Ejercicios Vivenciales en Assessment Center

Posted on agosto 6, 2011 by factorintelectual

El poder predictivo de los centros de evaluacin radica sin duda, en la
metodologa para su aplicacin, en el acuerdo entre jueces y en el hecho de
registrar y clasificar comportamiento evidente, de acuerdo a las competencias
definidas y, no suponer lo que los evaluados piensan o sienten; sin embargo,
nada de esto tendra sentido sin los ejercicios vivenciales.
No obstante que muchos evaluadores se ayudan de dinmicas de grupo
preparadas para la capacitacin como: Perdidos en el Desierto o Creando un
Nuevo Mundo que, si bien aportan muchos elementos de juicio, no han sido
preparados en funcin de los requerimientos de competencias especficas.
Resultando en consecuencia, mucho ms recomendable, la creacin de
ejercicios propios para la organizacin y las competencias que en la misma se
han definido.
Tipos de Ejercicios
Entre los diferentes tipos de ejercicios que ms habitualmente se emplean para
una evaluacin con Assessment Center, encontramos: charola de entrada,
ejercicios de grupo con o sin roles asignados, ejercicios individuales y por
supuesto, juegos de negocio.
Caractersticas Generales
Antes de describir las generalidades de los ejercicios, revisaremos las
caractersticas que son comunes a todos:
Sin importar de qu tipo de ejercicio se trate, todos requieren de un perodo de
anlisis individual de la informacin proporcionada; en todos los ejercicios
habr que generar un reporte de los resultados obtenidos y, cuando se requiere
conocer las habilidades de comunicacin de los evaluados, podra solicitarse una
exposicin individual de resultados alcanzados.
Charola de Entrada
Este es un ejercicio individual mucho ms apropiado para observar
comportamiento relacionado con las competencias de anlisis, sntesis, toma de
decisiones, orientacin a resultados, visin estratgica, planeacin y
organizacin. En ste, se pone al evaluado en una situacin en la que el anterior
ocupante del puesto que asumir en breve, ha dejado una cantidad de
pendientes que deber solucionar sin la participacin de terceros y en un tiempo
determinado. El Observador registra su comportamiento y al fin del ejercicio,
realiza una entrevista para determinar qu resultados obtuvo y cmo se
organiz para lograrlos.
Ejercicios de Grupo con o sin Roles Asignados
Como su nombre lo indica, estos requieren de la participacin de dos a seis u
ocho personas, con el fin especfico de que se realice una sesin de acuerdo en la
que los evaluados, debern llegar a un consenso sobre el problema que el
ejercicio les plantea. Las decisiones a las que deben llegar son tan variadas como
los requerimientos de las competencias a evaluar y la imaginacin del diseador
de los mismos.
Cuando se ha decidido por no asignar roles, todos los evaluados discutirn el o
los mismos problemas que plantea el ejercicio; mientras que cuando se han
asignado roles, cada evaluado deber defender la posicin que le plantea su
papel especfico. En este caso, todos tienen acceso a informacin general del
ejercicio y cada uno tiene acceso solo a la informacin especfica de su rol.
Juegos de Negocio
Diseados para propiciar la competencia acotada entre dos o ms grupos de
evaluados, en los que las competencias rectoras son la Orientacin a Resultados
y la Visin Estratgica, sin que esto signifique que no se ponen en juego muchas
otras competencias.
Exigen el despliegue de muchos ms recursos ya que, habr que establecer un
escenario apropiado para su realizacin que, generalmente tiene que ver con la
compraventa de materiales y el logro de rendimientos de lo invertido.
Ejercicios Individuales
Diseados para conocer el grado de dominio que un evaluado tiene de
competencias especficas del puesto de trabajo para el que se le evala. Se
disean para esto, casos especficos que, le requieren de habilidades y
conocimientos especficos. Contra el resto de los ejercicios, estos s requieren de
una solucin especfica.
..
PREPARACIN

1.- Determinacin de objetivos y grupo target

En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer con
claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los
candidatos a evaluar.

Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional
actuante en el proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se debe
satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de a cuerdo a los datos un
formulario.

La definicin de objetivo y target es de especial importancia puesto que las
caractersticas de un Centro de Evaluacin son distintas; ya sea que se trate de
realizar una seleccin externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar
necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales
experimentados, empleados o vendedores.

Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular.

2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador

Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter consensual.
Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus observaciones,
comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la elaboracin y
recomendaciones del informe final.

Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a
hechos objetivos.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular
opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a
situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones cmicas o a
soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los
participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo momento.

Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma empresa.
Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es
importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la
tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales
vinculados al rea del comportamiento. S es importante lograr que el conjunto de
observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y no
arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin.

Rol del moderador
El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales o
una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente en:

Facilitar el funcionamiento del grupo. Deber impartir y explicar las distintas
consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener
eventuales desviaciones en el proceso grupal.
No es necesario que promueva una participacin equilibrada de todos los
integrantes ya que dicha participacin es en s una variable a evaluar. S debe
poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes que pudieran
manifestarse.
Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte
tcnico. Esto no significa integrarse como evaluador.

El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de
grupos, equilibrio y ecuanimidad.

3.- Definicin del perfil deseado

A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir el
perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado individual o
grupalmente.

Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior, se
avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos:

a) Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado en los
formularios de Descripcin de eventos/tareas
b) Se har una priorizacin de las tareas o eventos listados anteriormente.
c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas
o eventos priorizados en el tem anterior.

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern a
su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que
permitan inferir la capacidad de la persona para resolver la tarea/evento
considerada.

d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen factores,
subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas
habilidades.

4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y conductas a
observar

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los ejercicios
que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las
capacidades requeridas para la tarea que se busca.

5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la actividad.

Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente
informacin:

Lugar y fecha del evento
Duracin prevista del mismo
Descripcin genrica de la actividad a desarrollar
Objetivo de la actividad
Informacin de resultados que se le dar y cuando estar disponible.

En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los
siguientes aspectos:

Recepcin y ubicacin de los participantes
Indicacin sobre aspectos logsticos
Provisin de servicios de cafetera
Disposicin fsica

DESARROLLO

6.- Entrenamiento de los observadores

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa
cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitir profundizar la percepcin y
compresin del mecanismo por parte de los observadores y evitar preguntas y
dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin.

Calidad: Al tomar contacto con la mecnica de los grupos de evaluacin en
sesiones de entrenamiento diseadas al efecto los observadores podrn discutir
previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar como as tambin
discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas (efecto de halo,
efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.)

tica: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su prctica de
evaluacin haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir esencialmente
en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo con el cual se
trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que vivencindolos.
Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introduccin a los grupos de evaluacin.
2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del mismo.
Anlisis de los indicadores seleccionados.
3. Discusin del rol observador.
4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin. Observacin.
5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de
las mismas.
7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin.
8. Evaluacin y resolucin de dudas.

7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de la
actividad

Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc. en que
se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber proveer la adecuada
recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante deber tener papel,
lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de tamao suficiente para que
los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a los siguientes
temas:

1.- Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o para
capacitacin)

2.- Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas)

3.- Descripcin de las actividades a desarrollar

4.- Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no desea
continuar) y motivacin a emprender la actividad.

En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente aplicable en
el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a
participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algn
candidato. Una forma conveniente de manejar esta situacin es la de servir un
desayuno (o simplemente un caf) despus de completada la presentacin y antes
de comenzar las actividades.

8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de los
participantes

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido.

Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en distintas
situaciones.

Ejemplo

Empresa: Terminal automotriz

Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros
vendedores junior)

Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y
eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios

Plan:
8.30 hs. Presentacin
8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de carrera.
Evacuacin de consultas. Motivacin
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusin tema libre
10.00 hs. Anlisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusin tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunin de observadores
13.30 hs. Redaccin de informes

Fin del proceso

9.- Observacin y evaluacin de conductas

La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores.
Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el inicio
de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn consigna, debindose limitar
a la observacin y registracin de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas que
consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre de
participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el
observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez que
emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada
observador construir para s un ranking de desempeo de cada participante en
ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es indispensable que las
realice en ese momento a fin de tener una percepcin "fresca" y que no comparta
con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunin de evaluacin.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la
antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la
conducta de los participantes que consideren de inters para la evaluacin. La
matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluacin
pero no es el elemento definitorio.

Comentarios:

En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el caso
de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para evaluar
potencial gerencial se prev una entrevista de feedback para comunicar resultados
y definir un plan de accin para el futuro (este plan de accin puede ser de
desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de la evaluacin)

En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De esta
forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de
dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos
tengan oportunidad de participar en una.

No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos
ejercicios, s que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay una
dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una, pero no
necesariamente la misma)

CIERRE Y DEVOLUCIN

10.- Discusin de las evaluaciones

Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las
actividades previstas el grupo de observadores se reunir en forma inmediata. A
fin de orientar la discusin y comparacin de evaluaciones se podr utilizar el
formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las lneas el
nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los distintos
observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servir como
base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por consenso:

a. En el caso de una seleccin externa, un ranking de candidatos indicando cules
son candidatos para el puesto a cubrir y cules no.

b. En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos para que la lnea
decida, y especificando fortalezas y debilidades de cada persona.

c. En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un listado de
necesidades detectadas a partir de la evaluacin de las conductas observadas.

En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el
seminario de desarrollo.

11.- Informacin de resultados a participantes

En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin
sobre los resultados del desarrollo de la evaluacin grupal.

En el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios
habituales con que la empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de un
postulante.

En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se debern
programar entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de los
observadores y en las mismas el entrevistador compartir con el interesado las
observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando
medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En todo momento el
observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin como vocero
del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le
comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalizacin
de la discusin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y validez,
relativo a la menor necesidad de realizacin de inferencias as como a la potencia
de entrenamiento que deben poseer los encargados de la realizacin de este
sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que
deben poseer los observadores y directivos de lnea que participen en el mismo.
Se destaca que en Seleccin de Personal no debe olvidarse que la subjetividad
con que nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un
puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten que
seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta fiabilidad
y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo cual se alcanza
dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y
supervisadas por observadores entrenados y calificados para comparar el
comportamiento situacional del postulante con los parmetros definidos para ese
proceso en particular. Asimismo, como se destac anteriormente, otro aspecto que
favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de tcnica de evaluacin se
encuentra relacionado con las caractersticas que deben poseer los evaluadores
participantes del proceso. Por un lado, deben utilizarse varios consultores para
observar y evaluar a cada participante, constituyndose el ratio mximo de
evaluadores en funcin de mltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio
utilizado, las dimensiones y competencias a evaluar, la capacitacin de los
evaluadores observadores, la experiencia del team y el propsito del AC. Se
considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado,
los evaluadores debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo,
demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea.

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de los
mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos,
incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a la
validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un
procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo
tiempo de realizar la observacin.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos
ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones
concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante; es
decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de
tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos observar,
clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de situaciones.
Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo capacidad actual, ya
que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se centran exclusivamente
en la capacidad actual del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del
potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en
funcin de las conductas criterio.

Ventajas directas:

Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los estudio
realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado,
gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y
complementariedad de las tcnicas utilizadas.

Ventajas indirectas:

Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo,
acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.

Beneficios:

Se obtiene informacin precisa y ms completa sobre el potencial de las
personas.
Combina la orientacin del desarrollo de las personas y la evaluacin en un
mismo proceso.
Su presin se fundamenta en ejercicios diseados para investigar las habilidades
y aptitudes especficamente requeridas para cada nivel para el cual la persona es
evaluada.
Por su estandarizacin permite hacer juicios comparativos validos.
Al ser administrada la tcnica por especialistas ajenos al rea de desempeo,
posibilita una visin menos comprometida afectivamente, y por ello en general mas
objetiva.
Acorta los tiempos de evaluacin en situaciones de respuestas masivas a las
convocatorias de una empresa.
Combina el realismo del proceso de seleccin preindustrial y las tcnicas creadas
a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena los actores
principales de la vida de una organizacin.

Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas en
trminos econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de
formacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a
situaciones inciertas y cambiantes.

Desventajas del Assessment Center

La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre las
que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su diseo e
implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se
reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso stas son tcnicas
utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se minimizan cuando se
toman en cuenta los beneficios.

No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que nos
manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un puesto de
trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos objetivos y por lo
tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.

Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una
verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se
desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor necesidad de
entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se plantean
no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante adems que al
elegir las competencias y sus conductas, sean representativos de lo que se
requiere para el trabajo.

Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para el
puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las
estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes consisten
en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas con poco
conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a cabo un
insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a evaluar o
que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en que estas
etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros
comportamientos aumenta.
COMPARACIN ENTRE ASSESSMENT CENTER, TESTS Y ENTREVISTAS
Assessment Center Tests Entrevistas
Elaborado basado en
dimensiones que surgen del
anlisis de tareas y
requerimientos. Todas las
dimensiones son observadas
en la actividad.
Suelen ser diseados para
medir dimensiones
especficas. Relativamente
tiles para observar
conductas en situaciones
concretas.
El listado de dimensiones
suele ser incompleto y no
todas son observadas.
Aceptacin por parte de los
gerentes de la lnea a partir
de su participacin en la
seleccin de criterios y
observacin de la actividad.
Dificultades por parte de los
usuarios en la vinculacin
de los resultados. Dependen
de la calidad y enfoque de
trabajo del profesional que
Los gerentes suelen
considerar que las
entrevistas son subjetivas.
Utilizacin posterior de lo
observado.
interpreta las pruebas.
Se desarrollan diferentes
actividades. El participante
es observado en situaciones
grupales e individuales,
estructuradas y no
estructuradas, en roles de
conduccin. Se miden
factores sociales e
intelectuales, capacidad de
expresin, etc.
Los tests difieren entre si,
pero miden generalmente
habilidades cognitivas o
caractersticas de
personalidad.
Ejercicio unipersonal.
Participan observadores de
la lnea especialmente
entrenados.
Son administrados por
profesionales psiclogos
especialmente formados.
Los entrevistadores no
siempre tienen el
entrenamiento adecuado.
Los observadores se ubican
jerrquicamente varios
niveles sobre el puesto para
el que se evala y conocen a
fondo la tarea.
El evaluador no tiene
relacin jerrquica con el
puesto a cubrir ni conoce la
tarea.
Pueden o no conocer la tarea
de la que se trata.
Observacin de conductas
en situaciones simuladas,
por parte de varios
evaluadores.
Los candidatos tienden a
responder lo que entienden
ms les conviene
requiriendo una profunda
evaluacin.
Lo que el candidato diga
acerca de lo que ha hecho o
pudiera hacer est
predeterminado.
Existe un mtodo formal
para evaluar las conductas
observadas.
Mtodos formales para la
recoleccin de datos y su
evaluacin.
No siempre se utilizan
mtodos formales para la
evaluacin.
Se obtiene mucha
informacin sobre diversas
dimensiones de los
candidatos
Se obtienen pocos datos
sobre algunas dimensiones.
Se obtiene relativamente
poca informacin sobre
algunas dimensiones.
El mtodo es fcilmente
comprendido por el
participante. Se lo entrev
como herramienta
equitativa y objetiva para la
evaluacin de candidatos.
El mtodo suele resultar
incomprensible para los
participantes. Los factores
de potencial son difcilmente
evaluables por medios de
estas tcnicas.
La equidad y objetividad del
mtodo depende del
evaluador. La entrevista
cubre generalmente solo
parte de los factores
requeridos.
La devolucin al
participante es
Devolucin difcil de
instrumentar. Casi nunca se
Pocas veces se hace
devolucin al entrevistado.
relativamente sencilla y
forma parte de la tcnica.
hace.
DESARROLLO PRACTICO

DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO

Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y
service de equipos de computacin de distintas marcas en pequeas y medianas
empresas. La compaa lidera el mercado gracias a las polticas y estrategias que
aplica, cuyos pilares son: la innovacin permanente, la satisfaccin al cliente y el
trabajo en equipo. Debido a su constante crecimiento, la organizacin desea
incorporar un grupo de tcnicos de servicio recin graduados. Las competencias
requeridas para el puesto son las siguientes:

Capacidad de anlisis: Identificar problemas, reconocer informacin significativa,
buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas.

Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de
objetivos comunes con otras personas, reas y organizaciones.

Planificacin y organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades
estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.

Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas
que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el presente o en el
futuro, y ser capaz de darles satisfaccin, canalizando sus requerimientos a travs
de los responsables del sector o de acuerdo a la norma establecida.

Flexibilidad/adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser
capaz de analizar los casos particulares y/o especficos con criterio dentro de un
lgico espritu normativo.

Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de sntesis.
Innovacin, creatividad y planeamiento estratgico.

Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios en los
procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad o asignacin de
actividades.

Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes:

1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de forma
escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor aadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se requiere
comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la competencia; es
necesario detectar errores y advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos son de
bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas.
4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de mayor
alcance. Los anlisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse las implicaciones
de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se aplican en
entornos de alto riesgo, requiere de la comunicacin con interlocutores de alto
nivel; se gestiona volmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones
polticas y definir directrices que afectan toda la organizacin. Hay que innovar.
Perfil de competencias requerido

En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas para el
puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas por un lado y por
el otro se sealan las magnitudes en que se deben presentar dichas
competencias.
Actividad n 1: Quejas y soluciones en situaciones reales

OBJETIVOS
Reflexionar sobre el dialogo.
Integrar un grupo nuevo.
Conocer los caracterolgicos del grupo (charlatn, sabelotodo, aprovechador,
cabezn, callado, etc.).
Discutir las fallas de la organizacin.
Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
Ver la reaccin (real, no pensada) que tenemos frente a una situacin critica.

COMPETENCIAS A EVALUAR
Orientacin al cliente:
Disposicin para conocer las necesidades y demandas del cliente.
Escucha al cliente para interpretar su pedido.
Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
Flexibilidad/adaptabilidad.
Capacidad de anlisis.

TIEMPO
30 minutos

PROCEDIMIENTO
Situacin 1
Se comunica a los participantes que deben enfrentar una situacin critica frente a
un cliente enojado porque se le rompi la computadora
El da lunes: un tcnico fue a arreglarla, a los 20 minutos que el tcnico se retiro de
la empresa, llama el cliente para reclamar el mismo problema.
El da martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle el problema.
El da mircoles: cuando el tcnico va debe resolver el inconveniente, pero
advierte que la computadora tiene una placa rota y no es posible conseguirla en el
mercado.
Dos de los participantes deben personificar a los integrantes de la discusin.
Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a un acuerdo.
El participante que personifica al Tcnico que fue a reparar la computadora debe
proporcionarle una solucin tempornea, mientras consigue reparar
definitivamente la PC del cliente. Cules son las soluciones que le puede brindar?
PLANO 1

Situacin 2:
Teniendo en cuenta el caso de la situacin 1, el Tcnico que acudi al reclamo se
rene con otros tcnicos de la empresa de reparacin para ver la mejor y ms
rpida manera de resolver dicho problema.
Como puede arreglarse la placa
Debe fabricarse una placa nueva, la fabricaran ellos mismos o la mandaran a
hacer.
Se puede reemplazar por una placa de otra PC.
Debe discutir las probabilidades que existen y llagar a un acuerdo. Luego analizar
la discusin que enfrentaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientadoras:
Cmo discutimos?
Cules son las causas de nuestra llegada a la solucin o del fracaso en no
encontrarla?
Hubo errores? Cules? Por qu?
Se discuti en orden?
Qu criterios tuvimos en cuenta al dar la razn a uno?
Hablaron todos? Se escucho la opinin de todos?
Gritamos? Fuimos atropellados?
Despus se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o sucede en la vida.

Cundo, con quienes?

Se pide que cada uno cuente lo que descubri y que conclusiones saco.

Por ultimo se les pide que cuenten que sienten despus del juego, y que sintieron
durante y antes del mismo.

PLANO 2

Actividad n 2: Reciclando objetos
ESQUEMA

Se dividirn a los participantes en grupos de cuatro personas.

OBJETIVO

Poder captar en los postulantes que participan de la actividad algunas de las
competencias requeridas para el puesto.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Es este juego puntualmente se busca encontrar competencias como: Capacidad
de anlisis, Trabajo en equipo/cooperacin, Flexibilidad/adaptabilidad y
Conocimientos conceptuales.

TIEMPO
30 minutos

MATERIALES
Objetos en desuso.

PROCEDIMIENTO

Desarrollo de la actividad y reglas del juego.
Los coordinadores invitarn a los participantes a tomar al azar una bolsa. En el
interior de la bolsa habr objetos en desuso.

La consigna ser la siguiente:

1. Se simular estar trabajando en una empresa que se dedica a dar soluciones
integrales a sus clientes.
2. La poltica de la empresa est orientada a la solucin ms eficiente, tratando
siempre de ahorrar costos.
3. Ud. deber lograr armar con todos los objetos en desuso que encontrar en la
bolsa un objeto que se pueda usar. No importar para que se usar el objeto
armado, pero s debern poner nfasis en argumentar bien dicha utilidad.
4. A partir de este momento tienen 20 minutos para elaborar el objeto, que deber
exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador marcar los tiempos.
5. El criterio de elegir la mejor solucin se basar en la mejor idea que responda a
las necesidades.

Aspectos a tener en cuenta en la explicacin de la utilidad del objeto:

Mercado en el que se inscribira el objeto
Target de consumidores
Funcionalidad

Actividad n 3: El da del fin del mundo
ESQUEMA

Los participantes se reunirn en grupos de cuatro personas.

OBJETIVOS

Compartir la forma de pensar ante una situacin lmite.

COMPETENCIAS A EVALUAR

1-Trabajo en equipo: Participar activamente en la consecucin de una meta
comn.
2- Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades
estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlos.
3- Adaptabilidad: Modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el entorno.
TIEMPO:

40 minutos.

MATERIALES
Papel afiche, marcadores de color.

DESARROLLO
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su centro en la
imaginacin.
1- Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del da del fin del mundo.
Imaginamos que no va a ser un fin catastrfico no catico; sencillamente a las 12
horas de ese da, como si se apagara la energa elctrica de una casa, se va a
apagar la energa de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras ni estallidos
csmicos o nucleares.
2- Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud, pero el resto de la
humanidad la desconoce. Dicha fecha se sita en un mes a partir del momento del
comienzo del ejercicio.
3- La tarea a realizar consiste en planificar las actividades individuales y grupales
que se podran llevar a cabo durante ese mes a partir de diferentes objetivos/
propsitos posibles.
4- El coordinador determina un tiempo personal para pensar el plan de forma
individual y ayuda a formar los grupos que se integrarn con 5 personas cada uno.
5- Cada grupo recibe un papel afiche de manera que pueda hacer un esquema
visual de la planificacin del mes.
6- Despus del trabajo grupal, se realizar la puesta en comn de opiniones y
criterios a travs de la exposicin de los afiches realizados y el comentario de un
vocero grupal sobre las coincidencias y diferencias.
PLANO

La distribucin del mobiliario ser la misma de la actividad n 2.
4. Final de la actividad - Evaluacin y Conclusiones
Al finalizar las actividades los candidatos realizarn una auto-evaluacin de su
participacin en los juegos y podrn hacer comentarios acerca de los mismos. El
coordinador agradecer la participacin de los preseleccionados en el Assessment
Center y por ltimo se les comunicar que sern contactados por la empresa para
notificarles los resultados de la evaluacin.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los observadores
harn la puesta en comn de la informacin recolectada a lo largo del proceso con
el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma. Se elaborar el perfil de
competencias de cada individuo arrojados por las planillas de evaluacin
realizadas durante la actividad y se establecer un paralelismo, a modo de
comparacin, con el perfil de competencias requerido para ocupar el puesto
disponible.
Se seleccionarn tres candidatos, los cuales sern entrevistados por el gerente de
lnea. Si el gerente de lnea acepta a los candidatos se les realizar el examen
mdico y se proceder a su incorporacin.

Fernando Guijarro de la consultora especializada Hudson describe algunos
ejercicios a tener en cuenta para un Assessment Center
Ejercicios In Tray/ Anlisis y Presentacin
El participante asumir un puesto de alta direccin en una determinada
organizacin. Deber manejar una gran cantidad de informacin en un corto
perodo de tiempo. Posibles tareas a realizar segn el ejercicio:

Planificar y organizar un calendario de trabajo.
Identificar los asuntos principales a abordar, proponer alternativas y buscar
soluciones.
Recomendar un plan comercial con acciones para los prximos aos.
Elaborar y presentar un plan estratgico a un Comit de Direccin ,
respondiendo a los asuntos clave presentes en el contexto organizativo del
ejercicio.

Role Playing
El participante asumir el rol que le asea asignado para mantener una
reunin con un consultor que desempea un papel preestablecido (por ej. un
colaborador). Generalmente en este tipo de ejercicios el participante:

Deber identificar los asuntos principales y buscar posibles soluciones
Tendr la oportunidad de recabar informacin adicional durante la
interaccin con el fin de encontrar soluciones adecuadas a la situacin y
alcanzar acuerdos con la otra persona.

Dinmica de grupo
El participante interacta en una discusin grupal. En general, se persigue
que debata y resuelva un problema concreto, poniendo de manifiesto sus
habilidades interpersonales a la hora de negociar y alcanzar una solucin
conjunta con otras personas.

Cuestionarios de personalidad
Hudson dispone del Business Attitudes Questionaire (BAQ) desarrollado por
nuestro centro de I+D. Se trata de un cuestionario online que evala varias
dimensiones de personalidad que son relevantes en el contexto profesional.

Entrevista por competencias
Es una entrevista basada en preguntas dirigidas a explorar competencias. La
finalidad es conocer cmo el participante ha afrontado determinadas
situaciones en el pasado. El comportamiento pasado es predictor del
comportamiento futuro.

Informes y reportes del Assessment Center

Los informes individuales que el consultor entrega a su cliente son:

Informe ejecutivo
Ofrece un diagnstico general de las principales fortalezas y reas a mejorar
del participante

Informe descriptivo
Se describen las principales evidencias que avalan la puntuacin otorgada a
cada una de las competencias evaluadas

Informe enfocado al desarrollo
Proporciona una descripcin cualitativa ms detallada para cada
competencia. Se le da un enfoque de desarrollo para facilitar el proceso de
feedback.

Todos incluyen una valoracin cuantitativa para cada una de las
competencias evaluadas y una recomendacin sobre la adecuacin de la
persona al perfil de competencias definido por la compaa.