mejora. Tanto en ahorros, gastos, como en calidad, tiempo o actuacin para procesos especficos de clientes internos. Indicadores sobre la coherencia en los objetivos individuales y en la organizacin. Verifican que los departamentos o los individuos tengan sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el CMI. Indicadores de la actuacin de los equipos que se hayan podido formar en la organizacin.

5. LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CMI CON LA ESTRATEGIA

Hasta ahora se ha establecido las bases para la construccin de un CMI y se ha descrito cmo construir los indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. Pero, qu es lo que hace que un CMI tenga xito?, se trata, simplemente, de disponer de una combinacin de dichos indicadores?

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bio. De este modo, en ltima instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros.

do cmo el CMI puede aclarar dos elementos de una estrategia corporativa: Temas corporativos: valores y creencias que reflejan la identidad corporativa y deben ser compartidos por todas las UEN. Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo que crean sinergias a nivel de las UEN.

Empresas gubernamentales y sin nimo de lucro

Un CMI puede proporcionar un enfoque de motivacin y responsabilidad en organizaciones gubernamentales sin nimo de lucro. A estas organizaciones, el cuadro de mando les proporciona la razn principal de su existencia: servir a los clientes o votantes -no nicamente mantener el gasto dentro de los lmites presupuestarios- y comunicar a los votantes o partidarios externos y a los empleados internos los resultados e inductores de la actuacin -por medio de los cuales la organizacin conseguir alcanzar su misin y objetivos estratgicos-.

6. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
El CMI ha de reflejar la estructura de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia. Hasta ahora se ha analizado el CMI para unidades de negocio autnomas. Pero los cuadros de mando integrales son tiles tambin para otras unidades de la organizacin, como corporaciones que constan de diversas unidades estratgicas de negocios, joint ventures, departamentos de apoyo en corporaciones, empresas sin nimo de lucro o empresas pblicas.

Empresas conjuntas y alianzas

Las alianzas o proyectos conjuntos, que se incorporan cada vez ms al panorama actual de los negocios, constituyen un verdadero reto operativo para muchas empresas. Los observadores se han dado cuenta de que uno de los principales obstculos es la dificultad de definir las metas de ambas. El CMI es utilizado para definir la agenda compartida y las medidas de actuacin sobre las que funcionar el proyecto conjunto.

II-. LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Una vez que las empresas han construido sus CMI iniciales, deben encajarlos en sus sistemas actuales de gestin. En este apartado se ilustra la forma en que varias empresas estn utilizando el CMI como la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. (Ver Figura 4). Los directivos de estas empresas han descubierto que el cuadro de mando les permite llenar el vaco que existe en sus organizaciones: una desconexin entre el desarrollo, la formulacin de la estrategia y su implantacin.

La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin

Un cuadro de mando debe reflejar en cada circunstancia la estrategia a nivel corporativo. Debe articular la teora de la corporacin, es decir, la razn fundamental de tener varias unidades estratgicas de negocio (UEN) funcionando dentro de la estructura corporativa. Debe evitar que cada UEN funcione como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y fuente de financiacin independiente. De igual forma que ocurre con la estrategia de la unidad de negocio, el CMI no define u origina la estrategia corporativa. Un CMI corporativo ms bien articula, hace operativa y ayuda a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo. Aunque el desarrollo de cuadros de mando corporativos se encuentra an en sus primeras fases ya se ha comproba-

Otra fuente de ventajas corporativas surge cuando las empresas unitarias comparten los recursos suministrados por la corporacin. Estos recursos proporcionan una ventaja competitiva cuando ofrecen unas capacidades nicas que las unidades de negocio operativas no pueden adquirir a un precio y calidad comparables. Sin embargo, con demasiada frecuencia algunos recursos corporativos, como mantenimiento, compras, recursos humanos, tecnologa de la informacin o finanzas, no estn sujetos a tests de mercado y acaban como una fuente de desventajas competitivas en lugar de ser un elemento de ventaja. Aplicando el CMI esto puede llegar a evitarse.
La estrategia es el punto de referencia para todo el proceso de gestin La visin compartida es la base para la formacin estratgica

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Departamentos funcionales: Recursos Corporativos Compartidos

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Aclarando y traduciendo la visin y la estrategia

La alineacin de los objetivos existe de arriba a abajo La educacin y la comunicacin abierta sobre la estrategia con bases para la delegacin de poder en los empleados La compensacin est vinculada a la estrategia

Comunicando y vinculando

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estratgico y formacin

El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia Equipo de solucin de problemas El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo

Planificacin y establecimiento de objetivos

Se establecen y se aceptan los objetivos Se identifican claramente las iniciativa estratgicas Las inversiones son determinadas por la estrategia Los presupuestos anuales estn vinculados a los planes de largo alcance
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Figura 4

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Se han identificado cuatro barreras erigidas por los sistemas de gestin tradicionales que impiden la correcta implantacin de la estrategia -adems de fomentar la desconexin con la formulacin-: Visiones y estrategias que no son procesables. Estrategias que no estn vinculadas a los objetivos individuales del equipo y del departamento. Estrategias que no estn vinculadas a la asignacin de recursos a corto y largo plazo. Feedback tctico, no estratgico.

contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo. Existen tres mecanismos bien diferenciados: Programas de comunicacin y formacin. Un requisito previo para la implantacin de la estrategia es que todos los empleados, la alta direccin de la corporacin y el Consejo de Administracin comprendan la estrategia y la conducta requeridas para alcanzar los objetivos estratgicos. Un programa continuado y consistente es la base de la alineacin de la organizacin. Programas de establecimiento de objetivos. Una vez que ya existe un nivel bsico de comprensin, los individuos y equipos de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de ms alto nivel estratgico en objetivos personales y de equipo. Los programas tradicionales de direccin por objetivos utilizados por la mayora de organizaciones deben vincularse a los objetivos e indicadores articulados en el CMI. Vinculacin del sistema de incentivos. La alineacin de la organizacin hacia la estrategia debe ser, en ltima instancia, motivada a travs de los sistemas de incentivos y recompensas. A pesar de que esta vinculacin debe ser tratada con cuidado -y slo despus de que se hayan desarrollado los programas de educacin y comunicacin- muchas organizaciones ya se estn beneficiando de vincular los sistemas de compensacin con incentivos a su CMI.

1. CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIN ESTRATGICA: DE ARRIBA ABAJO

La implantacin de una estrategia empieza por la educacin e involucracin de la gente que debe ejecutarla.

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Las organizaciones que desean que cada uno de sus empleados contribuya a la implantacin compartirn su estrategia y visin a largo plazo con ellos, y los animarn de forma activa a que sugieran medios a travs de los cuales puedan alcanzar la visin y la estrategia. Este feedback implica a los empleados en el futuro de la organizacin y les alienta a formar parte de la formulacin e implementacin de su estrategia.

dan a identificar los inductores crticos que permitirn una actuacin decisiva en importantes indicadores del resultado, especialmente en los financieros y en los del cliente. Identificar y racionalizar las iniciativas estratgicas. La diferencia entre las metas ambiciosas establecidas para los indicadores del cuadro de mando y la realidad actual permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de accin. Los directivos reducirn o eliminarn aquellas iniciativas que no vayan a tener un considerable impacto sobre uno o ms objetivos del cuadro de mando. Identificar las iniciativas crticas entre negocios. Los directivos deben identificar las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratgicos de otras unidades de negocio. Vincular la asignacin anual de recursos y presupuestos. Los directivos deben vincular el plan estratgico de tres a cinco aos a los gastos discrecionales y la actuacin presupuestada para el ao prximo. As pueden seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de su viaje estratgico. Estos pasos son fundamentales para poder traducir los objetivos estratgicos en acciones y realidades. Para muchas empresas, el proceso del cuadro de mando enfatiza la fase primaria del nuevo proceso de gestin: la traduccin de la visin y la estrategia en objetivos e indicadores que puedan ser comunicados a los participantes internos y externos de la organizacin. Sin embargo, a menos que se dirijan recursos reales hacia la consecucin de estos objetivos, stos seguirn siendo uno objetivos distantes, no unas metas tangibles a las cuales se ha comprometido la organizacin. Cuando se establecen unas metas a largo plazo para los indicadores estratgicos, se dirigen las iniciativas y los recursos hacia la consecucin de las mismas y se especifican objetivos a corto plazo a lo largo del camino estratgico, los directivos se comprometen con la consecucin de la visin de la organizacin y son responsables de ella.

El CMI permite una alineacin de arriba abajo. El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo directivo. La construccin y el compromiso del equipo directivo son una parte esencial para obtener los beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los protagonistas exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el CMI crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin. Cuando todo el personal comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para alcanzarlos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares

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2. METAS, ASIGNACIN DE RECURSOS, INICIATIVAS Y PRESUPUESTOS

Los directivos deben utilizar sus CMI para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de equipo e individuales, descritos anteriormente, alinean los recursos humanos con la estrategia de la unidad de negocio. Pero esto no es suficiente. Los negocios tambin han de alinear sus recursos financieros y fsicos con la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratgicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del cuadro de mando del negocio. Para utilizar el cuadro de mando en un proceso integrado de presupuestos de explotacin y de planificacin estratgica a largo plazo debe seguir los siguientes pasos: Establecer las metas. Los directivos deben fijar unas metas ambiciosas que todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas. Las interrelaciones de causa-efecto en el cuadro de mando ayu-

3-. EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATGICO

A lo anteriormente descrito hay que aadir un elemento final para tener un sistema completo de gestin estratgica: un proceso de feedback, anlisis y reflexin que compruebe y adapte la estrategia a las condiciones emergentes. Los procesos de gestin construidos alrededor de la estrategia articulada en el CMI han de suministrar oportunidades sistemticas para la formacin del doble bucle; recogiendo datos sobre la estrategia, comprobando la estrategia, reflexionando sobre si sigue siendo apropiada y solicitando ideas en toda la organizacin sobre las oportunidades y direcciones de la nueva estrategia.
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Hacia un proceso de aprendizaje estratgico Las empresas estn empezando a utilizar el CMI para extender sus procesos de revisin de la gestin a un proceso de formacin estratgica, que ampla la formacin operativa de un solo bucle a la formacin estratgica de doble bucle a nivel del equipo de gestin y de las UEN. Un proceso de aprendizaje estratgico eficaz dispone de tres puntos esenciales: Una estructura estratgica compartida. El CMI es una representacin de la visin compartida de la organizacin. Sus objetivos e indicadores aclaran y comunican esta visin, a fin de movilizar y enfocar la organizacin. Esto es un punto de partida esencial para el proceso de formacin estratgica porque define, en trminos claros y operacionales, los resultados que toda la organizacin est intentando conseguir. El feedback estratgico. El proceso de feedback recoge datos de la actuacin sobre la estrategia y debe ser diseado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las hiptesis. Los mecanismos destinados a aprender que incluye este proceso de feedback son los siguientes: - Anlisis de correlacin. Los directivos pueden validar relaciones hipotticas de causa-efecto midiendo la correlacin entre dos o ms indicadores. Las correlaciones entre estas variables proporcionan una confirmacin de la estrategia de la unidad de negocio. Si con el tiempo no se encuentran las correlaciones, significa que la teora que subyace en la estrategia no est funcionando. - Utilizar el CMI como base de un juego de simulacin de gestin/anlisis que cuantifique los nuevos escenarios estratgicos que se planteen. - Informes anecdticos. Un sistema de formacin estratgica debe proporcionar unos indicadores que, a travs de pequeos ejemplos o ancdotas, informen si est funcionando la estrategia; es el llamado feedback informal.

- Revisar las iniciativas. Es importante identificar y proveer de fondos las iniciativas estratgicas que permitan que una organizacin alcance las metas para sus indicadores del cuadro de mando. Estas iniciativas deben ser revisadas durante el proceso de formacin estratgica. Esto indica a los directivos que se est evaluando de forma continua el progreso que se hace en cuanto a las iniciativas se refiere. - Obtener la perspectiva de personas externas independientes. El equipo de solucin de problemas. Mantener una perspectiva interdisciplinar constitute un componente importante del proceso de formacin. Las empresas deberan evitar la tendencia natural a volver a su especializacin funcional. Por otro lado, una reunin formal de revisin peridica de la estrategia juega un papel crtico en el proceso de formacin estratgica del equipo ejecutivo. Desgraciadamente, la mayora de las reuniones de gestin se centran en temas operativos y no estratgicos. Por ltimo, se puede decir que las nuevas tecnologas pueden intensificar el proceso de formacin estratgica, pasando de ser una formacin impulsada por los acontecimientos a un proceso continuo de formacin.

El CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestin de una organizacin, ya que alinea y apoya los procesos clave, incluyendo: Clarificacin y actualizacin de la estrategia. Comunicacin de la estrategia a toda la organizacin. Alineacin de los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia. Identificacin y alineacin de las iniciativas estratgicas. Vinculacin de los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales. Alineacin de las revisiones operativas y estratgicas. Obtencin de feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. A lo largo de los ltimos aos, lo que empez como una bsqueda de la mejora de los sistemas de medicin de la actuacin ha evolucionado hasta convertirse en un enfoque que ayuda a los directivos a solucionar un gran problema. Cmo implantar una estrategia, especialmente aqulla que exige un cambio radical? El proceso de desarrollo de un buen CMI proporciona a la organizacin una imagen clara del futuro y del camino que conduce a l. No solamente muestra el camino de la organizacin hacia su visin, sino que consigue la energa y el compromiso de todo el equipo directivo.

2. LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE CMI

Inicialmente, las empresas adoptan el CMI por una serie de razones como: clarificar y obtener consenso sobre la estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en la organizacin, desarrollar capacidades de liderazgo en las unidades estratgicas de negocio o conseguir la coordinacin y ahorros en mltiples unidades de negocio. En general, las organizaciones pueden alcanzar estos objetivos con el desarrollo de un CMI inicial. Pero el desarrollo del cuadro de mando, y especialmente el proceso -dentro de la alta direccin- de definir los objetivos, indicadores y metas para el cuadro de mando, revela una oportunidad de utilizar el CMI de una manera mucho ms exhaustiva.

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