CONSULTORA DISEO DEL PLAN CAPACITACIN, EL PLAN DE CARRERA DEL SUPERVISOR BANCARIO Y LA REVISIN Y ACTUALIZACIN DE LAS POLTICAS DE TALENTO

HUMANO DE LA SBP
Proyecto Apoyo Tcnico al Clima de Inversiones y Adaptacin al Libre Comercio Convenio de Cooperacin Tcnica PO 1757/OC-PN

PLANIFICANDO EL DESARROLLO: MAPAS DE CARRERA

Myriam Fernndez myriamfernandez@fitproper.com Mara Florencia Rossini frossini@fitproper.com Marcelo Zrate mzarate@fitproper.com Eleonora Segura esegura@fitproper.com Ruth Szvarc rszvarc@fitproper.com

10 de junio de 2011

Consultora Diseo del Plan Capacitacin, el Plan de Carrera del Supervisor Bancario y la Revisin y Actualizacin de las Polticas de Talento Humano de la SBP Plan de Desarrollo y Mapas de Carrera

ndice1 1. 2. Introduccin ........................................................................................................................... 1 Consideraciones para la elaboracin de un Plan de Carrera ................................................... 2

2.1. Planes de Carrera............................................................................................................. 2 2.2. Autodesarrollo ................................................................................................................. 3 3. Aplicacin de los Planes de Carrera ........................................................................................ 4 3.1. reas de Aplicacin.......................................................................................................... 4 3.2. Plan de Desarrollo para Jvenes Ingresantes .................................................................... 4 3.3. Oportunidades de desarrollo ........................................................................................... 5 3.4. Comunicacin de los Planes de Carrera ............................................................................ 5 3.5. Planes de Carrera como input para Planes de Sucesin y Cuadros de Reemplazo ............. 5 4. Mapas de Carrera ................................................................................................................... 7 5. Plan de Desarrollo: ejemplo ................................................................................................. 14 Direccin de Supervisin.......................................................................................................... 14

Este documento es un producto de la Consultora para el Diseo del Plan Capacitacin, el Plan de Carrera del Supervisor Bancario y la Revisin y Actualizacin de las Polticas de Talento Humano de la Superintendencia de Bancos de Panam en el marco del Proyecto Apoyo Tcnico al Clima de Inversiones y Adaptacin al Libre Comercio Convenio de Cooperacin Tcnica PO 1757/OC-PN, contrato celebrado entre el Ministerio de Economa y Finanzas de Panam representado por la Confederacin Latinoamericana de Cooperativas de Ahorro y Crdito (COLAC) y Fit & Proper LLC. Est prohibida su circulacin y/o reproduccin para fines ajenos al contrato sin previo consentimiento escrito de las partes.

Consultora Diseo del Plan Capacitacin, el Plan de Carrera del Supervisor Bancario y la Revisin y Actualizacin de las Polticas de Talento Humano de la SBP Plan de Desarrollo y Mapas de Carrera Introduccin

1.

Introduccin

El Mapa de Carrera es un documento que utiliza como fuentes diversa documentacin existente en la organizacin: Organigramas, Manual de Organizacin y Funciones, Manual de Descripcin de Cargos, Manual de Competencias. Todos estos documentos se encuentran a la fecha en proceso de revisin y completamiento, a saber:

Para la elaboracin del presente Plan de Desarrollo y Mapa de Carrera se han considerado los nombres de los cargos que forman parte de los organigramas proporcionados por la Direccin de Recursos Humanos, con fecha de actualizacin al mes de mayo de 2011. Como ya se ha mencionado en otros informes entregados (fundamentalmente en el Informe Diagnstico de la presente consultora), estos nombres no coinciden con los que se asignan en el Manual de Organizacin y Funciones y en el de Descripcin de Cargos. Ambos manuales se encuentran a la fecha en proceso de actualizacin y adecuacin. El Manual de Competencias cuenta con la descripcin de las competencias institucionales, gerenciales y tcnicas para los cargos clave de todas las Direcciones (material entregado como producto de esta consultora el 31-05-2011), pero an restan describir las competencias de los cargos no clave (tarea que se encuentra en proceso bajo la responsabilidad de la Direccin de RRHH). Asimismo, la SBP se encuentran en proceso de revisin de su diseo organizacional, por lo que los cambios que resulten debern ser incorporados a los Mapas de Carera, una vez aprobados e implementados. En relacin a las reas tcnicas, tambin se encuentran en proceso de revisin, como producto de la redefinicin del proceso Supervisin Bancaria. Por lo tanto, algunas de las funciones o lneas de dependencia funcional podran sufrir modificaciones en relacin al modelo actual presentado. En el ejemplo que acompaa a esta entrega (Direccin de Supervisin Bancaria), las competencias tcnicas para los cargos no clave de la Direccin se encuentran a la fecha en proceso de elaboracin. En este ejemplo se ha tomado en cuenta el Manual de Descripcin de Cargos existente a la fecha. Se sugiere revisin al finalizar el proceso de definicin de Competencias Tcnicas y diseo organizacional de la Direccin de acuerdo al MOF y proceso de supervisin.

Por todo lo expuesto, la presente propuesta requiere y debe ser analizada y actualizada a la luz de las modificaciones en curso. No obstante, se consideran vlidas las propuestas de este documento, ya que slo requerirn un cambio de denominacin de los cargos o de su ubicacin dentro de la estructura organizacional, sin afectar de manera sustancial el espritu de la propuesta. Junio de 2011

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2.

Consideraciones para la elaboracin de un Plan de Carrera

Los Planes de Carrera se enmarcan dentro de un proceso amplio de desarrollo de los recursos humanos de la Institucin. El desarrollo de los recursos humanos se focaliza en incrementar las capacidades existentes en las personas y adaptarlas a las necesidades estratgicas de la Institucin. Este sub sistema de recursos humanos busca balancear dos aspectos fundamentales: - Las necesidades de la Institucin - Las necesidades de sus colaboradores Para las primeras se elaboran planes que contemplan las necesidades de dotacin, tanto a nivel de estructura como de capacidades requeridas. Por otro lado, la institucin en funcionamiento requiere de un inventario de las habilidades y talentos existentes en el presente. Para ello se aplican instrumentos como la Evaluacin de Desempeo y otros ms especficas que permiten evaluar las competencias y el potencial de las personas, lo que facilita la informacin necesaria para planear de manera adecuada las trayectorias laborales. Para las segundas, se consideran las necesidades individuales, las historias laborales, los intereses personales de crecimiento profesional. El seguimiento de las historias laborales y el dilogo entre jefes y colaboradores permite obtener un conocimiento de las etapas de carrera y las motivaciones de desarrollo de los colaboradores. Son objetivos de todo Plan de Carrera: Contar con colaboradores preparados para ocupar puestos de mayor nivel o complejidad. Contar con personas preparadas para suceder a quienes se retiran de la institucin. Asegurar la continuidad gerencial. Atraer y retener talentos. Incrementar la motivacin de los colaboradores. Propiciar y retener el desarrollo de una experticia tcnica propia y especfica de la SBP. El desarrollo de las personas en las organizaciones modernas se lleva a cabo a travs de acciones planeadas por la organizacin (Planes de Carrera) y tambin por acciones personales denominadas Autodesarrollo.

2.1.

Planes de Carrera

Se denomina as al esquema terico que define el diseo de la carrera profesional de una persona que ingresa a un rea determinada. Los Planes de Carrera se materializan en Mapas de Carrera, en los que se identifican las posibles rutas o trayectorias de crecimiento. A la vez, definen los requisitos para pasar de un nivel a otro

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dentro del rea laboral: qu conocimientos, competencias, experiencias son necesarias para acceder a cargos de mayor responsabilidad o complejidad. Previendo estos planes se elaboran diversos cursos de accin que incluyen Programas de Desarrollo: planes de capacitacin, programas especficos para desarrollar ciertas competencias, rotaciones y asignaciones especiales, programas de mentoras, retroalimentacin a travs de evaluaciones de 360, programas de coaching personalizados, etc. Estos programas se orientan fundamentalmente a la formacin de ejecutivos que puedan asegurar la continuidad institucional en las reas clave de la organizacin.

2.2.

Autodesarrollo

Sin embargo, un programa de desarrollo debe contemplar adems las necesidades de los colaboradores que no forman parte de las reas clave de la organizacin: reas de apoyo y servicio que brindan soporte para que las reas clave puedan desarrollar su funcin con eficacia. Todos los colaboradores que as lo deseen deben contar con herramientas que les permitan incrementar sus capacidades y en lo posible, crecer dentro de la organizacin. En este sentido, la organizacin debe facilitar herramientas variadas que promuevan el aprendizaje: instrumentos de auto aprendizaje para el desarrollo de las competencias (institucionales, gerenciales o tcnicas), bibliotecas virtuales, cursos de capacitacin tcnica para personal no tcnico, formacin en temas gerenciales, participacin en actividades de capacitacin tcnica externa en sus especialidades.

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3.
3.1.

Aplicacin de los Planes de Carrera

Como ya se expres antes, los Planes de Carrera son esquemas tericos, es decir que indican un camino posible, que no es nico y tampoco es mandatorio. Es importante clarificar que estos planes funcionan como guas para el desarrollo de las personas, pero no implican promesa alguna por parte de la institucin. En este sentido es muy importante que la SBP cuente con herramientas que permitan identificar las necesidades organizacionales y al mismo tiempo, asegurar que se conozcan las inquietudes de desarrollo de los colaboradores. Esto permitir generar el puente necesario para el logro de los objetivos institucionales y los personales. Se recomienda la aplicacin de los Planes de Carrera: En colectivos numerosos dentro de una misma especialidad. En reas numerosas en las que muchas personas ocupan cargos similares, y en las que suelen incorporarse personas con poca experiencia. En sectores que funcionan como semilleros para el resto de la institucin. En cargos en los que sus integrantes reciben formaciones altamente especializada. En la SBP estas condiciones se cumplen con claridad en las Direcciones involucradas en el proceso de supervisin bancaria, en las que se requiere un alto nivel de especializacin, hay un alto ndice de incorporacin de integrantes con experticia en bancos o auditora pero no necesariamente en Supervisin Bancaria, se recibe formacin especializada dentro de la SBP (ejemplo, Diplomado en NIIF) y adems existen posibilidades de crecimiento dentro de la misma Direccin o hacia otras Direcciones. 3.2.

Plan de Desarrollo para Jvenes Ingresantes

Para facilitar la cobertura de cargos en el rea de Supervisin y al mismo tiempo desarrollar una experticia propia especializada, se recomienda generar un Plan de Desarrollo para Jvenes Ingresantes. Este plan supone un esquema de rotacin de los ingresantes (Auditores y Analistas Financieros I) por las diversas reas tcnicas involucradas en el proceso de supervisin, de manera de brindar una visin holstica de todo el proceso y facilitar desde el inicio una comprensin integral del mismo y de las necesidades de las diversas reas. Al mismo tiempo, este proceso permite que la SBP cuente con un plantel de integrantes entre los qu puede elegir a los mejores, segn su desempeo en cada una de las reas de rotacin. Son requisitos para la implementacin de este tipo de plan:

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Contar con una metodologa para llevar adelante el proceso de supervisin, y la descripcin de los procedimientos relacionados. Clara definicin, descripcin y comunicacin del diseo organizacional (MOF) y de los de cargos y funciones (MDC). Fortalecer las competencias gerenciales y tcnicas de los mandos medios responsables de liderar los equipos de trabajo. Desarrollar y sistematizar planes de capacitacin, tanto conceptual como aplicada (on the job training). Elaborar planes de rotacin por las diversas reas que ofrezcan la posibilidad de un conocimiento profundo de las tareas de cada sector involucrado.

3.3.

Oportunidades de desarrollo

Atendiendo a los valores institucionales de Equidad y Transparencia, es importante que todas las personas que demuestren capacidad para cumplir con los requisitos de los cargos que se postulan tengan posibilidades de acceder a Planes de Desarrollo, siempre y cuando cubran una necesidad organizacional, demuestren idoneidad y se ajusten a los requerimientos de los cargos.

3.4.

Comunicacin de los Planes de Carrera

Los Planes de Carrera y las posibilidades de autodesarrollo deben ser comunicados a toda la organizacin. De esta manera se promueve el inters y la motivacin, y al mismo tiempo se sealan las posibilidades y limitaciones reales del Plan, evitando que se generen falsas expectativas. En este sentido se recomienda: Clarificar a toda la organizacin los objetivos que persigue el Plan de Carrera. Difundir el sentido amplio de Desarrollo, incluyendo el concepto de Autodesarrollo. Dar a conocer el alcance de los Planes de Carrera: para qu reas y qu niveles de la organizacin se encuentran involucrados. Dar a conocer todas las alternativas de desarrollo que promueve la SBP (planes de capacitacin y toda otra accin que se disee a tal efecto). Destacar con mxima claridad que los Planes de Carrera expresan una posibilidad de desarrollo, pero que no implican una promesa por parte de la institucin.

3.5.

Planes de Carrera como input para Planes de Sucesin y Cuadros de Reemplazo

Al considerar las posibilidades de desarrollo de las personas, sus perspectivas a futuro, la posibilidad de ocupar cargos de mayor responsabilidad o formar parte de planes de sucesin o cuadros de reemplazo, es importante tener en cuenta que existen diferentes tipos de desarrollo segn el nivel de desempeo demostrado y el potencial de las personas.

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En este sentido, la siguiente matriz2 muestra la relacin entre el tipo de desarrollo recomendado segn el potencial y el desempeo de las personas.

Segn la matriz, los colaboradores de tipo A, son los que necesitan un desarrollo focalizado en el desafo para tener la posibilidad de acceder a cargos de mayor responsabilidad y a la vez retenerlos. Los colaboradores de tipo B son los que requieren apoyo y seguridad. Es necesario trabajar con ellos para que potencien su desempeo. Los colaboradores de tipo C son los que necesitan mejorar considerablemente o deben salir de la institucin.

Fuente: DeLong y Vijayaraghavan. Lets hear it for B players. Harvard Business Review. June, 2003.

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4.

Mapas de Carrera

A continuacin se detallan los mapas de carrera para cada una de las Direcciones de la SBP, con las trayectorias posibles de desarrollo de los colaboradores.

Secretara General

Asistente Ejecutiva II Asistente Ejecutiva I(transitorio) Traductor Bilinge Conductor de Vehculo III Recepcionista Archivero II

Gerente de Servicios de Atencin al Cliente Bancario

Secretaria II Abogado II Abogado I Analista Financiero I Oficial de Servicio de Atencin al Cliente Bancario

Jurdico Bancaria Regulacin Bancaria Asuntos Internacionales Supervisin Bancaria Estudios Financieros

Cargos clave

Director de Relaciones Pblicas

Asistente Ejecutiva II

Secretaria Ejecutiva I

Si tiene formacin en: Diseo Grfico, Produccin Audiovisual, Mercadeo

Si tiene formacin en rea periodstica

Asistente de Informacin y Relaciones Pblicas Cargos clave

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Director de Integridad Institucional

Secretaria Ejecutiva I

Gerente de Auditora Interna

Gerente de Evaluacin de Procesos y Continuidad Institucional

Gerente de Seguridad

Auditor II Auditor I

Oficial de Continuidad Institucional Oficial de Procesos

Agente de Seguridad II Agente de Seguridad I Secretaria I Cargos clave

Director de Administracin y Finanzas

Secretaria Ejecutiva

Subdirector

Gerente de Presupuesto

Gerente de Contabilidad

Gerente de Tesorera

Gerente de FECI

Gerente de Compras

Gerente de Servicios Generales

Gerente de Bienes Patrimoniales

Secretaria III Analista de 1 presupuesto I

Secretaria II Contador II Contador I Asistente de Contabilidad

Secretaria II Analista de Cobros II Analista de Cobros I

Secretaria II Contador II Contador I Asistente de Contabilidad

Secretaria III Cotizador de Precios II Cotizador de 1 Precios I

Asist. Ejecutivo I Secretaria III Ayudante General Conductores de Vehculo I, III y IV Mensajero Interno Archivero I Operador Maquina Reproductora

Secretaria I Contador I
2

Posibles desarrollos laterales

Almacenista III (Supervisor) Almacenista I

Cargos clave