UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN PARA EL CONTROL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES DE LA EMPRESA WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE SERVICES

REALIZADO POR:

JULIMAR JOS ARAY TABETE.

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como requisito parcial para optar al ttulo de:

INGENIERO INDUSTRIAL

BARCELONA, JULIO DE 2009

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN PARA EL CONTROL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES DE LA EMPRESA WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE SERVICES

ASESORES:

ING. ALIRIO BARRIOS ASESOR ACADMICO

ING. JOS NERY ASESOR INDUSTRIAL

Trabajo de grado presentado ante la Universidad de Oriente como requisito parcial para optar al ttulo de: INGENIERO INDUSTRIAL

BARCELONA, JULIO DE 2009

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN PARA EL CONTROL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERACIONALES DE LA EMPRESA WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE SERVICES

JURADO. El jurado hace constar que asign a esta tesis la calificacin de:

Prof. Alirio Barrios Asesor Acadmico

Prof. Marvelis Gonzlez Jurado Principal

Prof. Yanitza Rodrguez Jurado Principal

BARCELONA, JULIO DE 2009.

RESOLUCIN

De acuerdo al artculo 44 del reglamento de trabajo de grado:

Los trabajos de grado son exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y slo podrn ser utilizado a otros fines, con el consentimiento del Consejo de Ncleo quien lo participara al Consejo Universitario

IV

DEDICATORIA

Quiero dedicarle este a trabajo en primer lugar a Dios, quien siempre estuvo conmigo en los momentos ms difciles, por haberme dado la oportunidad de crecer al lado de una familia maravillosa y por darme la fortaleza de culminar mi carrera.

A mis padres Olga de Aray y Juan Aray por su constancia y dedicacin, por apoyarme y creer en m, a ustedes por ser los seres ms especiales de mi vida, quienes me ensearon que an en dificultades a la vida haba que sonrerle y que con esfuerzo todas las metas y sueos podran alcanzarse. Ahora comprendo todos los sacrificios que realizaron para que yo me graduara y no sintiera nunca que estaba sola.

A mi hermano Germn Rafael a quien Dios necesito, espero que donde te encuentres te sientas orgulloso de mi, era tu sueo tener una hermana Ingeniero, a ti quien fuiste mi inspiracin ya que siempre te esforzaste por lograr lo que queras, me hubiese gustado que estuvieras presente para ver tu sueo y el mo hecho realidad pero as es el destino.

A mis hermanas Jennifer y Olgamar, porque a pesar de los obstculos nada es imposible y siempre hay que creer en uno mismo, as como yo lo logr ustedes tambin, nimo que Dios no abandona a sus hijos.

A mi abuelita Mara Aray quien siempre estuvo pendiente de m y me llamaba para darme sus sabios consejos, nunca los olvidare.

AGRADECIMIENTOS

A Dios por haber sido mi gua, por darme la oportunidad de nacer, crecer y mantenerme en este mundo. Gracias Dios mo por acompaarme siempre y por darme la oportunidad de seguir luchando.

A Santa Clara y Francisca Duarte (nima del Taguapire) porque desde mis inicios me han ayudado y me han protegido.

A mi Madre Olga de Aray por sus palabras de aliento, su confianza, por sus noches de oracin en los momentos difciles, por ensearme a creer en m y no dejarme vencer ante las dificultades, gracias por todo mam eres el ser ms maravilloso que Dios me ha dado. Gracias a ti he llegado lejos.

A mi Padre Juan Aray por haberme dado todo lo mejor que un padre puede dar, porque an de pocas palabras siempre estabas all cuando te necesitaba. Gracias por tu confianza y tus esfuerzos para que yo saliera adelante.

A mis hermanas (Jennifer y Olgamar) por sus palabras de aliento, por aconsejarme y estar a mi lado en todo momento.

A mi abuelita Mara por quererme tanto y consentirme, porque a pesar de la distancia siempre saca un tiempito para saber de todos nosotros.

A mi novio Ricardo por ser muy especial y apoyarme cuando ms lo he necesitado, gracias por tu paciencia, estoy muy agradecida y nunca lo olvidar. Aunque fue un comienzo difcil motivado por la prdida de tus seres ms queridos nunca desmayaste y siempre me alentabas para que continuara y lo lograra. Gracias.

VI

A mis tos Guillermo Tabete, Ramn Aray e Isabel de Aray por brindarme su apoyo y tenderme su mano durante mi carrera universitaria, gracias tos por estar pendiente que no me faltara nada y siguiera adelante con mi sueo de ser una profesional.

A mi primo Alexander Prez porque con l aprend a desenvolverme en una ciudad distinta a la ma, gracias primo por tus consejos y por haberme cuidado, hoy por hoy gracias porque has estado all cuando ms lo he necesitado.

A Mara Ostty por tenderme siempre su mano. Mis primeros pasos en la universidad fueron gracias a ti y an saliendo tambin has estado conmigo. Gracias mujer por tus consejos y por todo lo que has hecho por m.

A mis amigas Laura, Carmen Cecilia, Arnabely, Emelina, Alejandra, Jess Sucre, Hilda y Ailyn, con quienes compart agradables momentos, ustedes me ensearon que el que persevera vence.

A mi asesor acadmico Profesor Alirio Barrios, por toda la asesora prestada y por haberme permitido ser su tesista. Gracias por haber estado pendiente de m y haber comprendido la situacin por la que estaba pasando.

Por ltimo gracias a empresa Weatherford divisin Wireline Services por ser la empresa que gui mis primeros pasos como profesional y al Ingeniero Jos Manuel Nery por su asesora.

VII

RESUMEN
El presente trabajo de grado tuvo como objetivo principal establecer indicadores de gestin en los procesos administrativos y operacionales para mantener controlada la eficiencia operativa de la empresa. Inicialmente se describi la situacin actual de la empresa. Seguidamente se identificaron los procesos administrativos y operacionales que requeran de un control y seguimiento permanente, resultando seleccionado por la organizacin el proceso de compras, mientras que para el departamento de operaciones se realiz una revisin mediante una serie de criterios de evaluacin quedando seleccionados los procesos de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y operaciones de produccin. Luego se definieron las siguientes variables de control: mantenimiento de equipos, ingeniera de produccin, mediciones de servicio prestado y rdenes de compra para disear los formularios y manuales a utilizar para el clculo, control y seguimiento de los indicadores para la recoleccin de datos y la presentacin a nivel gerencial. Posteriormente se propusieron indicadores como: porcentaje de rdenes de compra, porcentaje de mantenimiento preventivo y correctivo, porcentaje de volumen de produccin agregada y restaurada y porcentaje de medicin de servicio para mejorar la gestin de los procesos de la organizacin. Finalmente se elabor una estimacin de costos para el establecimiento de indicadores.

VIII

NDICE GENERAL

Tabla de contenido
RESOLUCIN ..........................................................................................................IV DEDICATORIA ......................................................................................................... V AGRADECIMIENTOS ............................................................................................VI RESUMEN .............................................................................................................. VIII NDICE GENERAL .................................................................................................IX NDICE TABLAS ................................................................................................... XII NDICE DE FIGURAS .......................................................................................... XIII NDICE DE GRFICOS.......................................................................................XIV INTRODUCCIN .................................................................................................. XV CAPTULO I ............................................................................................................... 1 EL PROBLEMA ......................................................................................................... 1 1.1. Generalidades de la empresa objeto de estudio.................................................. 1 1.1.1.Resea histrica ........................................................................................... 1 1.1.2. Ubicacin geogrfica ................................................................................ 18 1.1.3. Misin y visin de la empresa................................................................... 18 1.1.4. Objetivos estratgicos de la empresa ........................................................ 19 1.1.5. Funciones principales de Weatherford Wireline Services ........................ 20 1.1.6 Poltica, principios y responsabilidades de la seguridad, higiene y ambiente de la empresa....................................................................................................... 20 1.1.7. Polticas tecnolgicas de la empresa ......................................................... 20 1.1.8. Organigrama de la empresa....................................................................... 21 1.1.9. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados en la estructura organizacional................................................................................ 22 1.1.10. Organigrama del departamento de administracin ................................. 23 1.1.11. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados en la estructura organizacional................................................................................. 24 1.1.12. Organigrama del departamento de operaciones ...................................... 28 1.1.13. Descripcin de los distintos cargos reflejados en la estructura organizacional ..................................................................................................... 28 1.2 Planteamiento del problema.............................................................................. 31 1.3. Objetivos de la investigacin ........................................................................... 34 1.3.1. Objetivo General ....................................................................................... 34 1.3.2. Objetivos Especficos................................................................................ 34 1.4. Justificacin...................................................................................................... 35 1.5. Alcance y limitaciones ..................................................................................... 36 CAPTULO II ........................................................................................................... 37

IX

MARCO TERICO ................................................................................................. 37 2.1. Antecedentes de la investigacin ..................................................................... 37 2.2. Bases tericas................................................................................................... 40 2.2.1. Conceptos globales de medicin............................................................... 40 2.2.2. Evaluacin del desempeo........................................................................ 40 2.2.3. Indicadores claves de desempeo ............................................................. 41 2.2.4. Indicadores ms conocidos en el sistema de trabajo................................. 41 2.2.5. Importancia de los indicadores ................................................................. 41 2.2.6. Uso de los indicadores .............................................................................. 42 2.2.7. Elementos para la construccin y revisin de los indicadores.................. 42 2.2.8. Caractersticas de los indicadores ............................................................. 45 2.2.9. Confiabilidad............................................................................................. 46 2.2.10. Control de gestin ................................................................................... 46 2.2.11. Planificacin empresarial ........................................................................ 46 2.2.12. Etapas bsicas de la planificacin empresarial ....................................... 47 2.2.13. Diseo de indicadores de gestin............................................................ 48 2.2.14. Ventajas de medir indicadores ................................................................ 49 2.2.15. Validacin de indicadores ....................................................................... 49 2.2.16. Planeacin y gerencia estratgica............................................................ 50 2.2.17. Valor del indicador.................................................................................. 50 2.2.18. Economa ................................................................................................ 50 2.2.19. Principios para identificar los indicadores claves de desempeo ........... 51 2.2.20 Servicio .................................................................................................... 51 2.2.21 Goa ........................................................................................................... 51 CAPTULO III .......................................................................................................... 53 MARCO METODOLGICO.................................................................................. 53 3.1. Nivel y diseo de la investigacin ................................................................... 53 3.2. Poblacin y muestra ......................................................................................... 54 3.2.1. Poblacin................................................................................................... 54 3.2.2. Muestra...................................................................................................... 54 3.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos............................................. 55 3.4. Procesamiento y anlisis de datos .................................................................... 55 CAPTULO IV .......................................................................................................... 57 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL .......................... 57 4.1. Descripcin de los procesos ............................................................................. 57 4.1.1. Proceso de compras................................................................................... 58 4.1.2. Proceso productivo.................................................................................... 62 4.2. Problemtica evidenciada................................................................................. 72 4.3 Evaluacin de la situacin actual de los departamentos de administracin y operaciones en relacin con la escogencia de los procesos que requieren de un control y seguimiento permanente .......................................................................... 75 4.3.1. Criterios propuestos para la ponderacin de sus consideraciones ............ 75 4.3.2. Ponderacin de las consideraciones para cada criterio anterior................ 76 X

4.3.3. Evaluacin de cada una de las coordinaciones pertenecientes al departamento de operaciones mediante el mtodo de evaluacin cualitativo establecido........................................................................................................... 77 4.4. Determinacin de los procesos de valor para la propuesta de implantacin de indicadores de gestin en cada una de las coordinaciones operacionales objeto de estudio. ........................................................................................................... 79 CAPTULO V ............................................................................................................ 81 DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................................................ 81 5.1. Variables de control de procesos con las que se establecern los posibles indicadores. ............................................................................................................. 81 5.2. Definicin de los procesos de valor y sus respectivas actividades escogidas para el establecimiento de indicadores para el control de procesos administrativos y operacionales objeto de estudio .............................................................................. 83 CAPTULO VI .......................................................................................................... 87 INDICADORES DE GESTIN PROPUESTOS ................................................... 87 6.1. Indicadores de gestin propuestos ................................................................... 87 6.2 Diseo de formularios y manuales para el clculo, control y seguimiento de los procesos y actividades en los departamentos administrativos y operacionales mediante indicadores de desempeo..................................................................... 103 6.2.1 Formato empleados para las actividades de mantenimiento preventivo. 104 6.2.2 Formato empleado para las actividades de mantenimiento correctivo programadas y realizadas .................................................................................. 105 6.2.3 Formato empleado para las actividades de mantenimiento correctivo .... 106 6.2.5 Formato para las mediciones de servicio programadas y realizadas....... 108 6.2.6 Formato para el proceso de rdenes de compra para el departamento de administracin ................................................................................................... 109 CAPTULO VII....................................................................................................... 111 ESTIMACIN DE COSTOS ................................................................................. 111 7.1 Costos de recursos materiales ......................................................................... 111 7.2 Costos de actividades de entrenamiento profesional ...................................... 113 7.3 Costos totales de la implantacin de la propuesta........................................... 113 CONCLUSIONES ................................................................................................... 115 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 117 BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 118 ANEXO .................................................................................................................... 120

XI

NDICE TABLAS

Pg. Tabla 4.1 Relacin detallada de los taladros de perforacin petrolera Tabla 4.2 Ponderacin en cuanto a la produccin Tabla 4.3 Ponderacin en cuanto a la toma de decisiones Tabla 4.4 Ponderacin en cuanto al control oportuno de los procesos Tabla 4.5 Aplicacin del mtodo de evaluacin para operaciones Tabla 5.1 Variables de control de procesos Tabla 5.2 Criterios de calidad para mantenimiento preventivo Tabla 5.3 Criterios de calidad para mantenimiento correctivo Tabla 5.4 Criterios de calidad para mediciones de servicio prestado Tabla 6.1 Cuadro de actividades de mantenimiento preventivo Tabla 6.2 Cuadro de actividades de mantenimiento correctivo Tabla 6.3 Cuadro de actividades de mediciones de servicio prestado Tabla 6.4 Cuadro de rdenes de compra Tabla 6.5 Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo Tabla 6.6 Porcentaje de cumplimiento de mediciones de servicio Tabla 7.1 Relacin de gastos desde octubre hasta diciembre de 2008 Tabla 7.2 Costos de actividades de entrenamiento profesional Tabla 7.3 Costos totales para la puesta en prctica de la propuesta 53 58 58 58 59 63 64 65 66 74 75 76 77 80 81 90 91 92

XII

NDICE DE FIGURAS
Pg. Figura 1.1 Ubicacin geogrfica de la ciudad Figura 1.2 Organigrama de la empresa Figura 1.3 Estructura organizativa del departamento de administracin Figura 1.4 Estructura organizativa del departamento de operaciones Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras Figura 4.2 Diagrama operacional Figura 4.3 Esquema de construccin de un pozo Figura 4.4 Camin de registro para hoyo abierto y hoyo revestido Figura 4.5 Herramienta para medir los puntos de presin MFT Figura 4.6 Pre-prueba del caliper con la herramienta MFT Figura 4.7 herramienta selectiva formacin tester SFT Figura 4.8 Herramienta dual del neutrn de compact MDN Figura 4.9 Herramienta rayo gamma de compact MGS Figura 4.10. Inadecuado control de indicadores 2 5 7 11 41 45 47 48 49 50 51 51 52 54

XIII

NDICE DE GRFICOS

Pg. Grfico 4.1 Jerarquizacin de los procesos de valor del departamento de operaciones Grfico 6.1 Nmero de actividades y porcentaje de mantenimiento preventivo Grfico 6.2 Nmero de actividades y porcentaje de mantenimiento correctivo Grfico 6.3 Nmero de actividades y porcentaje de mediciones de servicio Grfico 6.4 Nmero de actividades y porcentaje de rdenes de compra Grfico 6.5 Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo Grfico 6.6 Porcentaje de cumplimiento de mediciones de servicio 78 79 80 77 76 75 60

XIV

INTRODUCCIN
En el estudio realizado en la empresa Weatherford divisin Wireline Services se pretende aportar a la empresa un proyecto que contenga todos aquellos aspectos relacionados con el mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, rdenes de compra y sobre la calidad de servicio prestado por la empresa.

Basados en la filosofa de mejoramiento continuo la empresa tiene el inters de realizar evaluaciones para el manejo de los recursos y operaciones y orientar su gestin hacia mecanismos que le permitan medir y ubicar los mtodos o procedimientos para el desarrollo de la misma. En esta bsqueda se detecta la necesidad de establecer indicadores de gestin para el control de los procesos administrativos y operacionales con la finalidad de identificar aquellos que requeran de un control y seguimiento continuo y as definir las variables de control para los procesos de mantenimiento de equipos, ingeniera de produccin, mediciones de servicio prestado y rdenes de compra Sin embargo la empresa no contaba con lineamientos generales para la coordinacin de parmetros de control (indicadores, graficas, formatos, etc.), por lo que se disearon formularios y manuales para la recoleccin de datos correspondientes a las actividades de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, mediciones de servicio prestado y rdenes de compra, permitiendo as mejorar continuamente su operatividad. La empresa requera de informaciones que reflejen el comportamiento real de su gestin, por lo que surgi la necesidad de establecer indicadores de gestin para los departamentos administrativos y operacionales con el fin de lograr los objetivos operativos que permitan controlar la gestin de una forma eficiente.

XV

CAPTULO I EL PROBLEMA
1.1. Generalidades de la empresa objeto de estudio 1.1.1.Resea histrica WEATHERFORD LATN AMRICA, S.A., nace con la fusin de Weatherford International Incorporated y Enterra Corporation, en Octubre de 1995. Pero no fue hasta Noviembre de 1995 cuando comienzan las operaciones en Venezuela especficamente en la ciudad de El Tigre-Estado Anzotegui y CabimasEstado Zulia.

En el ao de 1997 se proyecta y comienza a funcionar en la Ciudad de MaturnEstado Monagas y en el ao 2002 concentra su base de operaciones en Anaco Estado Anzotegui.

Weatherford Latn Amrica, S.A., comienza a adquirir sus productos el mismo ao (1995) que empieza su funcionamiento a travs de su casa matriz Weatherford Enterra (Houston/USA), especficamente productos GEMOCO, es decir, productos de cementacin que representan significativos avances en ingeniera.

En la actualidad esta compaa ofrece una extensa variedad de productos y servicios para ello utilizan el desarrollo de procesos innovadores y un ptimo servicio.

18

1.1.2. Ubicacin geogrfica

Weatherford Latn Amrica S.A. Divisin Wireline Services se encuentra ubicada en la Avenida Intercomunal, El Tigre, Estado Anzotegui. Adems posee bases en las ciudades de Maracaibo, Ciudad Ojeda y Barinas), con oficinas

administrativa en Lecheras, Estado Anzotegui, como puede verse en la figura 1.1.

Figura 1.1. Ubicacin geogrfica de la ciudad. Fuente: Portal de operaciones de la empresa.

1.1.3. Misin y visin de la empresa.

1.1.3.1

Misin

Brindar a sus clientes una amplia diversidad de productos, servicios y tecnologas de avanzada en sistemas de completacin, produccin, automatizacin y optimizacin, los cuales le permitan ser ms eficientes y rentables, logrando la satisfaccin de sus expectativas y requerimientos, garantizando a sus accionistas, niveles superiores de rentabilidad, crecimiento y retorno de la inversin, ampliando las oportunidades de desarrollo para sus empleados.

19

1.1.3.2

Visin

Ser una empresa lder de productos y servicios integrados de sistemas de completacin, produccin, automatizacin y optimizacin, a nivel de Latinoamrica, legtimamente reconocido por nuestros clientes, por la excelencia y calidad de sus servicios.

1.1.4. Objetivos estratgicos de la empresa 9 Suministrar

productos

servicios

de

completacin,

produccin,

automatizacin y optimizacin, con tecnologas de avanzada que satisfagan las necesidades y expectativas de nuestros clientes. 9 Implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad que permita la aprobacin y mantenimiento de la certificacin ISO 9001: 2000 ante el organismo certificador. 9 Ampliar el sistema de comunicacin efectiva entre los miembros de la empresa y los clientes, a fin de lograr la satisfaccin de los mismos y conservar el liderazgo en el servicio prestado. 9 Racionalizar los recursos requeridos en las reas operativas, administrativas y gerenciales, para garantizar la rentabilidad de la empresa. 9 Determinar y garantizar la adecuada competencia del recurso humano, para el desarrollo, ejecucin y cumplimiento de los objetivos de la corporacin. 9 Garantizar la proteccin del personal, equipos y entorno en el cumplimiento de los planes de seguridad, higiene y ambiente durante el desarrollo de las operaciones de la organizacin.

20

1.1.5. Funciones principales de Weatherford Wireline Services 9 Prestar los servicios, de Wireline, registros de produccin (PLT y caoneo) y servicios especiales a pozos petroleros mediante el empleo de la tcnica de guaya fina, acorde con los requisitos del cliente. 9 Mantener y desarrollar a travs del mejoramiento continuo un sistema de gestin de la calidad bajo la norma 1SO 9001:2000. 9 Utilizar herramientas, equipos y suministros que cumplan con los requisitos de calidad establecidos. 9 Mantener personal calificado para la prestacin del servicio. 9 Contribuir con el cuidado del medio ambiente, seguridad personal y de los equipos.

1.1.6 Poltica, principios y responsabilidades de la seguridad, higiene y ambiente de la empresa Weatherford Wireline, como empresa consciente de la necesidad de preservar sus recursos humanos y materiales, los cuales constituyen sus principales bienes de trabajo, entiende que debe realizar un esfuerzo orientado, programado, dirigido y sostenido para realizar sus actividades en ptimas condiciones de seguridad e higiene y tratando siempre de causar el menor impacto ambiental, a objeto de garantizar la salud de sus trabajadores, sus instalaciones y velando siempre por la proteccin del ambiente.

1.1.7. Polticas tecnolgicas de la empresa La empresa Weatherford Wireline en virtud de su capital extranjero mantiene un staff de profesionales en el rea de tecnologa en informtica los cuales mantienen

21

actualizados los sistemas, tienen una plataforma muy sofisticada que es una de las pocas utilizadas por las compaas de la zona en el ramo, esta plataforma de comunicacin y sistema, permite dar respuestas en el tiempo real a los requerimientos de los diversos clientes.

1.1.8. Organigrama de la empresa

A continuacin en la figura 1.2 se presenta el organigrama general de la empresa y posteriormente se especificarn los cargos de la gerencia de administracin y operaciones que son en las que se bas este proyecto.

GERENTE GENERAL

COORD. SERVICIOS

COORD. ASUNTOS

GERENTE RRHH

CONTRALO R

GERENTE DE CALIDAD

COORD. DE PROYECTOS

DESARROLLO

GERENTE HSSE

GERENTE AREA

GERENTE AREA

Figura 1.2. Organigrama de la empresa. Fuente: Gerencia de administracin de la empresa Weatherford Wireline Services.

22

1.1.9. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados en la estructura organizacional

Gerente general 9 Preservar el equilibrio econmico y operacional de la empresa. 9 Alinear las actividades relacionadas con la gestin de administracin, ventas y operaciones de la organizacin con la regin latinoamericana. 9 Proporcionar los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos y metas de la empresa. 9 Perfilar la implantacin, el desarrollo y mantenimiento del sistema de gestin de calidad. 9 Velar por el desarrollo de los proyectos de la organizacin.

Gerente de recursos humanos (RRHH) 9 Elaborar programas que promuevan las evaluaciones peridicas para determinar la competencia del personal de la empresa de acuerdo a las necesidades de adiestramiento detectadas. 9 Garantizar el cumplimiento del proceso de nomina y ajustes salriales de los trabajadores de la empresa conforme a las clusulas establecidas dentro del contrato. 9 Garantizar que ingresos nuevos de personal sean seleccionados segn el perfil de cargo correspondiente. 9 Generar las descripciones de cargos necesarias y mantenerlas actualizadas. 9 Promover el desarrollo organizacional.

23

Gerencia de calidad 9 Implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad en la organizacin. 9 Garantizar el cumplimiento de los documentos establecidos en el sistema de gestin de la calidad de la empresa 9 Promover el mejoramiento continuo de los procesos ejecutados por la empresa.

Desarrollo de negocios 9 Promover y detectar oportunidades de negocios a nivel nacional. 9 Establecer convenios y alianzas de suministro de equipos y servicios integrales con nuestros clientes. 9 Garantizar que ingresos nuevos de personal sean seleccionados segn el perfil de cargo correspondiente. 9 Diversificar cartera de clientes. 9 Coordinar esfuerzos de ventas con las gerencias de operaciones y ventas del distrito para maximizar nuestra participacin en el mercado nacional. 1.1.10. Organigrama del departamento de administracin

A continuacin en la figura 1.3 se presenta el organigrama del departamento de administracin de la empresa y posteriormente se especificarn los cargos.

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GERENTE ADMINISTRACI N

OOORD. DE INVENTAR

SUP. FACTURAC .

SUP. COBRANZ A

SUP. DE COMPRA

COORD. ACTIVOS F.

SUP. CONTRAT O

LOGISTIC A

Figura 1.3. Estructura organizativa del departamento de administracin Fuente: Manual organizacional de la gerencia.

1.1.11. Descripcin de las responsabilidades de los distintos cargos reflejados en la estructura organizacional Gerente de administracin 9 Coordinar y controlar la administracin de los recursos de la empresa. 9 Auditar el proceso de administracin de los recursos. 9 Velar por el mantenimiento de las cuentas de la empresa. 9 Verificar los estados financieros de las diferentes unidades administrativas, para reportarlos peridicamente a la corporacin. 9 Autorizar desembolsos segn los niveles establecidos. 9 Elaborar presupuesto anual y efectuar seguimiento al cumplimiento del mismo. 9 Estimar flujo de caja para un periodo determinado. 9 Garantizar el cumplimiento de los procesos del sistema de gestin de la calidad, seguridad, higiene y ambiente establecidos por la empresa.

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Coordinador de inventarios 9 Gestionar las cotizaciones ante los respectivos proveedores del servicio o producto. 9 Analizar costos y calidad del producto o servicio. 9 Llevar el seguimiento de los procesos de procura hasta su culminacin con el registro respectivo. 9 Gestionar las no conformidades, surgidas al momento de la recepcin del material ante el proveedor y coordinar la reposicin del mismo cuando se requiera. 9 Garantizar el cumplimiento de los procesos del sistema de gestin de la calidad, seguridad, higiene y ambiente establecidos por la empresa.

Supervisor de cobranza 9 Verificacin de facturas. 9 Entrega de facturas a clientes. 9 Canalizacin de observacin sobre problemas (segn contratos preestablecidos o listas de precios). 9 Generar anlisis de pago. 9 Efectuar depsitos en bancos por concepto de cobranzas realizadas. 9 Anlisis de estado de cuentas y antigedad. 9 Verificar anlisis de pago de clientes. 9 Revisar con el personal Weatherford. de facturacin las retenciones que le realizan a

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Supervisor de facturacin 9 Clculos por servicios de tubulares, pesca, direccional, alquiler de equipos, ventas. 9 Recaudar toda la informacin y documentacin necesaria para la elaboracin de expedientes para ser facturadas. 9 Atencin al cliente interno y externo. 9 Emisin de reporte semanal y mensual a la gerencia distrital de las operaciones. 9 Anlisis de fiscalizaciones municipales. 9 Recibir documentacin emitida por el coordinador de taller. 9 Verificar que la documentacin recibida contenga todos los soportes necesarios para proceder a la facturacin. 9 Fotocopiar todos los documentos y preparar las facturas de acuerdo a los requerimientos de cada cliente. 9 Atencin a los vendedores respecto a las consultas de trabajos realizados, como son consultas por taladro, pozo, relacin de ventas por lnea y clientes. 9 Control de copias (correlativo, control anulado y facturas anuladas) que van al departamento de obligaciones legales a travs del sistema toda la facturacin a cuentas por cobrar. 9 Preparar prefactura, para ser revisada y discutida con el cliente, y as tener aprobacin para la emisin de la orden de compra o de servicios. 9 Anlisis de facturas de proveedores para clasificar los cargos contables (gastos recuperables). 9 Revisin o rastreo de facturas no facturadas. 9 Elaborar en conjunto con el cobrador un resumen de comentarios sobre las facturas pendientes por cobrar con ms de 90 das de emisin.

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Supervisor de contrato 9 Actualizar los contratos en conjunto con el departamento de facturacin y la coordinacin de operaciones respectiva. 9 Gestionar las fianzas requeridas para las licitaciones. 9 Hacer seguimiento de la vigencia y caducidad de las fianzas. 9 Tramitar finiquitos de contrato, fianzas, reintegro de garantas, cheques de caucin. 9 Preparacin de sobres licitatorios. 9 Elaboracin de BSA en conjunto con la gerencia distrital y la coordinacin de lnea respectiva para procesos licitatorios. 9 Generar estructuras de costos. 9 Control de costos de inversin en licitaciones. 9 Generar estadsticas de resultados debidamente soportados por el

departamento de facturacin. 9 Mantener toda la documentacin legal pertinente al da, teniendo en cuenta como fundamental: poderes, actas de asamblea, solvencias laborales, y todos aquellos que se requieran. 9 Manejo y control de listas de precios. 9 Manejo de contratos. 9 Recaudar toda la informacin y documentacin necesaria para la participacin en procesos licitatorios.

A continuacin en la figura 1.4 se presenta el organigrama del departamento de operaciones de la empresa y posteriormente se especificarn los cargos.

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1.1.12. Organigrama del departamento de operaciones

GERENTE DE OPERACIONES

COORD DE EXPLOSIV

SUP MECANICO

SUP MTTO EQUIPOS COORD. OPERACIONES

ING DE LABORATO

DESPACHAD OR

TECNICO MECANICO

OBRERO

ESPECIALISTA S DE CAMPO I

TECNICO MECANIC O

TECNICO DE CAMPO I

TECNICO DE CAMPO II

ESPECIALIST A DE CAMPO II

ING PETROLEO JR

ING CAMPO I

ING CAMPO SR

ASISTENTE DE ALMACEN

Figura 1.4 Estructura organizativa del departamento de operaciones de Wireline Services Fuente: Manual organizacional de la gerencia de operaciones 1.1.13. Descripcin de los distintos cargos reflejados en la estructura organizacional

Gerente de operaciones 9 El gerente de operaciones es el responsable del desempeo operativo y financiero de la lnea a su cargo. 9 Asegurar la implantacin de nuevas tcnicas a incrementar las actividades de la empresa. 9 Controlar la gestin y rentabilidad de la lnea. Tiene responsabilidad

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financiera. 9 Promover las ventas de nuevas tecnologas. 9 Mantener relaciones comerciales con los clientes. 9 Participar en los procesos licitatorios. 9 Analizar los requerimientos del cliente y conoce las actividades diarias de los trabajadores donde se realizan las operaciones. 9 Supervisar la logstica operacional de equipos personal y materiales de operaciones para la prestacin del servicio y realiza auditoria en el rea de trabajo. 9 Promover la importancia de los principios de seguridad en las operaciones. 9 Evaluar al personal anualmente con la finalidad de llevar un control del desempeo de cada uno de los trabajadores a su cargo y del desarrollo del personal. 9 Asegurar por medio de revisiones peridicas la eficacia del sistema de la calidad que satisfaga los requerimientos de la Norma COVENIN 150 9000. 9 Asegurar el proceso de avance e implantacin de los lineamientos

Ingeniero de campo

9 Solicitar al gerente de operaciones, la informacin necesaria del trabajo a ejecutar. 9 Revisar la propuesta de trabajo en conjunto con el departamento de venta y operaciones, antes de su aprobacin por el cliente. 9 Verificacin de los equipos asignados para la operacin los cuales deben ser confiables, cumplir con la calidad deseada y estar adaptados a las necesidades operacionales (para trabajos no planificados, coordina con el despachadorcliente la operacin). 9 Preparar al personal o cuadrilla asignada para realizar el trabajo y adems los

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equipos necesarios segn la lista de chequeo, requeridos para realizar los servicios de acuerdo a los procedimientos documentados. 9 Verificar el buen funcionamiento de todas las herramientas y equipos antes de comenzar el trabajo para que sea seguro y ejecutable (bien sea tierra o lago). 9 Es responsable directo ante el cliente de todo el proceso del trabajo a ejecutar en el pozo desde el principio hasta el final, por lo tanto se verifica el cumplimiento de los requerimientos y especificaciones del servicio solicitado por el cliente, para asegurar cumplir con las normas de higiene, 9 Ejecutar las operaciones de acuerdo al programa de trabajo y/o manual de instrucciones de trabajo de la empresa. Realiza charlas de seguridad diaria de mnimo 5 min. 9 Elaborar reportes diarios para conocer el desenvolvimiento operacional.

Operadores 9 Mantener un buen funcionamiento de todos los implementos y herramientas de trabajo. 9 Realizar cada treinta das un inventario de equipos y herramientas. 9 Cada operador es responsable de una gabarra. 9 Reportar al ingeniero de campo el consumo de explosivos utilizados en el pozo y reemplazo del mismo. 9 Tiene la responsabilidad de llevar un formato de unidades antes y despus del trabajo y entrega el formato al departamento de mantenimiento. 9 Organizar previamente la salida al pozo con el ingeniero de campo, el personal, herramientas y/o equipos a utilizar segn la lista de chequeo. 9 Luego de cada trabajo el operador realiza un mantenimiento preventivo a los equipos de presin utilizados. 9 Preparar los explosivos adecuados dependiendo de las caractersticas del pozo, programa de trabajo, requerimiento del cliente conjuntamente con el

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ingeniero.

Obreros 9 Mantener el orden y la limpieza en el taller, cumpliendo con las normas de higiene, seguridad, ambiente y calidad de la empresa. 9 Mantener en orden la gabarra, cumpliendo con las normas de higiene, seguridad, ambiente y calidad de la empresa. 9 Manipular los equipos de trabajo, cumpliendo con las normas de higiene, seguridad, ambiente y calidad de la empresa. 9 Llevar un control de combustible de las unidades. 9 Realizar un conjunto con el operador el armado del equipo de guaya elctricapresin. 9 Armado de los caones cuando se realiza un trabajo de caoneo. 9 Mantenimiento a cada una de las herramientas que se encuentran en el taller o en la unidad (gabarra).

1.2 Planteamiento del problema Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento de las organizaciones.

Los numerosos avances tecnolgicos, la fuerte competencia y las exigencias del mercado actual a las que estn expuestas las empresas, han obligado a enfocar sus polticas, procesos, recursos y esfuerzos a fin de mejorar sus procesos productivos y sus relaciones con sus clientes buscando que se traduzca en permanencia y

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rentabilidad en el mercado. Con estos cambios las empresas buscan lograr una mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad.

La medicin del desempeo es esencial para identificar oportunidades de mejora, ya que proporcionan a la empresa una mejor visualizacin de las desviaciones, metas y objetivos planificados, adems de formular y comparar acciones correctivas que faciliten el control operacional de las actividades.

Las organizaciones se desenvuelven en un entorno dinmico y cambiante debido a los avances tecnolgicos que obligan a las mismas a mantenerse en un constante nivel de competitividad con sus adversarios por lo que es importante para toda empresa conocer su nivel de eficiencia, ya que de ella depende su solidez. Puede decirse que el desarrollo de indicadores de gestin permite tomar mejores decisiones acerca de los procesos, aumentando as su capacidad competitiva.

Actualmente en el pas la empresa cuenta con tres reas operativas, identificndose sus instalaciones como Distrito Oriente (dos bases en El Tigre), Distrito Occidente (bases de Maracaibo y Ciudad Ojeda) y Distrito Sur (base Barinas), con oficinas administrativas en Lecheras, Estado Anzotegui Venezuela.

Esta empresa ofrece a sus clientes servicios para hoyo abierto y hoyo revestido (open hole or closed clothed), para esto cuenta con una extensa y moderna tecnologa de evaluacin y comprobacin, que estn acordes con las necesidades de la industria. Tambin cuenta servicios de geociencia que ayudan a maximizar los activos de crudo y gas a lo largo de la vida til del pozo, desde la planificacin del mismo hasta su perforacin, evaluacin, terminacin, mejora de produccin y abandono.

Se pueden identificar cuatro departamentos dentro de la empresa: administracin, operaciones, mantenimiento y mecnica.

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La empresa WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE SERVICES no media el desempeo, eficiencia y efectividad de los procesos administrativos y operacionales que permitieran garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados en cada uno de los departamentos, lo que evidenciaba que se requera de un seguimiento permanente, oportuno y peridico de las actividades que se desarrollan, lo cual pudiera permitir un monitoreo continuo y eficaz de todas las situaciones presentadas, en especial aquellas que le ocasionen prdidas en tiempo y dinero a las gestiones de la empresa. Es por ello que se vi en la necesidad de establecer indicadores que generen la informacin necesaria para el control y anlisis de los procesos, para una mejor visualizacin de las desviaciones, metas y objetivos planificados, adems de formular y comparar acciones correctivas que facilitaran el control operacional de las actividades y as cumplir satisfactoriamente con el proceso de excelencia empresarial adoptado por la misma.

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1.3. Objetivos de la investigacin 1.3.1. Objetivo General

Establecer indicadores de gestin en los procesos administrativos y operacionales llevados a cabo por WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE

SERVICES, para mantener controlada la eficiencia operativa de la gerencia de la empresa.

1.3.2. Objetivos Especficos 9 Describir la situacin actual de la empresa. 9 Identificar los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y seguimiento permanente. 9 Definir las variables de control de las operaciones de la empresa, con las que se establecern los posibles indicadores. 9 Disear los formularios y manuales a utilizar para el clculo, control y seguimiento de los indicadores de desempeo. 9 Proponer indicadores de desempeo para el control de procesos y actividades administrativas y operacionales. 9 Elaborar una estimacin de costos para el establecimiento de los indicadores.

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1.4. Justificacin La evaluacin del desempeo, conlleva al mejoramiento continuo de todos los procesos, lo que permite identificar, procesar, analizar, controlar y medir la eficiencia de las actividades que se llevan a cabo dentro de la organizacin aportando mayor transparencia en los procesos internos de la gestin.

La empresa dispondr de un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin con la finalidad de aportar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros, proporcionando as una base de seguridad y confianza en su desempeo al conjunto de personas implicadas en su implementacin, lo que permitir que cuenten con bases sustentables de informacin para la toma de decisiones y mejorar la coordinacin con las dems reas o niveles organizacionales.

El grado de desarrollo de un sistema de indicadores es un reflejo del nivel de madurez de las organizaciones, ya que es muy importante para la gestin y para la toma de decisiones. Es por ello que para la empresa es de vital importancia contar con un sistema de indicadores que le permita planificar e implementar los procesos y actividades de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la conformidad de los procesos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de la gestin de la calidad. En este contexto los indicadores son instrumentos que le facilitaran la toma de decisiones, ya que

proporcionaran informacin relevante sobre la situacin y evolucin de la organizacin.

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1.5. Alcance y limitaciones El presente estudio fue realizado en dos departamentos: administracin y operaciones a travs de la Coordinacin de Calidad adscrita a la Divisin Wireline Services.

Entre las limitaciones encontradas para la realizacin de la investigacin se pueden sealar las siguientes: 9 La investigacin se desarroll en un lapso de tiempo comprendido entre agosto del 2008 y febrero del 2009. 9 Los departamentos objetos de estudio no cuentan con indicadores de desempeo, y por ende no existe una hoja de clculo o base de datos que permita recolectar la informacin. 9 La falta de indicadores de desempeo trae como consecuencia que el personal desconozca la importancia de tales indicadores dificultando el aporte de datos para la investigacin. 9 La misma se suscribe solamente a los procesos administrativos y operacionales.

CAPTULO II MARCO TERICO

En este captulo se presenta los aspectos tericos referidos a la temtica objeto de estudio, aqu se muestra una serie de elementos conceptuales que sirven de base para la realizacin de la investigacin y la comprensin del problema planteado para lo cual se consulto informacin contenida en una diversidad de textos y documentos Web. Igualmente se presentan estudios previos (tesis de grado) relacionados con el problema, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan relacin con el problema en estudio, sealando en cada caso los objetivos y principales hallazgos de los mismos.

Arias (1999), seala que el marco terico de la investigacin o marco referencial, puede ser definido como el compendio de una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagacin por realizar.

2.1. Antecedentes de la investigacin Al presentar esta parte de la investigacin el autor sealado anteriormente, las define en los siguientes trminos:

Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema planteado, es decir investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculacin con el problema en estudio.

En este aspecto no se encontr una investigacin que presentara idntico objeto de estudio, pero si se ubicaron algunos trabajos previos que contienen

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elementos relacionados con la temtica tratada y que por su importancia se presentan a continuacin.

Salazar, P. (2007), en su trabajo de grado Establecimiento de indicadores de gestin de la gerencia de operaciones en el proceso de tratamiento de aguas servidas de una empresa de servicios de la industria petrolera. presentado ante la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui como requisito parcial para optar al ttulo de ingeniero industrial, plantea como objetivo general Proponer indicadores de gestin de la gerencia de operaciones en el proceso de tratamiento de aguas servidas de una empresa de servicios de la industria petrolera (p.4), con lo cual busca proponer indicadores para dicha gerencia.

As mismo Salazar, dentro de sus propuestas plantea identificar las variables de control de procesos del sistema de tratamiento de aguas servidas, con la finalidad de realizar los anlisis de los controles implementados por el personal tcnico de White Water de Venezuela, con base en los indicadores establecidos como los son: indicadores de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, volumen de aguas residuales tratadas, ndice de calidad del agua y nmero de mudanzas.

Padilla, Elba. (2007), Diseo de un sistema de indicadores de gestin basado en los procesos de la gerencia de instalaciones de una empresa mejoradora de crudo extrapesado. Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de ingeniero industrial en la Universidad de Oriente. Ncleo Anzotegui. Venezuela.

En la realizacin de esta investigacin, se diseo un sistema de indicadores de gestin de la gerencia de instalaciones de la empresa Petrozuata C.A., con la finalidad de presentar la informacin referente a los mismos de una manera eficaz y oportuna para la toma de decisiones. Luego de analizar la situacin actual de la empresa, se

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determin que ha venido contando con ciertos indicadores para medir su gestin, sin embargo estos no han reflejado los resultados esperados en base a los objetivos planteados, por lo que fue necesario, la redefinicin de los ya existentes y la inclusin de nuevos indicadores que permitan establecer parmetros de evaluacin, tanto cualitativos como cuantitativos, para la consecucin de los objetivos y metas planteadas en dicha organizacin, a fin de obtener la eficiencia en las actividades asociadas a los procesos de la gerencia en estudio.

Gmez, J. (2006), Desarrollo de un sistema de evaluacin del desempeo operacional de los motocompresores alquilados por PDVSA Gas en el rea mayor de oficina a la empresa Hanover. Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de ingeniero de mantenimiento industrial en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Ncleo Anzotegui.

En el presente trabajo se desarrollo un sistema para la evaluacin del desempeo operacional de los motocompresores alquilados por PDVSA Gas en el rea mayor de oficina de la empresa Hanover. Debido a que los motocompresores son suministrados por una empresa contratista en calidad de alquiler, la empresa se vi en la necesidad de documentar sistemticamente la compresin alquilada, adems de evaluar el desempeo operacional de los motocompresores mediante un sistema automtico de clculo y registro de indicadores.

Ramrez, C. (2008). Propuesta para la implantacin de un sistema de indicadores de gestin para el control de procesos y actividades de las gerencias medulares adscritas a la produccin PDVSA Gas Anaco. Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de ingeniero industrial en la Universidad de Oriente. Ncleo Anzotegui. Venezuela.

Las conclusiones ms importantes fueron:

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Los indicadores de gestin constituyen una herramienta bsica para el control y seguimiento de los distintos procesos y actividades desarrolladas en las gerencias medulares objetos de estudio, ya que su aplicacin en forma adecuada permitira una optimizacin de las distintas gestiones mediante un control continuo, permanente y oportuno, incidiendo al mismo tiempo positivamente en la toma de decisiones.

Es necesario para una efectiva utilizacin de los indicadores de gestin el diseo y elaboracin de formularios para el clculo, control y seguimiento de los mismos, ya que esto sistematizara su aplicacin.

2.2. Bases tericas 2.2.1. Conceptos globales de medicin

Las implicaciones de la medicin en el mejoramiento de los procesos estn relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las actividades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las reas problemticas y entender los bajos rendimientos. La mayor complicacin podra decirse, est en la posibilidad del conocimiento profundo que se puede tener de los procesos y poder llegar as a las metas de las excelencias propuestas (Lorino, 1995).

2.2.2. Evaluacin del desempeo

Es una apreciacin sistemtica de desempeo de cada persona en un cargo o de potencial futuro y tambin es aplicable a otra serie de variables involucradas en los procesos de la empresa. La evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un rea que permite

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localizar reas de oportunidad en la supervisin del personal, o en la supervisin de las reas operativas (Crosby, 2003). 2.2.3. Indicadores claves de desempeo

Los indicadores claves de desempeo son medidores que permiten monitorear el desempeo de un programa y cuantificar sus beneficios. Estos indicadores cubren un amplio rango de factores que incluyen: tiempo y costo de paradas planeadas y no planeadas, disponibilidad y eficiencia de la planta, costos de mantenimiento y productividad (Cherniser, 2002).

2.2.4. Indicadores ms conocidos en el sistema de trabajo

Segn Fernndez (2004) 9 Productividad: es la relacin que existe entre lo que se produce y los recursos utilizados para producir. 9 Calidad: es el grado en el cual un producto o servicio satisface las necesidades del usuario final o del consumidor. 9 Rentabilidad: es la relacin entre los ingresos obtenidos sobre los gastos realizados. 9 Efectividad: consiste primordialmente en producir lo que se tiene que producir.

2.2.5. Importancia de los indicadores

Segn Fernndez (2004) 9 Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

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9 Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.

2.2.6. Uso de los indicadores

Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento de las organizaciones (Besterfield, 1995).

2.2.7. Elementos para la construccin y revisin de los indicadores

Segn Fernndez (2004)

Para la construccin y revisin de indicadores se deben tener en cuenta los siguientes elementos: 9 Definicin de un indicador: expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que se desea controlar. Podemos medir cantidades fsicas, proporcin, lapso de tiempo, entre otros. 9 Objetivo del indicador: debe expresar el para qu se utiliza: eliminar, maximizar, sintetizar, tener cero retrasos, entre otros. El objetivo en consecuencia, permitir seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola direccin. Esta combinacin depender de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervencin.

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9 Niveles de referencia: el acto de medir se realiza en base a la comparacin y para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles: el histrico, el estndar, el terico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, por polticas, los de consenso y los planificados. Nivel histrico: el nivel de referencia histrico se determina a partir del anlisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, esto nos da la manera de cmo ha variado. El valor histrico es clave para presupuestos y programas sobre base realistas y para ilustrar el logro en la evaluacin de nuestros resultados. Estndar: el estndar se calcula utilizando las tcnicas de estudio de mtodos y de medicin del trabajo. En general el estndar nos seala el potencial de un sistema determinado, vale decir unos equipos, insumos y mano de obra dada, con unos mtodos de trabajo dado, en unas instalaciones dadas, entre otros. Este representa el valor lograble si hacemos bien nuestras tareas. Terico: el nivel histrico se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidad de mquinas y equipos en cuanto a produccin, insumos de materiales, fallas esperadas. es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato de diseo. Este nos da la mxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipos determinados, innovamos o sustituimos la tecnologa dura del mismo. Requerimiento de usuarios: para su clculo hay que hacer un detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto. Ayudado por el uso de tcnicas de consenso. Cuando no se cuenta con sistema de

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informacin que den razn de los valores histricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de ingeniera industrial para sacar valores estndar. Tcnicas de consenso: el uso de niveles de referencia estimados a travs de tcnicas de consenso, es una buena alternativa para obtener rpidamente un patrn inicial. El principal inconveniente de los niveles de referencia as obtenidos, es la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos participantes y ellos, adems de poder afectar la confiabilidad del estimado, puede representar inconvenientes a la hora de analizar el resultado de la comparacin. 9 La responsabilidad: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas. 9 Puntos de lecturas e instrumentos: cmo se obtienen las medidas, en qu sitios se hacen las observaciones, con cules instrumentos se harn las medidas, quin hace las lecturas, cul es el procedimiento de obtencin de la muestra Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las medidas que se tomen. 9 Consideraciones de gestin: se necesita acumular el conocimiento generado por la experiencia en las actividades y procesos y describir los posibles escenarios de accin que se puedan presentar para lograr unos resultados especficos. 9 Sistema de procedimientos y toma de decisiones: este sistema de informacin es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas

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sean presentadas adecuadamente, para facilitar la toma de decisiones, por lo que este sistema debe ser suficientemente gil y rpido para asegurar la retroalimentacin adecuado a cada nivel de la organizacin donde sea utilizado. 9 Periodicidad: Cundo hacer la revisin, la respuesta a esta pregunta debe estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de establecer cada cuanto tiempo de tomar los datos y presentarla en los grficos de control para estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso, y adems estudiar las causas comunes de las causas especiales.

2.2.8. Caractersticas de los indicadores

Segn Fernndez (2004)

Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser: 9 Simplicidad: puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. 9 Adecuacin: entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado. 9 Validez en el tiempo: puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. 9 Participacin de los usuarios: es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para

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su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. 9 Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. 9 Oportunidad: entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.

2.2.9. Confiabilidad

Es la caracterstica que ofrece la seguridad a la gerencia de que lo que se mide es la base adecuada para la toma de decisiones y la que hace que las mediciones en las organizaciones no se hagan una sola vez, por esa necesidad peridica de confirmar su validez con auditorias permanentes que permitan detectar deformaciones en la lectura de los instrumentos, en las tolerancias, las frecuencias, en resumen las definiciones operativas (Crosby, 2003).

2.2.10. Control de gestin

Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un rango previamente determinado, durante cierto periodo. Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de variacin tolerables son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratgico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos en la fase de planeacin (Cherniser, 2002).

2.2.11. Planificacin empresarial

La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo

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reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la organizacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional (Anderr-Egg, 2003).

2.2.12. Etapas bsicas de la planificacin empresarial

Segn Anderr-Egg, (2003)

2.2.12.1 Planificacin estratgica

La planificacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnostico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas en cuanto al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

2.2.12.2 Planificacin tctica

Es aquella que est constituida por un conjunto de acciones especficamente desarrolladas por los mandos intermedios en el corto y mediano plazo y que bsicamente debe concentrarse en los siguientes aspectos: 9 El empleo de los recursos empresariales disponibles para alcanzar los objetivos propuestos. 9 La asignacin de subjetivos al personal operativo.

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9 La determinacin de actividades concretas y limitacin de atribuciones en el mbito operativo. 9 Determinacin de los responsables a corto y mediano plazo.

La diferencia entre la planificacin estratgica y la planificacin tctica, consiste en el elemento tiempo implicado en ambos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo ms, ms estratgica es la planeacin. Por tanto una planeacin ser estratgica si se refiere, a toda la empresa, ser tctica si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o publicidad.

2.2.12.3 Planificacin operativa

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones y consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes que la organizacin debe hacer para que tenga xito a corto plazo y muestra como se deben aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario.

2.2.13. Diseo de indicadores de gestin

Para disear los indicadores de gestin, se debe en primera instancia, identificar las reas crticas de la organizacin, as como tambin las debilidades en cada uno de los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa.

Posteriormente, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una formulacin estadstica que puede ser simple o compuesta, que refleja algn rasgo importante de una empresa (Fernndez, 2004).

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2.2.14. Ventajas de medir indicadores Segn Cherniser (2002) 9 Inducir a un proceso de participacin en la responsabilidad que implica prestar un servicio, as como compartir el mrito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia. 9 Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencia entre los objetivos de la empresa y sus operaciones diarias. Es frecuente que como resultado de la implementacin de un sistema de evaluacin se eliminen tareas innecesarias o repetitivas de analizar. 9 Apoyar el proceso de planificacin y formulacin de polticas de mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el que y el cmo de sus afanes cotidianos. 9 Mejorar la informacin respecto al uso de los recursos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que faciliten la relacin entre las empresas. 9 Integrar en el sentido del trabajo la satisfaccin de expectativas y necesidades de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo, tanto como grupal e individual, sobre bases ms objetivas.

2.2.15. Validacin de indicadores

La validacin de los indicadores tiene por objeto comprobar que estos son tiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los resultados alcanzados y su coste de obtencin con los objetivos inicialmente previstos y para los cuales se haban desarrollados dichos indicadores. (Fernndez, 2004)

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2.2.16. Planeacin y gerencia estratgica

Segn Anderr-Egg, (2003)

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones, que permiten que la organizacin logre sus objetivos. 9 La formulacin: de estrategias, incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de la organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misin y visin de la organizacin, la fijacin de objetivos a largo plazo, el desarrollo de

estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. 9 La ejecucin: de estrategias requiere que la organizacin establezca metas (objetivos a corto plazo), disee polticas, elabore presupuestos y motive a sus empleados y asigne recursos, de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. 9 La evaluacin: de estrategias comprueba los resultados de la formulacin y ejecucin, por medio de indicadores y mediante un sistema de control de gestin diseado para tal efecto.

2.2.17. Valor del indicador

Es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a una meta asociada (Crosby, 2003).

2.2.18. Economa

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Consiste en utilizar apropiadamente los insumos (calidad y cantidad), con el menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y con las condiciones que presenta el mercado (Besterfield, 1995).

2.2.19. Principios para identificar los indicadores claves de desempeo

Segn Anderr-Egg (2003). 9 Deben ser factores medibles, que caigan lgicamente dentro de una cierta rea, resultando critica sobre la cual se pueden fijar los objetivos. 9 Se debe identificar lo que se medir, no cuanto y en qu direccin. 9 Deben representar factores importantes que puedan rastrearse de manera continua al mayor grado posible. 9 El costo de identificarlo no debe de superar el valor de la informacin obtenida.

2.2.20 Servicio

El servicio es un producto intangible que no se ve o toca, y un proceso organizacional que acompaa todas las actividades de la empresa (Besterfield, 1995).

2.2.21 Goa

Es un sistema de aprobacin que utilizan los gerentes con el fin de aprobar la compra de un producto o la prestacin de un servicio (Crosby, 2003).

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO

En este captulo se presenta la metodologa utilizada para llevar a cabo la investigacin, la cual incluye en primer trmino el tipo de investigacin (nivel y diseo), la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin, procedimientos y anlisis de datos, es decir aqu se seala el cmo se realiz el estudio para responder al problema planteado.

3.1. Nivel y diseo de la investigacin Segn Arias (1999)

El nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenmeno. En este caso se trata de una investigacin descriptiva, porque consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno o un grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento, lo cual se ajusta con la presente investigacin, donde se pretende estudiar la problemtica planteada para establecer su comportamiento.

En cuanto al diseo de la investigacin el mismo est referido a la estrategia que adopta el investigador para responder el problema planteado, en este caso el diseo es mixto, ya que es al mismo tiempo documental y de campo. Es documental, la cual se define como aquella que se basa en la obtencin y anlisis de datos provenientes de materiales impresos y otros tipos de documentos, pero al mismo tiempo es una investigacin de campo porque se apoya en la recoleccin de datos e informacin en el propio escenario donde se presenta y se estudia el problema planteado.

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Al referirse a la investigacin de campo, se seala que sta consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular ni controlar variable alguna, que es lo que coincide con la labor investigativa del presente trabajo.

3.2. Poblacin y muestra 3.2.1. Poblacin

La poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigacin (Arias, 1999).

La poblacin constituye el objeto de la investigacin y de ella se extraer la informacin requerida para su respectivo estudio. En este caso especfico la poblacin est constituida por los departamentos administrativos y operacionales de la empresa, los cuales cuentan con un total de 40 empleados.

3.2.2. Muestra

Por muestra segn Arias (1999) se toma como un subconjunto o subgrupo representativo del universo o poblacin, el cual debe ser representativo de la misma y que se extrae cuando no es posible medir a cada una de las unidades de la poblacin, es decir que se hace difcil trabajar o manejar a la poblacin total por ser esta muy numerosa o complicada para su estudio.

En la presente investigacin no se extrajo una muestra sino que se trabajo con la totalidad de la poblacin objeto de estudio, por ser esta un nmero finito, conocido e integrado por elementos fciles y cmodos de manejar, donde todos pueden aportar

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datos de inters para la investigacin, convirtindose en informantes claves para la misma. Adems est representada por las actividades y procesos ms crticos, los cuales contarn con un total de 40 personas pertenecientes a los departamentos de administracin y operaciones.

3.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Una vez seleccionado el tipo de investigacin a ejecutar y establecida la poblacin, la siguiente etapa consiste en la recoleccin de datos para lo cual se debe decidir sobre las tcnicas a utilizar y elaborar los instrumentos adecuados para efectuarla medicin o recoleccin de datos.

Al referirse a este aspecto de la investigacin Arias (1999) seala las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas formas o maneras de obtener la informacin, como por ejemplo: la observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), anlisis documental, entre otros. Los instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la informacin, ejemplo: fichas, formatos de cuestionario, guas de entrevistas, grabadores, escala de actitudes u opinin, entre otros.

En este caso particular, para la recoleccin de datos se utilizaron las tcnicas de revisin y anlisis documental, entrevistas no estructuradas y la observacin directa participativa. En relacin con los instrumentos se utilizaron: libretas de anotaciones, dispositivos de almacenamiento porttiles, computadoras e impresoras.

3.4. Procesamiento y anlisis de datos Segn Sabino (2000), el procesamiento de los datos comprende la seleccin, ordenacin y clasificacin de los datos obtenidos para permitir posterior anlisis.

56

En este caso en particular, el procesamiento para cada tipo de datos se efecto de la siguiente manera: 9 Los datos obtenidos a travs de las observaciones directas, se manejaron en forma conceptual y no matemtica, extrayendo de ellas la informacin ms relevante que tambin generan conclusiones que ayudan a dar respuesta a la problemtica planteada. 9 Se emplearon los siguientes diagramas: diagrama de pareto, diagrama de ishikawa (causa-efecto) y diagrama de flujo, los cuales constituyen la representacin de varios elementos de un sistema. Adems de representar son herramientas efectivas para estudiar procesos y situaciones, desarrollar un plan de recoleccin de datos para realizar un estudio, visualizar operaciones y analizar problemas con el fin de determinar el impacto, influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto.

CAPTULO IV DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

En este captulo se realizar la descripcin de la situacin actual de los departamentos de administracin y operaciones, mediante un diagnostico en donde se analizarn las condiciones y problemas existentes en cada uno de ellos.

El departamento de administracin tiene como funcin coordinar las actividades de planeacin, ejecucin y control de los procesos para la obtencin de un producto o servicio requerido por la organizacin.

El departamento de operaciones se encarga de coordinar, planificar y evaluar los servicios y equipos requeridos para la perforacin, evaluacin, terminacin, produccin e intervencin de un pozo.

4.1. Descripcin de los procesos La gerencia administrativa de la empresa lleva a cabo los siguientes procesos: proceso de compras, gerencia de pago, registro de facturas a crdito, registro de facturas al contado, registros de alijos de importacin, registro de pagos en bolvares, proceso de pago en dlares, proceso de manejo de flujo de caja, manejo de reporte de gastos, manejo de cuentas de gastos, manejo de anticipo de viticos y proceso de administracin de fondos de caja chica.

En este caso en particular, para efectos de los procesos administrativos se utiliz el proceso de compras, ya que este proceso est directamente vinculado con la manteabilidad de la eficiencia operativa. A continuacin se describe el proceso administrativo mencionado anteriormente.

4.1.1. Proceso de compras

La obtencin de un producto o servicio por parte de la organizacin se lleva a cabo por un conjunto de personas que representan la parte administrativa de la empresa. Cada uno de ellos tiene como funcin hacer que se cumpla con todos los requisitos necesarios para la adquisicin de los mismos y para ello se rigen por una serie de procedimientos adoptados por la organizacin. A travs de este proceso se obtienen los materiales necesarios para la realizacin de las actividades operacionales y administrativas.

El proceso se inicia con la solicitud de un producto o servicio para luego elaborar la requisicin de los mismos, para ello se asegura que los productos que se adquieran cumplan con las especificaciones tcnicas y de calidad requeridos. Una vez aprobado la requisicin se envan las solicitudes de cotizacin a un mnimo de tres proveedores, los cuales deben ser previamente consultados con el departamento de calidad, con el fin de verificar que los proveedores seleccionados puedan contribuir en satisfacer los requisitos solicitados por el cliente, procediendo luego a procesar el GOA anexndole conjuntamente las cotizaciones, con la finalidad de ser analizadas y revisadas por los gerente de ventas, operaciones y cadena de suministro. Con la aprobacin de dicho sistema se procede a la elaboracin de la orden de compra colocando en ella toda la informacin de la requisicin. El gerente de la cadena de suministros revisa la orden de compra y si esta conforme la firma en seal de aprobacin para luego ser enviadas al proveedor. Segn lo indicado en la orden de compra el proveedor prepara la mercanca con la documentacin correspondiente con el fin de que los equipos sean entregados en el almacn. El proceso descrito anteriormente se representa en la figura 4.1 que se muestra a continuacin.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS

Solicita un producto o servicio

Solicitante

Elabora la requisicin especificando requisitos de calidad

Requisitor Gerente de ventas Gerente de operaciones Gerente de cadena de suministros

Verifica requisicin de compra

Solicita cotizaciones de precios

nico proveedor

Si

Selecciona el proveedor y justifica su seleccin nica

Analista de compras

No

Verifica que el proveedor este calificado

Departamento de calidad

Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS

Cotiza de acuerdo a las especificaciones de la empresa

Proveedor

Elabora el GOA anexando cotizaciones de precios recibidas

Analista de compras
Recibe notificacin de aprobacin del GOA

Gerente de administracin
Recibe notificacin de Ingresa informacin del aprobacin del GOA proveedor en la base de datos

Elabora la orden de compra

Analista de compras

Continuacin. Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS

Revisa la orden de compra e informacin cargada en el GOA

Conforme

No

Anula la orden de compra

Si Recibe orden aprobada y la enva al proveedor

Notifica al almacn del envo por parte del proveedor

Verifica que la el mercanca fue recibida proveedor este en almacn calificado

Recepcin de material

Analista de compras

Continuacin. Figura 4.1 Diagrama de flujo del proceso de compras

En cuanto a los procesos operacionales podemos mencionar: procesos de open hole (hoyo abierto) para todos los tipos del proceso del campo (profundo, costa afuera, tierra y los recursos poco convencionales) y en todas las etapas del desarrollo del campo, mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, operaciones de produccin y evaluacin de pozos. Entre las actividades que realiza el departamento de operaciones se encuentran: registros de produccin (PLT, BHP/T) y servicios especiales en pozos petroleros, calibracin de tubera, apertura, cierre de mangas de circulacin, instalacin y remocin de equipos de control de flujo, pruebas de tubera para alimentacin y equipos auxiliares para sistemas de sellado cheque de fondo y correlacin de tubera.

Los servicios son altamente eficaces y apropiados para sus usos de la evaluacin de la formacin, particularmente en condiciones difciles del hoyo y donde la utilidad de los datos se debe pesar cuidadosamente contra apremios, costos y riesgo operacionales.

4.1.2. Proceso productivo

El departamento de operaciones se encarga del proceso que se lleva a cabo en el pozo, desde su perforacin, evaluacin, terminacin, produccin e intervencin y abandono. Se inicia con un primer contacto al cliente, luego se establecen los objetivos, despus se hace el diagnstico de la organizacin, continuamente se realiza la planificacin y la programacin de los proyectos y adiestramientos a travs de los instructores y el cliente, que lo constituye principalmente la industria petrolera y las empresas mixtas. Este proceso puede observarse en el diagrama operacional reflejado en la figura 4.2.

PRIMER CONTACTO CLIENTE

ESTABLECIMIENTO/OBJETIVOS

DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN

RETROALIMENTACION

PLANIFICACION/ PROGRAMACION

DESARROLLO DE PROYECTOS

FORMACIO N

EVALUACION/ INFORME

Figura 4.2. Diagrama operacional Fuente: Gerencia de operaciones de la empresa 4.1.2.1 Proceso de construccin de un pozo

El proceso de construccin de un pozo abarca desde los preparativos para la mudanza hacia la nueva localizacin o pozo. Las fases son: mudar, vestir, perforar, completar, desvestir y re-entry. 9 Mudar: corresponde a las actividades que involucran el movimiento del equipo de perforacin de un pozo a otro, de un patio a un pozo o viceversa. Esta fase comprende las etapas: desvestir, transportar, vestir y mantenimiento.

9 Vestir: son las actividades asociadas a la perforacin del equipo para iniciar la fase de perforacin. Se inicia una vez completado el movimiento de la ltima carga de la locacin anterior. 9 Perforar: corresponde a las actividades relacionadas con la operacin de la perforacin propiamente dicha. Es un proceso que consiste en realizar en el subsuelo un orificio vertical, inclinado u horizontal muy profundos hasta llegar a estructuras, trampas o formaciones, que pueden contener hidrocarburos (crudo, gas, condensados o una mezcla de estos). El hoyo puede tener hasta 6 metros de profundidad y se conoce con el nombre de pozo petrolero. 9 Desvestir: incluye el tiempo asociado a la preparacin del equipo de perforacin para la fase de mudanza desde el momento que se ha asegurado el pozo anterior hasta que se haya iniciado el movimiento de cargas entre las locaciones. 9 Evaluacin: esta actividad corresponde a las operaciones relacionadas con la toma de perfiles elctricos necesarios para definir las caractersticas petrofsicas y geolgicas del suelo. 9 Re-entry: se refiere al grupo de operaciones asociadas a la perforacin de un hoyo nuevo partiendo de un pozo productor existente, ya sea a travs de una ventana o de la profundizacin del pozo. 9 Transportar: se refiere al movimiento de cargas entre dos lugares (locaciones, locacin/pozo o viceversa), desde el inicio del movimiento de la primera carga hasta que se haya completado el movimiento de la ltima carga.

9 Mantenimiento: se refiere al tiempo necesario que se toma para realizar el mantenimiento y/o acondicionamiento del equipo de perforacin programado y acordado en la perforacin del pozo. 9 Completacin original: la completacin de pozos envuelve un proceso que se extiende ms all que la instalacin de tuberas y equipos en el pozo. Es el diseo, seleccin e instalacin de tubulares, herramientas y equipos en un pozo con el propsito de converger, bombear y controlar la produccin e inyeccin de fluidos. 9 Abandonar: esta fase corresponde a las actividades relacionadas con las operaciones de abandono definitivo o temporal del pozo y finaliza en ambos casos cuando el pozo queda asegurado segn normas y procedimientos de seguridad. Todas estas fases pueden observarse en la figura 4.3.

MUDAR

VESTIR RE-ENTRY PERFORAR EVALUACIN COMPLETAR ABANDONAR

DESVESTIR

Figura 4.3 Esquema de construccin de un pozo Fuente: Gerencia de operaciones de la empresa

4.1.2.2 Equipos utilizados para la ejecucin de las actividades operacionales 9 Unidades de registro

Los camiones duales pueden ser utilizados para registrar en hoyo abierto y hoyo revestido (open hole or closed clothed), todos los camiones estn equipados con unidades de registro CS400. Estas unidades tienen tambores 1050 que son no magnticos y tienen capacidad de hasta 22,141 ft de guaya 15/32.

El camin estndar utilizado para estas unidades es un peterbilt modelo 357, con motor cummins o caterpillar de 450 hp. El camin incluye una transmisin de 10 a 15 velocidades con suspensin de aire peterbilt. Cada unidad tiene un rack (mueble) para transportar herramientas que las protegen de la vibracin y golpes. El camin tiene un winche estndar que puede ser usado en hoyo abierto o en hoyo revestido. Los camiones son ms ligeros y pueden trabajar virtualmente en cualquier ambiente. Como puede verse en la figura 4.4.

Figura 4.4 Camin de registro para open hole y close clothed Fuente: Gerencia de operaciones de la empresa

9 Compact repite presin de la formacin tester (MFT)

Herramienta compacta utilizada para medir puntos de presin en formacin, empleando la permeabilidad y contacto con el fluido. La herramienta posee una pad el cual se adhiere a la formacin, el pad tiene en su centro un agujero por el cual succiona la muestra de fluido de la formacin. La herramienta es confiable por su alta presin del cuarzo calibrado y un alto-precisin fatiga medida.

El MFT es ms pequeo, ms ligero, y ms fcil de operar, provee un servicio ms rpido, ms seguro, ms aerodinmico. Su diseo le permite tomar pruebas en cada profundidad en diferentes estaciones, identificar los contactos con el fluido y determinar la permeabilidad. Como puede observarse en la figura 4.5

Figura 4.5 Herramienta para medir los puntos de presin MFT Fuente: Gerencia de operaciones de la empresa.

9 Pre-prueba del caliper de la herramienta MFT

Esta prueba consiste en verificar lo que realmente se puede abrir el caliper. Se toman cuatro medidas con el probador que van desde 120mm (4in), 152mm (6in), 203mm (8in) y 254mm (10in) esta medidas se toman de menor a mayor. Y con cada valor se calcula en realidad cuanto abre el caliper en ese punto o prueba. Dicha prueba puede observarse en la figura 4.6

Figura 4.6 Pre-prueba del caliper con la herramienta MFT Fuente: Gerencia de operaciones de Weatherford Wireline Services 9 Selectiva formacin tester (SFT)

Herramienta que obtiene una presin de la formacin del nmero ilimitado de pruebas de tres fluido. Determinar gas / aceite / contactos del agua usando una presin de anlisis de la pendiente. A continuacin se presenta en la figura 4.7.

Figura 4.7 Herramienta selectiva formacin tester SFT Fuente: Gerencia de operaciones de la empresa

9 Herramienta dual del neutrn de compact MDN.

La herramienta se utiliza para determinacin la porosidad y la litologa en pozos delgados y convencionales con una reduccin del 65% en actividad de la fuente con ventajas de seguridad y transporte. La porosidad se registra en piedra caliza y unidades de porosidad. Dicha herramienta puede observarse en la figura 4.8.

Figura 4.8 Herramienta dual del neutrn de compact MDN Fuente: Gerencia de operaciones de la empresa.

9 Rayo gama de compact MGS

La herramienta gamma compacto (magneto cardiograma) combina el rayo gama, la temperatura y registros de CCL con las comunicaciones de la conversin y de la superficie de energa. El submarino gamma auxiliar (MGS) es ms corto y se puede colocar donde quiera en la secuencia, permitiendo el rayo gama y la temperatura que se registrarn cerca del fondo del pozo.

Un acondicionador de energa integral en la magneto cardiograma convierte automticamente una amplia gama de los voltajes de la cabeza del cable a un valor estndar para todas las herramientas en la secuencia compacta. Esto agrega a la flexibilidad y a la confiabilidad del sistema eliminando la necesidad de emparejar la energa superficial a los cables de registro particulares. Esta herramienta se puede ver en la figura 4.9.

Figura 4.9 Herramienta rayo gamma de compact MGS Fuente: Gerencia de operaciones de la empresa.

4.1.2.3 Taladros de perforacin petrolera

En la actualidad Weatherford Wireline Services presta sus servicios para hoyo abierto hoyo revestido y evaluacin a 10 taladros petroleros (ver relacin de taladros en la tabla 4.1) y para prestar estos servicios a entrenado a ingenieros que se encargan de realizar las mediciones de campo, mantenimiento preventivo y atencin de emergencias.

Dependiendo de cmo se llevan a cabo las actividades en los taladros el cliente realiza las mediciones de servicio prestado, con el fin de llevar un control de los trabajos realizados y analizar las fallas que pudieron presentarse durante la realizacin de dicha operacin.

Tabla 4.1 Relacin detallada de los taladros de perforacin petrolera operados durante el mes de noviembre

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

TALADRO MFB-45 MFB-562 MFB-811 MFB-819 MEL-226 MEL-305 MEL-186 EDV-36 33-AC-16 CD-26

UBICACIN BARE 3 BARE 9 BARE 10 BARE 10 MELONES MELONES MELONES MORICHAL MORICHAL MORICHAL

ZONA ANZOTEGUI ANZOTEGUI ANZOTEGUI ANZOTEGUI ANZOTEGUI ANZOTEGUI ANZOTEGUI MONAGAS MONAGAS MONAGAS

Fuente: Gerencia de operaciones de Weatherford Wireline Services

4.2. Problemtica evidenciada. La informacin antes presentada corresponde con la situacin que actualmente presenta tanto el departamento de administracin como el de operaciones, y es producto de la revisin de documentos, formularios, manuales de procedimientos e informes encontrados en dicha organizacin. Dicho anlisis se realiz luego de haber ejecutado las pertinentes observaciones en los departamentos objeto de estudio y entrevistas informales a personas claves dentro de la empresa. La informacin recopilada se reflejada en la figura 4.10 a travs de un diagrama causa-efecto, o grfico de Ishikawa que a continuacin se presenta, el cual se elabor para presentar

de manera esquemtica las relaciones entre el problema objeto de estudio (efecto) y los factores que lo producen (causas).

PERSONAL

TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS

Escasa conciencia de la importancia de los indicadores

Inadecuada periodicidad de control de indicadores Ausencia de frmulas para el clculo de indicadores

Presencia de maquinarias daadas

INADECUADO CONTROL DE INDICADORES PARA LAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y OPERACIONALES Falta de preparacin de herramientas

MATERIAL Y EQUIPO

Figura 4.10. Inadecuado control de indicadores

.

A continuacin se presenta un anlisis de las posibles causas y defectos de la problemtica representada en el diagrama anterior:

En referencia al personal como una de las causas principales que inciden en el inadecuado control de indicadores se seala que el personal adscrito a los departamentos objetos de estudio no tienen entrenamiento profesional que les permita desenvolverse de manera eficaz en el rea de control de indicadores. Esto conlleva a una revisin de esta situacin a fin de aplicar correctivos en beneficio de la organizacin, ya que esta situacin arroja como consecuencia el desconocimiento de la importancia que este tipo de actividad presenta en el mundo empresarial debido a que no se concibe una empresa exitosa sino no posee una adecuada estructura de

medicin de su desempeo a travs de indicadores que les permita visualizar el desarrollo de sus actividades que posibiliten una adecuada toma de decisiones en funcin de las metas y objetivos propuestos.

En relacin con las tcnicas y procedimientos, existen dos elementos o subcausas que contribuyen a un inadecuado control de indicadores. Con respecto al primero (inadecuada periodicidad de control), es necesario que exista una mayor frecuencia, es decir, debe realizarse diariamente desde cada uno de los departamentos donde se realizan las actividades de produccin, lo cual generar un reporte semanal en algunos casos especficos y mensual en otros que as lo ameriten.

Acerca de la ausencia de frmulas para el clculo de indicadores es necesario el establecimiento formal de las mismas, ya que su implantacin permitira el logro eficaz de: el clculo de porcentaje de avance en relacin al presupuesto, clculo del potencial de produccin por rea e ndices de pozos instalados y restaurados.

En este mismo orden destaca los materiales y equipos, donde existen dos elementos o subcausas que contribuyen a un inadecuado control de indicadores. En primer lugar el hecho de que las maquinarias y equipos presentan deterioros, adems de que existe una mala ubicacin de los repuestos y equipos que se tienen, dificultando as su obtencin cuando se necesitan por lo que se aumenta las probabilidades de deterioro y malgasto de los artculos originando un mal manejo de stos, lo cual produce que al momento de realizar alguna operacin se pueda correr el riesgo de presentar fallas.

En relacin con la falta y preparacin de herramientas se puede referir que ocasionan demoras en la ejecucin y entrega de los trabajos, as mismo la indisponibilidad de los equipos no permite que se cumplan con los compromisos en cuanto a produccin del servicio.

4.3 Evaluacin de la situacin actual de los departamentos de administracin y operaciones en relacin con la escogencia de los procesos que requieren de un control y seguimiento permanente

Cabe destacar que para el departamento de administracin el proceso seleccionado por el equipo de trabajo de la organizacin fue el proceso de compras, ya que para ellos, ste se encuentra directamente vinculado con la manteabilidad de la eficiencia operativa.

Para determinar el estado actual del departamento de operaciones, se realiz una revisin mediante una serie de criterios de evaluacin propuestos para su posterior determinacin. A continuacin se muestran los criterios en los que ste mtodo se fundamenta, el anlisis realizado y los resultados obtenidos.

4.3.1. Criterios propuestos para la ponderacin de sus consideraciones Criterio n 1: relacin de los indicadores en cuanto a produccin Este criterio evaluar la vinculacin de los indicadores de gestin con el control de procesos y por ende sus actividades relacionadas directamente con la produccin de servicio. Criterio n 2: vinculacin con la toma de decisiones a nivel estratgico o gerencial De acuerdo a lo establecido en el criterio anterior y que guarda relacin con el actual, donde se fundamenta que los indicadores de gestin estarn dirigidos aquellos procesos y actividades pertinentes al negocio, que sirvan como apoyo y estn al alcance cuando sea necesario para la futura toma de decisiones a nivel estratgico y gerencial.

Criterio n 3: carencia de control oportuno de los procesos

Este criterio establece que los indicadores de gestin van a ser propuestos en aquellos procesos en los que realmente haga falta el seguimiento de sus actividades internas, bien sea bien sea por su importancia y relacin con la produccin, al tanto de ser tomados en cuenta como apoyo para una futura toma de decisiones, para as rellenar o mantener la falta o carencia de control propio desde los departamentos en anlisis.

4.3.2. Ponderacin de las consideraciones para cada criterio anterior.

A continuacin se presenta cada criterio con tres consideraciones asociadas as mismo, para su posterior ponderacin. 9 Relacin de los indicadores con la produccin En la tabla 4.2 se muestra la ponderacin en cuanto a la produccin. Tabla 4.2 Ponderacin en cuanto a la produccin VALORACIN 0 5 10 CONSIDERACIONES No relacionado directamente con la produccin Poco relacionado con la produccin Estrecha relacin con la produccin de gas y crudo

Fuente: elaboracin propia 9 Vinculacin con la toma de decisiones a nivel estratgico o gerencial

En las siguientes tablas se muestran las ponderaciones correspondientes a la toma de decisiones a nivel estratgico y control oportuno de los procesos.

Tabla 4.3 Ponderacin en cuanto a la toma de decisiones a nivel estratgico VALORACIN 0 5 10 CONSIDERACIONES No vinculado con la toma de decisiones a nivel estratgico Poco vinculado con la toma de cesiones a nivel estratgico Vinculado con la toma de decisiones a nivel gerencial

Fuente: elaboracin propia 9 Carencia de control oportuno de los procesos

Tabla 4.4 Ponderacin en cuanto al control oportuno de los procesos VALORACIN 0 5 10 Fuente: elaboracin propia 4.3.3. Evaluacin de cada una de las coordinaciones pertenecientes al departamento de operaciones mediante el mtodo de evaluacin cualitativo establecido CONSIDERACIONES Proceso controlado de manera oportuna Proceso con nivel medio de control Proceso con carencia de control oportuno

A continuacin se evaluarn los departamentos operacionales a travs del mtodo de evaluacin antes establecido. Para dicha evaluacin se utilizar un mtodo cualitativo que permita la asignacin de valores numricos a los distintos criterios establecidos mediante unas consideraciones individuales para cada uno de estos, este mtodo de evaluacin arrojar como resultado que los procesos con puntajes

mayores o iguales a veinte (20) sern a los que se les incremente el nivel de anlisis en el desarrollo de esta investigacin. Este proceso se puede observar en la tabla 4.5 y en la grfica 4.1 con la jerarquizacin de los procesos de valor para operaciones.

9 Departamentos operacionales

Tabla 4.5 Aplicacin del mtodo de evaluacin para el departamento de operaciones

PROCESOS DE VALOR
Mantenimiento Operaciones de produccin (2) Ingeniera de produccin (3) Medicin de servicio (4) de equipos (1)

CRITERIOS
Estrecha relacin con la produccin Vinculacin con la toma de decisiones a nivel estratgico. Carencia de control oportuno de procesos

10

10

10

10

10

10

5 25

5 15

10 30

10 30

TOTAL

Fuente: Elaboracin propia

Grfica 4.1 Jerarquizacin de procesos de valor del departamento de operaciones Fuente: Elaboracin propia

4.4. Determinacin de los procesos de valor para la propuesta de implantacin de indicadores de gestin en cada una de las coordinaciones operacionales objeto de estudio.

Para los mejores efectos de esta investigacin, se realiz la determinacin de los procesos de valor y actividades ms importantes para cada coordinacin operacional, basndonos en los criterios, consideraciones y el sistema de evaluacin cualitativo realizado previamente, donde se estableci que se tom como puntos referenciales una serie de criterios para delimitar nuestro alcance, por lo que se descartaron aquellos procesos que no arrojaron resultados satisfactorios en el sistema de evaluacin, que por consiguiente fueron considerados irrelevantes.

A continuacin se sealan los departamentos con sus determinados procesos y actividades seleccionadas para la propuesta. 9 Coordinacin de mantenimiento

La coordinacin de mantenimiento es la organizacin encargada de realizar operaciones de mantenimiento a los equipos y pozos petroleros, mediante actividades de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, reactivacin y rehabilitacin de pozos. El proceso seleccionado para la propuesta de implantacin de indicadores para esta coordinacin es el siguiente: mantenimiento de equipos. 9 Coordinacin de ingeniera de produccin

La coordinacin de operaciones de produccin se encarga del proceso de perforacin, evaluacin, terminacin, extraccin, produccin y evaluacin de pozos, mediante actividades de registros de produccin, calibracin de tubera, instalacin y remocin de equipos de control de flujo, pruebas de tubera para alimentacin y equipos auxiliares para sistemas de sellado cheque de fondo y correlacin de tubera. Los procesos seleccionados que presenta esta coordinacin fueron los siguientes: operaciones de produccin e ingeniera de produccin. 9 Coordinacin de medicin de servicio prestado

La coordinacin de medicin de servicio prestado es una organizacin encargada de evaluar los servicios que presta la empresa en los pozos petroleros. El proceso seleccionado para la propuesta de indicadores es el siguiente: medicin de servicio prestado.

CAPTULO V DESARROLLO DEL PROYECTO

5.1. Variables de control de procesos con las que se establecern los posibles indicadores.

Para poder cumplir con los objetivos planteados en este estudio se desarrollaron una serie de pasos que permitieron recolectar la informacin documental y de campo necesaria para determinar los indicadores de los departamentos de administracin y operaciones.

Con el propsito de obtener mayor informacin sobre los diferentes procesos administrativos y operacionales, fue necesario permanecer en el rea de trabajo y observar el funcionamiento de cada sistema para la validacin del diagrama de flujo de procesos que permitieran cada una de las etapas del mismo y as conocer paso a paso el proceso operativo actual de la gestin, con el fin de identificar los parmetros operativos y que estn involucrados en el funcionamiento productivo de la empresa.

Para trabajar con los indicadores, debemos establecer todo un sistema que vaya desde la correcta sujecin del hecho o caracterstica hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar los procesos llevados a cabo por la empresa.

En consenso con el equipo de trabajo de la organizacin, especficamente en el departamento donde se desarrollo el proyecto, se definieron las siguientes variables a supervisar: porcentaje de mantenimiento de equipos, ingeniera de produccin,

82

porcentaje de mediciones de servicio prestado y rdenes de compra realizadas, estas se muestran en la tabla 5.1.

Tabla 5.1 Variables de control de procesos VARIABLE

Porcentaje de mantenimiento preventivo

PROCESO

DESCRIPCIN
Mide el porcentaje de

Mantenimiento de equipos

realizacin de trabajos de mantenimiento preventivo.

Porcentaje de mantenimiento correctivo

Muestra la efectividad de Mantenimiento de equipos realizacin de trabajos de mantenimiento.

Volumen de produccin agregada

Representa el volumen de Ingeniera de produccin produccin que emanan los pozos activos.

Volumen de produccin restaurada

Representa el volumen de Ingeniera de produccin produccin recuperada de aquellos pozos muertos Muestra la cantidad de

Porcentaje de medicin del cliente

Medicin de servicio prestado

mediciones que realizan los ingenieros al culminar una operacin en el pozo. Muestra la cantidad de

Porcentaje de rdenes de compra

rdenes de compra

rdenes de compra realizadas para la obtencin de un producto o servicio

Fuente: Elaboracin propia

83

5.2. Definicin de los procesos de valor y sus respectivas actividades escogidas para el establecimiento de indicadores para el control de procesos administrativos y operacionales objeto de estudio

A continuacin se definirn los procesos y actividades de las coordinaciones pertenecientes al departamento de operaciones y la correspondiente al departamento de administracin.

a. Mantenimiento

Se define el mantenimiento como el conjunto de actividades relacionadas con el mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, completaciones originales y actividades relacionadas con las herramientas que se utilizan en los pozos petroleros para restablecer o mejorar su capacidad de produccin y aumentar su potencial.

La gerencia de operaciones propuso para la coordinacin de mantenimiento unos criterios de calidad con el fin de mantener el control de porcentaje de cumplimento de las actividades programadas en relacin con las realizadas. A continuacin en las tablas 5.2 y 5.3 respectivamente se pueden apreciar tales criterios.

Tabla 5.2 Criterios de calidad para mantenimiento preventivo Nivel de calidad Excelente Muy bueno Bueno Porcentaje 100 90-100 80-90

84

Tabla 5.3 Criterios de calidad para mantenimiento correctivo Nivel de calidad Excelente Bueno Deficiente Porcentaje 0-4 5-9 10-14

% Cump lim iento =

Mantenimientos realizados *100 Mantenimientos programados

b. Ingeniera de produccin

Es el encargado del mantenimiento de la produccin teniendo como objetivo optimizar la produccin de los mismos bajo estndares de calidad establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes.

Presenta los siguientes aspectos de gestin: Volumen de produccin agregada

Se refiere al volumen de produccin que emanan los pozos activos y que generan potencial.

85

Volumen de produccin restaurada

Es el volumen de la produccin recuperada de aquellos pozos muertos o en cualquier otro estado temporal que se encuentran en trabajos menores de mantenimiento de pozos.

c. Medicin de servicio prestado

La coordinacin tambin se encarga de evaluar las actividades operacionales realizadas en los pozos, las cuales deben realizarse en el tiempo establecido por el cliente desde su evaluacin hasta el acta de aceptacin al proceso de ejecucin y control de las operaciones de produccin. Presenta el siguiente aspecto de gestin: Mediciones del cliente: representa el nmero de mediciones de servicio que realizan los ingenieros a los clientes al culminar una operacin.

A continuacin en la tabla 5.4 se pueden observar los criterios propuestos. Tabla 5.4 Criterios de calidad para mediciones de servicio prestado Nivel de calidad Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente Porcentaje 10 7-9 5-7 3-5 0-2 Descripcin Desempeo superior Supero las expectativas Cumpli lo acordado Por debajo de las expectativas Desempeo pobre

86

% Cump lim iento =

Mediciones realizadas *100 Mediciones programadas

La puntuacin mxima obtenida para la evaluacin de servicio prestado a los clientes corresponde a 100 puntos, ya que se evalan diez criterios.

d. rdenes de compra

El departamento de administracin lleva a cabo procesos como: gerencia de pago, registro de facturas a crdito y al contado, registros de alijos de importacin, proceso de administracin de fondos de caja chica y finalmente el proceso de compras, que concordancia con el equipo de trabajo de la organizacin fue el seleccionado para el establecimiento de indicadores de gestin. La actividad descrita anteriormente presenta el siguiente aspecto de gestin: rdenes de compra: muestra la cantidad de rdenes de compra aprobadas por el departamento para la obtencin de algn producto o servicio destinado a las operaciones de la empresa.

% Cump lim iento =

Ordenes de compra realizadas *100 Ordenes de compra programadas

CAPTULO VI INDICADORES DE GESTIN PROPUESTOS

6.1. Indicadores de gestin propuestos

Una vez analizada la situacin actual de los departamentos y determinadas las causas principales de las fallas existentes a nivel de gestin, se procedi a establecer los indicadores. A continuacin se enumeran estos indicadores.

1. Proceso: mantenimiento de equipos 9 Mantenimiento preventivo. 9 Mantenimiento correctivo.

A los aspectos de gestin mencionados anteriormente se les aplicarn los siguientes indicadores.

a. Mantenimiento preventivo

% Mtto

preventivo =

N de mtto preventivo realizados por mes *100 N de actividades totales por mes

Donde:
Nmero de mantenimiento de preventivos realizados por mes: representa

el nmero de mantenimientos preventivos que fueron realizados en un mes.

Nmero de actividades totales por mes: representa el total de actividades

que fueron realizadas en un mes.

88

Objetivo: el mantenimiento preventivo es el que se realiza para asegurar el buen funcionamiento de los equipos, con la finalidad de reducir las interrupciones en las operaciones. Niveles de referencia: obtener esta informacin del historial de fallas. Puntos de lectura: reporte de planificacin de mantenimiento hecho para determinado periodo. Responsabilidad: ingeniero de mantenimiento. Periodicidad: semanal. Consideraciones de gestin: mide el porcentaje de realizacin de los programas de mantenimiento preventivo de los equipos o la efectividad del mantenimiento.

b. Mantenimiento correctivo

% Mtto correctivo =

N de mtto correctivo realizados por mes * 100 N de actividade s totales por mes

Donde:
Nmero de mantenimiento de correctivos realizados por mes: representa

el nmero de mantenimientos correctivos que fueron realizados en un mes.

Nmero de actividades totales por mes: representa el total de actividades

que fueron realizadas en un mes.

89

Objetivo: el mantenimiento correctivo es aquel que se realiza para corregir las fallas imprevistas en las operaciones, para lo cual se cuenta con un personal disponible las 24 horas del da. Niveles de referencia: tomar la informacin de los reportes de fallas de los equipos. Puntos de lectura: reporte de planificacin de mantenimiento hecho para determinado periodo. Responsabilidad: ingeniero de mantenimiento. Periodicidad: semanal. Consideraciones de gestin: mediante el clculo de este indicador se puede calcular la efectividad del mantenimiento que sera la relacin entre lo real y lo planificado.

2. Proceso: ingeniera de produccin

a. Volumen de produccin agregada

% Volumen de

produccin agregada =

Vol., de produccin agragada *100 Vol., de produccin en perdida

Donde:
Volumen de produccin agregada: se refiere al volumen de produccin que

generan los pozos activos.

90

Volumen de produccin en prdida: se refiere al volumen que no se incluye a

la produccin debido a ciertas limitaciones. Objetivo: permitir monitorear el volumen de la produccin que se incorpora mensualmente pozo. Niveles de referencia: obtener el volumen de produccin en prdida. Puntos de lectura: reporte de planificacin de produccin hecho para determinado periodo. Responsabilidad: ingeniero de operaciones. Periodicidad: semanal.

b. Volumen de produccin restaurada

% Volumen de produccin restaurada=

Vol., de produccin restaurada *100 Vol., de produccin en prdida

Donde:

Volumen de produccin restaurada: se refiere al volumen recuperado de

aquellos pozos muertos o en cualquier otro estado temporal que se encuentran en trabajos menores de mantenimiento.

Volumen de produccin en prdida: se refiere al volumen que no se incluye

a la produccin debido a ciertas limitaciones.

91

Objetivo: permitir monitorear el volumen de la produccin restaurada que se incorpora mensualmente pozo. Niveles de referencia: obtener el volumen de produccin en prdida. Responsabilidad: Ingeniero de operaciones. Periodicidad: semanal.

3. Proceso: Mediciones de servicio prestado

a. Mediciones del cliente

% Mediciones del cliente =

N de mediciones realizadas por mes *100 N de actividades totales por mes

Donde:

Nmero de mediciones de evaluacin realizadas por mes: se refiere al

nmero de evaluaciones realizadas por los ingenieros en cada actividad de pozo.

Nmero de actividades totales por mes: se refiere al nmero de operaciones

totales en que realiza el personal. Objetivo: conocer el nmero de mediciones mensuales para un mejor control de las operaciones.

92

Niveles de referencia: tomar la informacin del historial de mediciones. Puntos de lectura: por medio de reportes diarios y de lecturas. Responsabilidad: Ingeniero de operaciones. Periodicidad: semanal Consideraciones de gestin: mediante el clculo de este indicador se puede calcular el cumplimiento de las actividades exigidas por los clientes.

4. Proceso: rdenes de compra

a. rdenes de compra

% rdenes de compra=

N de rdenes de compra realizadas por mes *100 N de rdenes de compra totales por mes

Donde:

Nmero de rdenes de compra aprobadas por mes: se refiere al nmero de

rdenes que la gerencia de administracin aprueba para la obtencin de un producto o servicio.

Nmero de rdenes de compra realizadas por mes: est constituida por el

nmero de rdenes realizadas por el personal de administracin. Objetivo: conocer el nmero de rdenes de compras mensuales para un mejor control del presupuesto.

93

Niveles de referencia: tomar la informacin de la estandarizacin de los datos por medio de los requerimientos de cada solicitante. Puntos de lectura: por medio de reportes de gastos. Responsabilidad: Analista de compras Periodicidad: mensual Consideraciones de gestin: mediante el clculo de este indicador se puede calcular el nmero de rdenes de compra ejecutadas.

A continuacin en la tabla 6.1 se presenta para el indicador de mantenimiento preventivo los resultados de la gestin de los meses de octubre, noviembre y diciembre.

Tabla 6.1 Cuadro de actividades de mantenimiento preventivo correspondiente

a los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2008

Actividad N

Octubre

Noviembre

Diciembre

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Mantenimiento preventivo

195

81.25

190

80.2

204

80

Fuente: Elaboracin propia

94

A continuacin en la grfica 6.1 se pueden apreciar los resultados del nmero de actividades y porcentajes de mantenimiento preventivo.

Grfica 6.1 Nmero de actividades y porcentajes de mantenimiento preventivo Fuente: Elaboracin propia

Durante el mes de octubre el total de actividades realizadas por la empresa fue de 240 (mantenimiento preventivo 195, mantenimiento correctivo 10, mediciones de servicio 17 y rdenes de compra 18), al sustituir estos en la ecuacin de porcentaje de mantenimiento preventivo tendremos: 195/240= 0.8125*100= 81.25, para el mes de noviembre el total de actividades fue de 237 (mantenimiento preventivo 190, mantenimiento correctivo 20, mediciones de servicio 11 y rdenes de compra 16), resultando 190/237= 0.802*100= 80.2, finalmente para el mes de diciembre se realizaron 255 actividades totales (mantenimiento preventivo 204, mantenimiento correctivo 16, mediciones de servicio 17 y rdenes de compra 18), resultando entonces 204/255= 0.8*100= 80.

95

En tabla 6.2 se presenta para el indicador de mantenimiento correctivo los resultados de gestin y en el grfico 6.2 se muestran los porcentajes de ste.

Tabla 6.2 Cuadro de actividades de mantenimiento correctivo correspondiente

a los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2008

Actividad

Octubre

Noviembre

Diciembre

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Mantenimiento correctivo

10

4.2

20

8.4

16

6.3

Fuente: Elaboracin propia

Grfica 6.2 Nmero de actividades y porcentajes de mantenimiento correctivo Fuente: Elaboracin propia

96

Durante el mes de octubre el total de actividades realizadas por la empresa fue de 240 (mantenimiento preventivo 195, mantenimiento correctivo 10, mediciones de servicio 17 y rdenes de compra 18), al sustituir estos en la ecuacin de porcentaje de mantenimiento correctivo tendremos: 10/240= 0.042*100= 4.2, para el mes de noviembre el total de actividades fue de 237 (mantenimiento preventivo 190, mantenimiento correctivo 20, mediciones de servicio 11 y rdenes de compra 16), resultando 20/237= 0.084*100= 8.4, finalmente para el mes de diciembre se realizaron 255 actividades totales (mantenimiento preventivo 204, mantenimiento correctivo 16, mediciones de servicio 17 y rdenes de compra 18), resultando entonces 16/255= 0.063*100= 6.3.

En la tabla 6.3 se presenta para el indicador de medicin de servicio prestado los resultados de gestin de los meses de octubre, noviembre y diciembre. Posteriormente en la grfica 6.3 se muestran los porcentajes de mediciones de servicio prestado para los meses de octubre, noviembre y diciembre.
Tabla 6.3 Cuadro de actividades de mediciones de servicio correspondiente a

los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2008

Actividad

Octubre

Noviembre

Diciembre

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

Mediciones de servicio

17

7.1

11

4.6

17

6.6

Fuente: Elaboracin propia

97

Grfica 6.3 Nmero de actividades y porcentajes de mediciones de servicio Fuente: Elaboracin propia

Durante el mes de octubre el total de actividades realizadas por la empresa fue de 240 (mantenimiento preventivo 195, mantenimiento correctivo 10, mediciones de servicio 17 y rdenes de compra 18), al sustituir estos en la ecuacin de porcentaje de medicin de servicio prestado tendremos: 17/240= 0.071*100= 7.1, para el mes de noviembre el total de actividades fue de 237 (mantenimiento preventivo 190, mantenimiento correctivo 20 , mediciones de servicio 11 y rdenes de compra 16), resultando 11/237= 0.046*100= 4.6, finalmente se realizaron 255 actividades totales (mantenimiento preventivo 204, mantenimiento correctivo 16, mediciones de servicio 17 y rdenes de compra 18), resultando entonces 17/255= 0.066*100= 6.6 para el mes de diciembre.

A continuacin en la tabla 6.4 se presenta para el indicador de rdenes de compras los resultados de gestin de los meses de octubre, noviembre y diciembre.

98

Tabla 6.4 Cuadro de rdenes de compra correspondiente a los meses de

octubre, noviembre y diciembre de 2008

Actividad

Octubre

Noviembre

Diciembre

Porcentaje

Porcentaje

Porcentaje

rdenes de compra

18

7.5

16

6.8

18

7.1

Fuente: Elaboracin propia

A continuacin en la grfica 6.4 se muestran las actividades y porcentajes de mediciones de servicio correspondientes a octubre, noviembre y diciembre.

Grfica 6.4 Nmero de actividades y porcentajes de rdenes de compra Fuente: Elaboracin propia

99

Durante los meses de octubre, noviembre y diciembre el total de actividades realizadas fue de 240, 237 y 255 respectivamente, Al sustituir en la ecuacin de porcentaje de rdenes de compra se pudo obtener como resultado que para el mes de octubre fuera de 7.5%, el mes de noviembre obtuvo un porcentaje de 6.8% y para el mes de diciembre 7.1%..

En el periodo octubre-diciembre del ao 2008 en el mes de noviembre el porcentaje de mantenimiento correctivo fue de 8.4%con un nivel de calidad bueno, este se debi a que durante este mes se manifestaron pocas lluvias, afectando las unidades y equipos, es necesario que en la empresa el porcentaje de cumplimiento de mantenimiento correctivo se ubique por debajo de 4% y as evitar que la empresa genere gastos adicionales y el personal de operaciones realice sus labores de supervisin.

En tanto que en el periodo octubre-diciembre del ao 2008 el porcentaje de mediciones de servicio realizadas a los clientes de la empresa fue de 7.1%, 4.6% y 6.6 % con un nivel de calidad muy bueno, es necesario que los ingenieros realicen las evaluaciones requeridas para as verificar y comprobar que las operaciones en los pozos e instalaciones se realicen cumpliendo con los requisitos exigidos por el cliente. Mediante estas evaluaciones la organizacin analiza si ocurri alguna falla en dichas operaciones, con el fin de proporcionar las herramientas necesarias al personal y as evitar paradas e interrupciones en los trabajos. Este resultado muestra que la empresa cumpli con la meta establecida por el departamento de operaciones de mantener el mantenimiento correctivo por debajo del 10% favoreciendo as los resultados econmicos del mes. En cuanto a las rdenes de compra se puede mencionar que el departamento de administracin cumpli con sus objetivos, ya que la variacin entre los meses antes descritos fue estrecha, dando como resultado que sta no generar gastos extras para la adquisicin de productos.

100

A continuacin en la tabla 6.5 se presenta el porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo sealando las actividades programadas y realizadas, obteniendo con estos los resultados de gestin de los meses octubre - diciembre.

Tabla 6.5 Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo octubre-

diciembre 2008.

Actividades

Octubre

Noviembre

Diciembre

Nmero de mantenimientos preventivos programados Nmero de mantenimientos preventivos realizados % de cumplimiento de mantenimiento preventivo
Fuente: Elaboracin propia

215

215

215

195

190

204

90.69

88.37

94.88

En el periodo octubre-diciembre del ao 2008 durante los meses de octubre, noviembre y diciembre la empresa program un total de 215 mantenimientos preventivos, como se puede observar en la tabla 6.5 el nmero de mantenimientos realizados para los meses antes mencionados fue de 195, 190 y 204 respectivamente. Mediante la ecuacin de porcentaje de cumplimiento relacionamos el nmero de mantenimientos preventivos programados y los mantenimientos preventivos realizados y obtenemos 195/215= 0.9069*100= 90.69% para el mes de octubre, 190/215= 0.8837*100= 88.37% para noviembre y 204/215= 0.9488*100= 94.88% para el mes de diciembre. A continuacin se muestra el grfico 6.5 con el porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo para los meses de octubre, noviembre y diciembre.

101

Grfica 6.5 Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo Fuente: Elaboracin propia

A continuacin en la tabla 6.6 se muestra el porcentaje de cumplimiento de mediciones de servicio de los meses de octubre, noviembre y diciembre.

Tabla 6.6 Porcentaje de cumplimiento de mediciones de servicio prestado

octubre-diciembre 2008.

Actividades

Octubre

Noviembre

Diciembre

Nmero de mediciones de servicio programadas Nmero de mediciones de servicio realizadas % de cumplimiento de mediciones de servicio

25

25

25

17

11

17

68.00

44.00

68

Fuente: Elaboracin propia

102

Durante los meses de octubre, noviembre y diciembre la empresa program un total de 25 mediciones de servicio prestado como se puede observar en la tabla 6.6 el nmero de mantenimientos realizados para los meses antes mencionados fue de 17, 11 y 17 respectivamente. Mediante la ecuacin de porcentaje de cumplimiento relacionamos el nmero de mediciones de servicio programados y las mediciones de servicio realizadas y obtenemos 17/25= 0.68*100= 68% para el mes de octubre, 11/25= 0.44*100= 44% para noviembre y 17/25= 0.68*100= 68% para el mes de diciembre.

A continuacin se muestra el grfico 6.5 con el porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo para los meses de octubre, noviembre y diciembre.

Grfica 6.6 Porcentaje de cumplimiento de mediciones de servicio Fuente: Elaboracin propia

103

6.2 Diseo de formularios y manuales para el clculo, control y seguimiento de los procesos y actividades en los departamentos administrativos y operacionales mediante indicadores de desempeo

Aqu se presentan los formatos a usar para el clculo de los indicadores de gestin. Estos formatos estn realizados con la herramienta Microsoft Excel. Las hojas de clculo realizadas con esta herramienta estn programados con frmulas que establecidas en esta investigacin, para as facilitarnos desde todo punto de vista la elaboracin de formatos y por consiguiente el control y seguimiento oportuno de todos los aspectos de gestin pertinentes al desarrollo de esta investigacin.

A continuacin se muestran los formatos para cada una de las coordinaciones pertenecientes al departamento de operaciones y la correspondiente al departamento de administracin. En primer lugar se muestran los formatos utilizados por la coordinacin de mantenimiento para el mantenimiento preventivo, luego los formatos correspondientes al mantenimiento correctivo, posteriormente los formatos de medicin de servicio prestado y finalmente los formatos para las rdenes de compra.

104

6.2.1 Formato empleados para las actividades de mantenimiento preventivo

Divisin Wireline Services Distrito Oriente

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
CALIFICACION 100 Excelente Muy 90-100 bueno 80-90 Bueno

FECHA

ACTIVIDAD

EVALUACIN

Elaborado por:
Fuente: Elaboracin propia

105

6.2.2 Formato empleado para las actividades de mantenimiento correctivo programadas y realizadas

Divisin Wireline Services Distrito Oriente

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
AO 2008 ELABORADO POR:
ACTIVIDADES N DE ACTIVIDADES MES

N DE MTTOS PREVENTIVOS PROGRAMADOS N DE MTTOS PREVENTIVOS REALIZADOS % DE CUMPLIMIENTO DE MTTO PREVENTIVO

215 195 90,69

N DE ACTIVIDADES

Octubre

ACTIVIDADES

MES

N DE MTTOS PREVENTIVOS PROGRAMADOS N DE MTTOS PREVENTIVOS REALIZADOS % DE CUMPLIMIENTO DE MTTO PREVENTIVO

215 Noviembre 190 88,37

N DE ACTIVIDADES 215

ACTIVIDADES

MES

N DE MTTOS PREVENTIVOS PROGRAMADOS N DE MTTOS PREVENTIVOS REALIZADOS % DE CUMPLIMIENTO DE MTTO PREVENTIVO

Diciembre

204 94,88

Fuente: Elaboracin propia

106

6.2.3 Formato empleado para las actividades de mantenimiento correctivo

Divisin Wireline Services Distrito Oriente

HISTORIAL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

CALIFICACION UTILIZADA CALIFICACION 0-4 Excelente 5-9 Bueno 10-14 Deficiente
DESCRIPCION DE LA REPARACION CODIGO DE LA PIEZA

FECHA

OBSERVACION EVALUACION

Elaborado por:

Fuente: Elaboracin propia

107

6.2.4 Formato para la coordinacin de medicin de servicio prestado

Divisin Wireline Services MEDICION DE SERVICIO PRESTADO

CALIFICACION A SER UTILIZADA CALIFICACION 10 7-9 5-7 3-5 0-2 Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente DESCRIPCION Desempeo superior Supero las expectativas Cumpli lo acordado Por debajo de las expectativas Desempeo pobre Evaluaciones

CALIDAD Y EFECTIVIDAD DE LA LOGISTICA

Personal a tiempo en la locacin Unidad, equipos y herramientas a tiempo en la locacin

Ingeniero/Pozo

CALIDAD Y EFECTIVIDAD DEL PERSONAL DE OPERACIONES

Presencia del personal de Wireline Services Desempeo del personal en campo Grado de comunicacin con el cliente Asistencia tcnica para prevencin y solucin de problemas Calidad y tiempo de respuesta de nuestras operaciones

CALIDAD Y EFECTIVIDAD DE LAS HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Desempeo de nuestras herramienta en campo Condicin de las herramientas y equipos

CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE HSE Y CALIDAD

Cumplimiento con todos los requerimientos de HSE Cumplimiento con todas las normativas y procesos de calidad

108

TOTAL Fuente: Departamento de operaciones de la empresa 6.2.5 Formato para las mediciones de servicio programadas y realizadas

Divisin Wireline Services Distrito Oriente

MEDICIONES DE SERVICIO PRESTADO

AO 2008 ELABORADO POR:
N DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

MES

N DE MEDICIONES DE SERVICIO PROGRAMADAS N DE MEDICIONES DE SERVICIO REALIZADAS % DE CUMPLIMIENTO DE MEDICIONES DE SERVICIO

25 17 68
N DE ACTIVIDADES

Octubre

ACTIVIDADES

MES

N DE MEDICIONES DE SERVICIO PROGRAMADAS N DE MEDICIONES DE SERVICIO REALIZADAS % DE CUMPLIMIENTO DE MEDICIONES DE SERVICIO

25 Noviembre 11 44
N DE ACTIVIDADES 25

ACTIVIDADES

MES

N DE MEDICIONES DE SERVICIO PROGRAMADAS N DE MEDICIONES DE SERVICIO REALIZADAS % DE CUMPLIMIENTO DE MEDICIONES DE SERVICIO

Diciembre

17 68

109

Fuente: Elaboracin propia 6.2.6 Formato para el proceso de rdenes de compra para el departamento de administracin

Divisin Wireline Services Distrito Oriente

PROCESO DE COMPRAS
AO 2008
PRODUCTO O FECHA SERVICIO REQUISITOR REQUISICIN FECHA APROB. DE GOA FECHA ORDEN DE COMPRA

DPTO

FECHA ELAB. DE GOA

110

ELABORADO POR:

Fuente: Elaboracin propia

CAPTULO VII ESTIMACIN DE COSTOS

A fin de ejecutar la propuesta presentada en esta investigacin, es necesario tomar en consideracin una serie de costos financieros asociados a su establecimiento. En este estudio se identifican los recursos tantos materiales como humanos que se requieren. Cabe destacar que los costos estn estimados en un periodo de tiempo anual y los mismos estn calculados segn los precios que rigen al momento de la realizacin de esta investigacin y con los aspectos ms importantes que inciden en los resultados econmicos globales de la gestin de los departamentos de administracin y operaciones. Es importante sealar que los precios pudieran sufrir alteraciones como consecuencia del proceso inflacionario que actualmente rige a la economa venezolana.

7.1 Costos de recursos materiales

Los costos de recursos materiales estn referidos a los costos de los artculos de oficina y equipos de computacin necesarios para el logro de los objetivos planteados. La descripcin de estos con sus respectivos precios y costos totales se presenta en la tabla 7.1.

112

Tabla 7.1 Relacin de gastos desde octubre hasta diciembre de 2008

Material requerido

Cantidad Precio unitario (Bsf.)

Sub-totales (Bsf.)

Computador Impresora multifuncional Resma de papel bond carta Tinta para imprimir Archivador de gaveta Escritorio Silla Grapadora Grapas (caja) Carpeta manila (caja) Carpeta de tres aros Bolgrafos (docena)

1 1

5100,00 750,00

4900,00 750,00

12 12 1 1 1 1 5 4 15 12

38,00 170,00 490,00 450,00 380,00 65,00 10,00 40,00 32,00 18,00
TOTAL

456,00 2040,00 490,00 450,00 380,00 65,00 50,00 160,00 480,00 216,00
10437,00

Fuente: Elaboracin propia

113

7.2 Costos de actividades de entrenamiento profesional

Estos estn constituidos por aquellos costos que implican la reproduccin de folletos informativos y formatos que se utilizarn durante el desarrollo de las hornadas y reuniones con el personal, a fin de capacitarlos y mantenerlos informados sobre el establecimiento del mismo, igualmente intervendra una persona encargada del entrenamiento y elaborar dichos instrumentos, pero ste no representa ningn gasto adicional, ya que toda esta parte estara a cargo del tesista.

A continuacin en la tabla 7.2 se presenta los costos de actividades para entrenamiento profesional.

Tabla 7.2 Costos de actividades de entrenamiento profesional

Material

Cantidad Precio unitario (Bsf.)

Sub-totales (Bsf.)

Resma de papel carta Costos de reproduccin Encuadernacin

5 12 meses 12 meses

38,00 2500,00 3500,00

TOTAL

190,00 2500,00 3500,00

6190,00

Fuente: Elaboracin propia

7.3 Costos totales de la implantacin de la propuesta

Con base en los costos totales de los recursos materiales y entrenamiento profesional para la puesta en prctica de la propuesta planteada se presenta a continuacin en la tabla 7.3 los costos parciales y totales que implica dicha actividad.

114

Tabla 7.3 Costos totales de gastos (anual) para la puesta en prctica de la

propuesta

Recurso

Costo del recurso

Materiales Entrenamiento profesional

TOTAL

10437,00 6190,00
16627,00

Fuente: Elaboracin propia

115

CONCLUSIONES
Despus de estudiar y analizar toda la problemtica objeto de esta investigacin se establecieron las siguientes conclusiones.
9 En los anlisis de la situacin actual de los departamentos se encontr que la

empresa no contaba con indicadores que le permitieran medir con exactitud los resultados del servicio prestado as como tambin evaluar constantemente sus actividades.
9 Actualmente tanto el departamento de administracin como el de operaciones

requieren de un seguimiento continuo y permanente para el control de procesos mediante la utilizacin de indicadores.
9 Los indicadores de desempeo constituyen una herramienta bsica para el

control y seguimiento de los distintos procesos que se desarrollan en los departamentos objeto de estudio, ya que su aplicacin permitira una optimizacin de las distintas gestiones mediante un control continuo, permanente y oportuno, incidiendo positivamente en la toma de decisiones.
9 Es necesario para una efectiva utilizacin de los indicadores el diseo y

elaboracin de formularios para el clculo, control y seguimiento de los mismos, ya que esto sistematizara el control de los mismos.
9 Entre los indicadores de gestin necesarios para medir la gestin de los

departamentos de administracin y iteraciones se tienen: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, medicin de servicio y rdenes de compra.

116

9 En el estudio de anlisis econmico se encontr que el indicador de

mantenimiento correctivo es de importancia capital, debido a que tiene incidencia directa sobre los resultados econmicos de las empresa, es decir mientras ms cantidad de mantenimientos correctivos se realicen , mayor es el gasto operacional.
9 En los resultados se encontr que en los meses de octubre, noviembre y

diciembre el porcentaje de mantenimiento correctivo fue de 4.2%, 8.4% y 6.3% respectivamente. En el mes de noviembre el porcentaje de mantenimiento correctivo se ubic en 8.4% generando gastos imprevistos.
9 En funcin de estos resultados el departamento de operaciones estableci un

criterio de calidad en donde se solicit al personal de operaciones hacer esfuerzos para ubicar el ndice de mantenimiento correctivo por debajo de 10%, para esto se debi hacer nfasis en el mantenimiento preventivo de los equipos de la empresa.

9 Para la implantacin de la propuesta se realiz la estimacin de costos

detallando cada uno de los recursos a utilizarse e la misma, cuyo valor calculado fue de 16627,00.

117

RECOMENDACIONES
Con base en el estudio realizado se proponen las siguientes recomendaciones, cuyo cumplimiento va a quedar por la empresa objeto de estudio.
9 Promover la participacin efectiva de todo el personal relacionado con la

problemtica estudiada en la ejecucin de esta propuesta.

9 Realizar charlas con la finalidad de que el personal adscrito a todos los

procesos productivos comprendan la importancia de y la necesidad de un control de gestin a travs de indicadores.

9 Se recomienda a los departamentos de administracin y operaciones la

aplicacin de los siguientes indicadores: mantenimiento preventivo, manteniendo correctivo, medicin de servicio prestado y rdenes de compras.
9 Establecer un sistema de control a travs de indicadores con el fin de observar

el desempeo de las actividades para detectar las fallas o deficiencias que pudieran presentarse en la ejecucin de las mismas.
9 Colocar toda la informacin relacionada con los indicadores y sus valores en

el informe mensual del departamento de operaciones para que se pueda ver cmo est funcionando la gestin.

118

BIBLIOGRAFA

Anderr-Egg, E. (2003). Introduccin a la planificacin estratgica. Editorial Lumen. Espaa. Arias, F. (2006). El proyecto de investigacin. (5a ed.) Editorial Episteme. Venezuela.

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Berry, T. (1998). Como gerenciar la transformacin hacia la calidad total (1ra edicin). Editorial McGraw Hill. Colombia. Cherniser, R. (2002). Indicadores. (4a ed.) Universidad Tecnolgica Nacional. Argentina. Facultad Regional de Crdoba.

Crosby, P. (2003). Manual organizacional Entrenamiento y habilidades para la

excelencia empresarial. Weatherford: Autor.

Fernndez, A. (2004). Indicadores de gestin y cuadro de mando integral. Editado por: Instituto de Desarrollo Econmico del Principado de Asturias.

Gonzlez, S. (1998)

ISO 9000 Implantacin de sistemas de calidad (2da

edicin). Editorial Vadell Hermanos. Venezuela.

Maynard, H. (1996). Manual del ingeniero industrial. (4ta ed).Editorial Mc Graw Hill. Mxico.

119

Lorino, P (1995). El control de gestin estratgico. (1a ed). Editorial Alfamega. Mxico.

Sabino, C. (2000). El proceso de investigacin. Editorial Panapo. Venezuela.

Vaug, R. (1998). Introduccin a la ingeniera industrial. Editorial Reverte. Espaa.

120

ANEXO
FORMATO DE INDICADORES Formato empleado por el departamento de calidad para llevar un control de los indicadores de gestin.

Divisin Wireline Services Distrito Oriente

COORDINACIN DE CALIDAD
PREPARADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR: APROBADO POR:

TITULO

INDICADORES DE GESTIN FRECUENCIA DE MEDICIN

PROCESO

INDICADOR

FRMULA

META

Fuente: Departamento de calidad de Wireline Services

121

FORMATO DE REQUISICIN Formato empleado por el departamento de calidad para llevar un control de las requisiciones solicitadas para la empresa.

Divisin Wireline Services Distrito Oriente

SOLICITUD DE REQUISICIONES
DEPARTAMENTO REQUERIDO POR APROBADO POR: APROBADO POR:

TITULO

REQUISICIONES

PRODUCTO

CANTIDAD

MODELO

ESPECIFICACIONES DIVISIN

Fuente: Departamento de calidad de Wireline Services

122

123

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN PARA EL CONTROL DE

TTULO

PROCESOS

ADMINISTRATIVOS

OPERACIONALES

DE

LA

EMPRESA

WEATHERFORD DIVISIN WIRELINE SERVICES.

SUBTTULO

AUTOR (ES): APELLIDOS Y NOMBRES Aray Tabete, Julimar Jos CDIGO CULAC / E MAIL CVLAC:16.251.227 E MAIL: julimartary@hotmail.com CVLAC: E MAIL: CVLAC: E MAIL: CVLAC: E MAIL:

PALBRAS O FRASES CLAVES:

Indicadores ______________________________________________________ Gestin ______________________________________________________ Procesos ______________________________________________________ Operaciones ______________________________________________________

______________________________________________________ ______________________________________________________

124

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

REA Ingeniera y ciencias aplicadas SUBREA Ingeniera Industrial

RESUMEN (ABSTRACT): El presente trabajo tuvo como objetivo principal, establecer indicadores de gestin en los procesos administrativos y operacionales para mantener controlada la eficiencia operativa de la empresa. Inicialmente se describi la situacin actual de la empresa. Seguidamente se identificaron los procesos administrativos y operacionales que requeran de un control y seguimiento permanente, resultando seleccionado por la organizacin el proceso de compras, mientras que para el departamento de operaciones se realiz una revisin mediante una serie de criterios de evaluacin quedando seleccionados los procesos de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y operaciones de produccin.

Luego se definieron las siguientes variables de control mantenimiento de equipos, ingeniera de produccin, mediciones de servicio prestado y rdenes de compra para disear los formularios y manuales a utilizar para el clculo, control y seguimiento de indicadores para la recoleccin de datos y la presentacin a nivel gerencial. Posteriormente se propusieron indicadores como: porcentaje de rdenes de compra, porcentaje de mantenimiento preventivo y correctivo, porcentaje de volumen de produccin agregada y restaurada, y porcentaje de medicin de servicio para mejorar la gestin de los procesos de la organizacin. Finalmente se elabor una estimacin de costo para el establecimiento de indicadores.

125

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

CONTRIBUIDORES: APELLIDOS Y NOMBRES Barrios, Alirio ROL / CDIGO CVLAC / E_MAIL ROL CVLAC: E_MAIL E_MAIL ROL Gonzlez, Marvelis CVLAC: E_MAIL E_MAIL ROL Rodrguez, Yanitza CVLAC: E_MAIL E_MAIL ROL Nery, Jos CVLAC: E_MAIL E_MAIL FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN: CA AS TU(X) JU CA AS TU JU(X) CA AS TU JU(X) CA AS(X) TU JU

16.898.245

8.225.106

12.812.576

12.678.103

2009 AO

07 MES

23 DA

LENGUAJE. SPA

126

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

ARCHIVO (S): NOMBRE DE ARCHIVO TESIS. Indicadores de gestin.doc TIPO MIME Aplicattion/msword

CARACTERES EN LOS NOMBRES DE LOS ARCHIVOS: A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u

v w x y z. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9.
ALCANCE

Gerencia de Calidad (OPCIONAL) ESPACIAL: ___________________________________

TEMPORAL: ___________________________________ (OPCIONAL)

1 ao

TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO: Ingeniero Industrial_______________________________________

NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO: Pre grado_______________________________________________

REA DE ESTUDIO: Departamento de Sistemas Industriales_____________________________________________

INSTITUCIN: Universidad de Oriente/ Ncleo de Anzotegui___________________

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METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

DERECHOS

Los trabajos de grado son exclusiva propiedad de la Universidad y slo podrn ser utilizados a otros fines con el consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien lo participar al Consejo Universitario.

Julimar Jos Aray tabete

AUTOR

AUTOR

AUTOR

Barrios, Alirio

Gonzlez, Marvelis

Rodrguez, Yanitza

TUTOR

JURADO
Rodrguez, Yanitza

JURADO

POR LA SUBCOMISION DE TESIS