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Alvaro Urcelay,
Gerente de RH Sony Chile:
Los gurs y modelos
de moda.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300707

Agosto, minera
celebra:
El aporte del sector
al desarrollo de las
personas.
Susana Carey,
directora
ejecutiva
Comunidad
Mujer y Claudio
Lucero,
entrenador de
alta montaa,
hablan sobre
ejecutivos
chilenos.
COLUMNISTAS: BUCAREY, DRAPKIN, FUCHS, GLVEZ, GARCA, GONZLEZ , MANRQUEZ, SEPLVEDA, VIGNOLO, VOLENSKI.
10-11
19
5
9
12-14
Jack Phillips,
Consultor norteamericano:
ROI: Idioma comn para
RH y finanzas.
32-33
EVA:
Francisco
Costabal,
presidente del
Consejo Minero
de Chile, afirma
que su sector
prepara un
capital humano
de excelencia en
todos los niveles
de produccin
y gestin, es
decir personas
alineadas a la
empresa.
LA LTIMA TENTACIN
DE RECURSOS HUMANOS?
En Chile existen buenas intenciones a la hora de medir, pero
hay muy pocas empresas que lo hacen desde RH. Por qu?
Los expertos hablan. Conozca, adems, las experiencias de las
compaas chilenas que se atrevieron.
2
:
EDITORIAL & REFLEXIONES
Sugerencias y comentarios:
Director:
Patricio Rifo
Periodistas:
Nevenka Basic y Magdalena Neira
Colaborador:
Andrs Ruiz
Marketing y Comunicaciones:
Karin Traub
Diseo:
CG Group
Fotografa:
Aldo Fontana, Manuel Herrera y
Gisella Reveco
JULIO 2007, N 10.
Made in Chile
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente de RH Falabella.
Claudio Garca, director de planificacin estratgica y RH
Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo de RH y desarrollo
CorpGroup.
Claudia Nario, gerente de RH Fundacin Chile.
Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas
Banco de Chile.
Emilio del Real, vicepresidente de personas LAN.
Felipe Straub, gerente de gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH
de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente de desarrollo humano Divisin
Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Jos Manuel Manzano, director corporativo de RH
Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, subgerente RH Via Concha y Toro.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y
gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosillon Ruiz, presidente de FIDAGH (Federacin
Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana).
Rodrigo Glvez, director corporativo de personas y recursos
Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente de RH
Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
Editores y productores
Mindset Group Equipo Directivo
Gerente general: Armando Carvajal / Socio-director: Patricio Rifo /
Director creativo: Alejandro Esganian /
Directora proyectos corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds
Augusto Legua Norte 100, Oficina 708, Las Condes.
562-4811910. Santiago de Chile. www.mindsetgroup.cl
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva
responsabilidad de quienes las emiten y no representan
necesariamente la lnea editorial de RH Management.

Crculo Ejecutivo de RR.HH.

CERH CHILE
Patrocinadores:
EMAIL: editores@rhmanagement.cl
Se ha convertido casi en un lugar comn escuchar aquello de que el cliente de RRHH
se encuentra dentro de la empresa. Clsicamente, en los trabajadores y jefaturas. Los
profesionales que tienen responsabilidad en la gestin de personas, sea desde el staff
o la lnea, tienen entre manos el desafo de comenzar a considerar muy en serio el
mundo de los clientes externos de la empresa, tal vez uno de sus stakeholders ms
desconocidos para ellos, aceptando la premisa de que los verdaderos clientes de
recursos humanos perfectamente podran estar tambin fuera de la empresa. La lgica
de la estructura funcional tradicionalmente ha establecido esta responsabilidad en el
marketing o la gestin comercial.
Hoy, los nuevos diseos organizacionales basados en el paradigma de procesos generan
una gran oportunidad para conectar o hacer conversar los mundos del marketing y el de
los recursos humanos. A ttulo de ejemplo, pensemos en un profesional de capacitacin y
desarrollo que extrae valiosa informacin escuchando por algunas horas los reclamos de
clientes tal vez en un call center- para diagnosticar las necesidades de aprendizaje de
personas contenidas en el plan de capacitacin anual. O tambin, considerar cada vez
ms al cliente externo en programas de evaluacin del desempeo, e incluso por qu
no? hasta en procesos de seleccin de personas. Tal como lo hace un banco nacional
recientemente premiado por sus buenas prcticas laborales.
Quin es el cliente de RH?
Por Gerson Volenski B.
Director Magster en Direccin de RRHH
Universidad Adolfo Ibez
Socio de Surlatina Consultores
BLOGS: redrhmanagement.blogspot.com
El pasado es futuro en Chile. Al parecer as lo ven algunas empresas, medios de comunicacin y
dirigentes sindicales que equivocan el camino. Hoy en esta larga y angosta faja de tierra se agitan
las aguas. Movilizaciones sindicales violentas, dirigentes que piden lo imposible y abusan de su
poder legtimo, casa de brujas de medios de comunicacin hacia el movimiento obrero, empresas
que pagan sueldos de miseria y que tienen a sus trabajadores en psimas condiciones, y en la
desesperacin. Un cctel peligroso que no representa a la mayora, por suerte.
En los pases desarrollados, como Finlandia, casi el 95% de su fuerza laboral est sindicalizada
y goza de una calidad de vida envidiable. All las empresas y sus trabajadores son socios, y
todos ganan. Por lo tanto, no hay espacio para el lucro abusivo ni para mezquindades o agendas
propias que impulsan el odio y la desestabilizacin de todo y de nada. En estos lugares tampoco
hay medios de comunicacin que ocupan su tribuna para mirar slo un ngulo de la noticia.
Chile debe construir espacios de confianza y dilogos de futuro. Hay empresas, empresarios,
dirigentes sindicales que s lo hacen. Son la mayora pero no hacen mucho ruido.
La gestin de personas de clase mundial es el nico camino para terminar con las brechas y
atenuar las inequidades del sistema. Y, por cierto, el presidente del sindicato ms grande de una
empresa, el gerente general, es el nico que puede hacer de su compaa el mejor lugar para
trabajar y un excelente negocio para sus accionistas. Comprubelo!
EL DIRECTOR
Mirar el futuro desde las personas
SUSCRIPCIONES: (562) 4811910
suscripciones@rhmanagement.cl
Ilustraciones:
Soledad Sebastin y
Francisco Valds
Corrector de estilo:
Ariel Ramrez, licenciado en
literatura PUCV
Produccin periodstica y
concepto:
Equipo Mindset Group
Impresin:
Grafhika
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Por Carlos Vignolo

Acadmico del departamento de ingeniera industrial de la
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la U. de Chile.
Ideales, valores y emociones:
claves de la innovacin
Capitulo V
Todos ya sabemos la sorpresa que Japn y los japoneses nos han dado en materia de
innovacin. En slo unas pocas dcadas, un pas que no destaca por su creatividad,
calidad de vida. Mientras
los empresarios y ejecutivos
chilenos no entiendan esto, no
podremos tener empresas de
clase mundial. Es fundamental
entender que Sony es lo que
es porque en los aos 40
su fundador defini la
misin de la empresa
como ser un espacio
se ubic en la cspide de la innovacin en sectores de
punta tales como la electrnica, la ptica y la industria
automotriz. La mayor sorpresa fue descubrir que para
los japoneses la clave del xito innovador reside en
el mbito de los ideales, valores y emociones, como
es enunciado ya en el prefacio del mejor libro sobre
innovacin empresarial de los ltimos tiempos, escrito
precisamente por dos autores japoneses.
Proponen estos autores que la esencia de la
innovacin es recrear el mundo de acuerdo con
un particular ideal o visin. Qu lejano este
planteamiento de lo que nos proponen en Chile
los economistas y la mayora de los profesores de
management!. Es que en Chile nos hemos quedado
pegados en el paradigma del fro e impersonal
mundo de los negocios que los estadounidenses estn
abandonando rpidamente, precisamente para poder
innovar al ritmo que imponen las nuevas realidades.
La innovacin es una cuestin de ideales, valores y
emociones porque esa es la nica forma de movilizar
a los que conforman la empresa para dar lo mejor de
s en funcin del inters de otros, las comunidades
a las cuales la empresa busca aportar, con
sus productos y servicios, a mejorar la
donde los ingenieros puedan disfrutar del placer de generar mejores productos
electrnicos para la humanidad, que es muy similar a la misin declarada por
Hewlet y Packard al crear la empresa que lleva sus nombres, a poco de graduarse
de la Universidad de Stanford en los aos 30.
Es obvio. Generar motivaciones grandes, generar pasin en los que conforman una
empresa requiere de una misin que permita trascender. Obvio, no? De sentido
comn, no?.
Las encuestas muestran sistemticamente que las personas son motivadas en su
trabajo por muchos factores que califican como ms importantes que el dinero,
sostuvo Jeffrey Pfeffer, uno de los acadmicos lderes del management en el mundo,
en su muy innovadora presentacin en Chile el pasado 28 de junio.
Desgraciadamente, muy pocos ejecutivos superiores de empresas chilenas fueron
a escucharlo. La soberbia que los caracteriza y la carrera egtica y mercenaria en
que la mayora de ellos est hoy embarcado, les impide participar del refrescamiento
paradigmtico que el cambio del mundo del management les exige.
4
RH EN MOVIMIENTO
editores@rhmanagement.cl
Miguel ngel Crcamo Espinoza, tiene 55 aos,
es casado y tiene dos hijos de 19 y 17 aos. Es
licenciado en ciencias polticas y administrativas
de la U. de Chile. Se desempe desde la dcada
de los 80s en diferentes cargos en el rea de
RH en Chiletabacos,
Warner Lambert/Parke
Davis y Laboratorio
Pfizer. Como gerente
de RH Laboratorio
Pfizer Chile (1997-
2007) particip con
xito en la elaboracin
del proceso de fusin
de la compaa;
desarroll tambin
importantes programas de integracin de
estructuras y salarios, de una nueva cultura
organizacional y manejo de las comunicaciones.
Actualmente se encuentra en un programa de
outplacement en People & Partners.
EN BUSQUEDA
Miguel ngel Crcamo
Procesos de fusin desde RH
Silvio Savoldi, argentino, 40 aos, casado con 3
hijos. Es licenciado en relaciones industriales de la
Universidad Argentina de la Empresa de Buenos Aires.
Ingres a Unilever en 1990 como trainee en Argentina,
y ya lleva 18 aos en la compaa, desempendose
en distintos cargos relacionados con RH. En 2003
Silvio Savoldi
Nuevo director recursos humanos Unilever Chile
asumi como Regional Management Development
Manager Latin America lo que lo trajo a vivir a Chile
hasta principios de 2006 donde lider, entre otras
cosas, el nuevo modelo de marketing a nivel regional
(involucrando a 22 pases). Luego continu su carrera
en Centroamrica con base en El Salvador como
director de RH para los 6 pases.
En mayo de este ao asumi la direccin de recursos
humanos de Unilever Chile, donde sus principales
desafos son:
Contribuir a la consolidacin de la organizacin.
Desarrollar talento chileno exportable al resto de
los pases del mundo.
Que RH contine jugando un rol de business partner
estratgico y est inmerso en las decisiones del
negocio.
Consolidar una cultura ganadora y de pertenencia
en la compaa.
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LDERES
Colaboraron en la elaboracin de la entrevista:
Miguel Cellino, gerente general Enera Consultores y
Humberto Martin, socio director Gestar Blanchard
International Group.
Francisco Costabal, presidente del Consejo Minero de Chile
Las personas son el centro
neurlgico de la minera
Cul es el aporte de la gran minera en el desarrollo
de las personas?
Sabemos que al centro de los logros que hemos tenido
como sector minero estn siempre las personas. Por
eso la minera busca los mejores talentos, invierte en su
capacitacin, adopta las mejores prcticas laborales y
ofrece oportunidades a sus trabajadores. En la minera
se est viviendo una severa escasez de profesionales
capacitados. Como empresas mineras estamos
permanentemente buscando talentos jvenes que
sigan llevando la industria hacia el futuro con el mejor
nivel y adems entregando incentivos para retener a
los mejores trabajadores. Sin duda, las personas son
el centro neurlgico del negocio minero.
Cules son los principales desafos en gestin de
personas que enfrenta la minera?
La minera desarrolla gran parte de sus ventajas
competitivas a travs de las personas que trabajan
en el sector. El desafo es preparar capital humano
de excelencia en todos los niveles de produccin y
gestin. Es decir personas capacitadas y alineadas
con los objetivos y exigencias del sector minero. La
capacitacin debe continuar a lo largo de toda la
carrera de las personas, no slo en temas tcnicos,
sino tambin en reas como la salud, seguridad
ocupacional, medio ambiente y gestin.
Es estratgico el rol de las personas en la minera?.
En este marco, qu papel juegan los sindicatos?
Sin duda el rol de las personas en la minera es
estratgico. Son ellas las que llevan adelante todos
los proyectos, las iniciativas y hacen realidad los
xitos que hemos tenido. Las relaciones laborales
son importantes para la gestin de las empresas y por
supuesto que los sindicatos son una importante va
para comunicarse con los trabajadores. Las empresas
mineras estn buscando nuevos y mejores modelos de
relaciones laborales, y nos complace que los niveles de
remuneraciones de nuestros trabajadores estn entre
los mejores del pas. Nuestras empresas llevan a cabo
iniciativas de empoderamiento de sus trabajadores,
buscando su autonoma y responsabilidad, y tambin
fortalecen el trabajo en equipo.
En qu aspectos los sindicatos y las empresas
deben mejorar para alcanzar relaciones de
confianza, modernas y desarrolladas?
Las buenas relaciones laborales son fundamentales
para que exista un clima de confianza en cualquier
empresa, no slo en la minera. La minera busca captar
trabajadores que tengan una visin de largo plazo donde
la empresa y sus colaboradores alinean sus intereses
para beneficio mutuo. Esto pasa por brindar mayores
oportunidades de capacitacin para los empleados,
incluyendo los sindicatos, ofrecer cursos de liderazgo,
legislacin laboral y trabajo en equipo. En este sentido
la industria est siempre buscando ofrecer acceso
a oportunidades de capacitacin y desarrollo para el
crecimiento personal de las personas.
Cmo percibe Ud. la gestin por valores y su
transformacin en prcticas habituales de los
integrantes de las mineras?
La minera es un sector moderno y de estndares
globales. Como tal, la gestin por valores est al
centro de su visin y de su actuar. Es un sector que
tiene estilos de administracin que apuntan a mejorar
los logros de las empresas a travs de la motivacin
de sus trabajadores, el desarrollo de habilidades, la
promocin de la innovacin y el trabajo en equipo. Esta
forma de operar nos ha trado la posibilidad de mejorar
las ganancias y los servicios. Los trabajadores son
parte de una cultura minera con la que ellos se sienten
identificados y comprometidos. Estos logros se obtienen
con el esfuerzo de las compaas por promover la
comunicacin y por tener personas que entienden los
objetivos de sus empresas.
El desafo es preparar
capital humano de
excelencia en todos los
niveles de produccin
y gestin. Es decir,
personas capacitadas
y alineadas con los
objetivos y exigencias del
sector minero.
Quin es Francisco Costabal?
Ingeniero comercial y licenciado en ciencias
econmicas en la Escuela de Economa y
Administracin de la Pontificia Universidad
Catlica de Chile, MBA en la Universidad de
Kentucky con especializacin en sistemas
de informacin. Es casado y tiene 4 hijos.
Sus inicios en el mundo de la minera se
remontan a 1972, cuando ingresa a la CAP.
En sus inicios se desempe en Codelco,
posteriormente pas a Compaa Minera
Cerro Colorado y luego como gerente
general de Minera Spence S.A., cargo que
asumi en junio del 2004.
6
APRENDER A APRENDER
Dos ejecutivos de venta acaban de salir de una desastrosa reunin de negocios. Uno
de ellos asume que no prepar la reunin lo suficientemente bien y busca entender
qu hizo mal. El otro est frustrado y atribuye el problema a situaciones externas.
Lo que diferencia a uno del otro es la capacidad de aprender de la experiencia, la
capacidad de aprender a aprender.

El primero tiene un estilo de aprendizaje activo: su nfasis est en el por qu y cmo
pas, ms que en el qu pas. Hace comparaciones para desarrollar patrones,
prueba alternativas y corrige sus siguientes acciones.
El segundo tiene un estilo de aprendizaje reactivo: su nfasis est en el qu paso, y
aprende por contraste y por ensayo-error. Tiende a generalizar a partir de ejemplos
especficos y a enfocarse en las soluciones inmediatamente.
Esta pequea escena puede darnos una idea bastante certera del futuro de ambos.
La agilidad de aprendizaje, o capacidad de aprender de la experiencia, es, segn
numerosos estudios, el mejor predictor del potencial. Ms que el CI y que los rasgos
de personalidad.
Esta capacidad, distribuida en forma normal en la poblacin, se puede desarrollar
hasta cierto grado, y debe combinarse con experiencias significativas para consolidar
los aprendizajes.
La capacidad de aprender a aprender se expresa en todos los mbitos de nuestra
vida. Es lo que nos permite adaptarnos en forma exitosa a nuevas situaciones y no
repetir, una y otra vez, los mismos errores.
Por Carlos Manrquez
Socio/Director Cahuala Consultores
El Chile que queremos es el el slogan de nuestra empresa, y hoy no es
muy aplicable a lo que est pasando en materia laboral a nivel pas. Sin
ser un experto en la materia ni un cientista poltico, sino sencillamente
un dirigente sindical, quiero reflexionar sobre los acontecimientos que
han estado ocurriendo con mineros (quemar 10 buses), trabajadores
forestales (un muerto), portuarios, bancarios; la falta de respeto hacia
nuestras autoridades, sean de nuestro agrado o no. Qu hay detrs de
todo esto? Hay algo concertado? Todos los empresarios son malos y
los trabajadores buenos o viceversa?
Todos los que vivimos de un salario tenemos el legtimo derecho a
reclamar o a protestar, pero la forma es la que no comparto. Partamos
de la base de que todos somos seres humanos (empresarios y
trabajadores) y como tal estamos expuestos a equivocarnos y a cometer
errores, a tomar decisiones que muchas veces no son las mejores, sin
embargo para eso estn las instancias de dilogo, de conversacin, de
anlisis.
Muchas veces es preferible darle tiempo al tiempo y no actuar a la
primera, destruyendo todo lo que se ha conseguido en aos de lucha.
Creo que en este aspecto, mantener las confianzas y valorar lo que
se tiene es mucho ms provechoso, porque permite en primer lugar,
mantener las puertas abiertas, conservar la credibilidad y el dilogo
para finalmente lograr lo que nos habamos propuesto.
Sin duda, es un camino ms largo, muchas veces impopular, pero si
sacamos cuenta, la gran mayora de las veces, cuando hemos entrado
en conflictos, es ms lo que perdemos que lo que ganamos. Y la historia
nos ha demostrado que ese Chile nos causa dolor y angustia.
Retomar el dilogo, no faltar al respeto, ser realistas y mirar al fututo son
las condiciones necesarias para que trabajadores y empresas vuelvan
detrs de la frmula del Chile que queremos, ganar-ganar.
El Chile que queremos
Por Eduardo Quezada
Presidente Sindicato del Banco del Chile
INTERACTIVO INTERACTIVO
7
OTRAS MIRADAS V
8
OPINION EXPERTA
De opinologa seguro que es de lo que ms sabemos Cuntos opinlogos
hemos conocido, aquellos que trabajamos en Recursos Humanos, muchos por
cierto. Cuntas veces hemos escuchado decir que de los temas de RH todos
opinan.
Cuntas veces al disear un proceso de seleccin y defnir un perfl, que de
acuerdo a un anlisis de la cultura organizacional y haberlo cruzado entre otras
variables con las competencias que requeriramos para el negocio en el futuro,
hubo opinlogos que desde alguna tribuna de la organizacin emitan sus
juicios en contra de este proceso. Manifestaban, por ejemplo, lo errado de su
diseo, entre otras cosas, por la falta de conocimiento del negocio, la falta de
participacin y anticipaban el fracaso.
En ms de alguna oportunidad propusimos hacer un proceso de gestin de
desarrollo ejecutivo, que se iniciara con la construccin de un perfl, una
evaluacin para determinar las brechas entre el perfl requerido y el evaluado y
as determinar planes de desarrollo individuales y tambin transversales a todo
el equipo en aquellas dimensiones con menor califcacin.
Ah, cuando estbamos listos para partir, en ese momento, la opinologa pasaba
a ser uno de los ofcios preferidos. Por lo general aquellos opinlogos que no
se haban involucrado y no conocan el proceso, porque estaban muy ocupados
en temas importantes propios de su gestin, emitan sus crticas y comentarios.
Indicaban que los perfles no son los mismos para todos, que quienes haran el
proceso de evaluacin no tenan las competencias, las herramientas utilizadas
no eran confables y no conocan el negocio, hasta que ellos ya estaban
viejitospara esto.
Pero los opinlogos estn en extincin, ahora podemos decir que hemos
evolucionado de la opinologa al liderazgo. Ya ningn ejecutivo opina desde una
tribuna sino que se involucra y toma suyo los procesos de recursos humanos.
La mayora de los ejecutivos han tenido sufciente evidencia como para no
cuestionar la importancia de los procesos de recursos humanos, apreciar el
apoyo de sus especialistas y entender que su rol fundamental es la gestin de
las personas, logrando infuir y hacer los cambios que permitan maximizar la
contribucin de cada uno al logro de los resultados del negocio.
Opinlogos en extincin:
De la opinologa al liderazgo
Por Rubn Seplveda
Vicepresidente de RH Telefnica Chile
9
OTRAS MIRADAS
Claudio Lucero
Entrenador nacional
de montaa y relator
Vertical S.A.
Los ejecutivos, en general, tienen un alto
grado de profesionalizacin y una buena
preparacin acadmica. Donde yo creo que
hay disparidad es al momento de insertarse
e interactuar con equipos, debido a que
este aprendizaje no es intelectual, sino
que producto de la formacin personal y
experiencias de vida de cada ser humano.
Las mujeres ejecutivas que han logrado
llegar a importantes cargos directivos han
debido sobre exigirse ms de la cuenta y,
en su mayora, se destacan frente a sus
pares masculinos. Aunque, an existe el
prejuicio que es ms rentable contratar
a un hombre, ya que no tienen hijos, lo
que lleva a que las compaas chilenas
muchas veces se pierdan la oportunidad
de integrar potenciales talentos femeninos
a sus reas de negocios.
Las habilidades blandas son aptitudes
esenciales para desempearse en altos
cargos.
Ser capaz de defender una idea ante un
directorio o guiar un grupo buscando la
cima de la montaa para alcanzar el xito
colectivo y no el individual, es fundamental
en las empresas.
Los ejecutivos chilenos deben darle
ms importancia a sus habilidades
sociales, porque las frmulas y teoras
las pueden encontrar en Google, pero
el liderazgo que los llevar a alcanzar
la cumbre en momentos de crisis, slo
se encuentra en ellos y en su capacidad
de motivar a los dems por llegar al
objetivo trazado.
NO SE PIERDAN
LA OPORTUNIDAD!
Susana Carey,
Directora Ejecutiva
Comunidad Mujer
HABILIDADES
BLANDAS SON
ESENCIALES
10
DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO
A juicio de Alejandro Mena, vicepresidente de RH Angloamerican, la minera tiene
un nivel de sindicalizacin sobre el 50% y nosotros tenemos una sindicalizacin del
98%, y esto porque entendemos y validamos organizaciones sindicales fuertes y
representativas, tanto as que el ao recin pasado financiamos, en una prestigiosa
universidad chilena, a nuestros 33 dirigentes sindicales con un diplomado intenso en
materias econmicas, tributarias y contables.
Para el ejecutivo otro aspecto relevante es medir el clima, ya que si bien sienten que
tiene una cuota de responsabilidad y audacia hacer este tipo de mediciones, tienen
certeza que las empresas con mejor clima son tremendamente ms productivas.
Asimismo, han implementado el uso de la tecnologa para la colaboracin. Se trata
de un portal donde hay lderes en cada una de las operaciones que se encargan del
mejoramiento continuo, aqu se destacan y dan a conocer las mejores prcticas,
premiando las mejores ideas y la participacin. Destaca entre otras el programa de
aprendices, en el que todos los aos contratan 150 jvenes generando muy buenos
operadores, tanto para ellos como para empresas contratistas. Otra cifra importante
es la que tiene que ver con la capacitacin, ya que Angloamerican Chile invierte
en promedio US$ 550 al ao por persona, cifra que supera con creces el promedio
nacional.
Para Ramn Burr, vicepresidente de RH Antofagasta Minerals, holding minero del
grupo Luksic, uno de los ejes de su gestin es potenciar el elemento humano a travs
del entrenamiento, capacitacin y desarrollo, enfocadas en procesos de negocios,
trabajo en equipo y tener a las personas con talento ms cerca de la accin. En lo
que dice relacin al clima organizacional tenemos una experiencia muy interesante
FACTOR HUMANO SE COTIZA AL ALZA
Agosto es el mes de la minera, y como una forma de adherirnos, al estilo
RH Management, indagamos en qu estn las mejores prcticas en direccin de
personas de este sector vital para la economa de Chile. Hablan sus protagonistas.
de un sistema de encuestas anuales hechas en lneas, con la participacin de casi
el 90% de nuestra organizacin. Lo importante en la gestin de clima, es que cuenta
con sistemas de medicin y programas de reforzamiento, lo que nos permite una
definicin explcita de estndares de condiciones de calidad de vida de nuestros
trabajadores. Hay aspectos esenciales como el liderazgo, el sentido del trabajo,
metas desafiantes y reconocimientos adecuados y la necesidad de las personas que
son administradas a travs de la gestin de clima organizacional.
En el caso de Xstrata Copper, Alberto Olivero, vicepresidente ejecutivo RH, cree
fuertemente en el pleno desarrollo del potencial de las personas, para esto la
compaa ha definido una estructura organizacional relativamente plana, con una
estratificacin por roles donde no hay ms de 6 niveles (de todo el personal staff)
y esto hace que cada uno de los roles sean expandidos. Nosotros apuntamos a
tener una estructura muy gil y una serie de polticas y prcticas gerenciales simples
para que sean fcilmente comprendidas, interpretadas y llevadas a la prctica por
todos. En todos nuestros campamentos mineros tenemos excelentes estndares de
alimentacin, buenos lugares de recreacin y un clima en toda la organizacin lo ms
productivo posible, en un ambiente de trabajo libre de lesiones y que permita a las
personas llegar con energas suficientes a sus hogares. Tratamos de que haya una
integracin de la familia para que sean conscientes de las condiciones en las que
se trabaja, tenemos subsidios para la educacin de los hijos de nuestro personal,
pero al mismo tiempo tenemos un mix de beneficios con cierta flexibilidad. Otro
aspecto importante tiene relacin con la capacitacion y el desarrollo de los talentos
internos, siendo fundamental el fortalecimiento del liderazgo, donde desarrollamos
programas especiales dirigidos a los niveles de gerentes, superintendentes y
Jaime Pia,
gerente corporativo desarrollo de personas, Codelco.
Alberto Olivero,
vicepresidente ejecutivo RH, Xstrata Copper.
Ramn Burr,
vicepresidente de RH Antofagasta Minerals.
Mejores prcticas en minera
11
FILOSOFA Y GESTIN
supervisores, con el objetivo fundamental de estandarizar el liderazgo y fortalecer
la cultura organizacional.
Por su parte, Jaime Pia, gerente corporativo de desarrollo de personas Codelco,
sostiene que para ellos el desarrollo de las personas est basado en dos pilares:
competencias de la gente y los desempeos realmente demostrados y auditados.
Hemos introducido la prctica de la gestin por competencias en todos los niveles,
trabajando duro desde 2003, levantando las plataformas de competencias de todos
los procesos de negocios. En funcin de esto, hemos ido generando para cada
persona un plan de desarrollo individual, de manera que cuando hay brechas de
competencias entre lo que el proceso requiera y lo que la gente posee, se puedan
suplir con formacin permanente y capacitacin, usando todos los medios posibles.
Adems, nos encontramos implementando un sistema de gestin del desempeo
individual, proceso que terminaremos a fines de 2008, y que este ao alcanzar
cerca de 8.000 de nuestros 17.000 trabajadores.
El ejecutivo de la estatal destaca que todo proyecto de inversin en RH lo estn
midiendo de acuerdo al impacto en el resultado del negocio, esto en base a la
metodologa ROI, de hecho, en la conferencia mundial de este tema a Codelco se
le entregar un reconocimiento mundial como la mejor prctica de implementacin
de 2007 (ver Pags. 32 y 33). Otro punto del que Codelco se siente orgulloso, es la
capacitacin que realiza, ya que destinan al ao alrededor de US$ 12 millones, lo
que quiere decir sobre US$ 700 por trabajador al ao. Asimismo, tienen una gran
preocupacin por la calidad de vida, para lo que crearon un portal relacionado, donde
hay acceso en materia de prevencin de drogas, alcohol y tabaco, en hbitos de vida
saludable, ergonoma en el trabajo, entre otras. Adems, se gener un plan de ventas
blandas de computadores y conexiones a Internet a las familias de Codelco, en la
actualidad hay ms de 12 mil usuarios registrados, lo que ha tenido un gran impacto
en la conectividad del pas. Finalmente, hace pocos das el presidente ejecutivo
firm la inclusin para ir a la certificacin de aqu al 2010 de 5.000 trabajadores en
el ICDL (International Computer Driving Licence), lo que reafirma el compromiso de
esta compaa por acercar a las personas con las tecnologas.
El factor humano es y ser siempre un pilar fundamental en las organizaciones,
por esto los empresarios mineros, los trabajadores y sus representantes sindicales
tienen plena conciencia de que su cotizacin va en alza, slo si la gestin de capital
humano es de clase mundial.
Alejandro Mena,
vicepresidente RH, Anglo American.
12
REFLEXIONES RH
Un tema que surge en las relaciones laborales internas, es el cambio
en la forma y en los tpicos con los que interactan en muchas
organizaciones los representantes de los trabajadores y los de la
empresa.
Segn nuestra opinin y basado en algunas experiencias directas, los
temas vigentes en la agenda sindical han cambiado en el ltimo tiempo.
Lo habitual era que los sindicatos generaran planteamientos sobre las
condiciones de estabilidad y econmicas de los socios. En los ltimos
aos aunque permanecen los dos focos anteriores son complementados
por algunos nuevos.
Nos parece que hay un par de convicciones sobre las que parecera
se estn confgurando relaciones laborales distintas en empresas de
servicio.
La primera conviccin que nos parece interesante de mencionar, es que
cada vez ms los representantes de sindicatos usan en sus discursos
que el servicio al cliente es un compromiso de todos. A travs de este
primer acuerdo, empresa y sindicatos trabajan mucho ms juntos para
conseguir el compromiso de las personas que trabajan en la compaa,
porque asumimos y as se ha demostrado, que en una empresa con
buenos resultados de satisfaccin de clientes y una oferta competitiva,
se obtienen buenos logros de negocio, y este xito en lo fnanciero
debiera implicar mayor estabilidad, mayores compensaciones fnancieras
y adems, hay ms y mejores oportunidades para el desarrollo de las
personas al interior de la organizacin.
El segundo tema que nos parece se ha ido desarrollando en la relacin
laboral es: la preocupacin por las personas es un tema comn entre
los ejecutivos de la empresa y los representantes de los sindicatos.
La preocupacin es desde prismas distintos y lugares distintos de la
organizacin, pero no cabe duda que cada vez ms habra un acuerdo
en las empresas de servicio que empleados satisfechos y comprometidos
generan mejores relaciones con clientes.
Ciertamente, es fundamental que las empresas de servicio nos sigamos
enfocando profesionalmente y con mucha apertura en estos temas y de
seguro muchos clientes nos los agradeceran.
Proyecto comn de servicio:
Tema emergente en las relaciones
laborales internas
Por Rodrigo Galvz
Director corporativo de personas y recursos Movistar
13
PRIMERA PLANA

MEJORES PRCTICAS INTERNACIONALES
Pura envidia en Silicon Valley:
Los privilegios de trabajar
en Google
Cuando la escasez de talentos se transforma en un factor determinante
para el xito de las compaas, en mayor o menor grado, la retencin
de ellos resulta clave. Frente a esta realidad, las nuevas frmulas de
beneficios y prestaciones complementarias que buscan las gerencias
de RH son cada vez ms novedosas y atractivas para captar y retener
comprometidos a ese insolvente 8% de la poblacin.
Si es que tenemos que hablar de organizaciones vanguardistas en el
tema, esa es sin lugar a dudas, el gigante de los buscadores y de la
publicidad de Internet: Google.
Transporte gratuito: la empresa transporta a diario a unos 1.200
trabajadores, casi la cuarta parte de su plantilla local, de casa
al trabajo en 32 autobuses
equipados con asientos de
cuero y acceso inalmbrico
a Internet. Se permite llevar
bicicletas en los portaequipajes
exteriores, y perros en los
asientos de delanteros. Los
pasajeros pueden solicitar
alertas en sus ordenadores
y telfonos mviles cuando los
autobuses van con retraso. Un
dato, no menor, es que todos
los autobuses de Google
circulan con biodiesel demostrando su conciencia por el medio
ambiente.
Flexibilidad del entorno laboral y el trabajo por objetivos:
mientras los empleados cumplan con las metas establecidas,
Google les facilita un entorno despreocupante, que permita el
relax y para ello cuentan con salas de juego con playstation 3,
Nintento WI, mesas de pool, etc.
Servicios varios: lavado de auto, cambio de aceite, peluquera,
controles mdicos gratuitos, lavandera.
Incentivando el deporte: dos piscinas temperadas, canchas de
voleibol y una pared de escalada, gimnasio y sala de masajes.
Comida gratis de primer nivel a toda hora: reconfortantes mini-
kitchenettes con caf, t, jugos, leche, frutas, salsas, bastoncitos
de queso, barras de cereal/dulce/chocolate, m&m, snacks, etc.
Cuatro restaurantes con chef internacionales.
Completas libreras con artculos de oficina y computaciones
como: mouses, teclados, webcams, mochilas, cds, notebooks,
adaptadores, pendrives, PDAs, etc.
14
PRIMERA PLANA
El ms popular indicador, y conocido mundialmente,
es el EVA, que significa valor econmico agregado
y es una medida simple que indica si es que una
organizacin est superando las expectativas de
resultado que los accionistas esperan obtener
por inversin. Ha sido implementado con xito por
empresas como Sony, Coca-Cola, Siemens, entre
otras.
Len Cohen, master en economa Universidad de
Yale, director y consultor de empresas, seala que
el EVA en su concepcin ms pura consiste en que
una compaa con gente normal logre resultados
extraordinarios. Y para ello, se deben cumplir
dos factores: que las personas se alineen con los
objetivos de los accionistas y que se ocupen las
mtricas adecuadas.
Alfred Marshall fue el primero que expres una
nocin de EVA, en 1980, en su obra capital: The
Principles of Economics. Pero la idea del beneficio
residual apareci en la literatura en la teora contable
en las primeras dcadas de este siglo. General
Electric lo estuvo utilizando a partir de los aos
veinte, posteriormente en los aos 70s, algunos
acadmicos finlandeses lo implementaron y Virtanen
lo defini como un complemento del retorno sobre
la inversin (Return Over Investement, ROI) para la
toma de decisiones.
Peter Drucker en un artculo para Harvard Business
Review se aproxima al concepto de creacin de
valor cuando expresa lo siguiente: Mientras que un
negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de
capital, operar a prdidas.

Est claro que la concepcin de este concepto no es
nueva, sin embargo fue la consultora Stern Stewart &
Co. la que desarroll, en la dcada de los noventa,
una metodologa especfica y patent el producto
EVA como marca registrada.
RH Management quiso conocer cul era la
realidad chilena respecto a la creacin de valor y
especficamente el rol que cumple recursos humanos
en estimular este concepto dentro de la organizacin.
Siendo Chile un pas avanzado en muchos aspectos
de su economa, respecto a sus pares, nos
encontramos con la sorpresa que es poco lo que
nuestros ejecutivos de RH saben del EVA y que slo
existen casos puntuales donde la labor del capital
humano est definida de manera clara y especfica
con el fin de agregar valor a los accionistas.
RH AGREGANDO VALOR
Para Len Cohen RH juega un rol fundamental en
la agregacin de valor de una compaa y plantea
que existen dos factores indispensables en este
proceso: alineacin y una buena mtrica. Si bien la
mtrica que la empresa utilice para medir es un tema
netamente financiero, para poder alinear, se requiere
una mentalidad de compaa donde el aporte de RH
es gigantesco y se traduce en tres elementos claves:
informacin, influencia e incentivos.
El gran taln de Aquiles de RH a lo largo de la historia
del management ha sido la falta de mediciones duras
que demuestren los resultados reales del rea a los
objetivos de la compaa.
El EVA, segn Rodrigo Bucarey, director de
PriceWaterHouseCoopers, es una oportunidad real
para que el aporte de RH a la compaa pueda ser
medido de forma clara, por medio de indicadores
EVA:
Economic Value Added
LA LTIMA TENTACIN
de recursos
humanos
Hoy en da la agregacin de valor para las empresas
de clase mundial es de vida o muerte. En Chile existen
buenas intenciones a la hora de medir, pero hay muy
pocas empresas que lo hacen desde RH. Por qu? Los
expertos hablan. Conozca, adems, las experiencias de
las compaas chilenas que se atrevieron.

15
como: eficiencia, compensaciones, tiempo para llenar
una vacante, costos de procesos de capacitacin,
etc.
La consultora internacional Watson Wyatt utiliza
una medicin de valor diferente denominada HCI
(Human Capital Index) donde a travs de estudios
de correlacin, causualidad y otros se vincula la
performance accionaria con las acciones y prcticas
ligadas a la gestin del capital humano afirma
Gregorio de la Fuente, gerente general de la firma.
Respecto al aporte de RH al EVA, Rafael Mes,
ingeniero comercial de la UAI y PhD. de la U. de
Navarra, adems de profesor titular de la ctedra de
capital humano del ESE de la U. de los Andes, postula
que la rentabilidad del proyecto, que es la piedra
angular del EVA, incorpora una tasa de descuento
de acuerdo al riesgo. La calidad del management es
fundamental para disminuir el riesgo del proyecto, por
lo tanto tener un cuerpo ejecutivo de primer nivel es
la tarea ms importante de RH y afecta directamente
el valor econmico de la empresa EVA.

Segn Ignacio Fernndez, director acadmico
del magster en psicologa de las organizaciones
de la UAI, existen tres estrategias claves para
que RH contribuya a la agregacin de valor: lo
primero es generar importantes incentivos variables
asociados a la generacin de valor de los equipos
ejecutivo. En segundo lugar, que el gerente de
recursos humanos sea el responsable de disear
y administrar los procesos que se construyen al
interior del equipo ejecutivo, y que dan cuenta de
la implementacin de la estrategia del negocio en
la prctica. Y finalmente, trabajar con los clientes
internos que generan los mayores resultados.
MASISA A LA CABEZA
Asesorados directamente por la consultora
estadounidense Stern Stewart Management Service
de Nueva York, durante el 2006 se implement por
primera vez la medicin del EVA a nivel corporativo
El EVA oblig a estudiar
todos sus procesos de modo
de asegurar que cada actividad
contribuyera a mejorar los
resultados de negocios, apoyando
a la generacin de valor.
PRIMERA PLANA
Ana Mara Rabagliati, Masisa.

16
especficamente en las unidades de negocio del rubro
industrial de la compaa.
Ana Mara Rabagliati, gerenta corporativa capital
humano Masisa, afirma que en la generacin de
valor en las empresas, muchos intangibles, tales como
investigacin y desarrollo o la misma gestin de capital
humano, estn ganando mayor importancia y dado que
los estados financieros no reflejan el verdadero valor
que la gestin de estas funciones generan para la
compaa, se decidi adoptar la metodologa EVA.
Por qu EVA y no otro indicador? Simple, ya que es
una medida del desempeo de la organizacin tanto
interno como externo, y porque es aquella que se
encuentra ms ligada al valor intrnseco de mercado de
una compaa revela Rabagliati.
En el caso de Masisa desde un inicio, capital humano
ha estado involucrado en torno al tema del EVA,
particularmente en torno al sistema de compensaciones
e incentivos. El objetivo fue trabajar en un equipo
multidisciplinario que nos permitiera disear un sistema
de incentivos que imprimiera un sello de responsabilidad
y propiedad sobre las decisiones de negocios que los
ejecutivos de nuestra compaa tomaran, teniendo en
mente siempre el futuro de la compaa y no slo las
ganancias inmediatas relata la alta ejecutiva.
Una de las ventajas del sistema EVA de Masisa es que
conecta explcitamente lo que los ejecutivos hacen con
las expectativas de los accionistas, asegurando una
correcta alineacin entre los intereses de los ejecutivos
con los de accionistas y otros stakeholders.
Para Masisa, desde el punto de vista de capital
humano, el concepto del EVA oblig operacionalmente
a estudiar todos sus procesos de modo de asegurar que
cada actividad que realizaran contribuyera a mejorar
los resultados de negocios, apoyando a la generacin
de valor.
Segn la gerenta corporativa de capital humano
Masisa un aspecto importante de la experiencia es
que el concepto EVA desmitifica el hecho de que la
gestin de personas no pueda ser medida y evaluada
apropiadamente.
Libros y sitios recomendados:
- Alfred Rappaport Creating Shareholder Value.
- McKinsey & Company Inc., Tom Copeland, Tim
Koller, Jack Murrin Valuation: Measuring and
Managing the Value of Companies
- http://www.sternstewart.com/
PRIMERA PLANA
GERENTES OPINAN
Emilio del Real, vicepresidente de personas LAN:
La iniciativa de Masisa me parece muy interesante. La
creacin de valor es una frase que viene de la dcada
de los 90s y pienso que uno debe tener mucho cuidado
al momento de transmitirlo a todos los colaboradores
en una organizacin, ya que frases como crear valor
para los accionistas pueden sonar muy lejanos para
el operario comn y corriente.
Gino Giraudo Torres, gerente de RH Integramdica
S.A: Medir el aporte concreto de cada colaborador es
sper complejo. Nosotros tenemos mediciones para
conocer la reduccin de costos en diferentes reas,
por ejemplo, pero priorizamos ciertos informes, ya
que cuando se pretende abarcar mucho todo termina
siendo mucho ms difcil.
Pablo Pino, gerente RH Andrmaco: Con el fin
de agregar valor, entre otras acciones, estamos
desarrollando un programa de evaluacin del
desempeo en base a competencias, para todos los
cargos no gerenciales, con el fin de medir y monitorear
el desempeo. Este programa adems nos entregar
necesidades de capacitacin, que al resolverlas,
nos permitir agregar valor al desempeo y por lo
tanto agregar valor al resultado para la compaa.
Gonzalo Muoz, gerente de RH de British American
Tobacco para el Cluster Chile (Chiletabacos): Nos
preocupamos de agregar valor a travs de la gestin
del talento y para ello contamos con un equipo que
comparte un solo propsito con pasin y compromiso,
donde cada uno de sus integrantes tiene la capacidad
de identificar claramente cual es su contribucin
individual a los resultados del negocio.
Emilio del Real, LAN Airlines
Pablo Pino, Laboratorios Andrmaco
Gonzalo Muoz, Chiletabacos
Gino Giraudo, Integramdica

Mayor informacin solicitar a:
editores@rhmanagement.cl
i
17
Hemos escuchado mucho decir que lo ms importante son las personas para una
organizacin. Pero, cunto sabemos de las personas de nuestra organizacin, del
real valor y diferenciacin que ellos entregan y cules estrategias e iniciativas sern
las ms adecuadas para optimizar el desempeo de ste tan valioso activo?
No existe una norma o por ejemplo, principios generalmente aceptados de gestin
de personas, por lo que las organizaciones definen y desarrollan sus propias
mtricas para gestionar este importante activo. En algunos casos existen tableros
de indicadores muy bien desarrollados, inversiones e iniciativas bien dirigidas
hacia la administracin de las personas y su desarrollo. La otra cara de la moneda
son los muchos casos en donde no se tiene informacin del capital humano
en la organizacin y se desarrollan actividades que es posible no estn 100%
alineadas con los objetivos de la empresa. Ante estas situaciones, es necesario
que la gestin de personas definitivamente pase de las acciones tras bambalinas
Por Rodrigo Bucarey Winkler
Director PriceWaterhouseCoopers
Reconocen las organizaciones el valor que entregan
las personas al negocio?
a hacer representaciones en la escena principal, a ser el actor principal.
Para esto, es importante que el director de personas pueda demostrar cmo est
agregando valor econmico a la organizacin. Es fundamental medir y comparar,
pero siempre va a estar presente el qu medir?, cmo medir?, cul es la mejor
prctica?, etc.
Para poder responder estas pequeas interrogantes es esencial que el director
de personas trabaje en funcin de lo que est pasando con el negocio, que se
haga cargo de los problemas que atraviesa toda la organizacin, problemas que
nos son transaccionales, que son los que se discutirn en la mesa de direccin,
de manera que su influencia en las decisiones de la organizacin tenga el impacto
global que siempre se ha anhelado, pero que ese impacto sea medible y de cierta
forma predecible.
INTERACTIVO
18
OFF THE RECORD
Muchas veces, al hablar de comunicaciones en una empresa, se nos viene a la mente la imagen de una revista interna o de una
efciente intranet. Lo cierto es que aquellas son herramientas muy tiles para informar a los integrantes de una compaa, pero la
comunicacin es o al menos debiera ser el eje estructural a travs del cual se moviliza a la organizacin.
La comunicacin es lo que permite darle sentido al trabajo de cada uno: hace sentir conectados a los equipos, los alinea con la misin
y visin de la empresa, los mantiene informados de los temas relevantes para la compaa, y les hace ver cul es el aporte real de su
trabajo para el cumplimiento de los objetivos, ms all de la tarea diaria.
Hoy, cuando estamos expuestos a mltiples teoras de gestin de recursos humanos, como la gestin de talentos o el modelo de
competencias, olvidamos muchas veces que si bien estos modelos pueden ser los correctos, la clave est en la comunicacin.
Es a travs de la comunicacin que las personas pueden encontrarle sentido a su trabajo y es en el ejercicio de un liderazgo activo en
comunicaciones que es posible reforzar la cultura organizacional. Los lderes son responsables de comunicar, de contar historias, de
incentivar a sus equipos a contar las suyas, y tambin de escuchar a las personas.
Habr que incorporar, entonces, a estos nuevos modelos de gestin de personas un plan de comunicaciones alineado con los objetivos
estratgicos de cada compaa.
La comunicacin como eje clave
Por Susana Garca
Gerente de personas Enjoy
Con el desarrollo de la economa chilena y la incorporacin en
el mercado nacional de grandes multinacionales las opciones
de trabajo para jvenes profesionales son mucho mayores que
hace 15 aos. Hoy, trabajar en una compaa de prestigio y
con importantes benefcios ya no es un privilegio de algunos,
sino que los jvenes se lo plantean como un tema bsico, y si
no se cumplen sus expectativas de desarrollo en un par de
aos se cambian de trabajo por la tentacin de tener mayor
oportunidad de desarrollo. Frente a esta realidad: Cmo
retenemos a nuestros talentos y logramos que su compromiso
les permita descartar las tentaciones del mercado y sentirse
motivados?
Recientes estudios plantean que un 82% de las compaas que
se preocupan del tema tienen programas de identifcacin de
Por Lidia Fuentes
Gerenta RH General Motors
Identifca tus talentos!
sus talentos. Este proceso lo lideran las gerencias con apoyo de las
reas de recursos humanos. Estos programas pueden incluir:

- Posibilidad de desarrollar una carrera internacional.
- Ambiente de trabajo estimulante.
- Afrontar situaciones de reto constante.
- Flexibilidad horaria y retributiva.
- Posibilidad de desarrollar una carrera profesional interesante, sin
sacrifcar la vida personal.

Aquellas organizaciones que tienen la oportunidad de ofrecer
planes de desarrollo en el extranjero, deben aprovechar sta
instancia con el fn de motivar y comprometer a estos jvenes
profesionales.
19
OFF THE RECORD
Recuerdo haber visto un estudio sobre reingeniera donde
el nmero de fracasos era mucho mayor que el nmero de
casos exitosos. Esta realidad probablemente no se aleje
mucho de las estadsticas en Chile respecto a modelos de
RH que realmente se hayan implementado.
En general, en nuestra cultura no alcanzamos a profundizar
mucho en los modelos, ya que ni siquiera logramos
implementarlos y llega una nueva moda que derrumba
el trabajo desarrollado con anterioridad y nos subimos
al carro de lo que est en la vanguardia, pero quin nos
asegura que es el camino correcto? y peor an cmo
lo descubriremos?, si es que ni siquiera alcanzamos
a interiorizarnos en l antes que llegue otro gur
norteamericano con la nueva revolucin del management.
Los gurs y modelos de moda
Por Alvaro Urcelay
Gerente de recursos humanos Sony Chile
El polo opuesto al contexto chileno respecto a este tema es el caso de
la cultura japonesa, donde ellos en la dcada de los 80 incorporaron
el modelo de calidad total, y lo vienen desarrollando desde hace 30
aos hasta hoy. En nuestro pas debe haber estado de moda durante
cinco a diez aos y estoy seguro que son contadas con los dedos de
las manos las empresas que alcanzaron a permear el modelo dentro
de sus culturas. Lamentablemente tampoco contamos con estudios
o investigaciones que demuestren lo afectivas que han sido estas
propuestas.
Es por ello, que frente a esta realidad sera muy provechoso que
ejecutivos que nos encontramos en el rea, podamos compartir
experiencias tanto de xito y de fracaso con el fn de conocer el
aporte real de estos modelos a nuestras organizaciones y no dejemos
engatusarnos tan fcilmente con el ltimo modelo en boga importado.
20
RH TENDENCIAS
Inteligencia espiritual:
EMPRESAS Y LIDERAZGOS
al servicio de sus comunidades
Una nueva forma de vivir basada en la bsqueda de significados y valores profundos
trascendentales, traducidos en un estilo de liderazgo servidor y otra manera de
entender el management, es lo que plantea Danah Zohar a travs de la inteligencia
espiritual.
Danah Zohar, fsica y filsofa del MIT, consultora
internacional de empresas como Volvo, Marks &
Spencer, Motorola, British Telecom, Shell y otras
multinacionales, ha logrado introducir con xito este
estilo de management que permite desarrollar el
verdadero talento basado en mantenerse al lmite, en
la frontera entre el orden y el caos sin oscilar nunca a
un lado u otro.
Segn Zohar, la inteligencia emocional es la capacidad
de encontrar sentido a travs de una inteligencia
creadora de significados, contextualizadora y
transformadora. Aquellos que tienen el privilegio de
poseer este tipo de razn, ubicada cientficamente en
el lbulo temporal -conocido como punto divino-, tienen
la capacidad de integrar y conectar holsticamente su
pensamiento unificador (CI), asociativo (IE) y serial
(IES).
Los seguidores de
este nuevo tipo de
inteligencia ms
e v o l u c i o n a d a
y centrada en
la bsqueda del
ser ms profundo,
sealan que la prdida del
centro, producto del atesmo,
el determinismo, la objetividad, el
racionalismo y el desarrollo tecnolgico -entre
otros factores-, han llevado a que el ser humano, y
por ende las organizaciones, razonen en trminos de
unidades distintas y aisladas.
Respecto al liderazgo servidor, la destacada consultora
internacional explica: los empleados de una empresa
no son slo unidades de produccin, sino ondas
energticas vivientes de la organizacin y como
consecuencia las compaas deben concebirse como
sirvientes de la comunidad del mundo de hoy y del
maana.
Macintosch, Volvo y Shell han sido pioneros en
incorporar el trabajo de Zohar en sus empresas.
Lo importante es que la organizacin sirva a
los valores que respeta y, a fin de cuentas, que
contribuya a las potencialidades que estn
en lo ms profundo de cada uno de
nosotros asevera la filsofa
del MIT, y agrega, hay
responsabilidades de
futuro que se presentan
al espritu. En Shell,
por ejemplo, hemos
desarrollado un plan de
accin para los prximos
50 aos, donde la clave
est en contemplarse como
una compaa que suministra
energa, aceptando vivir en la

21
incertidumbre, pero introduciendo innovacin en
investigacin, lo que es muy diferente a verse como
simple empresa petrolfera.
Nokia, es otro ejemplo, y para Zohar su xito reposa
no slo en sus productos, sino en que han logrado
internarse en los corazones de la sociedad finlandesa.
La clave est en que esta empresa tiene a la vista
su espritu y los valores que la animan asegura la
consultora.
DESARROLLA TU ESPRITU!
Janet Sprhnle, Psicloga Universidad Catlica,
conferencista y directora ejecutiva de People &
Partners, es pionera en el tema en nuestro pas y
plantea que desarrollar una alta conciencia de s
mismo, una bsqueda de nuestro ser ms profundo,
RH TENDENCIAS
sumado a un uso y trascendencia del dolor y un fuerte
rechazo a causar dao, son formas prcticas de llevar
la inteligencia espiritual a la vida cotidiana.
La directora ejecutiva de People & Partners, seala
que un lder con alta inteligencia espiritual ejerce un
liderazgo servidor que se traduce en dar sentido y
significado a las tareas, servir a valores profundos
conscientemente desde su puesto de mando, ponerse
al servicio y en sintona con las fuerzas bsicas del
universo y su principal eje es el valor profundo del amor
y respeto a los dems, entre otras caractersticas.
Segn Sprhnle, si es que aprendemos a confiar
en nuestra inteligencia espiritual tendremos menos
miedos, nos reconoceremos como nicos artificios de
nuestras vidas, estaremos ms dispuestos a afrontar el
dolor y los contratiempos, y estaremos ms preparados
para vivir en el lmite y no nos desviaremos.
QUIN ES DANAH ZOHAR?
Danah Zohar naci y se educ en Estados Unidos,
estudi fsica y filosofa en el MIT, luego hizo su trabajo
de postgrado en filosofa, religin y psicologa en la
Universidad de Harvard y actualmente hace clases en
la Universidad de Oxford. Fue descrita por el Financial
Times como una de las 100 mentes de negocio del
mundo y es conferencista habitual de la UNESCO.
Dentro de sus principales clientes estn: Volvo,
Astra Farmacutico, Werner Lambert Farmacutico,
Philip Morris Tabaco, Seales y Spencer, Cscara, la
Telecomunicacin britnica, Motorola, Philips, Norwich
la Unin Servicios Financieros, Merita Servicios
Financieros (Finlandia), BMW, McCann Erikson, Coca-
Cola, y McKinsey.
22
RH TENDENCIAS
Sobrevivir ms all de los avatares del medio es el objetivo de toda
organizacin. Con nuestra inteligencia desarrollamos estrategias para
aumentar nuestra capacidad de anticipacin y de accin ante la incertidumbre
del entorno. Diferentes grados de inteligencia definirn diferentes capacidades
para seguir vivos.
Inteligencia nula o de grado 0: No anticipamos nada. Respondemos
mansamente a la incertidumbre. Simplemente nos encontramos situados
en un entorno. Es la inteligencia de una piedra.
Inteligencia rgida o de grado I: Seguimos un nico plan A. Somos
capaces de anticipar una incertidumbre que se repite. Nuestras verdades
no caducan. Si la repeticin no se cumple desaparecemos. Es la
inteligencia de una hormiga.
Inteligencia flexible o de grado II: Seguimos con un plan A, pero
Segn Wagensberg (II)
Tiene su organizacin la
inteligencia de una hormiga?
Por Claudio Drapkin (desde Barcelona, Espaa)
Socio-Director de SOLOCOM, MBA y
colaborador acadmico de ESADE
cd@solocom.es
si falla, somos capaces de buscar un plan B. Aprendemos de ciertas
contingencias del entorno. Nuestras verdades caducan slo frente a
ciertas contingencias. Es la inteligencia de un pulpo.
Inteligencia adaptativa o de grado III: Evaluamos una situacin particular
y, en funcin del resultado, desprogramamos ciertos automatismos y
actuamos de manera diferente. Nuestras verdades cambian pero no mucho
ms all de la contingencia particular. Es la inteligencia de un perro.
Inteligencia simblica o de grado IV: Somos capaces de descubrir la
esencia comn en dos casos diferentes. Comprendemos los mecanismos
que los diferencian, nombramos, priorizamos, sistematizamos,
clasificamos, abstraemos y concretamos. Es la inteligencia de un humano,
la cultura.
Tomemos esta clasificacin como un fractal universal y apliquemos su
forma a un sistema organizacional. La pregunta se formula sola: de cunta
inteligencia de grado IV contamos realmente en nuestra organizacin? y
en los comits de direccin? o, por el contrario tiene nuestra organizacin la
inteligencia de una hormiga?. Ya que, como dice Wagensberg: la inteligencia
de grado IV es la nica que cambia por oficio y es, por lo tanto idnea para
seguir vivo en un mundo cambiante. Con ella incluso se puede, por ejemplo,
organizar la convivencia humana. Aunque se nos olvide cien veces al da.
Lecturas recomendadas:
La Rebelin de las Formas (Jorge Wagensberg); Si la Naturaleza es la respuesta, cul era la
pregunta? (Jorge Wagensberg); A ms Cmo menos Por Qu (Jorge Wagensberg). Todos en la
Coleccin Metatemas Ed Tusquets.
CMO SABER NUESTRO NIVEL DE IES?
Segn Janet Sprhnle:
Capacidad de ser flexible.
Poseer un alto nivel de conciencia de s mismo.
Capacidad de afrontar y usar el sufrimiento.
Capacidad de afrontar y trascender el dolor.
La cualidad de ser inspirado por visiones y valores.
Rechazo a causar daos innecesarios.
Tendencia a ver las relaciones entre las cosas
(holstico).
Marcada tendencia a preguntar.
Ser lo que los psiclogos denominan independiente
de campo (capacidad para estar en contra de las
convenciones).
LECTURAS Y SITIOS RECOMENDADOS:
Inteligencia espiritual /Danah Zohar Ian Marshall.
Conocer a Dios /Deepack Chopra.
Emociones Destructivas /Daniel Goleman.
Los 7 Aja! /Mike George.
Renovar la filosofa corporativa /Danah Zohar .
www.dzohar.com.
Colaboraron en la elaboracin de este
reportaje:
Janet Sprhnle Ceroni, directora ejecutiva,
People&Partners.
23
INTERACTIVO
PROPUESTA DE VALOR DE RH Y
LA MARCA DE LIDERAZGO
Alinear las prcticas de RH con las necesidades de los clientes, es un tema crtico en la gestin de capital humano, si bien
muchos procuramos tener prcticas, polticas, planes de capacitacin e incentivos alineados cuntos de ellos pasan la prueba de
fuego: facilitar el cumplimiento de la promesa de valor de nuestro negocio y clientes satisfechos?
Son diversas las acciones para desarrollar las capacidades, por ejemplo evaluar sistmicamente la organizacin, una auditora
de intangibles, y as conocer con qu atributos contamos para afianzar la imagen que transmitimos interna y externamente.
Asiduamente, contamos con marcas potentes, que se desvanecen al slo contacto con el personal de nuestra empresa, sus
actitudes denotan capacidades muy alejadas de lo esperado.No menor es lo que debemos impulsar a nivel de la alta direccin,
donde en algunos casos la diferencia entre el decir y el hacer tambin genera confusin en la marca de liderazgo. Es indudable
el aporte de nuestros lderes en la generacin de reputacin y buenos climas de trabajo. Para ello, trabajar actitudes que faciliten
no slo el logro de resultados, lealtad interna a travs del coaching ejecutivo, es parte de la solucin.
Equilibrar orientacin al logro y al poder con el sentido de afiliacin, es un buen comienzo, dado que la excesiva presin por
resultados, genera en muchos casos equipos efectivos a corto plazo, pero no cultura de equipo fidelizada. Indudablemente
facilitar estos procesos es responsabilidad de RH, como activista creible ( Dave Ulrich-RBL), a travs de enfoques estratgicos que
permitan evaluar aspectos comerciales con aspectos culturales.
Por Andrea Giannella Neitzke
Socio /Consultor Seminarium Consulting
24
EN CONCRETO
Desde hace un tiempo que RH vive una transformacin
que se ha ido acentuando y que tiene que ver con quin
lidera RH y la efectividad final en la implementacin
de las polticas de RH. RH es staff de la lnea? La
lnea lidera la gestin de personas? De acuerdo a
Claudio Fuchs, socio director de Fuchs Consultores,
el gerente de lnea es el que realmente maneja,
dirige y gestiona a la gente, RH es un rea staff y
debe ayudarle a la lnea a hacerlo. El trabajo conjunto
debe ser as, esto se ve principalmente en empresas
medianas y grandes, por tanto el trabajo de RH no
tiene sentido sino es apoyando a los gerentes de lnea
a gestionar el capital humano.
Siguiendo este enfoque, RH Management en
conjunto con Grupo Bumeran elabor una encuesta
(respondida por ms de 500 colaboradores, de todos
los sectores productivos sin cargos gerenciales) que
devel ciertos aspectos que realmente sorprenden y
que obligan a pensar que el trabajo an es arduo en
este mbito. Los resultados reflejan que un 34% de
los encuestados considera que una de las principales
SER O NO SER!
Hoy todos hablan del rol
estratgico de RH y de
la tarea clave que tienen
los gerentes de lnea al
participar y asumir de forma
activa la responsabilidad
en estos temas. RH
Management investig qu
tan real es esta situacin en
las empresas chilenas. Vea
los resultados y comprelos
con su realidad.
labores de RH es pagar sueldos, un 28% plantea que
las acciones implementadas por RH no impactan en
su quehacer laboral y slo un 12% piensa que es clave
en su organizacin. Para Jaime Al, socio director de
Jeria & Asociados, la labor de los especialistas de RH
es vital en el trabajo conjunto con la gerencia general
y las reas, para ir permanentemente definiendo qu
funciones se harn en la empresa y quines sern los
miembros que las desarrollarn y de qu modo. A estas
personas -crticas para el xito de la organizacin-
se les va apoyando para que satisfagan de manera
armnica con el trabajo sus proyectos de vida, la
crianza de sus hijos, sus tiempos libres y vacaciones,
su perfeccionamiento, reacondicionamiento y el
acceso a nuevas reas de conocimientos.
Desde la perspectiva de Claudio Fuchs, es sumamente
frustrante el resultado que arroja la encuesta, a los 500
colaboradores de la lnea ejecutiva, respecto al aporte
de RH, ya que si un 14% considera que no existe
rea de RH y 34% slo cree que paga sueldos es muy
decidor. Si a esto le agregamos que un 52% considera
RH staff de las gerencias de lnea:

25
EN CONCRETO
manpower
que no impacta nada o muy poco en su quehacer,
entonces, dnde est el rol estratgico y de agente
de cambio del rea de RH? (leer su columna P26).
CMO LO VEN LAS LNEAS?
Unilever: Para Gonzalo Guzmn, director de ventas
Unilever Chile, el trabajo conjunto es importante
y la labor que hace RH es parte fundamental del
negocio. Contamos con un modelo de business
partners donde en vez de tener a un solo gerente
RH que tiene a su cargo toda la compaa, tenemos
gerentes RH especializados por reas de negocio, lo
que les permite tener a su cargo un nmero menor
de personas y as lograr un trabajo ms dedicado y
cercano. Para el ejecutivo, el modelo actual permite
que RH est mucho ms inserto, lo que obviamente
le agrega valor tanto a la gestin de personas como
al negocio. El business partner entiende claramente
cules son las necesidades del rea que tiene a su
cargo, por lo que puede entregar el mejor producto de
RH para cada requerimiento que surja al respecto,
agrega.
Watts: Gastn Rosselot gerente de desarrollo
y calidad de Watt`s, indica que cada gerente es
responsable de gestionar su capital humano, pero
lo hace con el apoyo y colaboracin de la gerencia
RH. El trabajo se hace de manera coordinada con
esta gerencia, y en el marco de las polticas que ha
definido. Dado esto, hemos trabajado en conjunto en
los procesos de seleccin, en las acciones y ejecucin
de planes de trabajo para mejorar la comunicacin y
el clima laboral. Adicionalmente, la gerencia de RH
coordina el proceso de planificacin estratgica y el
proceso de gestin del desempeo a travs de los
BSC de cada gerencia (hasta la tercera lnea).
Concha y Toro: Cristin Canevaro, gerente general
comercial Peumo plantea que el mayor aporte de
RH tiene que ver con cmo estructurar una forma
de visualizar a la empresa y cmo las personan se
engranan para que la organizacin se mueva en un
sentido. Al tener una gerencia de RH descentralizada,
que tiene funciones de apoyo y servicios, obliga a la
gerencia general a estar ms conectada con el rea
de RH, al mismo tiempo, esta situacin hace que
cada lnea deba estar ms inmersa en el tema. La
idea es que las personas acten por iniciativa y por
convencimiento en el logro de los objetivos y para que
eso suceda tienen que ocurrir muchas cosas desde el
punto de vista de la lnea como que exista credibilidad,
que est clara la estrategia, entre otras cosas, pero
tambin cmo esas personas efectivamente se sienten
recompensadas, capacitadas, etc..
Chilectra: Enrique Fernndez, gerente gestin redes
de Chilectra, seala que RH procura captar y apoyar la
capacitacin en las personas tanto en sus competencias
tcnicas como aquellas que apalancan el proyecto de
la compaa. Para nosotros es fundamental que nos
apoye en los temas de seguridad, para traspasar a
toda la organizacin la cultura y compromiso con este
tema.
DirecTV: En el caso de DirecTV, su gerente de servicio
al cliente Lorna Letelier, sostiene que RH actualmente
lidera el proyecto de cultura, cuya orientacin es
la excelencia de cada uno de los integrantes de la
compaa en el mejoramiento continuo de la calidad

26
EN CONCRETO
de servicio y atencin del cliente interno y externo. Pero el gerente
de cada rea proporciona los lineamientos estratgicos, la deteccin
de necesidades, el potenciamiento de las personas, el desarrollo
profesional y su necesidad de capacitacin, todo esto en permanente
coordinacin con RH.
CSAV: Para CSAV los gerentes de lnea tienen un rol humano
irrenunciable de liderazgo tico e integro, porque deben motivar, dirigir
y desarrollar a sus equipos construyendo relaciones basadas en la
confianza para el logro de los resultados deseados. Eugenio Cruz,
gerente comercial de esta compaa advierte que el aporte concreto
de la gerencia RH a nuestra rea ha sido el introducir alineamientos
en el modelo de liderazgo definido por CSAV. Este modelo se basa
en la gestin de desempeo, elaborando programas de liderazgo,
desarrollo y gestin de las personas.
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores S.A., ingeniero comercial, M,Sc.
(Comell U.) y profesor universitario
cf@fuchsconsultores.cl

Por medio de un estudio basado en entrevistas en profundidad a los principales
ejecutivos de 43 organizaciones pudimos conocer su opinin respecto al rol de RH.
Nosotros nos preocupamos por aumentar la eficiencia y la efectividad, capacitarnos
y entrenamos a diario a nuestros subordinados, adems de propiciar motivacin y
satisfaccin laboral dicen los gerentes de operaciones y comerciales. Ellos (RH)
pagan sueldos y beneficios, generan y mantienen informacin, cumplen con la
normativa legal, todo muy importante, pero no aportan mucho a los resultados, ni a
la ltima lnea.
Qu pasa con el rol de RH como socio estratgico del negocio y como agente de
cambio? Pareciera que los gerentes de lnea no ven estos roles y contribuciones, ni
ven grandes aportes en la provisin de herramientas y sistemas de gestin modernos
o en el fomento de la contribucin de los empleados a la empresa.
Podemos prescindir de la funcin de RH? Probablemente no, pero s mantenerla
centrada en su rol operativo tctico, como parecen estar hacindolo muy bien
una mayora de las empresas que hemos auscultado, donde los ejecutivos de lnea
sencillamente no compran esto de que es tan clave el rea para obtener resultados
superiores y el obtener ventajas competitivas a travs de la gente Falta convencimiento
y demostracin?
Habr que insistir entonces, concordando con la literatura en lo de la estrategia de RH
alineada con la estrategia de negocios, y mostrar la creciente evidencia. Al respecto,
ms vale poner el nfasis en establecer buenas y claras polticas que faciliten la
toma de decisiones por parte de los ejecutivos de lnea; polticas, que si se logran
hacer coherentes con el entorno y lo que requieren los stakeholders principales de
las empresas; se puede hacer que RH contribuya sin alardes a los resultados de la
organizacin.
ES ESTRATGICO EL ROL DE RH?
27
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Tras un proceso de cambio organizacional, la investigacin y la experiencia
demuestran una y otra vez que, para lograr un proceso exitoso de fusin,
se debe optar por la incorporacin y la participacin de todos los niveles
organizacionales bajo una plataforma en comn.
En 2001 la fusin de Hewlett-Packard (HP) con su rival Compaq trajo
consigo cambios importantes dentro de la organizacin, pero cmo
lograron formara una nueva cultura que integrara a ambos equipos? cul
es la clave en los procesos de fusin?, Fabrizio Moy Dupr, Director de
recursos humanos Hewlett Packard Chile, nos revela los puntos centrales
de su experiencia:
- En un proceso de fusin de compaas resulta fundamental disear
un plan estratgico, formulado por recursos humanos y la gerencia
general, para articular las capacidades que existen en la compaa,
facilitando la creacin de una nueva cultura que fortalezca la
competitividad del mercado, descansando en un personal motivado
e interiorizado con el proceso de cambio.
- El objetivo principal de este plan debe responder a la necesidad de
integrar valores y objetivos comunes, junto con el establecimiento de
un sistema de incentivos que facilite y agilice el surgimiento de los
mejores aspectos de cada cultura que formar la nueva estrategia
corporativa.
- La estrategia del lugar de trabajo en cada organizacin debe
concentrarse en objetivos, tales como, la integracin de los aspectos
positivos de las culturas anteriores y la identificacin de valores
y conductas apreciadas dentro de la empresa, promoviendo su
desarrollo.
- Al igual que en todas las iniciativas generadas dentro de una
organizacin, el desarrollo de una estrategia de recursos humanos
requiere del compromiso y la participacin activa de sus directivos,
como tambin de todos los agentes involucrados. Esto permitir
procesos de toma de decisiones ms expeditos y la adaptacin de
las nuevas prcticas en recursos humanos a las necesidades de la
nueva organizacin.
- Igualmente importante resulta aprovechar los liderazgos existentes, lo
que facilita la reduccin de las resistencias y las diferencias o brechas
culturales, contribuyendo al restablecimiento de las confianzas.

USTED
HAGALO
MI S MO
Fusin HP Compaq
FABRIZIO MOYA DUPRE
Director recursos humanos Hewlett Packard Chile
Ideas y experiencias:
28
EN FOCO
El experto norteamericano se ha dedicado a asesorar
a empresas, desde RH, para que logren conciliar
sus intereses financieros con las exigencias de las
autoridades reguladoras y el pblico. S que los chilenos
estn interesados en moverse de una economa basada
en la produccin de materias primas en la agricultura, el
rea forestal y la minera. Los encargados de recursos
humanos pueden jugar un rol clave este proceso,
asever el especialista Norm Smallwood, quien habl con
RH Management.
La clave de RBL es que trabaja con el rea de RH de
las empresas para ayudarlos a crear soluciones que
restauren la confianza de los clientes, reguladores y de los
empleados. Explic que tradicionalmente el rol de RH ha
sido mantenerse dentro del permetro de la empresa, pero
uno de los grandes cambios para los lderes de RH es el
cambio de adentro hacia fuera. Est fuera de discusin
que esta rea es la encargada de trasmitir valores de la
empresa a los empleados y a los ejecutivos en la compaa
y ahora ellos deben encontrar la forma de construir esos
valores para los lderes externos como inversionistas,
clientes, la comunidad y el medio ambiente.
A su juicio, la empresa no es un ente aislado de la
comunidad y por eso hay que poner atencin a cmo
estos lderes externos perciben a la empresa. Por
ejemplo, el encargado de recursos humanos puede tener
un rol clave en ayudar a la comunidad y a los lderes
medioambientales a cruzar las fronteras, a travs la
creacin de seminarios, foros, invitacin a reuniones, y
as tener acceso a la informacin y al talento que permita
a la empresa ser un mejor ciudadano.
Consultado sobre el caso chileno, celebr que Chile est
en vas de cambiar la economa basada en la exportacin
de materias primas. El especialista resalt que las reas
de RH son claves para realizar esta transformacin, para
adaptar este cambio a travs de la creacin de una visin
de futuro junto a los lderes empresariales, para luego
Norm Smallwood, presidente de RBL Group, la mano derecha de Dave Ulrich:
RH ES CLAVE EN LA PROMOCIN
DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
El experto
norteamericano
se ha dedicado a
asesorar a empresas,
desde RH, para que
logren conciliar sus
intereses financieros
con las exigencias
de las autoridades
reguladoras y el
pblico.

29
EN FOCO
Quin es...
NORM SMALLWOOD
Presidente de The RBL Group, empresa consultora de
management y gestin de RH. Su expertise est en desarrollo
de negocios y en entrenamiento de ejecutivos, en obtencin de
resultados y en el incremento del valor de la empresa. Su forma
de trabajo es a travs de la reestructuracin de la organizacin,
RH estratgicos y creacin de capacidades de liderazgo que
puedan ser medidos en su impacto en el mercado. Las estrategias
de Smallwood que ha implementado a travs de RBL han sido
requeridas por empresas como Intel, Nike, Intercontinental Hotel
Group, Harley Davidson, Glaxo-Smithkline, Hallmark, StorageTec,
Zurich Financial, Ford, Merck, Starbucks y Novartis.
Es el coautor de seis libros. Dos de ellos fueron publicados este
ao: Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders
to Drive Performance and Build Lasting Value con Dave Ulrich,
Harvard Business School Press; y Memo to the CEO: The
Leadership Code, con Dave Ulrich and Kate Sweetman, Harvard
Business School Press, 2007.
invertir en educacin y crear esas habilidades
que la compaa necesitar para enfrentar ese
cambio.
Identifica cuatro preguntas que el rea de RH debe
formularse para que la organizacin encuentre esas
capacidades que apoyen a los ejecutivos de una
compaa, y crear valor a nivel interno y externo.
De este modo, este valor puedeser percibido por
los lderes fuera de la empresa y as aumentar la
confianza de la compaa, y traiga beneficiosos
resultados en el futuro. Los planteamientos son
los siguientes: cunto podemos prometer como
organizacin; hasta qu punto tenemos una clara
y estimulante estrategia de crecimiento; cunto
podemos invertir en tecnologa para hacer posible
esa estrategia; y cules son las capacidades
sociales que podemos construir dentro de la
organizacin para alinear a la gente y a la empresa
en la estrategia. Con las respuestas a estas
interrogantes, podemos predecir qu tan bien
lo estn haciendo los lderes de negocios y de
recursos humanos para construir confianza en el
futuro de la compaa, asegura Smallwood.
Los negocios estn trabajando en un ambiente
cada vez ms regulado, en que las autoridades
y el pblico son especialmente exigentes. Una
vez ms, este es rol crtico para RH. En una
empresa que prestaba servicios financieros
a nivel global, las autoridades reguladoras
le impidieron continuar con las fusiones o
adquisiones porque les haban perdido la
confianza. Por lo tanto, los encargados de RH
trabajaron con los lderes de la empresa para
establecer una gua de principios y valores
para ayudarlos a no cometer los mismos
errores y malas decisiones. El principal
error de esta empresa fue que ellos queran
resultados financieros a cualquier costo y este
comportamiento afect a los clientes, a la
autoridades reguladoras y a los empleados.
30
NOVEDADES
Un nuevo impacto en las organizaciones:

Bienestar emocional y
productividad
Variables como el ambiente fsico, las prcticas
de salud, el medio social y el bienestar de los
empleados, forman parte de un sistema preventivo
que debe existir dentro de todo tipo de empresa.
Edgardo Prez, psiquiatra y presidente de uno de los centros de salud ms sofisticados
de Canad, el Homewood Corporation (Invitado a Chile por la Facultad de Psicologa
de la UAI), habl sobre cmo apoyar la salud de las personas en las organizaciones.
Asegura que para lograr prcticas de gestin eficaces se deben establecer horarios de
trabajo flexibles, adems de crear una cultura de organizacin, a travs de:
- Ocasiones para el crecimiento personal.
- Reduccin de distinciones sociales y econmicas entre la direccin y sus
empleados.
- Conocer los derechos del lugar de trabajo.
- Establecer prcticas de direccin sanas.
Para facilitar el bienestar emocional de la organizacin, la gerencia debe ver a la salud de
forma estratgica, invirtiendo en sus empleados y en su capacitacin, todo en funcin de
su productividad. Asimismo, el mdico determin que la productividad est supeditada a
cierto factores dentro de la organizacin, como el establecer prcticas de comunicacin,
que los empleados tengan oportunidades de crecimiento y que las empresas se
preocupen de la obtencin de lderes positivos. El especialista enfatiz que los objetivos
organizacionales tienen que estar en sintona con las personas de la compaa, para ello
se debe crear el nexo entre productividad y bienestar:

- Crear una poltica oficial que incluya en el plano
estratgico elementos cuantitativos relacionados
con la salud.
- Prevenir y no intervenir en los problemas. La
idea es generar un instrumento que se mantenga
en el tiempo.
- Reconocer las fortalezas y debilidades.
- Primero est la persona como individuo, y luego
como parte del sistema.

El tema preventivo puede entregar un retorno
importante para la empresa, as lo afirm Prez,
quien seal que la empresa tiene que crear una
cultura de esfuerzo y agradecimiento, en la que se
aprendan a delegar responsabilidades.
EVALUACION ON
LINE Y SELECCIN
TRADICIONAL
Para nadie es un secreto que Internet es indiscutidamente
una herramienta indispensable en el desarrollo laboral. Hoy el
sistema nos impone un nuevo desafo. Esta vez en el campo de la
bsqueda de personal donde la tecnologa existente nos permite
derribar fronteras y optimizar recursos. Es que la competitividad
de las empresas est cada vez ms relacionada con la capacidad
que tengan para atraer y retener su talento y con su capacidad
para aprovechar las nuevas tecnologas en el rea de seleccin.
La necesidad de entregar respuesta rpida y acertada es que
ha llevado a muchos profesionales a optar por utilizar en forma
eficiente la tecnologa al servicio de la bsqueda de personal,
especficamente la evaluacin de personal on-line. El sistema es
aplicado hace aos en el primer mundo y por su eficacia, bajo
costo y fcil implementacin cada vez son ms las empresas que
optan por l.
Sin embargo, siempre nos encontraremos con el cuestionamiento
de algunos escpticos, quienes expresan la subjetividad de estos
procesos y la manera que evala.
Es ms, segn quienes han utilizado las herramientas de Internet
para la seleccin de personal, coinciden en que evitar la interaccin
fsica con el entrevistado permite mayor fluidez en los contenidos
expresados por quienes postulan a un cargo. Esto debido a la
ausencia de comunicacin no verbal. As el evaluador juega un
papel neutral a la hora de evaluar en una primera instancia.
Lo interesante, es contemplar las dos alternativas como camino
viable; donde la evaluacin on-line, permite servir de filtro para
procesos masivos, realizando descartes acotando ms nuestra
bsqueda, para una posterior evaluacin tradicional.
La idea es atreverse a usar la tecnologa y confiar en los
profesionales, que son quienes manejan esta herramienta, quien
nos brinda los servicios de evaluacin.
Por Yalile Valdivia
gerente gestin de personas Cenac Consultores
Edgardo Prez, psiquiatra
31
PERSPECTIVAS
La avalancha de transformaciones que sufren las empresas tienen fuerte impacto
sobre sus miembros. Sin embargo, las personas ejercen un impacto an mayor en el
proceso de transformacin. De hecho, la fuerza que sostiene la transformacin es la
gente. No la nueva tecnologa, ni un nuevo procedimiento. Ni siquiera la estrategia.
Porque al final, es el comportamiento colectivo al interior de la organizacin el que
produce el cambio. No es necesario indagar mucho para encontrar historias de
grandes proyectos frustrados y de inversiones perdidas. En la mayora de los casos
la causa est en la gente: liderazgo dbil, incomprensin del motivo del cambio,
resistencia al mismo, cultura incompatible, entrenamiento insuficiente.
En general los tipos de cambios que sufren las organizaciones pueden caracterizarse
Por Renata Gonzlez
Gerente de Consulting Deloitte
CAMBIO SUSTENTABLE:
LAS PERSONAS DEBEN IR PRIMERO
en tres: los que modifican su estructura (fusiones y reorganizaciones), los que
modifican sus funciones internas (rediseo de procesos o incorporacin de
tecnologa) y los que modifican la modalidad en que proveen sus servicios (como la
creacin de servicios compartidos). Cualquiera sea, en todos se cambia el modo en
que las personas trabajan, lo que les produce ansiedad y preocupacin por seguridad
laboral, cambios de roles y posibilidades de desarrollo futuro. Son para ellos nuevos
y grandes desafos. Por lo tanto, para una transformacin exitosa, lo primero que se
debe hacer es evaluar su impacto en las personas y abordarlos desde cuatro reas
cruciales: capacitacin, cultura, comunicacin y alineamiento del liderazgo.
Estos ejes son los que permiten que las personas comprendan el real valor de la
transformacin y el efecto que se desea lograr, para que se sumen a ella.
32
Programa permite evaluar desde el punto de vista financiero cada
etapa de un proyecto
ROI: idioma comn
entre RH y finanzas
El consultor norteamericano
Jack Phillips estuvo en Chile
para promover su programa
de prediccin de rentabilidad
(ROI), el cual puede ser
aplicado a los programas de
RH en sintona con el rea
de finanzas.
Codelco tena un plan ambicioso: reducir los niveles de ausentismo en sus
trabajadores. El desafo, adems, se divida en dos grandes preguntas: cmo
traducir en dinero el beneficio de un menor nmero de ausencias? y cmo hacer
que el rea de RH elaborar un plan que tuviera el mismo lenguaje para trabajar a
la par con el rea de finanzas?.
La respuesta a estas interrogantes lleg del ROI Institute, liderado por el consultor
norteamericano Jack Phillips, quien literalmente les dijo Show me the money! y
aplic su diseo de ROI para medir el impacto financiero en cada etapa del programa
de reduccin de ausentismo. Lo mejor de todo: se logr que RH fuera un aliado del
rea financiera, ya que ambos departamentos, por fin, hablaban un mismo idioma.
Phillips estuvo en Chile para compartir su experiencia, en un desayuno auspiciado
por Codelco que est aplicando este programa desde el 2004, al cual asistieron
los ejecutivos de Televisin Nacional, Metro S.A., CorreosChile, Polla Chilena de
Beneficencia, todas empresas pblicas que estn en la lucha de la eficiencia en los
recursos. De este tema, Phillips habl en exclusiva con RH Management.
El especialista explic que su programa ROI es
usado por los ejecutivos para responder una pregunta:
mustreme el dinero, dnde est la ganancia. En el
programa ROI de Phillips, el proyecto se mide en
dos tramos: un anlisis inicial y la evaluacin. Ambas
partes se mueven en torno a cinco objetivos: reaccin,
aprendizaje, aplicacin, impacto y la ganancia total
del programa (ROI). Todo ello para traducir un modelo
predictivo de cunto dinero se gana con aplicacin
de un programa para mejorar un proceso dentro de
la empresa.
En el caso del programa de ausentismo de Codelco,
haba que traducir ese plan a un valor monetario,
determinar cul era la verdadera ganancia en dinero
de ese proyecto y si las acciones del plan eran
coherentes para llegar a ese objetivo.
Para poder determinar con exactitud el impacto
del ausentismo en la empresa, Phillips sugiri a
los ejecutivos de Codelco lo que siempre pide para
medir el impacto del programa: aislar el problema.
En Coldeco era necesario tener toda la informacin
y hacerle un seguimiento. Entonces se crearon dos grupos: uno donde se aplic el
programa de prevencin del ausentismo y otro donde todo sigui igual. Pero este no
es el nico mtodo, porque tambin est la estimacin, que tiene un cierto margen
de error, pero que no es malo en s mismo porque le da credibilidad al plan. En el
caso de Codelco, se trabaj con los dos grupos con una estimacin y se contrastaron
los datos con la informacin histrica de la empresa en torno a esa problemtica.
RH: ALIADOS, NO SUBORDINADOS
Si hay algo que irrita a Phillips es la percepcin errada de muchos ejecutivos sobre
el rol del rea de RH, como si su misin fuera armar el picnic de fin de ao. Su
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
33
misin es tambin dar valor a la compaa. Para lograr ese objetivo, el ROI es un
sistema para conectar recursos humanos con cada departamento de la empresa, es
un apoyo para ver los datos conectados a una medida, para justificar el presupuesto.
El programa se basa en el mejoramiento de los procesos, cmo hacerlos ms exitosos
y, de esa forma, cmo justificarlo en el presupuesto.
Esta visin nace de su propia experiencia, cuando trabajaba en RH y termin siendo
presidente de rea: Si eres un ejecutivo de RH, la pregunta que hay que hacerse es
qu hara para mostrar el valor de esa rea, cmo impacta en la empresa. El jefe del
rea financiera era un excelente colega y trabajamos en varios proyectos y nos vimos
como socios de negocios, no como adversarios. Con el tiempo, l se convirti en el
presidente de una divisin y me ofreci una presidencia, lo que es inusual para alguien
del rea de RH. Pero ellos me vean como un aliado de negocios, que hablaba el
mismo lenguaje de ellos para agregar valor a la empresa.
Y ojo: que el trabajo de RH est a la par con finanzas y no subordinado: La filosofa de
muchas empresas es que la funcin de RH es reportarse con finanzas, pero no es as.
Lo ms caro en cualquier organizacin es la gente y si no se sabe exactamente cunto
es el valor, el rea de finanzas necesita ayuda. Y esa ayuda viene, precisamente,
de recursos humanos, porque de ellos viene la informacin sobre cunta gente hay,
cuntos programas se estn aplicando, si los empleados estn felices o no.
Otra ventaja del programa de Phillips, es que ROI tambin sirve para trabajar con
aquellos aspectos difciles de
evaluar cuantitativamente.
Algunos estudios muestran
que en Codelco hay algunas
cosas que son percibidas
negativamente. Eso no es tan
malo, porque muestra qu
procesos estn marchando mal,
por lo tanto se puede cambiar,
se puede aprender. Por eso
es que el programa se aplica
caso a caso, porque quizs
una empresa va a necesitar
cuatro aos en vez de dos en
perfeccionar su presupuesto.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Esta entrevista se realiz gracias
a la gestin de Rodrigo Lara, socio
director de Mas Consultores.
i
34
OPINION EXPERTA
En las relaciones laborales muchas veces surgen comportamientos discutibles, por
lo tanto si la administracin toma decisiones, a favor o en contra, que no estn
amparadas en enunciados valricos, los colaboradores pueden pensar que se est
cometiendo una injusticia. Es precisamente con declaraciones de valores y guas de
comportamientos que se previenen estos conflictos.
Importante es consignar que los directores deben trabajar este tema, identificando
cules son los valores que desean que la organizacin tenga como un todo. Para
esto hay que invertir un tiempo en reconocer estos valores, definirlos y en lo posible
a travs de la administracin, operacionalizarlos.
Esta es una tarea indelegable del directorio, no puede ser un tema de
consenso. Es necesario ser consecuentes con estas declaraciones, en cuanto
a que efectivamente se lleven a la prctica, se reconozca a las personas que
mejor encarnan estos valores en la organizacin, as como tambin sancionar
Por Gerardo Mara,
Consultor Libano Asociados
VALORES, UNA TAREA
INDELEGABLE
a aquellos que no estn alineados con estos objetivos superiores.
Es dentro del directorio donde se especifica la distribucin de derechos y
responsabilidades entre los diversos integrantes de la organizacin. Es mediante
l que las compaas son dirigidas y controladas, precisando las reglas y
procedimientos para la toma de decisiones. Por esto se debe velar para que existan
guas de comportamiento, pautas de cumplimiento y una serie de otras acciones que
normalmente se ven en las grandes corporaciones, pero deben estar presentes en
todas las empresas.
La operacionalizacin se lleva a cabo a travs de pautas, cdigos de tica, inclusive
en la evaluacin de desempeo, donde debe estar indicado lo que se espera y el
marco mnimo de accin de los cargos, consistentes con los valores esgrimidos.
Esta es una de las condiciones bsicas para alentar la confianza y el entendimiento
mutuo, ofreciendo garantas de comportamiento tico.
35
PERSONAS
Por Luis Fernando Higuera Tllez,
Country Manager Mercer Human
Resource Consulting
BENEFICIOS FLEXIBLES:
SOLUCIN PARA TODOS?
Prof. Jorge Ortiz; Prof. Luis Santibez; Carlos Gmez, Director del magster; Rodrigo Vidal,
Vicerrector Acadmico; Jorge Prez Decano Facultad de Administracin; Jaime de la Fuente,
Director MBA; Prof. Gastn Fajardo; Amrico Ibarra, Director Magster en Gerencia Publica;
Camilo Tala, Director Departamento Administracin.
Implementar un modelo de beneficios flexibles como alternativa
de compensacin, se ha visualizado como una estrategia innovadora
que responde a los cambios generacionales de la fuerza laboral y a la
necesidad de incrementar la valoracin de los planes de
beneficios. Asimismo, el modelo colabora
con el logro de la diferenciacin
para reforzar la atraccin y
retencin del talento clave
para la empresa. Surge
entonces la pregunta,
es posible ofrecer
un paquete de
beneficios que se
pueda acomodar
a las necesidades
de cada empleado
y que a la vez
logre controlar el
costo del mismo?
El mundo ideal!
Esto, sin duda puede ser
posible, pero hay que irse
con calma. Si bien el modelo
flexible puede ser implementado
en muchos casos, es importante
evaluar y asegurar su probabilidad de xito.
No todas las organizaciones estn preparadas para la implementacin
de este modelo. Aspectos como la cultura organizacional, la madurez y la
composicin demogrfica de los empleados, las herramientas disponibles
para su administracin, el nivel de flexibilidad del plan, los rangos de
beneficios a disposicin, la garanta de viabilidad jurdica, laboral y fiscal,
el estado de clima organizacional, entre otros, son factores que inciden
en el xito o fracaso del modelo.
Beneficios flexibles no es una frmula mgica, ni puede convertirse en
una moda administrativa ms. Es una poderosa herramienta que debe
ser bien implementada a partir de un riguroso anlisis de factibilidad.
Ceremonia titulacin Magsiter RR.HH. Usach:
Nuevos talentos para la
gestin de personas
El 29 de junio, en el Aula Magna de la Universidad de
Santiago, se realiz la ceremonia de titulacin del magster
en administracin y direccin de recursos humanos.
Marcela Garrido Isla, Daniel Gonzlez Astudillo, Bruno Berkhoff
R., Santiago Filgueira Guzmn.
Adriana
Miranda
Otrola,
profesor Luis
H. Santibez
Muoz, Rosa
Daz Giovine.
Lucy
Quiroz
Baeza,
Carlos Gmez
Daz, Claudio
Quezada
Vaillant.
36
Recomendado por Lorenzo lvarez Garca, socio - director Orbi Consultores
La direccin por valores
De Salvador Garca y Shimon L. Dolan
En un escenario competitivo cada vez ms global, donde Chile se est insertando aparecen varias necesidades para las
empresas que quieren competir:
1.- Necesidad de calidad y orientacin al cliente.
2.- Necesidad de autonoma y responsabilidad profesional.
3.- Necesidad de evolucin de jefes a facilitadotes del aprendizaje y adaptacin contina.
4.- Necesidad de estructuras organizativas ms aplanadas y giles.
Ante esto tenemos la necesidad de buscar frmulas que nos hagan transitar desde una direccin por instrucciones (DpI)
a una direccin por objetivos (DpO) y en este Siglo XXI a una direccin por valores (DpV), que integre la capacidad de las
organizaciones empresariales en todos sus niveles en crear valor para accionistas-clientes-personas de la organizacin y
sociedad donde est inserta la empresa. La capacidad de crear valores para todos los actores que pueden sustentar la
empresa es fundamental.
Un directivo-lder ha de saber manejar valores y no slo de forma constitucional o en las grandes ocasiones, sino en el da
a da. El elemento ms crtico de la direccin por valores (DpV) es precisamente la coherencia de los directivos entre lo que
dicen, lo que piensan y lo que verdaderamente hacen en las situaciones de tomas de decisiones cotidianas.
Este libro nos ayuda, de forma prctica, a poder buscar respuestas tcticas, a las estrategias de gestin del cambio y de
sustentabilidad de nuestras organizaciones empresariales.