P

or qu el pensamiento estratgico es una parte tan importante de la tarea ge-

rencial? Porque si no tuviera competidores, la empresa no necesitara una es-
trategia: le bastara con tener un plan. Competir, en cambio, requiere de la i-
dentificacin de modelos de negocios alternativos y viables que proporcionen valor al
cliente. Y de eso se trata el pensamiento estratgico.
La bsqueda de vas alternativas apropiadas, que suele ser parte de un proceso de pla-
nificacin estratgica, es en verdad pensamiento estratgico en accin. El nico camino
para llegar a la estrategia correcta de una compaa, capaz de aumentar el valor para las
partes interesadas, convertirla en un rival ms slido o encontrar un territorio competiti-
vo que sea posible dominar.
En este sentido, los gerentes senior pueden explorar cinco enfoques:
Diferenciarse con xito.
Imitar a los emprendedores.
Encontrar nuevas oportunidades.
Orientarse al futuro.
Adoptar una actitud de colaboracin.
Diferenciarse con xito
Parafraseando a Michael Porter, si bien ser mejores en lo que hacemos es deseable,
en el largo plazo no producir beneficios porque es algo que nuestros competidores
tambin pueden hacer. Mientras sea sencillo para los dems imitarnos, no tendremos
una ventaja competitiva sustentable.
Consideremos el caso de una empresa cuya estrategia es seguir mejorando sus pro-
ductos y expandiendo su mercado. Si otros rivales hacen lo mismo y todos juegan al
mismo juego es decir, tienen modelos de negocios similares, la empresa podra,
en el mejor de los casos, lograr una ventaja temporaria o limitada (con un nuevo pro-
ducto o una publicidad ms eficaz). Porter insiste en que esto no es estrategia. La ex-
cepcin ocurrira si la compaa lograra diferenciarse con xito y de una forma que re-
sultara difcil de imitar. Diferenciarse de los competidores significa jugar a un juego di-
ferente o jugar el mismo juego pero de manera distinta, y ser la nica empresa con po-
sibilidades de ganarlo.
Carmike. En los aos 80, Carmike Cinemas era la quinta cadena cinematogrfica de
los Estados Unidos y dominaba el sudeste del pas. Creci mediante la adquisicin, por
debajo del valor de mercado, de cadenas que estaban a punto de cerrar. Las remodel
para convertirlas en complejos cinematogrficos, y luego las administr mediante un
estricto control de costos. Por qu triunf Carmike y termin convirtindose en lder
del mercado? Muchas otras cadenas importantes tenan un modelo de negocios simi-
lar. Pero Carmike eligi instalarse en las pequeas localidades antes que en las gran-
des ciudades. Encontr un nicho. Sola ser la nica sala del lugar (no tena competen-
cia) y desarroll una clientela de amantes del cine muy leales.
Trader Joes. Uno de los mejores ejemplos de diferenciacin es el de la cadena de espe-
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Por Stan Abraham
Juegos de mente
Para competir con xito es necesario poner en prctica
el pensamiento estratgico. Slo as se lograr
identificar alternativas para la creacin de valor y,
a veces, hasta un nuevo modelo de negocios.
ESTRATEGIA > PLANIFICACION
Stan Abraham, editor invitado de S-
trategy & Leadership, es profesor
de estrategia de Cal Poly Pomona.
Este artculo est basado en su
nuevo libro, Strategic Planning: A
Practical Guide for Competitive
Success (Thomson South-Western,
2006).
cialidades comestibles Trader Joes. De un puado de tiendas ubicadas en el sur de Cali-
fornia, Trader Joes pas a tener 174 locales en casi todo el pas e ingresos de US$ 2.400 mi-
llones en el ao 2001. Su fundador, Joe Coulombe, supo reconocer desde el principio que
no poda competir con las tiendas de conveniencia como 7-Eleven ni contra gigantes
como Safeway. Deba distinguirse; por eso convirti su aficin por viajar a Francia para dis-
frutar de la comida y el vino en viajes de compras para sus locales. As, Trader Joes logr
diferenciarse de cinco maneras: productos seleccionados con rpido movimiento de in-
ventario, productos exclusivos de marcas propias que se venden porque son confiables,
un ambiente de intimidad en sus tiendas que convierte a las compras en una experiencia
social, un autntico fanatismo por los gustos del cliente y la creacin de un valor extraor-
dinario. Su modelo de negocios es inimitable: tiene clientes fieles y elige los productos que
vende, mientras que los supermercados se caracterizan por tener un stock de productos
de marcas de otros fabricantes y con ms poder de negociacin que ellos. Esta es la razn
por la que es ms rentable.
Imitar a los emprendedores
Los estrategas, los lderes organizacionales y los ejecutivos de marketing deber-
an aprender a mirar el mundo con ojos de emprendedores. La irrefutable diferen-
cia entre los emprendedores y todos los dems es su capacidad para ver oportunida-
des de generar valor dondequiera que estn. Hay algo que lleva demasiado tiempo?
Debe haber alguna manera de reducir el plazo. Algo se descompone demasiado
pronto? Hay que encontrar la forma de que sea ms confiable. Un problema es de-
masiado complejo? Quiz haya una solucin ms simple.
En todos los casos, el nivel de insatisfaccin se experimenta desde la ptica del clien-
te. Es decir, ponindose en sus zapatos. Una vez detectado dnde est el valor, los em-
prendedores se organizan para brindarlo.
En las industrias de alta tecnologa, las empresas tienen que vigilar constantemen-
te el surgimiento de emprendimientos que, mediante nuevos productos o mejor tec-
nologa, crean una disrupcin y acaban robndoles participacin de mercado o des-
plazndolas de una posicin de liderazgo. Estas nuevas compaas descubrieron la o-
portunidad antes que sus rivales. A pesar de lo que dicta la intuicin, la solucin es en-
contrar la oportunidad antes de necesitarla. Si bien las empresas superadas por otras
como Digital Equipment por Compaq, IBM por Oracle, y todas las fabricantes de
computadoras por Dell fueron innovadoras y tenan buenas ideas, carecan de un
proceso slido y repetible de creacin y desarrollo de nuevos negocios con potencial
de crecimiento. Y cuando se necesita detectar la oportunidad adecuada, es mucho ms
fcil llegar al objetivo si ya se ha instaurado un proceso de ese tipo.
Encontrar oportunidades
Cuando a las compaas no les va bien, por lo general tratan de corregir el proble-
ma bajando costos y aumentando los ingresos, siempre dentro del mismo modelo de
negocios. Pero hay una manera mejor de generar ingresos. En lugar de identificar o-
portunidades slo una vez al ao, durante el proceso de planificacin estratgica, por
qu no tener un mecanismo formal de bsqueda de oportunidades que funcione todo
el tiempo?
Muchas compaas apuestan al crecimiento mediante el desarrollo de nuevos pro-
ductos, pero por esa va las perspectivas no son alentadoras. Por qu no pedir sugeren-
cias a los clientes sobre cualquier tipo de mejora o innovacin, y no slo ideas de nuevos
productos? Pocas empresas lo hacen. Ese aprendizaje puede convertirse luego en parte
de la cultura corporativa. De este modo, el foco continuo de la empresa estara puesto en
el reconocimiento de las oportunidades, y su modelo de ingresos se revitalizara de forma
incesante.
Las siguientes preguntas sobre la bsqueda de oportunidades pueden servir para
poner en marcha un proceso de brainstorming inspirado en el cliente:
Qu otro tipo de cliente podra beneficiarse con nuestro producto, aunque lo usara
de manera distinta?
Qu otros productos o servicios auxiliares podramos generar para los mismos clientes?
Qu otros productos podemos fabricar, basados en las habilidades, tcnicas, tecno-
logas y el know-how que tenemos?
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Por Stan Abraham
Hay alguna manera de reinventar nuestro modelo de negocios para obtener una ven-
taja competitiva?
Qu necesidades insatisfechas tienen la gente o las empresas que podramos satis-
facer, aunque signifique adquirir el know-how y el conocimiento tcnico necesarios?
Cules son las industrias de mayor crecimiento, tanto hoy como en el futuro cerca-
no, a las que podramos ingresar?
Orientarse al futuro
Uno de los mtodos para mirar o analizar el futuro es el de la planificacin de esce-
narios, que demanda la participacin y educacin de numerosos individuos, y un pero-
do variable de semanas a meses. A pesar de la inversin que supone, las compaas que
lo usan se benefician con el proceso educativo y el aprendizaje compartido, y con las des-
cripciones de futuros alternativos que ayudan a los gerentes a depurar, orientar o a cam-
biar su pensamiento. El experto en escenarios Liam Fahey sugiere los siguientes princi-
pios para el proceso de aprendizaje:
Los escenarios son slo un medio para alcanzar un fin. Resultan valiosos si son rele-
vantes para los problemas centrales que enfrenta la empresa y, adems, brindan infor-
macin a quienes toman decisiones y pueden influir en ellas.
Los escenarios slo agregan valor a la toma de decisiones cuando se usan de manera
sistemtica para dar forma a las preguntas sobre el presente y el futuro, y para guiar el
camino hacia las respuestas.
En cada paso del desarrollo de escenarios, el nfasis debe ponerse en identificar, cues-
tionar y depurar la esencia de la mentalidad y el conocimiento de los gerentes, y no en
depurar y perfeccionar el contenido del escenario.
Las proyecciones alternativas sobre el futuro deben cuestionar los modelos menta-
les actuales de los gerentes, y crear tensin entre las ideas, las hiptesis, las perspecti-
vas y las presunciones.
Los escenarios no son un acontecimiento nico. Generan indicadores que permiten
seguir de cerca la evolucin del futuro. En consecuencia, el aprendizaje inducido por
ellos no termina nunca.
La actitud de colaborar
La complejidad del cambio y el imperativo de competir con mayor eficacia llev a
las compaas a considerar una serie de caminos para crecer. Algunos incluyen la co-
laboracin en grados diversos, e incluso con los competidores. Estas oportunidades
van desde una colaboracin mnima y no integradora, hasta la adquisicin (integra-
cin total) de otra compaa (ver grfico).
El espectro de las alianzas estratgicas comprende distintos tipos de asociaciones,
joint ventures (una alianza estratgica con un alto grado de compromiso), y fusiones
y adquisiciones. Si bien estas formas de colaboracin no constituyen pensamiento es-
tratgico per se, casi siempre resultan de l. Un breve debate sobre las alternativas dis-
ponibles permitir que el estratega las considere mientras est inmerso en el pensa-
miento estratgico.
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Por Stan Abraham
Fuente: Peter Pekr Jr., The Value of Strategic Alliances; presentacin en la primera conferencia anual
de la Asociacin para la Planificacin Estratgica, New Strategies for a Rapidly Changing World, 2001.
Secuencia de las alianzas estratgicas
Servicios
contratados
a terceros
Alianzas corporativas
Creciente compromiso de los socios
Fusiones y adquisiciones
tradicionales
Licencias
(nonequity)
Recursos y
capacidades
compartidos
(nonequity)
Adquisiciones
parciales
(participacin
minoritaria
controlante,
menos del 50 %)
Joint ventures Adquisicin
del 100 %
Adquisiciones
parciales
(participacin
mayoritaria
controlante,
ms del 50 %)
Contractuales
Alianzas de colaboracin
Creciente integracin y colaboracin
Outsourcing (subcontratacin)
Las empresas pueden delegar toda su produccin y fabricacin en otra compaa,
su investigacin y desarrollo en una universidad o una compaa de I&D, y hacer lo
propio con sus funciones de marketing y ventas, finanzas o distribucin. Hay benefi-
cios estratgicos? S, si logran convertir a la empresa en un competidor ms fuerte.
Licencias (nonequity; no se comparte el capital)
Este tipo de alianza incluye el uso de la tecnologa de otra compaa, o el otorga-
miento de una licencia a otras empresas para que utilicen la tecnologa propia, su
marca registrada o su logotipo.
Recursos y capacidades compartidos (nonequity)
En este caso se comparte, por ejemplo, el costo de I&D, o se celebran acuerdos ex-
clusivos de distribucin cruzada, por medio de los cuales una empresa de determina-
do pas vende de manera exclusiva los productos complementarios de una compaa
extranjera y sta, a su vez, hace lo propio en su pas.
Adquisicin parcial, no controlante (< del 50% de participacin accionaria)
En su formato ms comn, las empresas grandes que procuran obtener una ventaja
en su industria buscan una compaa emergente que tenga una nueva tecnologa o una
innovacin, pero necesita capital para desarrollarla. En general, la empresa grande in-
yecta capital a la pequea mediante una participacin minoritaria. A su vez, la inversin
le permite estar representada en el directorio de la firma ms pequea y le otorga de-
rechos sobre la tecnologa o la innovacin a desarrollar. Despus, mediante una inver-
sin adicional, la empresa grande puede adquirir una participacin mayoritaria en la
ms pequea.
Joint venture
Se trata de una clase especial de alianza estratgica con un alto grado de compromi-
so, pero que mantiene separadas a las dos empresas que la conforman. Ese compromi-
so se materializa en la formacin de una entidad corporativa independiente (situacin
a la que la bibliografa describe como dos padres que dan a luz a un hijo), mediante
un acuerdo complejo y abarcador entre los padres. El acuerdo incluye el grado de par-
ticipacin accionaria (50-50, 60-40, por ejemplo); lo que cada padre aporta al hijo (tec-
nologa y patentes, dinero, gestin, distribucin o plantas); el propsito y los objetivos
del hijo; el equipo de gestin para el hijo; el plazo de vigencia del acuerdo, y los trmi-
nos y las condiciones de rescisin del acuerdo y del joint venture, entre otras conside-
raciones legales. La investigacin demuestra que las alianzas de esta clase, en las cuales
el equipo de gestin proviene de uno de los padres por lo general, el dominante,
tienen ms posibilidades de xito que aquellas en las que ambos padres aportan geren-
tes, en especial en los casos de uniones internacionales en pases desarrollados.
Fusiones y adquisiciones
La adquisicin de otra empresa se convierte en una decisin estratgica cuando
transforma a la compaa en un competidor ms slido o le permite ingresar a una
nueva industria o mercado. Pero, a menudo, las adquisiciones no concretan el prop-
sito buscado. De hecho, el ndice de xito es muy bajo: 20 por ciento es la cifra ms ci-
tada. Un estudio de 30 adquisiciones realizadas durante el perodo 1990-2000 revel
que 24 de ellas, o sea el 80 por ciento, fracasaron. Ms del 70 por ciento de los acuer-
dos estudiados no alcanz el objetivo porque el adquirente pag demasiado.
Las fusiones, por su lado, combinan a dos compaas (tambin con una integracin
del 100 por ciento), pero ninguna de ellas es dominante, como ocurre en las adquisi-
ciones. El directorio incluye representantes de ambas empresas: el presidente provie-
ne de una de ellas, el presidente ejecutivo de la otra, y el resto de los cargos se reparten
entre los mejores de ambas.
Ante ciertas preguntas estratgicas, una alianza, una adquisicin o una fusin po-
dran ser la respuesta.
Nos convertiremos en un competidor ms fuerte?
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Es compatible con nuestra estrategia actual?
Nos dar una ventaja competitiva o una capacidad diferenciadora de la que carecemos?
Es un medio para adquirir una innovacin disruptiva que podra dar sustento a la
empresa en el largo plazo y que no podramos desarrollar internamente?
La colaboracin con los clientes
Durante la ltima dcada, Internet ha sido la responsable de los profundos cambios
experimentados por las organizaciones en casi todo tipo de interaccin con los clien-
tes. El poder de los consumidores sigue creciendo porque estn armados con ms in-
formacin. En su libro The Future of Competition, C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy se-
alan que los consumidores transitan el camino que va de aislados a conectados, de
desinformados a informados, de pasivos a activos. Esos consumidores estn desarro-
llando comunidades temticas, experimentando con nuevas tecnologas y adoptan-
do una actitud poltica y socialmente activa.
Cmo puede establecerse una colaboracin con los clientes? Aqu se detallan al-
gunos modelos.
En investigacin y desarrollo. Alrededor de 60.000 personas probaron la versin beta
del Windows NT. Esto se traduce en US$ 600 millones de inversin en I&D realizada
por los consumidores, que participaron de forma gratuita.
En las operaciones. En un determinado momento, el centro de atencin telefnica
de FedEx estaba sobrecargado de consultas sobre el estado de los envos, lo que gene-
raba la ira de los clientes. Hoy, ellos mismos realizan el seguimiento. Los costos del call
center bajaron y la satisfaccin del cliente mejor. La empresa se convirti en el socio
de transporte de sus clientes.
En la creacin de experiencias. En lugar de limitarse a venderle marcapasos a la gente
con problemas cardacos, el fabricante de equipamiento mdico Medtronic crea valor
mediante la informacin que registra el estimulador, que puede ser monitoreado en
forma constante por el mdico del paciente. Ante una emergencia, esa informacin
podra compartirse con un hospital y un especialista.
En el valor agregado a la experiencia de uso del producto. Por el pago de una cuota,
OnStar el sistema de comunicaciones para el automvil de General Motors ayuda
al conductor a encontrar un lugar para comer, obtener informes meteorolgicos, con-
tactar servicios de emergencia y transmitir mensajes, entre otras cosas. De esta mane-
ra, GM vende una experiencia diferenciada y no slo un automvil.
Para tener xito en la co-creacin de valor, las empresas deben focalizarse en un
nuevo conjunto de prcticas que Prahalad y Ramaswamy denominan DART: Dilogo
profundo con los clientes, nuevos tipos de Acceso a la informacin, libertad para in-
tercambiar informacin con el fin de evaluar el Riesgo y Transparencia para facili-
tar la interaccin. Combinadas de diferentes maneras, estas prcticas pueden resultar
en una ventaja competitiva nica. Por ejemplo:
Acceso y transparencia: evidentes en la posibilidad de obtener informacin precisa
para las decisiones de inversin en acciones.
Dilogo y evaluacin del riesgo: evidentes en la creciente capacidad del pblico para
incidir en la poltica respecto del cigarrillo.
Acceso y dilogo: como se evidencia en la llegada de New Line Cinema a ms de 400
sitios web no oficiales de fanticos del cine en busca de su feedback sobre la triloga de
El Seor de los Anillos.
Transparencia y evaluacin del riesgo: presentes en la manera en que las automotri-
ces y los fabricantes de neumticos informan al pblico sobre los riesgos vinculados
con el diseo del vehculo y las condiciones de manejo.
El pensamiento estratgico nunca concluye
La tarea de analizar y encontrar mejores maneras de brindar valor al cliente y compe-
tir debe ser continua.
Cmo pueden las empresas diferenciarse y alcanzar una ventaja competitiva? Es po-
sible cambiar las reglas y ganar?
Al ponerse en los zapatos del cliente, hay productos y servicios que podran mejo-
rarse?
La bsqueda de oportunidades es abarcadora? Examin la compaa todas las com-
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binaciones de las necesidades del cliente, las capacidades, los avances tecnolgicos y
las industrias en crecimiento? Puede reinventar su modelo de negocios?
Qu pasos est dando la compaa para resolver la incertidumbre que plantea el fu-
turo? Ha definido una serie de futuros probables? Tiene planes de contingencia en
caso de que no se concreten?
La empresa ha explorado la posibilidad de aprovechar oportunidades que slo son
factibles mediante una alianza estratgica, una fusin con otra firma o su adquisicin?
Existen maneras en las que podra co-crear valor con sus clientes?
Ms all de que en una compaa haya una persona, un grupo o la totalidad de los
empleados pensando de manera estratgica, lo importante es que ese pensamiento se
practique constantemente, y que las oportunidades, estrategias alternativas o modelos
de negocio diferentes sean compartidos en forma regular con los individuos clave de
la organizacin. Slo entonces estar la empresa en condiciones de tomar las medidas
adecuadas y cosechar los enormes beneficios del pensamiento estratgico.
Gestin/Strategy & Leadership
Reproducido con autorizacin de Strategy & Leadership, Volumen 33,
N 5, 2005. Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros
artculos como ste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.
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