RBOLES DE DECISIN

Es un recurso grfico para analizar decisiones bajo riesgo, o sea problemas

en los que se han especificado las probabilidades de los estados de la
naturaleza. Se crearon para usarse en problemas en los que hay una
secuencia de decisiones, cada una de las cuales conduce a uno de entre
varios resultados inciertos.
El anlisis basado en el rbol de decisin es una herramienta til en la
toma de decisiones referentes a las inversiones, la adquisicin o venta de
propiedad fsica, la administracin de proyectos, personal y estrategias de
productos nuevos.
En general un rbol de decisin es una forma sencilla de estructurar un
proceso de toma de decisiones.
A menudo los problemas de decisiones comprenden la toma de una
secuencia de decisiones, esto es que, hay ocasiones en donde el conjunto
entero de decisiones en puntos diferentes del tiempo debe evaluarse
simultneamente con la toma de la decisin inicial.
Por ejemplo:
Lanzar al mercado un nuevo producto para el uso del hogar, las etapas de
ste lanzamiento son: la produccin (esto incluye materia prima, cantidad
producida, empaque, etc.), la presentacin al pblico (sta se puede realizar
a travs de medios audiovisuales y/o el lanzamiento masivo en todas las
tiendas de autoservicio)
Componentes y estructura de un rbol de decisiones
Todos los rboles de decisin son parecidos a su estructura y tienen los
mismos componentes. Todos ellos requieren los siguientes componentes:
a. Alternativas de decisin en cada punto de decisin.
b. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de
decisin.
c. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones.
d. Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las
posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos.
Estos datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de rbol que
ilustra las interacciones posibles entre las decisiones y los eventos.

Investigacin de Operaciones

Un rbol de decisin est formado por nodos de decisin, nodos de

probabilidades y ramas.
Veamos en que consiste cada uno:
Los nodos de decisin: se denotan por cuadrados y representan aquellos
lugares del proceso de toma de decisin en los que se toma una decisin. En
este punto, el tomador de decisiones tiene control y decide la accin que
debe tomar.
Los nodos de probabilidades: se denotan con crculos e indica aquella
parte del proceso de toma de decisiones en las que ocurre algn estado de la
naturaleza. En este punto, el tomador de decisiones no tiene control de la
situacin que se pueda presentar y el resultado se deja al azar.
Las ramas: se utilizan para denotar las decisiones o los estados de la
naturaleza con sus probabilidades de ocurrencia respectivas.
Por ltimo, se colocan los pagos al final de las ramas terminales del estado de
la naturaleza, para mostrar el resultado que se obtendra al tomar una
decisin particular y que despus ocurra un estado especfico de la
naturaleza.
La creacin de un diagrama de rbol de decisin requiere simplemente que
las alternativas y posibles estados de la naturaleza de un problema de
decisin particular, se coloquen en secuencia, con la base del rbol
representando el presente y los extremos de las ramas ms a la derecha,
representado el futuro, ms distante que se deba considerar.
Usualmente la bifurcacin en la base del rbol de decisiones es una
bifurcacin acto, que representa la decisin inmediata que ms nos preocupa
en el anlisis.
Esquema de un rbol de decisiones
Un rbol de decisin tiene la siguiente estructura:

Investigacin de Operaciones

1er. punto de decisin

2do. punto de decisin

X2
E1/P1
D1

E2/P2
E3/P4

D2

D3

E5/P5

X3

X5

X4

D4
D

E6/P6
X1

D5

D6

E7/P7
X6
E8/P8

E
D7

X7

E6/P6

X8
X9

E9/P9
X10

El anlisis comienza de la extrema derecha del rbol y se mueve a travs de

los nodos de probabilidades y nodos de decisin hasta llegar al 1er. punto de
decisin.
Esta forma de retroceso en las ramas hasta el primer punto de decisin,
optimizando a medida que marchamos llevando hacia adelante solamente la
mejor opcin, mientras eliminamos todas las inferiores, se conoce como el
proceso de induccin en retroceso.

Cada nodo lo identificamos con una letra mayscula.

En cada nodo de evento se hace el clculo del valor esperado.
En cada nodo o punto de decisin se selecciona la alternativa con el valor
esperado ptimo.

Lgicamente el valor esperado ptimo es aquel valor que nos brinda la mayor
ganancia o el menor costo.
Ejemplo 1:
Para el rbol de decisin estructurado anteriormente y dndole resultados
monetarios para cada evento y las probabilidades respectivas tenemos:
Un rbol de decisin tiene la siguiente estructura:

Investigacin de Operaciones

$ 50,000
P1=0.50
D1
A

-$10,000
$10,000
P4=0.10
D4
D5
D
C
P5=0.40

D2

D3

P2= 0.50

$0

P6=0.50

D6
E
D7

$ 38,000
P6= 0.30
F

$ 40,000

P7= 0.70
$ 30,000
$15,000
$ 50,000
P8= 0.50

P9= 0.50
$ 20,000

VME (B) = (0.5)(50,00) + (0.5)(-10,000) = $20,000

VME (F) = (0.3)(40,000) + (0.7)(30,000) = $33,000
VME (G) = (0.5)(50,000) + (0.5)(20,000) = $35,000
VME (D) = $38,000 que es el mayor valor monetario esperado entre las dos
alternativas de decisin: D4 = $38,000 y D5 = $33,000
VME (E) = $35.000 que es el mayor valor monetario esperado entre las dos
alternativas de decisin: D6 = $15,000 y D7 = $35,000
VME(C) = (0.1)(10,000)+(0.4)(38,000)+(0.5)(35,000)=$33,700
La alternativa ptima ser entonces: D2 con un valor esperado de $33.000
que es superior a los valores monetarios esperados de las alternativas
D1=$20.000 y D3=$0
Tambin es til examinar el grado de riesgo asociado con esta decisin por lo
que es importante incluir slo aquellos resultados asociados con las
alternativas de decisin que la administracin pretende seguir, que
lgicamente son las mejores, por lo que la decisin ser:
Seleccionar la alternativa D2 y si sucede E3 no seguir; si sucede E4 tomar
la alternativa D4, pero si sucede E5 tomar la alternativa D7.

Ejemplo 2:
Supongamos que una empresa tiene que decidir si contina la distribucin
regional de un producto o lo ampla a una distribucin nacional. Esto
representa un punto de decisin para la empresa.
Los eventos casuales que pueden afectar la decisin de distribucin nacional
o regional consisten en saber si habr una gran demanda nacional para el
producto, una demanda nacional mediana o una limitada.

Investigacin de Operaciones

Si hay una gran demanda podran esperar utilidades de 4 millones de dlares

y utilidades de 2 millones de dlares o de 0.5 millones con una demanda
mediana o limitada respectivamente.
Para una distribucin regional pueden pronosticarse las utilidades siguientes:
Si la demanda regional es grande, la empresa puede obtener 2 millones de
dlares. Por otra parte, si la demanda regional es mediana o limitada se
calculan las utilidades en 1.8 y 1.5 millones de dlares, respectivamente.
Las probabilidades de ocurrencia de los tres tipos de demanda son 0.5 para
una gran demanda, 0.25 y 0.25 para una mediana demanda y una demanda
limitada, respectivamente. Cul es la mejor alternativa?
Solucin:
Hacemos el rbol de decisiones y calculamos el VME para cada alternativa.
$4 M
DA/0.5
Distribucin Nacional

DM/0.25

DB/0.25

$0.5 M

$2 M

DA/0.5
Distribucin Regional

$2 M

DM/0.25

$1.8 M

DB/0.25
$1.5 M

VME (A) = 4(0.5) + 2(0.25) + 0.5 (0.25)

= 2.0 + 0.5 + 0.125
= 2.625.000
VME (B) = 2(0.5) + 1.8(0.25) + 1.5(0.25)
= 1.0 + 0.45 + 0.375
= 1.825.000
La mejor alternativa ser: Una distribucin Nacional, esperndose una
utilidad de $2.625.000
Ejemplo 3:
Supongamos que a una persona le ofrecen un negocio que implica la
posibilidad de ganar $8,000 o de perder $7,000 con una probabilidad de 0.5
para cada una de esas posibilidades. Al mismo tiempo, supondremos que esa
persona tiene cierta restriccin financiera: Su disponibilidad en caja es de

Investigacin de Operaciones

$25,000, por lo que en caso de perder, en ese primer negocio, dicha

disponibilidad se reducira a $18,000.
Supondremos tambin que dentro de uno o dos meses tiene la posibilidad de
intervenir en un nuevo negocio en el que puede ganar $9.000 o perder
$2.000 tambin con una probabilidad de 0.5 para cada evento, pero este
segundo negocio tiene como condicin especial la de que para poder
intervenir en l, la persona involucrada debe tener una disponibilidad mnima
en caja de $20.000 sin el cual no puede tener acceso al mismo.
1. Haga un rbol de decisiones para ambas situaciones.
2. Cul es la mejor alternativa?
3. Si no se tuviera restricciones financieras, cul sera la mejor alternativa?
Solucin:
0.5
Part. II
0.5
8,000
Part. I

- 2,000
No part. II

0.5

X
Part. II
No part. I

0.5

- 7,000
a)

9,000

0.5

9,000

0.5
- 2,000

B
No part. II

VME (E) = 9000(0.5) + (-2000) (0.5) = $ 3,500

VME (C) = $ 3,500
VME (A) = (3,500 + 8,000) (0.5) + (-7,000) (0.5) = 5,750 3,500= $ 2,250
VME (D) = 9000(0.5) + (-2000) (0.5) = $ 3,500
VME (B) = $ 3500
Luego como el VME en B es mayor que le valor monetario esperado en A,
entonces la mejor alternativa es:
Rechazar el primer negocio y despus aceptar el segundo negocio

Investigacin de Operaciones

0.5
Part. II
0.5

Part. I

0.5

b)

0.5

F
No part. II

No part. I

- 2,000
9,000

Part. II

X
Part. II

0.5

No part. II
0.5

- 7,000

8,000

9,000

- 2,000

9,000

0.5
0.5

- 2,000

No part. II

VME (E) = (9,000) (0.5) + (-2000) (0.5) = $ 3.500

VME (G) = (9000) (0.5) + (-2000) (0.5) = $ 3.500
VME(C) = $ 3.500
VME (F) = $ 3.500
VME (A) = (3500 + 8000) (0.5) + (3500 - 7000) (0.5) = 5,750-1,750= $ 4,000
VME (D) = (9,000) (0.5) + (-2000) (0.5) = $ 3500
VME (B) = $ 3500
Luego como el VME en A es mayor que el valor monetario esperado en B,
entonces la mejor alternativa es: Aceptar el primer negocio y despus
gane o pierda, aceptar el segundo negocio
Uso del anlisis mediante el rbol de decisin.
En el mundo real los problemas que incluye el anlisis mediante el rbol de
decisin resultan a veces mucho ms complejos. Puede haber muchas otras
alternativas que considerar en cada nodo de decisin y muchos ms
resultados posibles en cada nodo de probabilidad. Adems, los problemas
ms realistas con frecuencia incluyen secuencias ms largas de decisiones
y eventos fortuitos. (Podemos decir que los rboles se vuelven ms grandes
y frondosos). Cuando resuelva un problema mediante un rbol de decisin,
no olvide detenerse en un nivel de complejidad que le permita examinar las
principales consecuencias de las alternativas futuras, sin dejarse abrumar
por el exceso de detalles.
En general, el anlisis basado en el rbol de decisin exige que el que toma
la decisin realice los siguientes seis pasos:
1. Definir el problema en trminos estructurados. Primero se
determina cules factores son relevantes para la solucin. A
continuacin se estiman las distribuciones de probabilidad que son
apropiadas para describir el comportamiento futuro de tales factores. Se
renen los datos financieros concernientes a los resultados
condicionales.

Investigacin de Operaciones

2. Preparar un modelo del proceso de decisin. En otras palabras, se

construye un rbol de decisin que contiene todas las alternativas
incluidas en el problema. En este paso se estructura el problema, pues
con ello se logra presentar el proceso de decisin esquemticamente y
en forma gradual. El que toma la decisin escoge en esta etapa el
nmero de perodos en que ser dividido el futuro.
3. Aplicar los valores apropiados de probabilidad y los datos
financieros a las ramas y sub-ramas del rbol de decisin. Esto
permitir distinguir el valor de probabilidad y el valor monetario
condicional asociado a cada resultado.
4. "Resolver" el rbol de decisin. Aplicando la metodologa que hemos
descrito, se localiza la rama particular del rbol que tenga el mximo
valor esperado o que maximice el criterio de decisin, cualquiera que
sea ste.
5. Realizar el anlisis de sensibilidad. Es decir, se determina cmo
reacciona la solucin ante los cambios en la recepcin de informacin.
Cambiar los valores condicionales financieros y los de probabilidad
permite al que toma la decisin probar la magnitud y la direccin de la
reaccin. Gracias a este paso se logra un experimento sin compromisos
o errores y sin operaciones que lo alteren.
6. Enumerar las suposiciones subyacentes. Se explican las tcnicas
de estimacin que se usaron para llegar a las distribuciones de
probabilidad. Qu tipos de contabilidad y de suposiciones de clculo de
costos son la base de los valores financieros condicionales que sirvieron
para llegar a una solucin? Por qu se ha dividido el futuro en cierto
nmero de perodos? Al hacer explcitas las suposiciones, permitimos a
otros conocer qu riesgos estn corriendo cuando utilizan los resultados
del anlisis del rbol de decisin. Este paso se emplea para especificar
los lmites en que los resultados conseguidos sern vlidos y, en
especial, las condiciones en que la decisin no ser vlida.
El anlisis del rbol de decisin es una tcnica a la que recurren los
gerentes para estructurar, mostrar las alternativas y los procesos de
decisin. Es de gran uso porque:
Estructura el proceso de decisin, guiando a los gerente para abordar la
toma de decisiones en una forma ordenada y secuencial.
Requiere que el encargado de tomar la decisin examine todos los
resultados posibles, tanto los deseables como los indeseables.
Comunica a otros el proceso de la toma de decisiones; muestra cada
suposicin relativa al futuro.

Investigacin de Operaciones

Permite a un grupo discutir las opciones, pues se centra en cada cifra

financiera, valor de probabilidad y suposicin subyacente (una a la
vez). Por tanto, un grupo puede alcanzar de modo ordenado una
decisin unnime en vez de debatirla en su totalidad.

Actividad de Auto aprendizaje No 3

CASO No.1: Como subproducto de otra investigacin la compaa
CREMOSA, encontr una sustancia que puede emplearse como crema
bronceadora.
Una compaa importante en la industria del cuidado de la piel ha ofrecido
comprar los derechos sobre la crema por $20,000 y ellos despus
desarrollaran el producto comercialmente.
CREMOSA, est considerando desarrollar el producto por s misma. Se estima
que este esfuerzo costar $10,000 y tendra la mitad de las posibilidades de
resultar un xito.
Si el producto se desarrollara con xito, varias compaas trataran de
comprar los derechos. CREMOSA piensa que existe una posibilidad de 0.4 de
recibir $80,000 y de 0.60 de recibir $45,000 por los derechos.
Otra opcin despus de desarrollar el producto sera que CREMOSA misma lo
comercializara. Se piensa que los rendimientos posibles de esta alternativa
son $10,000, $50,000 y $150,000 con probabilidades respectivas de 0.3, 0.5
y 0.2.
Si CREMOSA fracasara en su intento por desarrollar el producto, piensa que
todava podra vender los derechos por $10,000.
a. Desarrollo un plan ptimo de accin para CREMOSA.
b. Elaboro un rbol de decisin para dicha situacin

Investigacin de Operaciones

CASO No.2: La decisin que tiene que tomar la empresa "CONTRUSA"

acerca de que tan grande debe ser la construccin de una planta y despus
cuanto debe expandirse si las circunstancias lo ameritan.
La decisin inicial de la administracin involucra la construccin de una
planta grande o una pequea.
La Administracin no est segura cul ser la demanda de los artculos
producidos en la planta, sin embargo la clasifica en Alta, Media y Baja con
probabilidades de 0.4, 0.3 y 0.3 respectivamente.
Si se construye una planta grande, esta ser adecuada para cualquier
demanda posible y la administracin no tendra que considerar la expansin.
Las consecuencias econmicas de construir una planta grande y
experimentar los diferentes niveles de demanda son: 20, 15 y 10 millones de
dlares respectivamente.
El costo de la planta grande es de 10 millones de dlares, lo que da por
resultado una ganancia neta de 10, 5 0 millones de dlares, dependiendo
de la demanda. Una planta pequea ser adecuada slo para una demanda
baja y la administracin tiene que considerar la expansin si la demanda
resulta ser alta o mediana.
Si la demanda es alta, la administracin puede seleccionar una expansin
grande, una pequea o no expandir. Si la demanda es moderada, slo se
considerar una expansin pequea o no expandir.
El costo de la construccin de una planta pequea es de 6 millones, la
expansin grande costar 5 millones, mientras que una expansin pequea
ser de 3 millones.
Desafortunadamente si ocurre una demanda alta, la planta no puede
expandirse con la suficiente rapidez como para aprovechar toda la demanda.
Solo se obtendr 19 millones por el rendimiento operativo, si se opta por una
expansin grande.
En consecuencia, la ganancia neta ser de 8 millones. Una expansin
pequea dar slo 18 millones, ya que este tamao no ser adecuado para
esa demanda potencial. En este caso la ganancia neta ser de 9 millones.
Si se opta por no expandir, se obtendrn 10 millones de rendimiento, la
misma cantidad que si hubiera nada ms una demanda baja.
Esto dara por resultado una ganancia de 4 millones.

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Investigacin de Operaciones

Para una situacin de demanda media, la administracin desea considerar

una expansin de planta pequea o no expandir. La planta expandida
generar 18 millones en rendimiento, mientras que la decisin de no
expandir generara solo 10 millones de rendimiento.
La ganancia neta
respectivamente.

para

estas

dos

situaciones

es

millones

a. Elaboro un rbol de decisiones y

b. Encuentro la mejor alternativa de acuerdo al criterio del VME.
CASO No.3: La empresa agrcola "Guardin SA" est evaluando la
posibilidad de invertir en una mquina agrcola para trabajo pesado en este
invierno. Dicha mquina ser alquilada para reparar caminos de penetracin
a haciendas del sector.
La empresa ha analizado cuidadosamente la situacin y considera que sera
una inversin muy redituable si la precipitacin de lluvia es alta. Se podra
lograr incluso una ganancia pequea si la precipitacin de lluvia es
moderada, pero se perdera dinero si la precipitacin es reducida (mal
invierno).
Guardin SA pronostica una utilidad de $ 7,000 si las lluvias son fuertes y de
$ 2,000 si son moderadas y una prdida de $ 9,000 si la precipitacin es
reducida.
Conforme a los pronsticos del servicio meteorolgico se estima que las
probabilidades de buen invierno son: 0.4, 0.3 y 0.3 respectivamente para
lluvias fuertes, moderadas o lluvias reducidas.
a. Trazo un rbol de decisin para el problema
b. Cul es el Valor Esperado en cada alternativa?
c. Utilizando el VME, recomiendo a Guardin SA invertir en dicha mquina?

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