ESAN-PROYECTO FINAL-Ultima Version

UNIVERSIDAD ESAN
PLAN DE GESTION DE PROYECTO PARA LA CONSTRUCCION DEL

OFICENTRO DE LA IGLESIA DE JESUCRISTO DE LOS SANTOS DE LOS
ULTIMOS DIAS

OSCAR ORTECHO
EDWIN BELLEZA
ROBERTHO ROMANI

PROYECTO FINAL PEE 2014-01

Lima, Per

Marzo, 2014

GESTIN DE PROYECTO PROYECTO FINAL

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Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 6
I. INTRODUCCION ................................................................................................................ 8
1.1. Antecedentes .............................................................................................................. 8
1.2. Problemtica ............................................................................................................... 9
1.3. Justificacin del proyecto ........................................................................................ 10
1.4. Supuestos .................................................................................................................. 12
1.5. Restricciones ............................................................................................................. 12
1.6. Objetivo general ........................................................................................................ 13
1.7. Objetivos especficos ............................................................................................... 13
II. MARCO TEORICO ........................................................................................................... 14
2.1. Marco referencial o institucional ............................................................................. 14
2.2. Antecedentes de la Institucin ................................................................................ 14
2.3. Misin y visin ........................................................................................................... 15
2.4. Estructura organizativa ............................................................................................ 15
2.5. Los fines y recursos de la Iglesia MCI Iquitos ...................................................... 16
2.6. Teora de Administracin de Proyectos ................................................................ 16
2.6.1. PMBOK (PMI, 2008) ............................................................................................ 16
2.6.2. reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos ......................... 17
2.6.3. Ciclo de vida de un proyecto .............................................................................. 19
2.6.4. Grupo de Procesos en la Administracin de Proyectos ................................. 21
2.6.5. Plan de Gestin del Proyecto ............................................................................. 22
2.6.6. El Mtodo Escala .................................................................................................. 25
III. MARCO METODOLOGICO ........................................................................................ 29
3.1. Fuentes de informacin ........................................................................................... 29
3.2. Tcnicas de Investigacin ....................................................................................... 30
3.3. Mtodo de Investigacin. ........................................................................................ 31
IV. DESARROLLO ............................................................................................................. 36
4.1. Plan de Gestin del Alcance ................................................................................... 36
4.1.1. Definicin del Alcance .......................................................................................... 36
4.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto ................................................................. 36
4.1.3. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) ....................................................... 40
4.1.4. Diccionario de la EDT .......................................................................................... 42
4.1.5. Lnea Base del Alcance del Proyecto ................................................................ 49

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4.1.6. Verificacin del Alcance ...................................................................................... 49
4.1.6.1. Matriz de Marco Lgico ................................................................................... 49
4.1.6.2. Plantilla de Verificacin de Alcance ............................................................... 49
4.1.6.3. Control del Alcance .......................................................................................... 50
4.2. Plan de Gestin del Tiempo .................................................................................... 53
4.2.1. Definicin de Actividades .................................................................................... 53
4.2.1.1. Secuencia de Actividades ............................................................................... 54
4.2.1.2. Lista de Actividades ......................................................................................... 54
4.2.2. Estimacin de Recursos a las Actividades ....................................................... 54
4.2.2.1. Disponibilidad de Recursos ............................................................................ 54
4.2.3. Estimacin de la duracin de las actividades .................................................. 54
4.2.3.1. Requisitos de los recursos de las actividades ............................................. 54
4.2.3.2. Calendario de Recursos .................................................................................. 55
4.2.4. Desarrollo del Cronograma ................................................................................. 56
4.2.4.1. Diagrama de Red del Cronograma ................................................................ 56
4.2.4.2. Mtodo de la Ruta Crtica ................................................................................ 56
4.2.5. Control del Cronograma ...................................................................................... 56
4.2.5.1. Lnea Base del Cronograma ........................................................................... 56
4.2.5.2. Plantilla para informe de rendimiento ............................................................ 57
4.3. Plan de Gestin de los Recursos Humanos......................................................... 58
4.3.1. Planificacin de los Recursos Humanos ........................................................... 58
4.3.1.1. Factores Tcnicos dentro del proyecto ......................................................... 58
4.3.1.2. Factores Interpersonales dentro del proyecto ............................................. 59
4.3.2. Plantillas de Recursos Humanos y Listas de Control ..................................... 59
4.3.3. Adquirir el Equipo de Proyecto ........................................................................... 59
4.3.3.1. Roles y Responsabilidades ............................................................................. 59
4.3.3.2. Organigrama...................................................................................................... 63
4.3.4. Desarrollar Equipo de Proyecto ......................................................................... 64
4.3.4.1. Adquisicin y disponibilidad del personal del proyecto .............................. 64
4.3.4.2. Seguridad Ocupacional ................................................................................... 65
4.4. Plan de Gestin de Comunicaciones .................................................................... 66
4.4.1. Planificacin de las Comunicaciones ................................................................ 66
4.4.1.1. Tecnologa de la Informacin ......................................................................... 66
4.4.1.2. Restricciones y Asunciones ............................................................................ 67

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4.4.2. Distribucin de la Informacin ............................................................................ 67
4.4.2.1. Matriz de Comunicaciones .............................................................................. 67
4.4.2.2. Proceso de lecciones aprendidas .................................................................. 69
4.4.3. Gestionar a los involucrados .............................................................................. 70
4.4.3.1. Resolucin de conflictos .................................................................................. 70
V. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 73
VI. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 76
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 78
ANEXOS .................................................................................................................................... 79
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ......................................................................................... 79
Anexo 2: CRONOGRAMA DE OBRA DE OFICENTRO FASE 1 ..................................... 82
Anexo 3: CRONOGRAMA DE TAREAS DE RUTA CRITICA DE OBRA DE
OFICENTRO FASE 1 .............................................................................................................. 84


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INDICE DE ABREVIACIONES
EDT: Estructura de descomposicin de Trabajo
G12: Gobierno de los 12 lideres
IDT: ndice del desempeo del tiempo MCI: Misin Carismtica Internacional
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
PMI: siglas en ingles de Instituto de Administracin de Proyectos ubicado en
Estados Unidos de Amricas (Project Management Institute). RENUEVA:
Restauracin Nueva Vida
VT: variacin del tiempo (VT)
WBS: siglas en ingles de Estructura de descomposicin de Trabajo- EDT (Work
Breakdown Structure)


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RESUMEN EJECUTIVO

Misin Carismtica Internacional de Colombia es una iglesia cristiana
fundamentada en principios y valores establecidos en la Palabra de Dios. En
1983 fue el ao donde Csar y Claudia Castellanos dieron el paso de fe hacia
la promesa, es as como deciden abrir en la sala de su casa una pequea
clula de 8 personas. En el 2009 es cuando la Iglesia Cristiana de
Restauracin Nueva Vida (RENUEVA) viene a ser parte de la Misin
Carismtica Internacional y pasa a ser Misin Carismtica Internacional de
Iquitos (MCI Iquitos).
El desarrollo del Plan de Gestin del Proyecto propuesto en este trabajo surgi
de la necesidad de que la Iglesia MCI Iquitos no contaba con la infraestructura
necesaria para realizar sus actividades regulares, debido a su gran crecimiento
y sus metas futuras de tener la capacidad de congregarse con 5000 mil
miembros. La Iglesia MCI Iquitos se ve en la necesidad de buscar un nuevo
terreno con el fin de edificar una nueva Iglesia que le permita realizar todas sus
actividades regulares y otras partes de la operacin normal tales como:
administrativas, ensayos de alabanza y danza, sonido, cafetera, bodega,
mantenimiento y parqueo.
Debido a que la Iglesia no contaba con la edificacin y capacidad necesaria
para realizar sus actividades regulares, era necesario alquilar otras
instalaciones o centros recreativos tales como gimnasios, fincas o centro
recreacionales con el fin de realizar las actividades regulares de cultos, red de
jvenes, encuentros y otras actividades especiales. El no contar con las
instalaciones adecuadas cre un alto aumento en los costos de la operacin de
la Iglesia debido a que se tena que alquilar otras instalaciones y transportes
para realizar las actividades regulares o especiales.
El Plan de Gestin de Proyecto plante como objetivo general desarrollar un
Plan de Gestin de proyectos para la construccin del Oficentro de la Iglesia
MCI Iquitos en la ciudad de Iquitos y como objetivos especficos: disear un
plan de gestin, que se enfoque en las reas de conocimiento de Alcance,
Tiempo, Recurso Humanos y Comunicaciones, para su posterior

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implementacin; elaborar un conjunto de herramientas sobre el Alcance,
Tiempo, Recurso Humanos y Comunicaciones, para su correcto seguimiento y
control del proyecto, e identificar los roles y responsabilidades de los
principales involucrados del proyecto, a fin de guiar su accionar durante el
desarrollo del proyecto.
El Plan de Gestin de Proyecto fue desarrollado con el objetivo de crear un
documento donde plantee un plan enfocado a la administracin de proyectos
en el proceso constructivo con el fin de generar un mejor control de las
actividades a desarrollar, mejor utilizacin de recursos, permitiendo crear
una oportunidad donde se garanticen resultados y evite conflictos y de contar
con una herramienta de gestin de proyectos, y que sea una gua para la
realizacin en diferentes partes del proyecto, logrndolo por medio de la
elaboracin de un plan de gestin de Alcance, un plan de gestin de Tiempo,
un plan de gestin de comunicaciones y un plan de gestin de Recursos
Humanos para la construccin del Oficentro de la nueva Iglesia MCI Iquitos.
Con la gua para la administracin de proyectos se pretende minimizar y hasta
eliminar todos aquellos aspectos que se inducen incorrectamente en la
planificacin del proyecto causando prdida de tiempo, de recursos tanto
materiales como los esfuerzos humanos y crear una eficiente comunicacin
durante el proceso de ejecucin del proyecto.
Para el desarrollo del Plan de Gestin de Proyecto se hizo uso de la tcnica de
investigacin mixta como fuente documental, la gua de los fundamentos de la
direccin de proyectos PMBOK (PMI, 2008), la extensin de construccin del
PMBOK (PMI, 2002) y La Gua de Administracin Profesional de Proyectos
(Chamoun, 2002), as como el uso de datos existentes en proyectos similares
llevados con anterioridad.
La investigacin se realiz bajo el mtodo analtico-sinttico, permitiendo
documentar lo qu se debe hacer, cmo se debe hacer y creando una base de
datos de lecciones aprendidas para futuros proyectos, para lo cual se hizo uso
de la gua de los fundamentos de la direccin de proyectos PMBOK (PMI,
2008).


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I. INTRODUCCION

1.1. Antecedentes

Misin Carismtica Internacional es una iglesia cristiana iniciada en
Colombia; fundamentada en principios y valores establecidos en la
Palabra de Dios. En 1983 fue el ao cuando Csar y Claudia
Castellanos dieron el paso de fe hacia la promesa, es as como deciden
abrir en la sala de su casa una pequea clula de 8 personas.

En el ao 2005 con sedes en las principales ciudades del pas y la
realizacin de ms de 25.000 clulas en todas las ciudades, con
35.000 personas inscritas a las escuelas de formacin, consolidan a la
Misin Carismtica Internacional como un ministerio
multitudinario. Tras varios aos de ministerio, la consolidacin del
trabajo celular y la formacin de lderes, la Visin del Gobierno de los
12 (G12) empieza a tocar las naciones a travs de las sedes
internacionales de la MCI en Brasil, Chile, Bolivia, Ecuador y Estados
Unidos. Durante el 2007, despus de una gran estrategia titulada: Toma
de Bogot, lograron alcanzar ms de un milln de almas para el Seor
en la capital de Colombia; estrategia que se extendi en varias regiones
de Colombia, e incluso a otras naciones.

La Visin del Gobierno de los 12 (G12) se asocia a un liderazgo y a un
ministerio que tiene como fin el ganar almas y hacer de ellos discpulos
que dan fruto permanente, formando un liderazgo en potencia, basado
en el modelo de los doce discpulos de Jess. La visin est
fundamentada en cuatro principios bblicos: Ganar, Consolidar,
Discipular y Enviar. Estos principios buscan ganar al nuevo, consolidarlo
para que permanezca en su decisin por Cristo, y discipularlos
preparndolo en la tarea de extender las buenas nuevas, y as, llevarlo
a predicar.

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El 2008, trajo consigo grandes logros: la apertura de 50 sedes en todo
el territorio colombiano, alcanzando alrededor de 169 sedes en el pas.
Por otra parte, se obtuvieron 49 cargos de eleccin popular a nivel
nacional y por ltimo, la consecucin de uno de los terrenos ms
importantes de la ciudad por su ubicacin y sus dimensiones, para
realizar uno de los proyectos ms significativos, el Centro de
Convenciones Misin Carismtica Internacional, con capacidad para 12
mil espectadores. Despus de aos de ministerio y de consolidar la
Iglesia con el trabajo celular y la formacin de lderes, la Visin del
Gobierno de los 12 (G12) empieza a tocar las naciones a travs de las
sedes internacionales de la MCI en Brasil, Chile, Bolivia, Ecuador y
Estados Unidos.

En el 2009 es cuando la Iglesia Cristiana de Restauracin Nueva
Vida (RENUEVA) de Iquitos, viene a ser parte de la Misin Carismtica
Internacional de Colombia y pasa a ser Misin Carismtica Internacional
de Iquitos (MCI Iquitos). Debido al gran crecimiento que ha tenido la
MCI Iquitos y con las metas que se tienen a futuro es que surge la
necesidad de la creacin de una nueva Iglesia.

1.2. Problemtica

La Iglesia MCI Iquitos no cuenta con la infraestructura necesaria para
realizar sus actividades regulares, debido a su gran crecimiento y sus
metas futuras de tener la capacidad de congregarse con 5000 mil
miembros se necesita obtener un auditorio con la capacidad suficiente.
Al tener como meta futura una mayor congregacin, la necesidad de
crecimiento en otras reas es necesaria para mantener la operacin,
como es un Oficentro que permita realizar sus actividades de
administracin y de los diferentes Ministerios con lo que cuenta
actualmente, como es el de: teatro, produccin, sonido, alabanza,
danza, artes plsticas, sonido, mantenimiento, y los nuevos ministerios
que se planea crear, un parqueo que pueda suplir la necesidad de la

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congregacin, un restaurante, una edificacin para actividades
especiales como encuentros y actividades especiales, por lo que la
Iglesia se ve en la necesidad de buscar un nuevo terreno con el fin de
edificar una nueva Iglesia que le permita alcanzar sus metas futuras y
realizar todas su operaciones regulares.

Debido a que actualmente la Iglesia no cuenta con la edificacin y
capacidad necesaria para realizar sus actividades regulares, se hace
necesario alquilar otras instalaciones o centros recreativos tales como
gimnasios, fincas o centros recreacionales con el fin de realizar las
actividades regulares de red de jvenes, encuentros y otras actividades
especiales. Los cultos es necesario realizarlos en diferentes horarios,
con el fin de que puedan satisfacer las necesidades de los miembros de
la Iglesia y por temas de seguridad, al ser el lugar muy reducido; hasta
dividirlos con el fin de que todos puedan acceder a las mismas.

El no contar con las instalaciones adecuadas ha creado un alto
aumento en los costos de la operacin de la Iglesia debido a que, como
se mencion, se tiene que alquilar otras instalaciones y/o transportes
para realizar las actividades regulares o especiales.

1.3. Justificacin del proyecto

El Plan de Gestin del Proyecto consiste en el desarrollo constructivo
de la cuarta fase del Proyecto de la Iglesia y primera fase del Oficentro.
Esta primera fase del Oficentro contemplara la generacin de recursos
financieros, con el fin abastecer a las siguientes fases del proyecto de la
nueva iglesia.

El proyecto total de la nueva Iglesia cuenta siete fases con diferentes
reas a construir: el rea de encuentros, el Oficentro, el auditorio y el
parqueo, sin embargo este trabajo Final se analizara solamente la
cuarta fase del proyecto de la Iglesia, la cual pertenece a la primera
fase constructiva del Oficentro.


El tema se escogi con el fin de generar y contribuir a la sociedad
mediante un plan de gestin proyectos que permita alcanzar los
resultados que se establecen y permitir un mejor control del proyecto de
la construccin del Oficentro de la nueva Iglesia MCI Iquitos.

El Plan de Gestin es desarrollado con el objetivo de contar con una
herramienta de gestin de proyectos en las reas de Alcance, Tiempo,
Recurso Humanos y Comunicaciones, que generen un mejor control de
las actividades que se desarrollen, permitiendo crear una oportunidad
que garantice resultados y evite conflictos. Se procede a utilizar el Plan
de Gestin como base para el aseguramiento del xito en las reas de
Alcance, Tiempo, Recursos Humanos y Comunicaciones de la
administracin de Proyectos.

Las otras reas de gestin de la Administracin de Proyectos no se
incluyen debido a que se le quiere dar mayor nfasis al rea de
comunicaciones y el equipo el cual necesita toda las herramientas
posibles para enfrentar el reto de la Nueva Iglesia, como el alcance del
proyecto el cual va juntamente con la gestin del tiempo para la
consecucin del alcance. El tener un buen equipo va a hacer la
diferencia para obtener los buenos resultados y el tener una buena
comunicacin es lo que va a hacer ms eficiente y efectiva el trabajo en
equipo disminuyendo riesgos en el proyecto que puedan causar
diferencias dentro del equipo de proyecto o extender el alcance del
proyecto. La gestin de costos no se incluye dentro del proyecto por
necesidad del cliente y del proyecto debido a que se est evaluando los
contratos con las empresas sub contratadas que participaran en el
proyecto.

La construccin de la nueva Iglesia MCI Iquitos surge de la necesidad
del gran crecimiento de la congregacin y con miras a futuro de llegar a
obtener la capacidad de 5000 personas y nuevas instalaciones como es
el Oficentro donde puede realizar sus actividades regulares, con la


disponibilidad de edificaciones que le permita realizar las diferentes
actividades que se realizan actualmente y reducir los costos al no tener
que alquilar otras instalaciones para realizar las mismas; y se realiza en
la localidad de Iquitos por tener la mayor cantidad de miembros en esta
rea y por el ser un punto estratgico para realizar sus actividades
regulares.

1.4. Supuestos

Los supuestos son factores que, para efectos de planeacin, se
consideran como ciertos o reales, aunque ser necesario confirmarlos.
(Yamal Chamoun, 2002).

A continuacin se presentaran los siguientes supuestos en los cuales
estaramos trabajando:

Se cuenta con el presupuesto para el proyecto.
Se cuenta con el apoyo de la administracin superior.
El desarrollo del proyecto se realizara conforme al cronograma y
diseos aprobados antes de su inicio.
Se contara con los medios electrnicos y tecnolgicos
disponibles, esto para la efectiva comunicacin con las empresas
contratadas y el equipo de proyecto, actualizacin de la
informacin y generacin de alternativas de comunicacin
efectiva.

1.5. Restricciones

Es de gran importancia documentar las restricciones del proyecto pues
limitan el campo de accin del equipo ejecutor. No existen proyectos sin
restricciones de recursos, de tiempos, de entrega, de forma de operar,
etc. (Yamal Chamoun, 2002).



A continuacin se presentan las restricciones del proyecto:

El proyecto econmicamente depende de las donaciones
de la congregacin por tanto el flujo de caja estar sujeto a la
disponibilidad de estos.
Los costos no deben exceder al monto aprobado por los clientes
directos.
Contar con todos los requisitos para la fecha de apertura.
Contar con los recursos necesarios para el desarrollo del
proyecto.

1.6. Objetivo general

Desarrollar un Plan de Gestin de proyectos en las reas del
conocimiento de alcance, tiempo, recursos humanos y comunicaciones,
para la construccin del Oficentro de la Iglesia MCI Iquitos.

1.7. Objetivos especficos

Elaborar un Plan de Gestin del Alcance con el fin de identificar
la lnea base del proyecto y poder determinar que incluya el
trabajo requerido.
Desarrollar un Plan de Gestin del Tiempo, para lograr
establecer un cronograma que permita el control del avance con
el fin de cumplir con la duracin sealada.
Realizar un Plan de Gestin de las Comunicaciones, para
establecer la metodologa formal de la transmisin de
informacin del proyecto.
Elaborar un Plan de Gestin de Recursos Humanos, con el fin de
identificar y documentar los roles del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de comunicacin.



II. MARCO TEORICO

2.1. Marco referencial o institucional

La Iglesia MCI Iquitos es una iglesia cristiana fundamentada en
principios y valores establecidos en la Palabra de Dios.

2.2. Antecedentes de la Institucin

La Iglesia Cristiana de Restauracin Nueva Vida (RENUEVA) surge del
llamado que se le da por parte del seor a Hanzel Morua que en el
momento era pastor de la Iglesia Comunidad de Paz. En el ao 1994 el
pastor Hanzel Morua se separa de la Iglesia Comunidad de paz y entra
en un proceso de creacin de la nueva Iglesia y en el ao 1996 se crea
la Asociacin Renueva.

En el ao 1999 la Iglesia Renueva en Iquitos conoce la visin del
gobierno de los 12 lderes (G12) a travs de la Iglesia llamada MCI
Iquitos en ese momento y empieza a involucrarse con la Iglesia MCI
Colombia que es donde surge la visin de los 12 lderes (G12). En el
ao 2002 la Iglesia MCI Colombia asigna al Pastor Patino como
responsable de darle seguimiento a la Iglesia Renueva de Iquitos en el
proceso de crecimiento de la visin. MCI Iquitos en ese momento
desaparece al no mantenerse firme en la visin y en el 2004 la MCI
Colombia le asigna la responsabilidad a la Iglesia Renueva, el continuar
con la Visin G12, al haber permanecido en la visin y estado fieles; en
el ao 2009 se hace oficial la unin y el cambio de nombre de la Iglesia
Renueva a MCI Iquitos.



2.3. Misin y visin

Visin: Ganar a Iquitos y al mundo para Cristo a travs del sistema
celular y el modelo de los 12, es decir hacer de cada miembro de la
Iglesia un lder capacitado para reproducir la obra de Dios.

Gnesis 12:2 Har de ti una nacin grande, te bendecir,
engrandecer tu nombre y sers bendicin. (La Biblia, Nueva Versin
Internacional, 2009).

2.4. Estructura organizativa

La Asociacin Renueva es formada por una Asamblea General la cual
cuenta con una Junta Directiva, un presidente, Vicepresidente,
Tesorero, Secretario, tres vocales y un fiscal.

En la figura 1.1 se muestra la estructura organizativa la Iglesia MCI
actualmente.

Figura 1.1 Estructura organizativa de MCI Iquitos



2.5. Los fines y recursos de la Iglesia MCI Iquitos

Los fines de la Iglesia son la razn de ser de la Iglesia que le permite
mantenerse haciendo su funcin en la sociedad hoy da creciendo con
gran auge.

A. Predicacin y enseanza de la biblia y el evangelio de Jesucristo
dentro y fuera del territorio nacional.
B. Creacin de Iglesias e institutos bblicos.
C. La difusin, creacin, produccin y realizacin de programas
de radios, televisin y medios de comunicacin escritos para lo
cual la asociacin estar en la capacidad de poseer las
frecuencias necesarias para esos efectos y dems implementos
que requieren.
D. La organizacin de eventos procure dar contenido financiero
a las necesidades de la asociacin.
E. Podr imprimir y distribuir toda clase de literatura (revistas,
peridicos, libros y otros).
F. Estar igualmente en capacidad de efectuar msica cristiana
as como distribuirla.

2.6. Teora de Administracin de Proyectos

2.6.1. PMBOK (PMI, 2008)

La finalidad principal de la Gua del PMBOK (PMI, 2008) es
identificar el subconjunto de Fundamentos de la Direccin de
Proyectos generalmente conocidos como buenas prcticas.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado nico. PMBOK (PMI, 2008).
Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un


proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. PMBOK (PMI,
2008).

La administracin de proyectos lo que pretende es la planeacin,
organizacin, direccin y control de los recursos y despus poder
llevarlo a cabo, para poder cumplir de manera exitosa el objetivo
planeado.

2.6.2. reas del Conocimiento de la Administracin de Proyectos

De acuerdo al PMBOK (PMI, 2008), se refiere a que hay 9 reas de
conocimientos las cuales se describen brevemente:

A. Gestin de la Integracin del proyecto

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los
procesos y las actividades necesarias para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y
actividades de direccin de proyectos dentro de los Grupos
de Procesos de Direccin de Proyectos PMBOK (PMI, 2008).

B. Gestin del Alcance del Proyecto

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para
completar el proyecto con xito PMBOK (PMI, 2008).

C. Gestin del Tiempo del Proyecto

La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo
PMBOK (PMI, 2008).



D. Gestin de los Costes del Proyecto

La Gestin de los Costes del Proyecto incluye los procesos
involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del
presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda
ser completado dentro del presupuesto aprobado PMBOK
(PMI, 2008).

E. Gestin de la Calidad del Proyecto

La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y
las actividades de la organizacin ejecutante que determinan
las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a
la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades que motivaron su creacin PMBOK (PMI, 2008).

F. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye
los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.

G. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto

La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurar la generacin,
recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y
disposicin final oportuna y apropiada de la informacin del
proyecto PMBOK (PMI, 2008).

H. Gestin de los Riesgos del Proyecto

La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con la planificacin de la gestin de riesgos, la
identificacin y el anlisis de los riesgos, las respuestas a los


riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto.
PMBOK (PMI, 2008).

I. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los
procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para
realizar el trabajo PMBOK (PMI, 2008).

2.6.3. Ciclo de vida de un proyecto

Segn el PMBOK (PMI, 2008), es un conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo
nombre y nmero se determinan por las necesidades de gestin y
control de la organizacin u organizaciones que participan en el
proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin.
El ciclo de vida puede ser determinado o conformado por los
aspectos nicos de la organizacin, de la industria o de la
tecnologa empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y
un final definidos, los entregables especficos y las actividades que
se llevan a cabo entre estos varan ampliamente de acuerdo con el
proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia bsico
para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo especfico
involucrado.
Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los
proyectos, sin importar cun pequeos o grandes, o cuan
sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la
siguiente estructura del ciclo de vida:

Inicio
Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo


Cierre
La estructura genrica del ciclo de vida presenta por lo general
las siguientes caractersticas:
Los niveles del costo y dotacin del personal son bajos
al inicio del proyecto, alcanzan su punto mximo segn se
desarrolla el trabajo y caen rpidamente cuando el proyecto
se acerca el cierre.
La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la
incertidumbre son mayores al inicio del proyecto. Estos
factores disminuyen durante la vida del proyecto.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del
producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo,
es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a
medida que el proyecto avanza hacia su conclusin.

En la figura 1.2, se muestran las cuatro fases del ciclo de
vida del proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo
dedicados a cada fase. Segn el proyecto se desplaza a
travs de su ciclo de vida, diferentes organizaciones,
personas y recursos desempean papeles dominantes.

Figura 1.2 Ciclo de vida del proyecto (Gido & Clements, 2003)


En la figura anterior se muestra como varia generalmente el
esfuerzo aplicado a un proyecto con respecto al tiempo para cada
una de las fases definidas por el autor, correspondiendo
generalmente el mayor esfuerzo a la etapa de ejecucin.

2.6.4. Grupo de Procesos en la Administracin de Proyectos

De acuerdo a PMBOK (PMI, 2008). Estos cinco grupos de procesos
cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se los
ejecuta en la misma secuencia en cada proyecto. Son
independientes de las reas de aplicacin y del enfoque de las
industrias. Los grupos de procesos individuales y los procesos
individuales que los constituyen a menudo se repiten antes de
concluir el proyecto. Los procesos constitutivos pueden presentar
interacciones dentro de un grupo de procesos y entre grupos de
procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza varia de un proyecto
a otro pueden realizarse o no en un orden determinado.

Iniciacin

Est compuesto por aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtencin de autorizacin para comenzar dicho
proyecto o fase. Dentro de los procesos de iniciacin, se define el
alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.
Se identifican los interesados internos y externos que van a
interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del
proyecto PMBOK (PMI,2008).

Planeacin

Est compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el
alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y
desarrollar la lnea de accin requerida para alcanzar dichos


objetivos. Los procesos de planeacin desarrollan el plan para la
direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se
utilizaran para llevarlo a cabo PMBOK (PMI, 2008).

Ejecucin

Est compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este
grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, as como
integrar y realizar actividades del proyecto de conformidad con el
plan para la direccin del proyecto PMBOK (PMI, 2008).

Seguimiento y control

Est compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar,
analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar
los cambios correspondientes PMBOK (PMI, 2008).

Cierre

Est compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la
direccin de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto,
una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. PMBOK
(PMI, 2008).

2.6.5. Plan de Gestin del Proyecto

El proceso de desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto incluye
acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios en un plan de gestin del proyecto. El contenido
del plan de gestin del proyecto variara de acuerdo con el rea de


aplicacin y complejidad del proyecto. Este proceso da como
resultado un plan de gestin del proyecto que se actualiza y revisa
a travs del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de
gestin del proyecto define cmo se ejecuta, se supervisa y
controla, y se cierra el proyecto.

El plan de gestin de proyectos se debe revisar y actualizar durante
todo el proyecto con las solicitudes de cambio aprobadas. El plan
de gestin de proyecto define como se ejecuta, supervisa, controla
y se cierra un proyecto. PMBOK (PMI,2008).

El PMI propone una teora en el PMBOK (PMI, 2008), la realizacin
de un Plan de Gestin de Proyectos, el cual se desarrollara en la
parte de integracin, una de las nueve reas del conocimiento de la
metodologa del PMBOK (PMI, 2008).

El plan de gestin del proyecto documenta el conjunto de salidas de
los procesos de planificacin del Grupo de Procesos de
Planificacin e incluye:

Los procesos de direccin de proyectos seleccionados por el equipo
de direccin del proyecto.
El nivel de implementacin de cada proceso seleccionado.
Las descripciones de las herramientas y tcnicas que se
utilizarn para llevar a cabo esos procesos.
Cmo se utilizarn los procesos seleccionados para
dirigir el proyecto especfico, incluidas las dependencias y
las interacciones entre esos procesos, y las entradas y
salidas esenciales.
Cmo se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto
Cmo se supervisarn y controlarn los cambios
Cmo se realizar la gestin de la configuracin


Cmo se actualizar y usar la integridad de las lneas
base para la medicin del rendimiento
La necesidad y las tcnicas para la comunicacin entre los
interesados
El ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los
proyectos de mltiples fases, las fases del proyecto
relacionadas
Las revisiones clave de direccin acerca del contenido, la
extensin y la oportunidad para facilitar la gestin de
polmicas sin resolver y decisiones pendientes.

El plan de gestin del proyecto puede ser resumido o detallado, y
puede constar de uno o ms planes subsidiarios y otros
componentes. Cada uno de los planes subsidiarios y componentes
se detallan en la medida en que lo exija el proyecto especfico.
Estos planes subsidiarios pueden incluir, entre otros.

Plan de gestin del alcance del proyecto
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin de costes
Plan de gestin de calidad
Plan de mejoras del proceso
Plan de gestin de personal
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de riesgos
Plan de gestin de las adquisiciones
Estos otros componentes incluyen, entre otros:
Lista de hitos
Calendario de recursos
Lnea base del cronograma
Lnea base de coste
Lnea base de calidad


Registro de Riesgos
Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto:
Entradas
i. Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
ii. Procesos de Direccin de Proyectos
iii. Factores Ambientales de la Empresa
iv. Activos de los Procesos de la Organizacin
Herramientas y Tcnica
v. Metodologa de Direccin de Proyectos
vi. Sistema de Informacin de la Gestin de Proyectos
vii. Juicio de Expertos
Salidas
viii. Plan de Gestin del Proyecto
2.6.6. El Mtodo Escala

El Mtodo Escala es otra teora al igual que la del PMBOK (PMI,
2008), donde propone una metodologa con una disciplina y una
especialidad para la realizacin de un Plan de Gestin de
Proyectos.

ESCALA cuenta con tecnologa y metodologa propia, probada en
cientos de proyectos y alineada a estndares internacionales; El
MTODO ESCALA, a travs de gestionar sistemtica e
integralmente todos los factores que afectan un proyecto, desde su
inicio hasta su cierre, permite reducir considerablemente los
riesgos, incrementando las probabilidades de xito
del mismo.


El MTODO ESCALA es un pilar fundamental, porque concibe a
la administracin de proyectos como una disciplina y una
especialidad, soportada por una cultura de trabajo vanguardista y
que no solo est documentada en el libro, sino que se vive da con
da en los proyectos.

Recomendaciones para aplicar el Mtodo Escala de acuerdo con La
Gua de Administracin Profesional de Proyectos. (Chamoun,
2002).

Para iniciar:

1. Como en todo proyecto, primero elaboramos el Charter,
identificando, documentando y conciliando las expectativas
de los involucrados.

Para definir, documentar y acordar nuestras estrategias en el Plan
del Proyecto:

2. Preparamos la Declaracin del Alcance, para confirmar los
entregables y sus criterios de aceptacin.
3. Investigamos y definimos Precedentes (Benchmarking) para
aclarar y establecer los criterios de aceptacin.
4. Preparamos la Lista de Verificacin partiendo de Diagramas
Causa-Efecto, para asegurar la calidad de los trabajos.
5. Desarrollamos y confirmamos el WBS partiendo de la
declaracin del Alcance para definir as los entregables a
nivel de control.
6. Elaboramos nuestra Matriz de Riesgos despus de haber
identificado y cuantificado los riesgos para este proyecto, y
en caso necesario, actualizamos el WBS.
7. Elaboramos el Programa del Proyecto, partiendo del WBS y
de acuerdo con las restricciones establecidas en el Charter.


8. Preparamos los Estimados de Costos para confirmar
el apego al Presupuesto autorizado en el Charter.
Ajustamos el alcance del proyecto segn sea necesario.
Actualizamos el WBS caso necesario. Definimos el
Presupuesto Base al autorizar el ltimo Estimado de Costos.
Dependiendo de la duracin del proyecto y del monto de la
inversin, podemos utilizar el Programa de Erogaciones.
9. Elaboramos nuestra Matriz de Abastecimientos donde,
considerando los riesgos, definimos como contrataremos los
trabajos, quienes los llevaran a cabo, cuando debemos
contratar, cual es el presupuesto para cada contrato y qu
tipo de contrato utilizaremos, entre otros puntos de inters.
10. Establecemos nuestra Matriz de Roles y Funciones para
integrar y coordinar a todos los participantes, tanto internos
como externos.
11. Definimos el formato de reporte requerido por nuestro
Patrocinador asegurando que la informacin contenida sea
relevante, concisa y prctica. Asimismo, acordamos la
periodicidad y medios. Considerando una versin
simplificada de nuestra Matriz de Comunicacin.
12. Establecemos nuestro Calendario de Eventos donde
incluimos las fechas de revisin y entrega, fechas de
recepcin de facturas y pagos, as como otros eventos
importantes.
13. Acordamos el Sistema de Control de Cambios para el
manejo ordenado de los cambios durante el transcurso del
proyecto.
Para ejecutar los trabajos:
14. Soportamos las decisiones ms importantes utilizando
nuestra Matriz de Evaluacin de Alternativas.
15. Seleccionamos e integramos a nuestro equipo de trabajo
tanto interno como externo.


16. Administramos cada contrato revisando las Requisiciones
de Pago e integrando los Estados de Cuenta.
17. Verificamos la calidad de los trabajos realizados y en
proceso.
Para controlar el desarrollo de los trabajos:
18. Comparamos la realidad contra nuestros parmetros de
tiempo y costo, identificando desviaciones y proponiendo
acciones correctivas en equipo. Asimismo, informamos al
equipo mediante nuestro reporte de avance preestablecido.
Para esto, utilizamos nuestro Programa de Proyecto, el
Control Presupuestal y la tcnica del Valor Ganado.
19. Documentamos los cambios siguiendo el Sistema de Control
de Cambios preestablecido.
20. Documentamos nuestras Lecciones Aprendidas.
Para cerrar el proyecto:
21. Elaboramos el Reporte Final que incluye la ltima
informacin respecto a cambios, costo, programa, Lecciones
Aprendidas e ndice de archivos.
22. Cerramos cada contrato elaborando actas de recepcin con
cartas de do adeudos.
23. Llevamos a cabo la evaluacin al cierre del proyecto.



III. MARCO METODOLOGICO

Este captulo contiene la metodologa que se utiliza en el desarrollo de
esta Trabajo considerando como base los objetivos especficos del
proyecto. Contiene tcnicas, herramientas, procedimientos,
metodologas para recopilar la informacin, la aplicacin al plan de
gestin y los procesos utilizados para llevar a cabo dicha investigacin.

3.1. Fuentes de informacin

La fuente de informacin es el lugar donde se encuentran los datos
requeridos, que posteriormente se pueden convertir en informacin til
para el investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o
antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un
objeto de estudio. Estos datos, que se deben recopilar de las fuentes,
tendrn que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo
(Eyssautier, 2002).

Las fuentes a utilizar se dividen en primarias, secundarias y las
documentales; descritas a continuacin:

Fuentes Primeras:
Se refieren a aquellos portadores originales de la informacin que no
han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la
informacin de inters. Esta informacin de fuentes primarias la tiene la
poblacin misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el
mtodo de encuesta, de entrevista, experimental o por observacin
(Eyssautier, 2002).

EL Plan tiene como fuentes primarias Profesionales encargados de
proyectos de la Iglesia en planificacin y ejecucin de proyectos que han
dirigido proyectos similares



Fuentes Secundaria:

Se refieren a todos aquellos portadores de datos e informacin que han
sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y
que utilizan el medio que sea. Esta informacin se encuentra a
disposicin de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002).

EL Plan tiene como fuentes secundarias el PMBOK (PMI, 2008) y la
extensin de construccin del PMBOK (PMI, 2002).

3.2. Tcnicas de Investigacin

Investigacin es un conjunto de mtodos, tcnicas, y procedimientos que
son utilizados para la resolucin de problemas, utilizando un
ordenamiento lgico y con una secuencia que permita llegar al
cumplimiento de un objetivo previamente establecido. (Muoz, 1998).

A continuacin se presentaran las tcnicas que se utilizaran en el Plan
de Gestin de Proyecto:

Investigacin documental:

Trabajos cuyo mtodo de investigacin se centra
exclusivamente en la recopilacin de datos existentes en forma
documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos.
Su nico propsito es obtener antecedentes para profundizar en las
teoras y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en particular que es
objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su caso,
conocimientos nuevos. En concreto, son aquellas investigaciones en
cuya recopilacin de datos nicamente se utilizan documentos que
aportan antecedentes sobre el tpico en estudio (Muoz, 1998).



Investigacin de campo:
Corresponde a las investigaciones en las que la recopilacin de
informacin se realiza enmarcada por el ambiente especfico en el que
se presenta el fenmeno de estudio. En la realizacin de estos trabajos
se utiliza un mtodo exclusivo de investigacin, y se disean ciertas
herramientas para recabar informacin, que slo se aplican en el medio
en el que acta el fenmeno de estudio. Para la tabulacin y anlisis de
la informacin obtenida, se utilizan mtodos y tcnicas estadsticas y
matemticas que ayudan a obtener conclusiones formales,
cientficamente comprobadas. Las herramientas de apoyo pueden ser:
observacin histrica, observacin controlada, experimentacin, acopio
de antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas,
aplicacin de mtodos estadsticos y diseos experimentales, etc.
(Muoz, 1998).

Investigacin mixta:
Corresponde a trabajos de investigacin en cuyo mtodo de recopilacin
y tratamiento de datos se conjuntan la investigacin documental con la
de campo, con el propsito de profundizar en el estudio del tema
propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ngulos de
exploracin. Al aplicar ambos mtodos se pretende consolidar los
resultados obtenidos (Muoz, 1998).

El Plan tiene como fuente documental, la gua de los fundamentos de la
direccin de proyectos PMBOK (PMI, 2008) y la extensin de
construccin del PMBOK (PMI, 2008) y La Gua de Administracin
Profesional de Proyectos (Chamoun 2002), as como el uso de datos
existentes en proyectos similares.

3.3. Mtodo de Investigacin.

El mtodo es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin
propuesto; y la metodologa, el cuerpo de conocimiento que describe y
analiza los mtodos para el desarrollo de una investigacin. Ambos se


han particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de
acuerdo con cada ciencia particular (Eyssautier, 2002).

El anlisis y la sntesis son complementarios, en el sentido de que la
mayor parte de los mtodos se sirven de ellos conjuntamente, de modo
que el uno verifique o perfeccione al otro. Con el fin de desarrollar las
diferentes reas de conocimientos del plan de gestin del proyecto e
integrarlos como una unidad se utilizara el Mtodo analtico-sinttico.

Mtodo analtico-sinttico:

El Mtodo analtico-sinttico descompone una unidad en sus elementos
ms simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a
agrupar las partes para considerarlas en conjunto.

El mtodo analtico es la observacin y examen de hechos. Este
mtodo distingue los elementos de un fenmeno y permite revisar
ordenadamente cada uno de ellos por separado, para luego establecer
leyes universales. Para llevar a cabo una investigacin analtica, el
especialista tiene que cubrir sistemticamente varias fases de manera
continua:
a. observacin;
b. descripcin;
c. examen crtico;
d. descomposicin del fenmeno;
e. enumeracin de sus partes;
f. ordenacin; y
g. clasificacin.
Realizados estos pasos, se puede seguir adelante y explicar el
fenmeno, hacer comparaciones y establecer relaciones (Jurado,
2002).
La sntesis es la meta y resultado final del anlisis. El mtodo sinttico no es propiamente un mtodo de investigacin,
sino una operacin fundamental por medio de la cual se logra la comprensin de la esencia de lo que se ha conocido en
todos sus componentes particulares (a partir del anlisis). Este proceso relaciona hechos aparentemente aislados y
formula una teora que unifica los diversos elementos (Jurado, 2002).
El mtodo que se utiliza para el Plan es el mtodo analtico-sinttico. Para desarrollar un plan de gestin del proyecto se
debe desarrollar cada una de las reas de conocimiento, por separado (no aisladamente). Para esto se debe utilizar
herramientas de observacin y estudio de cada rea de conocimiento. Luego se sintetizan las 4 reas de manera que
encajen formando el producto.
En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, as como sus principales contenidos para su
realizacin.



Objetivos
Especficos

Fuentes de informacin
Tipo de
Investigacin
Mtodos de
Investigacin

Herramientas

Entregables
Primarias

Secundarias

Mixta

Analtico-Sinttico

Elaborar un Plan de Gestin
del Alcance con el fin de
identificar la lnea base del
proyecto y poder determinar
que incluya el trabajo
requerido.

Profesionales en
planificacin
encargados de
proyectos
similares.

Cdigos de
Construccin,
reglamentos
gubernamentales
en materia de
construccin.

PMBOK (PMI, 2008).
Extensin de
construccin del
PMBOK (PMI, 2002). La
Gua de
Administracin
Profesional de
Proyectos.(Chamoun,
2002)

Para la elaboracin de la lnea
base del alcance, es
necesario analizar los factores
ambientales de la empresa y
los activos de los procesos
organizativos.
Anlisis de cada paquete de
trabajo para establecer la
duracin de los entregables.
Creacin del

El juicio de expertos con
el fin de desarrollar
un plan de gestin de
comunicaciones y para la
recoleccin y seleccin
de la informacin
en proyectos similares.
Herramienta Project
2007, para crear el cronograma.

Plan de Gestin del
Alcance.

cronograma de la obra. Fuentes
Documentales.

Desarrollar un Plan de
Gestin del Tiempo, para
lograr establecer un
cronograma que permita el
control del avance con el
fin de cumplir con la duracin
sealada.

Profesionales en
planificacin
encargados de
proyectos
similares.

Cdigos de
Construccin,
reglamentos
gubernamentales
en materia de
construccin.

Gua de los
fundamentos de la
Direccin de
proyectos PMBOK
(PMI, 2008). Extensin
de
construccin del
Gua de
Administracin
Profesional de
Proyectos (Chamoun,
2002).

Con base en el anlisis de las
reas de conocimiento, con el
objetivo de generar mtricas
que ayuden en el control de la
ejecucin del proyecto
mediante plantillas, tablas y
diagramas.

Se utilizara el juicio experto y
anlisis del producto.
Mediante el anlisis del
producto se pretende
desarrollar herramientas.
Herramienta Project
2007, para crear una lnea base.

Plan de Gestin del
Tiempo.


Realizar un Plan de Gestin
de las Comunicaciones, es
para establecer la
metodologa formal de la
transmisin de informacin
del proyecto.

Profesionales en
planificacin
encargados de
proyectos
similares.

Proyectos
similares.

Gua de los
fundamentos de la
Direccin de
proyectos PMBOK
de
construccin del
Gua de
Administracin
Profesional de
Proyectos (Chamoun,
2002).

Analizar las necesidades,
habilidades de comunicacin,
medios y recepcin adecuada
de la informacin.

El juicio experto para de apoyar
con criterio de experiencia en el
campo.
Fuentes documentales de
construccin y libros que
contengan tcnicas
y metodologas
de RRHH.
Textos y formatos de
comunicacin.

Plan de Gestin de
las Comunicaciones

Elaborar un Plan de Gestin
de Recursos
Humanos, con el
fin de identificar
y documentar
los roles del
proyecto, las
responsabilidades y las
relaciones de
comunicacin.

Profesionales en
planificacin
encargados de
proyectos
similares.

Proyectos
similares.

Gua de los
fundamentos de la
Direccin de
proyectos PMBOK
de
construccin del
Gua de
Administracin
Profesional de
Proyectos (Chamoun,
2002).

Se debe de realizar un anlisis
de los recursos necesarios
para las actividades del
proyecto a fin de asignar roles
y responsabilidades al personal
de la obra y sintetizar para
lograr el plan de gestin del
proyecto.

El juicio experto para apoyar con
criterio de experiencia en el campo.
Fuentes documentales de
construccin y libros que
contengan tcnicas
y metodologas
de RRHH.
Textos y formatos de
RRHH.

Plan de Gestin de
las RRHH.
Cuadro 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodolgico


IV. DESARROLLO

4.1. Plan de Gestin del Alcance

4.1.1. Definicin del Alcance

El Plan de Gestin del Proyecto consiste en el desarrollo constructivo de la cuarta fase
del Proyecto de la Iglesia y primera fase del Oficentro. Esta primera fase del Oficentro
contemplara la generacin de recursos con el fin abastecer a las siguientes fases del
proyecto de la nueva iglesia. El proyecto total de la nueva Iglesia cuenta siete fases con
diferentes reas a construir: el rea de encuentros, el Oficentro, el auditorio y el parqueo,
sin embargo esta proyecto analiza solamente la cuarta fase del proyecto de la Iglesia, la
cual pertenece a la primera fase constructiva del Oficentro.

4.1.2. Enunciado del Alcance del Proyecto

En este apartado se describe los productos entregables y el trabajo necesario para crear
dichos productos, tambin proporciona un entendimiento comn del alcance del proyecto
entre los interesados y describe los principales objetivos del proyecto. PMBOK (PMI,
2008).

Cuadro 2: Enunciado del Alcance del Proyecto

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Nombre de Proyecto
Construccin del Oficentro de Artes de la Iglesia MCI Iquitos.
Nombre del solicitante Area de aplicacin (Sector / Actividad)
Hanzel Morua Herrera Sector Constructivo


Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalizacin del proyecto
20-01-2011 10-11-2011
Nombre del Director del Proyecto
Olinyer Ernesto Garita Espinoza
Descripcin y Alcance del Proyecto (Descripcin del producto o servicio que generar el
proyecto)

El Proyecto del Oficentro de Artes de MCI Iquitos se divide en fases:
Estudio Preliminar: Se realizarn diferentes estudios con el fin de determinar la viabilidad del
proyecto con base en el cual se determinaran las decisiones de su creacin y ejecucin, como de
anlisis de necesidades, pronsticos y estructurar diseo.

Ante Proyecto: permitir crear el plan maestro, el cual incluye el diseo del proyecto y hacer una
estimacin de costos y confirmar el concepto arquitectnico.

Financiamiento, Diseo y Permisos: estudio de fuentes de financiamientos como alternativas
para el desarrollo del proyecto. Diseo de planos del proyecto y solicitud de permisos para la
ejecucin de la obra.

MCI CR Oficentro de Artes Fase 1: Se realizar la construccin de la primera fase del Oficentro
de Artes de la Iglesia. Se implementara la construccin de la obra civil de ambas reas las
cuales incluye los siguientes entregables: Artes Plasticas, Artes Instrumental y Artes Musical..

La construccin del Oficentro sera la plataforma que permita generar recursos para los siguientes
proyectos que se planean ejecutar. Los recursos obtenidos de los servicios por medio de todas
las instalaciones, permitiran financiar los proyectos alineados a la estrategia de la Iglesia.

La construccin del Oficentro de Artes permitira realizar parte de las operaciones normales de la
Iglesia, lo que le permitira suplir las necesidades actuales como las futuras alineas a las metas
estrategicas de la Iglesia.

El planteamiento de las actividades se realizara tomando como inicio la obtencin del permiso
constructivo emitido por la Municipalidad de Iquitos.
Objetivo del Proyecto
Realizar la construccin del Oficentro de la Iglesia MCI I qui t os con las
instalaciones necesarias, que le permita realizar parte de sus operaciones y generar recursos
para la ejecucion de futuros proyectos.
Requisitos del Proyecto


1. Contar con el estudio de suelos y Topografico
2. Contar con el diseo estructural
3. Contar con el diseo electromecnico
4. Contar con estudio de Impacto ambiental
5. Contar con los permisos de Colegios de Ingenieros y Arquitectos, del Instituto
Nacional de Vivienda y Urbanismo y Municipalidad.
6. Contar con el financiamiento.

Entregables finales del Proyecto

1. Estudio Preliminar
Estudio de necesidades
Analisis
Sintesis
Pronostico
Estructurar diseno
2. Ante Proyecto
Plan maestro
Diseno
Estimacion de costos
3. Financiamiento
Financiamiento
Presupuesto
Solicitud de credito
Aprobacion de credito
Compra de terreno
4. Permisos
Municipalidad / Licencia de Obras
Municipalidad / Licencia de Funcionamiento
INDECI

5. Diseno de Planos
Planos Arquitectonicos
Planos Estructurales
Planos Electricos
Planos Sanitarios
6. MCI CR Oficentro de Artes Fase 1
Artes Plasticas, Artes Instrumental y Artes Musical:
Cimientos


Instalacion Metalica
Cubierta de Techo
Sistema Electromecanico
Colado Concreto
Acabados
Red de agua potable
Obras Exteriores
Cierre de Procesos
Cierre de Fases

Plan de Implementacin o Hitos

1. Fase # 1: Estudio Preliminar
2. Fase # 2: Ante Proyecto
3. Fase # 3: Financiamiento, Diseo y Permisos
4. Fase # 4: MCI CR Oficentro de Artes Fase 1

Criterios de Aceptacion

Cumplir con el plazo de entrega
Cumplir con la calidad especuficada
Cumplir con el presupuesto
Cumplir con la satisfaccion del cliente

Restricciones

El proyecto econmicamente depende de las donaciones de la congregacin por tanto el
flujo de caja estar sujeto la disponibilidad de estos.
Los costos no deben exceder al monto aprobado por los clientes directos.
Contar con los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Supuestos

El desarrollo del proyecto se realizara conforme al cronograma y diseos aprobados antes
de su inicio.
Se contara con los medios electrnicos y tecnolgicos disponibles, esto para la efectiva
comunicacin con las empresas contratadas y el equipo de proyecto, actualizacin de la
informacin y generacin de alternativas de comunicacin efectiva.


Identificacin de grupos de inters (stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Congregacion
Cliente(s) indirecto(s): Gobierno, Electro Oriente S.A., SEDALORETO; Inversionistas y
Propietarios; Profesionales Consultores; Clientes Compradores; Contratista; Proveedores;
Municipalidad, Instituciones que ofrecen servicios publicos y Comunidad Vecina
Autorizacion del Proyecto
Patrocinador: Firma:
Director del Proyecto:
Olinyer Ernesto Garita Espinoza
Firma:

4.1.3. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Por medio de la estructura detallada de trabajo, se subdivide el trabajo de la
planificacin del proyecto en actividades ms detalladas que permite una mejor
supervisin y control de las mismas.

La EDT general del Proyecto Iglesia MCI Iquitos mantiene una estructura de fases
debido a la magnitud del macro proyecto. En las fases uno, dos y tres es donde se
disea y se gestiona la planificacin del proyecto; y en las fases cuatro, cinco, seis y
siete se realiza la parte de construccin de las obras. En las fases cuatro y cinco, se
realizara la ejecucin de la obra del Oficentro, y se har nfasis a la fase cuatro donde
se realizara la primera fase del Oficentro.



Figura 1.3 EDT del Proyecto Iglesia MCI Iquitos
Seguidamente se presenta la etapa que vamos a analizar en el presente trabajo, para
lo cual se extrae del EDT general presentado. La siguiente etapa del proceso de
decisin de la ejecucin de la fase del proyecto, es la identificacin y segregacin de
las tareas y actividades a llevar a cabo para la construccin, lo que permitir ayudar a
evaluar la ruta crtica y el costo interno del proyecto. Las fases uno, dos y tres son
fases de diseo y planificacin del proyecto:

Fase uno, Estudio Preliminar: se pretende realizar un estudio de necesidades.
Fase dos, Ante proyecto: se realizara con el fin de crear un plan maestro el cual
contara con un diseo previo del proyecto y un estimado de costos del proyecto.

Fase tres, Financiamiento, permisos y diseo: se pretende satisfacer las necesidades
de la Iglesia. Se realizarn los permisos y autorizaciones pertinentes que garanticen el
cumplimiento de reglamentos para el inicio de la obra. Se realizara el diseo del
proyecto que se desarrollara.



Fase cuatro, edificacin del MCI CR Oficentro de Artes Fase uno: en esta fase se
realizara las construcciones de las reas de artes musicales y plsticas. De acuerdo a
los objetivos del proyecto y del anlisis de expertos se desprende el siguiente trabajo a
realizar:

Figura 1.4 EDT Oficentro de Artes MCI Iquitos
4.1.4. Diccionario de la EDT

El diccionario de la EDT constituye el documento que respalda a la EDT como tal, en l
se describe a detalle a cada uno de los componentes de la misma, inclusive paquete
de trabajos y actividades, en el cual adicionalmente se define un indicador y el
responsable que tambin esta insertado en el mismo.

Un aspecto importante del diccionario, es la descripcin de elementos jurdicos base,
como los son contratos, convenios institucionales, acuerdos formales y actas que
permiten evaluar la evolucin y avance del entregable as como del control y
seguimiento.
La propuesta del diccionario de la EDT se basa en una plantilla en donde se identifica
cada paquete de trabajo de cada fase del Proyecto as como descripcin, para cada
fase de la EDT del proyecto de la Iglesia se propone un diccionario con los mismos
elementos de la fase cuatro.



Cuadro 3: Diccionario de la EDT del proyecto Iglesia MCI Iquitos

DICCIONARIO DE LA EDT DEL PROYECTO IGLESIA MCI Iquitos
INFORMACIN GENERAL DE LA
ACTIVIDAD:
ID: 2020 EDT #: RS30
PAQUETE DE TRABAJO:
Fase #1 Entregable: Estudio Preliminar
Fase #2 Entregable: Ante Proyecto
Fase #3 Entregable: Financiamiento, Diseo y Permisos
Fase #4 Entregable: MCI Iquitos Oficentro de Artes Fase 1
DESCRIPCIN DE LOS PAQUETES DE TRABAJO:
Estudio Preliminar: Se realizarn diferentes estudios con el fin de determinar la viabilidad del
proyecto con base en el cual se determinaran las decisiones de su creacin y ejecucin, como
de anlisis de necesidades, pronsticos y estructurar diseo.

Ante Proyecto: permitir crear el plan maestro, el cual incluye el diseo del proyecto y hacer
una estimacin de costos y confirmar el concepto arquitectnico.

Financiamiento, Diseo y Permisos: estudio de fuentes de financiamientos como
alternativas para el desarrollo del proyecto. Diseo de planos del proyecto y solicitud de
permisos para la ejecucin de la obra.

MCI Iquitos Oficentro de Artes Fase 1: Se realizar la construccin de la primera fase
del Oficentro de Artes de la Iglesia. Se implementar la construccin de la obra civil de
ambas reas las cuales incluye los siguientes entregables:

1. rea de Artes Musical:
Cimientos: el cual incluye la armadura de concreto y colado de concreto.
Sistema Electromecnico: incluye lo referente a la instalacin elctrica y
mecnica.
Instalacin Metlica: incluye la parte de instalacin de columnas general e
instalacin de vigas generales.
Colado de concreto: todas las actividades relacionadas al colado de concreto de


pisos.

2. rea de Artes Plsticas: Se implementar la construccin de la obra civil de ambas
reas las cuales incluye los siguientes entregables:
Cimientos: el cual incluye la armadura de concreto y colado de concreto.
Sistema Electromecnico: incluye lo referente a la instalacin elctrica y
mecnica.
Instalacin Metlica: incluye la parte de instalacin de columnas general e
instalacin de vigas generales.
Colado de concreto: todas las actividades relacionadas al colado de concreto de
pisos.

3. Acabados: se realizarn los acabados de pintura, cielo raso y alfombra y marcos.

4. Red de Agua Potable: se realizar la red de agua potable primaria, instalacin contra
incendio y red de aguas negras.

5. Obras Exteriores: se realizar el alcantarillado pluvial, zanjeo e instalaciones de
tuberas.
RESPONSABLE: PD ESFUERZO: ND
COMIENZO: 20-01-2011 FINALIZACIN: 10-05-2011
ENTRADAS:
TAREAS:
La implementacin se divide en entregables por fases el cual identifica el hito: Fase #1
Entregable en Mayo 2009: Estudios preliminares.
Se realizarn diferentes actividades con el fin de obtener entregables dentro de los cuales se
encuentran:
1. Recoleccin de datos: permitir obtener una base de datos para la toma de decisiones.
2. Elaboracin de encuesta: permitir obtener el conocer el estado de opinin o hechos
especficos.
3. Elaboracin del presupuesto preliminar: permitir obtener la rentabilidad de la ejecucin
del proyecto.
SALIDAS:
1. Lista de actividades
2. Lista de hitos
3. Atributo de la actividad
4. Cambios solicitados
5. Plan de gestin de costos
6. Lnea base de costos


7. Estimacin de duracin de actividades

OTROS COMENTARIOS:

PD: Por determinar
ND: No disponible

Cuadro 4: Diccionario de la EDT de la Construccin del Oficentro

DICCIONARIO DE LA EDT DE LA CONSTRUCCIN DEL OFICENTRO
INFORMACIN GENERAL DE LA
ACTIVIDAD:
ID: 4040 EDT #: RS40
PAQUETE DE TRABAJO:
MCI CR Oficentro de Artes Fase 1
DESCRIPCIN DE LOS Entregables:

MCI CR Oficentro de Artes Fase 1: Se realizar la construccin de la primera fase del
Oficentro de Artes de la Iglesia. Se implementara la construccin de la obra civil de ambas
reas las cuales incluye los siguientes entregables:
rea de Artes Musical ID: 4041
Responsable: PD
Cdigo Nombre de la
Actividad
Descripcin de la Actividad
4041.0 Cimientos
4041.0
1
Armadura de
concreto
Comprende la excavacin y obra civil para la cimentacin del
rea de artes musical. Se coloca el muro prefabricado el cual
se amarra la armadura y se hace una chorrea de concreto.
Despus se rellena con lastre el cual va a ser compactado al
95% del proctor modificado.
4041.0
2
Colado de
concreto
4041.1 Instalacin
Metlica

4041.1
1
Inst. Columnas
General
Las vigas van a ser de concreto reforzado de seccin uniforme.
Primero se realiza la armadura segn los planos. Segundo se
coloca sobre las paredes y se pone la formaleta en los laterales
y en la parte de debajo de las vigas cargadoras. Tercero se
monta la estructura del entrepiso y se hace una chorrea con
concreto.
4041.1
2
Inst. de Vigas
Generales
4041.2 Cubierta de


Techo
4041.2
1
Estructura
Metlica
Se realizarn todas las actividades relacionadas con las
instalaciones de estructuras metlicas e instalaciones de
cubierta de techo. 4041.2
2
Inst. Cubierta
Techo
4041.3 Sistema
Electromecni
co

4041.3
1
Inst. Mecnica Toda la instalacin elctrica va a estar entubada con tubo
coduit. Los tubos para los tomas se pondrn antes de chorrear
el contrapiso. Los tubos para los apagadores se pondrn antes
de chorrear las paredes.
4041.3
2
Inst. Elctrica
4041.4 Colado
Concreto

4041.4
1
Armad. y
Colado de
concreto de
pisos
El contra piso va a ser de concreto reforzado de seccin
uniforme. Primero se realiza una sustitucin con lastre
compactado al 95% del proctor modificado. Segundo se
colocan las tuberas hidrosanitarias y elctricas. Tercero se
coloca la armadura y despus el plstico negro. Cuarto se hace
la chorrea de concreto.

rea de Artes Musical ID: 4042
Responsable: PD
Cdigo Nombre de la
Actividad
4042.0 Cimientos
4042.0
1
Armadura de
concreto
Comprende la excavacin y obra civil para la cimentacin del
rea de artes musical. Se coloca el muro prefabricado el cual
se amarra la armadura y se hace una chorrea de concreto.
Despus se rellena con lastre el cual va a ser compactado al
95% del proctor modificado.
4042.0
2
Colado de
concreto
4042.1 Instalacin
Metlica

4042.1
1
Inst. Columnas
General
Las vigas van a ser de concreto reforzado de seccin uniforme.
Primero se realiza la armadura segn los planos. Segundo se
coloca sobre las paredes y se pone la formaleta en los laterales
y en la parte de debajo de las vigas cargadoras. Tercero se
monta la estructura del entrepiso y se hace una chorrea con
concreto.
4042.1
2
Inst. de Vigas
Generales
4042.2 Cubierta de
Techo

4042.2
1
Estructura
Metlica
Se realizarn todas las actividades relacionadas con las
instalaciones de estructuras metlicas e instalaciones de
cubierta de techo. 4042.2
2
Inst. Cubierta
Techo
4042.3 Sistema


Acabados ID: 4043
Responsable: PD
Cdigo Nombre de la
Actividad
4043.0 Acabados
4043.0
1
Acabados de
Pintura
Los pisos van a ir enchapados con cermica espaola. Primero
se afinan los pisos. Segundo se pega la cermica utilizando el
bondex regular como mortero de pega. Tercero se pasa la
fragua para llenar las hendiduras que quedan entre cuadros.
Por ltimo se limpia el exceso de fragua.
El bao va a ir enchapados con azulejo espaol.
La puerta principal va a ser de cedro, llevara un llavn para
puerta principal marca Yale. Las puertas sern lijadas en el
sitio. Se le pasara a las puertas 2 manos de sellador y una
mano de barniz transparente.
Los baos compartidos llevaran el inodoro tipo Olympus y el
bao principal el inodoro tipo Hamilton.
Las paredes exteriores sern pintadas con dos manos estuco.
Las paredes internas sern afinadas con dos manos de pasta
para interiores de marca Sur. Antes de pasar la pintura
internas, se deber lijar todas las paredes hasta llegar a un
acabado liso.
Las ventanas van a ser corredizas con cierre de tipo dumin.
4043.0
2
Acabados de
Cielo Raso
4043.1 Acabado de
alfombra y
marcos
4043.1
1
Acabados de
pisos
4043.1
2
Acabados de
paredes y
puertas

Electromecni
co

4042.3
1
Inst. Mecnica Toda la instalacin elctrica va a estar entubada con tubo
coduit. Los tubos para los tomas se pondrn antes de chorrear
el contrapiso. Los tubos para los apagadores se pondrn antes
de chorrear las paredes.
4042.3
2
Inst. Elctrica
4042.4 Colado
Concreto

4042.4
1
Colado de
concreto de
pisos
El contra piso va a ser de concreto reforzado de seccin
uniforme. Primero se realiza una sustitucin con lastre
compactado al 95% del proctor modificado. Segundo se
colocan las tuberas hidrosanitarias y elctricas. Tercero se
coloca la armadura y despus el plstico negro. Cuarto se hace
la chorrea de concreto.

Red de Agua Potable ID: 4044
Responsable: PD
Cdigo Nombre de la
Actividad
4044.0 Red de Agua
potable



4044.0
1
Red de agua
potable primaria

Contempla las actividades relacionadas con la instalacin y
colocacin de todos los elementos que requieren los sistemas
aguas pluviales, agua potable, aguas negras e instalaciones
contra incendios.

4044.0
2
Instalacin
contra incendio
4044.1 Red de aguas
negras

Obras Exteriores ID: 4045
Responsable: PD
Cdigo Nombre de la
Actividad
4044.0 Obras
Exteriores

4044.0
1
Alcantarillado
pluvial
Se utilizaran dos tipos de tuberas y accesorios, en las
instalaciones de agua para la torre.
a. Tubera de hierro galvanizado.
b. Tubera de cloruro de polivinilo no plastificado (PVC).
4044.0
2
Zanjeo
4044.1 Instalaciones de
tuberas
RESPONSABLE: PD ESFUERZO: ND
COMIENZO: 20-03-2011 FINALIZACIN: 10-05-2011

ENTRADAS:

MATERIALES:
Se est haciendo una cotizacin de los sub contratados y adquisiciones de recursos.

SALIDAS:
Cimientos
Obra civil
Sistema Mecnico y aguas pluviales
Sistema Elctrico
Acabados
OTROS COMENTARIOS:


4.1.5. Lnea Base del Alcance del Proyecto

La lnea base del alcance es la informacin necesaria para dar un
seguimiento y verificacin del desarrollo del proyecto planeado, est
constituida por la siguiente documentacin:
Declaracin del Alcance
EDT
Diccionario de la EDT

4.1.6. Verificacin del Alcance
4.1.6.1. Matriz de Marco Lgico

El Marco Lgico es una herramienta dinmica que sirve para facilitar
el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de
proyectos. El diseo del Marco Lgico debe ser un proceso
participativo (todos los miembros del Equipo del Proyecto,
stakeholders, beneficiarios y otros). Su fortaleza como herramienta,
depende del grado de participacin en el proceso de diseo, de los
posibles involucrados y beneficiarios.

4.1.6.2. Plantilla de Verificacin de Alcance

La plantilla para verificacin del alcance ayuda a con la revisin, y
contribuye para conocer si los productos entregables se hicieron,
asegurndose si se han completado o no. Para aquellos casos en
que no se conozca que no se concluy a satisfaccin, alguno de los
puntos, se debe proceder a realizar el control de los cambios. Para
efectuar la verificacin del alcance, se ha diseado la siguiente
plantilla. Cuadro 5: Plantilla de Verificacin del Alcance



Verificacin del Alcance

Nombre del Proyecto:

rea de Verificacin:

Fecha:

No. ID-EDT.

Profesional a cargo del rea:

Descripcin del entregable:

Fase a la que
pertenece:

Aceptado
satisfactoriamente

No Aceptado
Justificar:

Firma de aceptacin del Jefe de
servicio:

Sello del Servicio:

Firma del profesional
responsable del rea:

Firma del Director del Proyecto:

4.1.6.3. Control del Alcance

Controlar el alcance es el proceso por el que se monitorea el estado
del alcance del proyecto y se gestionan cambios a la lnea base del
alcance.



El control de cambios del proyecto documenta todas las actividades o
acontecimientos requeridos por el proyecto durante el proceso de ejecucin que no
fueron contemplados dentro del alcance en la planeacin y para esto se asigno la
plantilla de control de cambios.
Cuadro 6: Control del Alcance del Proyecto

Control Alcance

P roceso, D emora, C ompletada, R evision, A utorizado

Actividades de
Implementacin

MCI CR Oficentro

Fecha de
Inicio

Estado

Justificacin

Fecha de
Conclusin
Ejecucin

Cambios
Cambio # 1

Cambio # 2

Cambio # 3

Cambio # 4

Cambio # 5



Cuadro 7: Control de Cambios del Alcance del proyecto

CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE DEL PROYECTO
NOMBRE DEL
PROYECTO

IGLESIA MCI Iquitos
FECHA REQUERIMIENTOS
DE CAMBIOS No.
JCH32
INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE DE LA (S) PERSONA (S) QUE
SOLICITA EL CAMBIO

NOMBRE DE LA (S) PERSONA (S) QUE RECIBE
EL CAMBIO

CAMBIO PROPUESTO
DESCRIPCIN DEL CAMBIO:
Justificacin del cambio:
REGISTRO DE IMPACTO
DESCRIPCIN DEL IMPACTO TCNICO:
DESCRIPCIN DEL IMPACTO EN CRONOGRAMA O TIEMPO:
DESCRIPCIN DEL IMPACTO EN PRESUPUESTO O COSTOS:
DESCRIPCIN DEL IMPACTO EN RECURSOS:
DESCRIPCIN DE OTROS IMPACTOS:
RESOLUCIN DEL CAMBIO

ACEPTADO

RECHAZADO

ACEPTADO CON
CONDICIONES
RAZONES:
OBSERVACIONES:
RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR
DIRECTOR DEL PROYECTO FECHA (DD/MM/Y)
FIRMA DE RESPONSABLES
PATROCINADOR FECHA (DD/MM/Y)



4.2. Plan de Gestin del Tiempo

La gestin de tiempos del proyecto se refiere a los procesos requeridos para
asegurar la ejecucin del proyecto en el tiempo fijado. Cada proceso pueden
implicar el esfuerzo de uno ms individuos, segn las necesidades del
proyecto.

Entradas del Plan de Gestin del Tiempo
Cronograma
Es un proceso iterativo que determina las duraciones y fechas de las
actividades, los requerimientos de recursos y crea la base para el
seguimiento del proyecto. El cronograma del proyecto se representa en el
Anexo 2.

4.2.1. Definicin de Actividades

Implica la identificacin y documentacin de las actividades especficas
de modo que los objetivos del proyecto se cumplan. Las actividades son
las que nacen de los paquetes de trabajo, elementos ubicados en el nivel
inferior de la EDT. Las actividades son las acciones requeridas para
crear estos paquetes de trabajo. En la tarea de descomposicin de los
paquetes de trabajo, se trata de subdividir los elementos del proyecto en
tareas lo suficientemente pequeas para facilitar las tareas de
programacin, ejecucin y control.

El proyecto cuenta con diferentes fases, la primera fase cuenta con un
estudio preliminar donde se determinaran las necesidades del proyecto,
la segunda fase un ante proyecto, la tercera la etapa de financiamiento,
permisos y diseo, la cuarta fase desarrolla toda la etapa de
construccin. Una vez obtenidos los permisos pertinentes, se desglosa el
proyecto en las actividades de ejecucin de la obra.



4.2.1.1. Secuencia de Actividades

Implica la identificacin y documentacin de las relaciones de
dependencia entre las actividades. Su objetivo es facilitar el desarrollo de
un cronograma realista y factible.

4.2.1.2. Lista de Actividades

Incluye las actividades necesarias para ser ejecutadas en el proyecto,
por lo general se hace acompaar del WBS y su propsito es identificar
todas las actividades claves para la estimacin de tiempos del proyecto.

4.2.2. Estimacin de Recursos a las Actividades
4.2.2.1. Disponibilidad de Recursos

Para la construccin de la primera fase del Oficentro se espera el
financiamiento del proyecto mediante las donaciones de la
congregacin de la Iglesia, planos y entrega de estudios de
factibilidad del proyecto ser desarrollado por gerente de proyectos
de la congregacin y que forma parte del equipo de proyectos. El
recurso humano para la ejecucin de la obra se har mediante
subcontratos.

4.2.3. Estimacin de la duracin de las actividades
4.2.3.1. Requisitos de los recursos de las actividades

Debido a que la obra se har subcontratada, se espera disminuir el
riesgo del proyecto.
Respecto a la maquinaria, equipo y herramientas ser provista por
las empresas sub contratadas.



Supuestos establecidos para realizar la estimacin de tiempos:
Contar con los recursos necesarios para terminar el proyecto sin
tener variaciones mayores a un 10% respecto al cronograma inicial
del proyecto.
Los contratistas realizarn a tiempo las
labores que les fueron encomendadas en
cuanto a calidad y especificaciones.
Los horarios de construccin sern de 8 horas diarias.
El diseo de los planos no sufrir variaciones mayores a un
10% durante la ejecucin.
No existirn atrasos por desastres naturales o de fuerza
mayor.
Los proveedores de materia prima suplirn los recursos
necesarios a tiempo y de acuerdo a los pedidos del ingeniero
o encargado.
Los materiales, acero y concreto, cumplirn con las
especificaciones para evitar demoliciones.
El equipo de trabajo se integrara adecuadamente y trabajara
en funcin del proyecto, de manera que el objetivo primordial
se lograra.
4.2.3.2. Calendario de Recursos

Para el establecimiento del calendario de los recursos se estableci
una jornada laboral de diez horas diarias. Se contrataran
trabajadores del centro y alrededor de Iquitos con el fin de que estos
tengan mayor movilidad y reducir costos.
Para la estimacin de las duraciones de las actividades se
propondrn primeramente una estimacin por analoga de tiempos
tomando como punto de referencia proyectos con actividades
similares y comparndolos con el presente, de manera que se
pueda obtener valores razonables de tiempo, adems, se utilizar
una tabla de rendimientos que facilite la estimacin paramtrica de


ciertas actividades que no se tengan registradas en proyectos
similares.

4.2.4. Desarrollo del Cronograma
4.2.4.1. Diagrama de Red del Cronograma
En la elaboracin del cronograma del proyecto en el software
Project, se detect el diagrama de red del proyecto con el que
se identific, as mismo el camino crtico del proyecto. Donde
se puede apreciar que la cadena critica del proyecto se enfoca
en el desarrollo de planos y visados de permisos en las
diferentes instituciones del estado.

4.2.4.2. Mtodo de la Ruta Crtica

Con la determinacin de cada una de las actividades necesarias
para realizar los diferentes paquetes de trabajo, y la consecuente
sucesin lgica de ejecucin tanto de factores tcnicos como
requerimientos de recursos, se obtiene la ruta crtica de ejecucin
de la obra como se muestra en el Anexo 3.

Muchas actividades incluidas en la ruta crtica sern sub
contratadas, debiendo establecerse las condiciones de los contratos
de manera que se prevean los posibles inconvenientes y la forma de
corregirlos.

4.2.5. Control del Cronograma
4.2.5.1. Lnea Base del Cronograma

El cronograma aprobado por los encargados del proyecto, es la
lnea de base del cronograma del proyecto PMBOK (PMI, 2008).
Este proporciona la base para medir y comparar el rendimiento del
cronograma. Se comprueba contra el avance real, si existiera alguna
desviacin, se debe de tomar acciones correctivas de inmediato.


Para lograr la fecha programada el equipo de proyecto debe ejercer
un control estricto en las tareas de ruta crtica. El staff de direccin
de proyecto deber verificar que la ruta crtica del proyecto no tome
un nuevo rumbo durante el proyecto, debido a cambios en el
cronograma.

4.2.5.2. Plantilla para informe de rendimiento

Para generar los informes en la construccin del Oficentro se podrn
utilizar diferentes herramientas tales como:

Comparacin de la cantidad de materiales previstos para el proyecto
y la cantidad de material colocado en la obra. Esta comparacin nos
dar un informe porcentual del avance de la obra.
Comparacin del presupuesto actualizado establecido contra los
gastos generados, mediante curva S. Para la elaboracin del
informe se mostrara la curva S planificada contra la curva S real
con el fin de observar grficamente las desviaciones del
presupuesto real contra el planificado.

Realizando un informe de avance en un corte de fecha especfica.
Se hace una investigacin de campo donde se detallaran: el estado
de avance de las actividades, inicio de la actividad, porcentaje de
avance, fecha esperada de finalizacin, cantidad de personal y/o
maquinaria. De esta manera podemos obtener, a parte del
avance real del proyecto, rendimientos adicionales de recursos
para este proyecto, los cuales quedaran documentados para activos
de la empresa.
Una vez obtenidos el avance del proyecto es necesario mediante la
curva S; desarrollar mediante el valor planeado (VA) contra el valor
ganado (VG), el desempeo de trabajo en el proyecto para conocer
las desviaciones en el cronograma.


Lo anterior debe de complementarse con la variacin del tiempo
(VT) y el ndice del desempeo del tiempo (IDT) y obtener la fecha
de conclusin de la obra. Todo lo anterior debe quedar
documentado en el informe semanal y generar un resumen
mensual que ser presentado al patrocinador.

4.3. Plan de Gestin de los Recursos Humanos

Entradas del Plan de Gestin de los Recursos Humanos
Requisitos de Recursos de la Actividad

La planificacin de recursos humanos se basa en los requisitos de los
recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos
humanos para el proyecto. La Iglesia contara con un equipo de proyecto que
dirija el proyecto y se contrataran empresas consultoras y empresas
constructoras con experiencia en el rea.

4.3.1. Planificacin de los Recursos Humanos
4.3.1.1. Factores Tcnicos dentro del proyecto
Para la planificacin y ejecucin del proyecto, es necesario un grupo
multidisciplinario de personas calificadas.
Para la elaboracin de planos se debe de contar con un arquitecto,
un ingeniero estructural, un ingeniero mecnico, un ingeniero
sanitario y un ingeniero elctrico, as como Topgrafos y
Especialistas en Estudios de Suelos e Impacto ambiental. En la
elaboracin del estudio de factibilidad se necesita un experto en
Mercadeo o Economista. En la presentacin a la Municipalidad se
necesitara una empresa especializada en Gestin Municipal

Para la ejecucin de del proyecto es necesario contar con una
empresa para el desarrollo de la obra civil (cimientos, pisos,


instalacin de cubierta de techos), para la instalacin metlica y
acabados.
Se contara con un director de proyectos para toda la obra y con un
equipo que colabore con la gestin de la obra.

4.3.1.2. Factores Interpersonales dentro del proyecto
Se contara con la contratacin del personal tanto de
empresas como profesionales, que tengan una relacin de
confianza adquirida en otros proyectos similares. De esta manera,
las personas involucradas ya tienden a formar parte de un equipo de
proyectos y conocen limitantes y ventajas con estas personas.

4.3.2. Plantillas de Recursos Humanos y Listas de Control
Para las plantillas de recursos humanos y listas de control es importante
destacar el organigrama del proyecto, la descripcin de roles y
responsabilidades, evaluacin de empresas ejecutantes y un adecuado
plan de resolucin de conflictos y polticas sobre seguridad ocupacional.

4.3.3. Adquirir el Equipo de Proyecto

4.3.3.1. Roles y Responsabilidades
Con la finalidad de cumplir con los objetivos trazados, se establecen
los siguientes roles y responsabilidades dentro del equipo de
proyecto.

Patrocinador del Proyecto
Como representante legal, funge el Pastor Hanzel Morua. Su rol es
aportar la solicitud de capital, mediante crdito hipotecario;
necesario para la construccin del complejo turstico. Los
patrocinadores fiscalizaran el avance de obras y calidad de los
entregables, con el fin de salvaguardar el capital invertido.

Director del Proyecto


Es responsable de identificar los requisitos, establecer objetivos
claros y posibles de realizar, equilibrar las demandas de calidad,
alcance, tiempo y costos, recursos humanos y adquisiciones
necesarias para la obra. Para esto, debe establecer planes de
gestin de proyecto que se adapten a las expectativas del
patrocinador, el alcance de la obra y que facilite la ejecucin de los
diferentes involucrados.

Para el caso especfico, el Arquitecto Rafael Lopez y Olinyer Garita
se encargaran de coordinar las anteriores actividades con ayuda de
empresas contratadas para el diseo e inspeccin y un equipo para
el desarrollo de la construccin, adems; se contara con un equipo
de direccin de proyectos: arquitectos, contador, diseadores,
ingeniero para tener un mayor control del proyecto.

Equipo de Proyecto
El equipo de proyecto estar conformado por todos los
colaboradores que realizan el trabajo de construccin, el Director de
Proyectos, Constructores y el Patrocinador. El equipo de proyectos
se identifica en el organigrama.

Consultora del Proyecto
Se identifica a este grupo como el encargado del diseo completo
de la obra y la inspeccin de esta. De esta manera el equipo de
consultores contratados coordina entre s para la adecuada
fiscalizacin segn los diseos respectivos.

Empresas Constructoras
Este grupo estar a cargo de la ejecucin del proyecto y tendr
como responsabilidad realizar las actividades descritas en la EDT,
clasificadas por tipo de obra, en un tiempo y costo acordado y
mediante un contrato firmado previamente. As mismo; las empresas


constructoras contaran como mnimo con un ingeniero y maestro de
obras; a los menos 4 das por semana.

Cuadro 8: Matriz de Roles y Responsabilidades en la Administracin
del Proyecto

Ejecuta Participa Coordina Revisa Autoriza

Actividad de EDT

Patrocinador

Director
del
Proyecto

Equipo de
Adm. De
Proyecto

Consulto
res

Constructo
res
APP
Entregable de la AP
INICIO
Definicin Preliminar del
Alcance
C E P
Acta del Proyecto C P P
PLANEACION
Definicin Actual del
Alcance
C R E P P
Diseo de Planos P R C E
Obtencin de Permisos R C E
EDT R E
Cronograma R E P
Definir Recursos R E P
Presupuesto R E P
Seleccin de Adquisicin
de Recursos
R E P R
Definir Comunicacin E C R
Imprevistos R E P P
Aseg. Satisfaccin del
Cliente
R C C
Control de Cambios C R C P
Lecciones Aprendidas R E
EJECUCUCION
Administracin de
Contratos
R E
Actualizacin del Alcance R E
Control de Ordenes de
Cambio
E C


Aseg. Satisfac. de
involucrados
E C C C
CONTROL
Aseg. Satisfaccin del
Cliente
E C C
Revisin contra
planeacin
R E C
Reporte de Avance R E
Lecciones Aprendidas R-C E P P
CIERRE
Verificacin Satisfaccin
del Cliente
E C C C
Actas de Recepcin P R E I R
Cierre Contractual E C I P
Reporte Final R E I
Lecciones Aprendidas R-C E C
Administracin de
Garantas
R E
Cierre Administrativo E C

Cuadro 9: Matriz de Roles y Responsabilidades en la Construccin del

Ejecuta Participa Coordina Revisa Autoriza

Actividad de EDT

Patrocinado
r
Director
de
Proyecto

Equipo de
Adm. De
Proyecto

Consulto
res

Constructo
res
Construccin de la Obra
reas Musical y Plsticas
Cimientos I
Obras Gris R C I E
Instalacin Metlica C R I E
Cubierta de Techo C R I E
Red agua Potable C R I E
Sistemas
Sistema Elctrico C R I E
Sistema Mecnico C R I E
Colado de Concreto C R I E
Acabados
Acabados de Pintura P R R-P C-I E
Acabados de Cielo Raso P R R-P C-I E
Acabados de Marcos y
Alfombras
P R R-P C-I E
Acabados de Piso P R R-P C-I E
Obras Exteriores C R I E



4.3.3.2. Organigrama

Debido a que el proyecto se llevara a cabo por medio de un
emprstito de un Banco, por lo cual se coloca al Banco como
Patrocinador de la obra. Para la realizacin del prstamo es
necesario el desarrollo de un estudio de factibilidad del proyecto,
esta actividad se llevara a cabo por medio de un equipo de
contadores, economista, financista, arquitecto con experiencia en
direccin de proyectos y un administrador de proyecto.

El Director de proyecto y el quipo Staff de direccin del proyecto,
formaran parte del proceso de contratacin de las empresas
consultoras y constructoras; adems, de llevar a cabo la
administracin durante todas las fases del proyecto. Por ltimo, se
localizan en las alas izquierda y derecha del organigrama las
empresas consultoras y constructoras respectivamente.
En la figura 1.5 se muestra el organigrama del proyecto, est
constituido inicialmente por el propietario, el seor Hanzel Morua, el
cual es el nico dueo de la propiedad y se encuentra a la cabeza
del mismo.

Figura 1.5 Organigrama del Proyecto



4.3.4. Desarrollar Equipo de Proyecto
4.3.4.1. Adquisicin y disponibilidad del personal del proyecto

Con el fin de minimizar el riesgo de la mano de obra se contrataran
empresas las cuales garantizaran por medio de contratos las
entregas de las etapas como se especfico con anterioridad.
La disponibilidad del equipo de proyecto varia conforme avanza la
edificacin. Por lo tanto, el equipo de proyecto debe de estar
informado sobre la permanencia del personal en la obra.

Cuadro 10: Perfiles para Adquisicin del Equipo de Proyecto

Recurso

Cantidad

Perfil
Director de Proyecto

1
Experiencia en Administracin de
Proyectos
Asistente en
Administracin de
Proyectos

1
Conocimiento en Administracin de
Proyectos
Equipo de proyecto Experiencia en Administracin de
Proyectos y manejo de personal.
Diseador Industrial
Arquitecto
Contador
Economista
1

Experiencia en Administracin de
Proyectos y manejo de personal.
1
1

1
Consultores
2
Especialistas en diferentes reas segn
se requiera.

Constructoras

3
Experiencia en construccin,
conocimiento en administracin de
proyectos.

Otros Contratistas
Experiencia comprobada en el rea
especfica a subcontratar.



4.3.4.2. Seguridad Ocupacional

Es importante que durante la ejecucin de la obra se implante
un plan de seguridad ocupacional. Cada rea constructiva deber
aportar su plan especfico y hacerlo llegar a los trabajadores
apoyndolos con charlas e informacin en lugares estratgicos de la
construccin.
Para poder recibir una inspeccin especfica, se revisara el plan de
seguridad y salud del proyecto; se realizara adems un recorrido en
el lugar de la construccin para verificar que el mismo se cumpla en
su totalidad.
Durante el recorrido por la obra el inspector se concentrara en las
siguientes reas principales:
Cadas de pisos o plataformas.
Golpes ocasionados por objetos que caen.
Quedar atrapado en equipo.
Descargas elctricas de lneas o cables elctricos.



4.4. Plan de Gestin de Comunicaciones

Entradas del Plan de Gestin de Comunicaciones

Acta de Constitucin del Proyecto

Este documento se muestra en el Anexo 1, debe ser revisado y firmado
antes de iniciar el proyecto, brinda una panormica global y bsica del
proyecto.

4.4.1. Planificacin de las Comunicaciones
4.4.1.1. Tecnologa de la Informacin

Para el proyecto se promovern varios medios de comunicacin
para garantizar el flujo efectivo de la informacin, dentro de ellas se
mencionan, informes y documentos mediante reuniones y correos
electrnicos, para lo cual se deber contar con una sala de
reuniones equipada con telfono.
Para la comunicacin informal se utilizara el telfono, para
conversaciones breves ante aclaracin de dudas o posteriores
reuniones. No se podr aprobar una solicitud de cambio sin previa
firma del documento, por parte del Director del proyecto. Se
propondrn reuniones semanales, donde deben estar presentes
como mnimo un representante por cada empresa. El quipo de
proyecto debe estar presente en todas las reuniones semanales.
La mayor urgencia de la informacin con el equipo de proyecto ser
la aclaracin de dudas, solicitudes y aprobacin de rdenes de
cambio, riesgos y posibles atrasos o alteraciones al presupuesto,
informes de rendimientos, imprevisto general y omisiones en los
planos del proyecto.
El Director del Proyecto brindara un informe mensual al propietario y
un resumen y un resumen mensual sobre el estado del
proyecto, donde deber incluir; solicitudes de cambio, criterios


de desempeo del proyecto, mediante desviaciones contra la
curva S, tabla de pagos, posibles amenazas y plan de accin no
incluido en el presente trabajo, propuesta de avance de actividades
para prximos informes, adems cada informe debe estar
respaldado con fotografas.
El Director del Proyecto deber brindar al propietario un informe
mensual de resumen donde destacara lo principal de los informes
semanales, solicitudes de cambios aprobadas en el mes, curva S y
desviaciones, variaciones de desempeo real positivo o negativo
contra el cronograma o presupuesto planeado, identificacin de
amenazas y logros de fechas hito.

4.4.1.2. Restricciones y Asunciones

Con el fin de minimizar restricciones con la comunicacin debido a
la diversidad de tecnologa, los informes enviados mediante correo
electrnicos en Excel o Word, se debern presentar en versin 97,
adems las fotografas se debern comprimir, los archivos de
Autocad debern ser en versin 2004.
Se asume que todas las empresas cuentan con telfono, internet,
correo electrnico y cuenta con conocimientos bsicos en Excel y
Word.
4.4.2. Distribucin de la Informacin
4.4.2.1. Matriz de Comunicaciones

Para mejorar la comprensin de la comunicacin en el proyecto se
utilizara la matriz de comunicaciones, donde se propone la manera
formal de comunicacin, los elementos necesarios de informacin
que se solicita de cada involucrado, la periocidad, el medio, y a cual
persona debe entregarse.



Cuadro 11: Matriz de Comunicacin

MATRIZ DE COMUNICACIN
A
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Involucrado

Rol en el Proyecto

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Hanzel
Morua
Cliente

Rafael Lopez
Director del
Proyecto
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@

****
Equipo de Adm.
Del Proyecto

# @

****
Consultores

#

****
Contratista

#

****
Maestro de Obras

#

****

Ing. Residente
#

@

****
Congregacin

****
MUNICIPALIDAD

#
****
INDECI

#

Simbologa

***: Genera la informacin
#: Informacin impresa
@: Informacin va correo
electrnico
: Reuniones
: Planos



4.4.2.2. Proceso de lecciones aprendidas

El equipo de direccin de proyectos tendr la tarea de archivar
lecciones aprendidas cada semana, para actualizar los activos de la
Iglesia. El equipo de direccin de proyecto deber mantener un
archivo de documentos tales como:

Documentos recibidos: documentos generales de importancia
media a baja por parte de los involucrados del proyecto y
ordenar por fecha.
Documentos enviados: documentos generales de importancia
media a baja por parte de los involucrados del proyecto y
ordenar por fecha.
Permisos obtenidos: recepcin de permisos de las
instituciones gubernamentales involucradas.
Ofertas o cotizaciones de empresas.
Minutas de reuniones: minutas de reuniones semanales o
mensuales.
Solicitudes de cambio en general: documentar enumerada las
solicitudes de cambio aprobadas separadas de las no
aprobadas y llevar una lista de resumen que facilite el acceso
y conocimiento de las mismas.
Informes: documentar informes de avance y rendimientos.
Tablas de pago: tabla de pago separada por empresa.
Plan de gestin actualizado y mencin resumida de
los cambios actualizados: archivar de manera consecutiva lo
cambios que se vayan generando respecto al plan de gestin
inicial, de esta manera, se podr mejorar en algunos casos,
futuros planes de gestin.
Fotografas de avance de las obras: los informes presentados
solo tendrn fotos principales, entonces es importante tener
un soporte digital ordenado por semana y rea de trabajo que
muestre el avance del proyecto y genere un apoyo


demostrable en el futuro. Cada fotografa debe contar con la
fecha de captura de la foto para estar seguro ante cualquier
duda.
4.4.3. Gestionar a los involucrados
4.4.3.1. Resolucin de conflictos

Para los eventuales conflictos que se presenten en el proyecto y con
mayor importancia para el equipo de direccin de proyecto en que
afronte un problema legal debido a la responsabilidad que supone
administrar contratos, las ordenes de compras las ordenes de
cambio y otras instrucciones de la obra y que pueda agravarse y
llegar hasta el arbitraje o litigio, ya sea antes de la construccin o
incluso despus de terminada, se debern conservar todos los
documentos y estar familiarizado con cada uno de los aspectos que
afectan los escritos legales del proyecto.
A continuacin se sealan algunos aspectos principales que se
deben tener presentes para evitarlos en el proyecto. Los mismos
originan disputas y demandas en proyectos de ndole constructivo:
Planos y especificaciones con errores, omisiones y
ambigedades o la inexistencia de una coordinacin adecuada.
Respuestas incompletas, inexactas o la falta de respuesta a
preguntas o resolucin de problemas que han presentado alguna
de las partes.
Deficiente cumplimiento de responsabilidades por parte de los
involucrados internos del proyecto.

En caso de generarse algn conflicto en el proyecto es muy
importante que el Director del proyecto cuente con la siguiente
informacin:
Correspondencia de las partes en disputa: cartas, correos
electrnicos y faxes.
Bitcoras e informes diarios.
Informes de inspeccin y pruebas.


Solicitudes de pago hechas por las partes.
Programas de avances de la obra: presupuesto y
actualizaciones.
Cronogramas de la obra.
Bitcoras de planos y remisiones.
Memorandum de campos, oficinas o conversaciones
telefnicas.
Estimaciones, licitaciones y cotizaciones.
Solicitudes de cambios.
Fotografas de avance de la obra.
Copias de contratos y ordenes de compras emitidas.
Todos los documentos anteriores se deben preparar
debidamente en la planificacin y durante la ejecucin de la
obra para facilitar la tarea y mejorar la
Comprensin del problema, adems ayuda a decidir cundo es
conveniente una demanda.

Debido a que los conflictos en los proyectos son inevitables, es de
esperar que en este proyecto pueda existir diferencias entre el
equipo de proyecto. Sin embargo, si bien es cierto los conflictos se
caracterizan como problemas, tambin pueden convertirse en
oportunidades de informacin, nuevas alternativas, desarrollar
mejores soluciones de problemas, mejorar la creacin del equipo y
crecer como equipo.

Entre los cinco enfoques de conflictos que se pueden aplicar en este
proyecto estn; evitarlo, retirarse, competir u obligar, adaptacin o
conciliacin, concesin, colaboracin, confrontacin o solucin del
problema.

Para este proyecto utilizar, en la medida de lo posible el ltimo
enfoque tratando de buscar el resultado ganar/ganar; donde cada
quien debera asumir una actitud positiva ante un conflicto y con la


disposicin de la mejor manera con los dems, de manera tal que
resuelvan juntos el problema, para lo anterior, cada bando deber
estar dispuesto a abandonar o modificar su posicin, segn se
intercambia la informacin y los puntos de vistas, con el fin de llegar
a la solucin optima. Para lograr lo anterior, se necesita dedicar
tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona.



V. CONCLUSIONES

Mediante el presente trabajo se realizaron diferentes Planes de Gestin los
cuales tienen como fin el dar herramientas y buenas prcticas de gestin de
proyectos, que generen un mejor control de las actividades que se
desarrollen, definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un
plan de gestin del proyecto. Permitiendo crear una oportunidad que
garantice el xito del proyecto.

Mediante el Plan de Gestin del Alcance realizado, permitir definir con
claridad y sin ambigedad el trabajo que hay que realizar en el proyecto, una
descripcin detallada del proyecto para lo que se desarrollo un
enunciado detallado del alcance proyecto, el cual es fundamental para el su
xito, elaborado a partir de antecedentes y resumen del proyecto, los
entregables principales, objetivos del proyecto, hitos, supuestos, riesgos,
requerimientos de recursos, proyectos relacionados, criterios de aceptacin,
las restricciones, firmas de autorizacin y anlisis financiero. El enunciado del
alcance permitir describir de manera ms detallada los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables, tambin servir
como gua del equipo de trabajo durante la ejecucin y proporcionara la lnea
base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se
encuentran dentro o fuera de los lmites del proyecto.

Por medio del Plan de Gestin del Alcance, se desarrollo la estructura de
desglose del trabajo (EDT) del proyecto, basada en los entregables del
trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del
proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT y el Diccionario de la
EDT creados a partir del Plan de Gestin de Alcance, permite organizar y
definir el alcance total del proyecto, el cual representa el trabajo especificado
en el enunciado del alcance del proyecto y una descripcin ms detallada de
los componentes de la EDT.
Mediante el Plan de Gestin del Alcance se crea una lnea base del alcance
que incluyen los componentes del enunciado del alcance, la EDT, el


diccionario de la EDT, el proceso de control del alcance y el proceso de
verificacin del alcance. El proceso de verificacin del alcance permite
formalizar la aceptacin de los entregables que se completaran. El proceso de
control del alcance, permitir monitorear el estado del alcance del proyecto y
de gestionar los cambios a la lnea de base del alcance. El control del
alcance, permitir asegurar que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a travs del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.

Mediante el Plan de Gestin del Tiempo se definen las actividades, se
secuencian las actividades, se desarrolla el cronograma y control del
cronograma, lo que permite identificar las acciones especficas a ser
realizadas, relacionar las actividades del proyecto, estimar los recursos
necesarios para las actividades, establecer la cantidad de periodo de trabajos
para elaborar los entregables del proyecto, permitiendo administrar la
finalizacin del proyecto a tiempo; lo permite obtener una duracin del
proyecto aproximada de 203 das, debido a que no se ha hecho la gestin del
riesgo lo que permitir extender la duracin del proyecto.

En el presente trabajo se desarrollo un Plan de Gestin de Recursos
Humanos, el cual permitir organizar, gestionar y conducir el equipo de
proyecto. El plan de gestin de recursos humanos, permitir determinar la
necesidad de recursos humanos para el proyecto, asignar los roles y
responsabilidades.

Mediante el Plan de Gestin de Comunicaciones realizado en el presente
trabajo, permitir que la generacin, recopilacin, la distribucin, el
almacenamiento, la recuperacin, y la disposicin final de la informacin del
proyecto sean adecuados y oportunos. Una comunicacin eficaz es un puente
entre todos los involucrados del proyecto. El plan de gestin de
comunicaciones, permite determinar las necesidades de informacin de los
interesados en el proyecto y para definir cmo abordar las comunicaciones,
permitiendo evitar problemas tales como demoras en las entregas de


mensajes, falta de comunicacin con algunos de los interesados involucrados
o comunicacin de informacin sensible a la audiencia equivocada.



VI. RECOMENDACIONES

El proyecto se encuentra actualmente en la etapa preliminar de ante proyecto,
debido a que an tienen mucho incertidumbre la construccin del lugar a
construir y sobre cambios que puedan irse presentndose durante el avance
del proyecto. Es de suma importancia contar con un plan de gestin de
proyecto actualizado, segn lo ameriten los cambios propuestos para la obra.

Para el presente trabajo se tomaron en consideracin 4 reas de
conocimientos del PMBOK (PMI, 2008): Alcance, Tiempo, Comunicaciones y
Recursos Humanos; es necesario para lograr con mayor certeza el
cumplimiento de los objetivos, la elaboracin de un plan de gestin de
riesgos, adquisiciones, e integracin del proyecto, debido a que las reas
anteriores son de gran importancia para afinar el plan de gestin de proyecto
actual. Se deber tomar en cuenta, el generarse un plan de gestin de
riesgos.
Durante el proceso de planificacin, el alcance del proyecto se debe describir
de forma ms especfica conforme se va recopilando mayor informacin
acerca del proyecto.
La seleccin de las empresas contratistas es un factor transcendental para el
logro de los objetivos. Se debern escoger contratistas con buen historial de
responsabilidad, adems de establecer una relacin contractual muy bien
delimitada, para evitar malentendidos o excusas durante el proyecto.
Si recomienda imponer multas severas, para evitar atrasos en las tareas
correspondientes de mayores riesgos, as mismo, si una tarea se encuentra
en ruta crtica del proyecto debe generar un porcentaje alto de sancin
monetaria por demora debido al problema que esto generara a todo el
proyecto.
Al momento de adquirir los materiales se debe de tener especial atencin en
la calidad de los materiales que se van a utilizar en el proyecto,
considerando siempre que estos sean de primera calidad, para que as exista
la seguridad de los materiales que se estn utilizando.


Para la aplicacin del Plan es de suma importancia que la administracin
cuente con las herramientas tecnolgicas actualizadas y el personal
debidamente capacitado.
El clculo de la contingencia en un proyecto permite contar con das para
imprevistos. Este clculo debe de ser conocido por el patrocinador del
proyecto evitando futuros problemas por incumplimiento de fechas
programadas para el fin del proyecto, y es recomendable que los
colaboradores del proyecto desconozcan del colchn para evitar que se
pueda alargar la duracin de tareas sin justificacin alguna.



BIBLIOGRAFIA

Chamoun, Yamal. Administracin Profesional de Proyectos La Gua.
Mc
Graw-Hill Interamericana, S.A., 2002. pp. 231.
Eyssautier, M. 2002. Metodologa de Investigacin. Desarrollo de
la
Inteligencia. Cuarta Edicin. Internacional Thompson Editores. Mxico
Gido, Jack. James P. Clements. 2007. Administracin exitosa de
proyectos.Tercera Edicin. CENGAGE Learning. Mxico.
Jurado, Y. 2002. Tcnicas de Investigacin Documental. Manual para
la elaboracin de tesis, monografas, ensayos e informes acadmicos.
Internacional Thompson Editores. Mxico
La Biblia, Nueva Versin Internacional, 2009. Gnesis 12:2.
Muoz Raz, C. 1998. Cmo elaborar y asesorar una investigacin de
tesis? Primera Edicin. Pearson Educacin/ Prentice Hall. Mxico.
P.M.I. (Project Management Institute). 2008. Gua de los Fundamentos
de la Direccin de Proyectos. PMBOK Guide. Cuarta Edicin. Newton
Square, Penssylvania, E.U.A.



ANEXOS
Anexo 1: ACTA del PROYECTO

ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto

18-11-2010
Plan de Gestion de Proyecto para la
Construccin del Oficentro de la Iglesia Mision
Carismtica Internacional Iquitos.
Areas de conocimiento /
procesos:
Area de aplicacin (Sector / Actividad):
Alcance, Tiempo, Recursos
Humanos, Comunicaciones.
Sector Constructivo
Fecha de inicio del
Proyecto
Fecha tentativa de finalizacin del proyecto
20-01-2011 10-11-2011
Objetivos del proyecto (general y especficos)
Objetivo General:
Desarrollar un Plan de Gestin de proyectos en las areas del conocimiento de
alcance, tiempo, recursos humanos y comunicaciones, para la construccin del
Oficentro de la Iglesia MCI Iquitos.

Objetivo Especifico:
Elaborar un Plan de Gestin del Alcance con el fin de identificar la lnea
base del proyecto y poder determinar que incluya el trabajo requerido.

Desarrollar un Plan de Gestin del Tiempo, para lograr establecer un
cronograma que permita el control del avance con el fin de cumplir con
la duracin sealada.

Realizar un Plan de Gestin de las Comunicaciones, es para establecer
la metodologa formal de la transmisin de informacin del proyecto.

Elaborar un Plan de Gestin de Recursos Humanos, con el fin de
identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y
las relaciones de comunicacin.
Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El Plan de Gestin es desarrollado con el objetivo de contar con una


herramienta de gestion de proyectos, que generen un mejor control de las
actividades que se desarrollen, permitiendo crear una oportunidad que
garantice resultados y evite conflictos.
Utilizar el Plan de Gestin como base para el aseguramiento del xito en las
areas en desarrollo.
Llevar a cabo la planeacin del proyecto de construccin en las areas de
Alcance, Tiempo, Recurso Humanos y Comunicaciones; para definir
claramente el proyecto, su trayectoria e incluir herramientas que faciliten al
director del proyecto su ejecucion, toma de decisiones y el seguimiento a traves
de un Plan de Gestin.
La construccin de la nueva Iglesia MCI surge de la necesidad del gran
crecimiento de la congregacin y con miras a futuro de llegar a obtener la
capacidad de 5000 personas, con la disponibilidad de edificaciones que le
permita realizar las diferentes actividades que se realizan actualmente y reducir
los costos al no tener que alquilar otras instalaciones para realizar las mismas;
y se realiza en la localidad de Iquitos por tener la mayor cantidad de miembros
en esta rea y por el ser un punto estratgico para realizar sus actividades
cotidianas.

Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto
Entregables finales del proyecto
Plan de Gestin del Proyecto para la construccin de una edificacin. Una vez
finalizado el proyecto se espera contar con una herramienta practica que
permita tener siempre una claridad del rango de accin mediante
documentacin de Alcance, Tiempo, Recurso Humanos y Comunicaciones; en
que debe realizar la construccin de la Iglesia.
Plan de gestin de comunicaciones que brinde la estructura formal del flujo de
informacin para el proyecto.
Plan de gestin de recursos humanos que permita optimizar la seleccin y
asignacin de roles y responsabilidades al equipo del proyecto.
Plan de gestin del tiempo para determinar el cronograma de obra que
garantice una fecha de finalizacin de la obra.
Plan de gestin del alcance que determine la lnea base del alcance del
proyecto.

Supuestos
El desarrollo del proyecto se realizara conforme al cronograma y diseos
aprobados antes de su inicio.
Se contara con los medios electrnicos y tecnolgicos disponibles, esto
para la efectiva comunicacin con las empresas contratadas y el equipo
de proyecto, actualizacin de la informacin y generacin de alternativas
de comunicacin efectiva.

Restricciones


El proyecto econmicamente depende de las donaciones de la
congregacin por tanto el flujo de caja estar sujeto la disponibilidad de
estos.
Los costos no deben exceder al monto aprobado por los clientes
directos.
Que el proyecto del plan de apertura este ajustado a variables reales.
Contar con los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.
Informacin histrica relevante
Es la primera Iglesia MCI de Iquitos que se estar edificando.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Congregacion
Cliente(s) indirecto(s): Gobierno, Electro Oriente, Sedaloreto; Inversionistas y
Propietarios; Profesionales Consultores; Clientes Compradores; Contratista;
Proveedores; Municipalidad, Instituciones que ofrecen servicios pblicos y
Comunidad Vecina
Elaborado por: Olinyer Ernesto Garita
Espinoza
Firma:
Aprobado por: Carlos Brenes Firma:



Anexo 2: CRONOGRAMA DE OBRA DE OFICENTRO FASE 1

Id Nombre de tarea Duracin Comi enzo Fin

0 Pr oyecto O ficentr o de Iglesia M CI Iquitos 203 das lun 1/10/11 mi 10/19/1
1 Inicio 1 da l un 1/10/11 l un 1/10/11

febrero 2011 marzo 2011
10 13 16 19 22 25 28 31 3 6 9 12 15 18 21 24 27 2 5 8 11 14 17 20
2 Fase 1 46 das mar 1/11/11 mar 3/15/11
3 Estudio Preliminar 46 das mar 1/11/11 mar 3/15/11
4 Estudi o de necesidades 10 das mar 1/11/11 l un 1/24/11
5 Analisis 9 das mar 1/25/11 vie 2/4/11
6 Sintesis 4 das l un 2/7/11 j ue 2/10/11
7 Pronostico 8 das vi e 2/11/11 mar 2/22/11
8 Estructurar Di seno 15 das mi 2/23/11 mar 3/15/11
9 Fase 2 30 das mi 3/16/11 mar 4/26/11
10 Ante Proyecto 30 das mi 3/16/11 mar 4/26/11
11 Plan Maestro 30 das mi 3/16/11 mar 4/26/11
12 Di seno 15 das mi 3/16/11 mar 4/5/11
13 Estimaci on de costos 15 das mi 4/6/11 mar 4/26/11
14 Fase 3 56 das mi 4/27/11 mi 7/13/11
15 Financiamiento 36 das mi 4/27/11 mi 6/15/11
16 Presupuesto 10 das mi 4/27/11 mar 5/10/11
17 Solicitud de credito 10 das mi 5/11/11 mar 5/24/11
18 Aprobacion de credito 6 das mi 5/25/11 mi 6/1/11
19 Compra de Terreno 10 das j ue 6/2/11 mi 6/15/11
20 Permisos 20 das j ue 6/2/11 mi 6/29/11
21 Municipalidad Zonificacin 15 das j ue 6/2/11 mi 6/22/11
22 Municipalidad Usos 10 das j ue 6/2/11 mi 6/15/11
23 EIA 20 das j ue 6/2/11 mi 6/29/11
24 Electro Oriente 15 das j ue 6/2/11 mi 6/22/11
25 CIP Y CAP 15 das j ue 6/2/11 mi 6/22/11
26 INS (poli za) 2 das j ue 6/2/11 vi e 6/3/11
27 Sedaloreto 10 das j ue 6/2/11 mi 6/15/11

Id Nombre de tarea Duraci n Comi enzo Fin
j uni o 2011 j ul io 2011 ag osto 2011
31 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 2 5 8
28 Municipalidad 15 das jue 6/2/11 mi 6/22/11
29 Diseno 10 das j ue 6/30/11 mi 7/13/11
30 Planos arquitectonicos 10 das j ue 6/30/11 mi 7/13/11
31 Planos Estructurales 8 das j ue 6/30/11 l un 7/11/11
32 Planos El ectricos 5 das j ue 6/30/11 mi 7/6/11
33 Planos Sani tarios 8 das j ue 6/30/11 l un 7/11/11
34 Fase 4 61 das j ue 7/14/11 j ue 10/6/11
35 MCI CR Oficentro de Artes Fase 1 61 das j ue 7/14/11 j ue 10/6/11
36 Area de Artes Musical 25.5 das j ue 7/14/11 j ue 8/18/11
37 Cimientos 6 das j ue 7/14/11 j ue 7/21/11
38 Armadura de Concreto 5 das j ue 7/14/11 mi 7/20/11
39 Col ado de Concreto 1 da j ue 7/21/11 j ue 7/21/11
40 Instalacion Metalica 8 das v ie 7/22/11 mar 8/2/11
41 Inst. Columnas General 3 das vi e 7/22/11 mar 7/26/11
42 Inst. de Vi g as General es 5 das mi 7/27/11 mar 8/2/11
43 Cubierta de Techo 3.5 das mi 8/3/11 lun 8/8/11
44 Estructura Metalica 1.5 das mi 8/3/11 j ue 8/4/11
45 Inst. Cubi erta Techo 2 das j ue 8/4/11 l un 8/8/11
46 Sistema Electromecanico 10 das j ue 8/4/11 j ue 8/18/11
47 Inst. M ecanica 10 das j ue 8/4/11 j ue 8/18/11
48 Inst. El ectri ca 10 das j ue 8/4/11 j ue 8/18/11
49 Colado Concreto 6 das j ue 8/4/11 v ie 8/12/11
50 Armad. yCol. Contrapiso 6 das j ue 8/4/11 vi e 8/12/11
51 Area de Artes Plasticas 25.5 das j ue 8/18/11 j ue 9/22/11
52 Cimientos 6 das j ue 8/18/11 v ie 8/26/11
53 Armadura de Concreto 5 das j ue 8/18/11 j ue 8/25/11
54 Col ado de Concreto 1 da j ue 8/25/11 vi e 8/26/11
55 Instalacion Metalica 8 das v ie 8/26/11 mi 9/7/11


Id

Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin

septiembre 2011 octubre 2011 noviem
26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 3
56

Inst. Columnas General 3 das vi e 8/26/11 mi 8/31/11

57

Inst. de Vi g as Generales 5 das mi 8/31/11 mi 9/7/11

58

Cubierta de Techo 3.5 das mi 9/7/11 lun 9/12/11
59

Estructura M etalica 1.5 das mi 9/7/11 j ue 9/8/11
60

Inst. Cubi erta Techo 2 das vi e 9/9/11 l un 9/12/11
61

Sistema Electromecanico 10 das vie 9/9/11 j ue 9/22/11
62

Inst. Mecanica 10 das vi e 9/9/11 j ue 9/22/11
63

Inst. Electrica 10 das vi e 9/9/11 j ue 9/22/11
64

Colado Concreto 6 das vie 9/9/11 v ie 9/16/11
65

Armad. yCol. Contrapiso 6 das vi e 9/9/11 vi e 9/16/11
66

Acabados 10 das vie 9/23/11 j ue 10/6/11
67

Acabado de Pintura 2 das vi e 9/23/11 l un 9/26/11
68

Acabado de Cielo Raso 3 das vi e 9/23/11 mar 9/27/11
69

Acabado de alfombra y marcos 7 das vi e 9/23/11 l un 10/3/11
70

Acabados de pisos 10 das vi e 9/23/11 j ue 10/6/11
71

Acabados de paredes ypuertas 10 das vi e 9/23/11 j ue 10/6/11
72

Red de agua potable 2 das vie 9/23/11 lun 9/26/11
73

Red potabl e primaria 1.8 das vi e 9/23/11 l un 9/26/11
74

Instalacion Contra Incendios 1.2 das vi e 9/23/11 l un 9/26/11
75

Red de Aguas Negras 2 das vi e 9/23/11 l un 9/26/11
76

Obras Exteriores 1.7 das vie 9/23/11 lun 9/26/11
77

Alcantarillado Pluvial 1 da vi e 9/23/11 vi e 9/23/11
78

Zanj eo 1.5 das vi e 9/23/11 l un 9/26/11
79

Instalaciones de Tuberias 1.7 das vi e 9/23/11 l un 9/26/11
80

Cierre 9 das vie 10/7/11 mi 10/19/11
81

Cierre de Procesos 5 das vie 10/7/11 j ue 10/13/11
82

Ci erre de procesos 5 das vi e 10/7/11 j ue 10/13/11
83

Cierre de Fases 9 das vie 10/7/11 mi 10/19/11
Id

Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin
3 ' 11 oct 10 ' 11 oct 17 ' 11 oct 24 ' 11 oct 31 ' 11 nov7 ' 1

M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M
84

Recepcion de Obras 4 das vi e 10/7/11 mi 10/12/11
85

Cierre de contratos 5 das vi e 10/7/11 jue 10/13/11
86

Devolucion de g arantias 3 das vi e 10/14/11 mar 10/18/11
87

APP 1 da v ie 10/14/11 v ie 10/14/11
88

Inicio 1 da vi e 10/14/11 vi e 10/14/11
89

Planificacion 1 da vi e 10/14/11 vi e 10/14/11
90

Ejecucion 1 da vi e 10/14/11 vi e 10/14/11
91

Control 1 da vi e 10/14/11 vi e 10/14/11
92

Cierre 1 da vi e 10/14/11 vi e 10/14/11
93

Fin 1 da mi 10/19/11 mi 10/19/11


Anexo 3: CRONOGRAMA DE TAREAS DE RUTA CRITICA DE OBRA
DE OFICENTRO FASE 1
Id Nombre de tarea Duraci n Comi enzo

tri 4, 2010 tri 1, 2011 tri 2, 2011 tri 3, 2011 tri 4, 2011 tri 1, 2012
oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ag o sep oct nov dic ene feb
0 Pr oyecto O fice ntro d e Igles ia M CI Iquit os 20 3 das lun 1/10/11
1 Inicio 1 da lun 1/10/11
2 Fase 1 46 das mar 1/11/11
3 Estudio Preliminar 46 das mar 1/11/11
4 Estudio de necesidades 10 das mar 1/11/11
5 Analisis 9 das mar 1/25/11
6 Sintesis 4 das l un 2/7/11
7 Pronostico 8 das vi e 2/11/11
8 Estructurar Diseno 15 das mi 2/23/11
9 Fase 2 30 das mi 3/16/11
10 Ante Proyecto 30 das mi 3/16/11
11 Plan Maestro 30 das mi 3/16/11
12 Diseno 15 das mi 3/16/11
13 Estimacion de costos 15 das mi 4/6/11
14 Fase 3 56 das mi 4/27/11
15 Financiamiento 36 das mi 4/27/11
16 Presupuesto 10 das mi 4/27/11
17 Solicitud de credito 10 das mi 5/11/11
18 Aprobacion de credito 6 das mi 5/25/11
19 Compra de Terreno 10 das j ue 6/2/11
20 Permisos 20 das j ue 6/2/11
21 SETENA 20 das j ue 6/2/11
22 Diseno 10 das j ue 6/30/11
23 Planos arquitectonicos 10 das jue 6/30/11
24 Fase 4 61 das j ue 7/14/11
25 Area de Artes Musical 61 das j ue 7/14/11
26 25.5 das j ue 7/14/11
27 Cimientos 6 das j ue 7/14/11

ag osto 2011 septiembre 2011 octubre 2

28 Armadura de Concreto 5 das jue 7/14/11
29 Colado de Concreto 1 da jue 7/21/11
21 24 27 30 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 1 4
30 Instalacion Metalica 8 das v ie 7/22/11
31 Inst. Columnas General 3 das vie 7/22/11
32 Inst. de Vigas Generales 5 das mi 7/27/11
33 Cubierta de Techo 3.5 das mi 8/3/11
34 Estructura Metalica 1.5 das mi 8/3/11
35 Inst. Cubierta Techo 2 das jue 8/4/11
36 Sistema Electromecanico 10 das j ue 8/4/11
37 Inst. Mecanica 10 das jue 8/4/11
38 Inst. Electrica 10 das jue 8/4/11
39 Area de Artes Plasticas 25.5 das j ue 8/18/11
40 Cimientos 6 das j ue 8/18/11
41 Armadura de Concreto 5 das jue 8/18/11
42 Colado de Concreto 1 da jue 8/25/11
43 Instalacion Metalica 8 das v ie 8/26/11
44 Inst. Columnas General 3 das vie 8/26/11
45 Inst. de Vigas Generales 5 das mi 8/31/11
46 Cubierta de Techo 3.5 das mi 9/7/11
47 Estructura Metalica 1.5 das mi 9/7/11
48 Inst. Cubierta Techo 2 das vie 9/9/11
49 Sistema Electromecanico 10 das v ie 9/9/11
50 Inst. Mecanica 10 das vie 9/9/11
51 Inst. Electrica 10 das vie 9/9/11
52 Acabados 10 das v ie 9/23/11
53 Acabado de Pintura 2 das vie 9/23/11
54 Acabados de pisos 10 das vie 9/23/11
55 Acabados de paredes ypuertas 10 das vie 9/23/11

1 oct 10 ' 11 oct 17 ' 11 oct 24 ' 11 oct 31 ' 11
X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S
56 Cierre 8 das v ie 10/7/11
57 Cierre de Procesos 5 das v ie 10/7/11
58 Cierre de procesos 5 das vi e 10/7/11
59 Cierre de Fases 8 das v ie 10/7/11
60 Cierre de contratos 5 das vi e 10/7/11
61 Dev olucion de garantias 3 das vi e 10/14/11
62 APP 1 da v ie 10/14/11
63 Inicio 1 da vi e 10/14/11
64 Planificacion 1 da vi e 10/14/11
65 Ej ecucion 1 da vi e 10/14/11
66 Control 1 da vi e 10/14/11
67 Cierre 1 da vi e 10/14/11
68 Fin 1 da mi 10/19/11

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