Principios

1. Enfoque de la intervencin en el comportamiento observable.

El enfoque del SBC est basado en la ciencia del comportamiento como se
conceptualizo por B. F. Skinner (1938). El anlisis experimental del comportamiento,
y despus el anlisis del comportamiento aplicado, surgieron de la investigacin de
Skinner, enseando y fundando las bases para numerosas terapias e intervenciones
para mejorar la calidad del vida (Goldstein & Krasner, 1987, Greere, Winett, Van
Houten, Geller, & Iwata, 1987). Ya sea trabajando uno a uno en el entorno clnico o
con equipos de trabajo a lo largo de industrias. El proceso de intervencin siempre
pone como objetivo comportamientos especficos para cambios constructivos. En
otras palabras, el SBC se enfoca en lo que la hace, analiza porqu lo hacen, y aplica
una investigacin respaldada por una tcnica de intervencin para mejorar el proceso
comportamental.

2. Bsqueda de factores externos para entender y mejorar el comportamiento.

Nosotros obviamente hacemos lo que hacemos por factores de nuestros mundos
externos e internos. Sin embargo, dada la dificultad en definir objetivamente rasgos o
estados internos, y es ms que costoso identificar efectivamente condiciones
ambientales que influencian al comportamiento y cambiar esos factores cuando un
cambio comportamental es necesitado. Esto puede incluir la inadecuada identificacin
de sistemas de gestin o gestin de comportamientos que promuevan o no advierta
la ocurrencia en prcticas de trabajo riesgoso. Sin una proactiva y objetiva
perspectiva de resolucin de problemas fomentado por los principios del SBC, esas
deficiencias nunca pueden ser identificadas (o ellas pueden ser reveladas
reactivamente despus de un casi accidentes o una lesin)

3. Activar directamente y motivar con las consecuencias.

Este principio provee entendimiento acerca del porque el comportamiento ocurre e
informa el diseo de las intervenciones para beneficiar el comportamiento. La gente
usualmente hace lo que hace porque las consecuencias que esperan obtener por
hacer eso. Como Dale Carnegie (1936) dice, todo acto que alguna vez has realizado
desde el da que tu naciste fue realizado porque deseabas algo. Carnegie cito la
investigacin y una beca de B. F. skinner como los fundadores de este principio de
motivacin.
El punto crtico aqu es que los activadores (o seales anteriores al comportamiento)
son tan potentes como las consecuencias que las respaldan. Eso es, los activadores le
dicen a la gente que hacer para recibir una consecuencia, desde el sonido de un
telfono o timbre hasta las instrucciones de un seminario de entrenamiento o una
sesin de coaching individual. La gente sigue adelante con el comportamiento
activado (desde responder un telfono o a la puerta asta seguir las instrucciones del
entrenamiento) por la medida que esperan hacerlo que les proveer una agradable
consecuencia o les permitir evitar una consecuencia desagradable.
Este principio es comnmente referido como el modelo ABC o los tres trminos de
contingencia, con A para activador (o antecedente), B para el comportamiento, y C

para la consecuencia. La SBC se enfoca en el principio ABC para disear

intervenciones para mejorar el comportamiento a nivel individual, grupal y
organizacional. Ms de 40 aos de investigacin en la ciencia del comportamiento han
demostrado la eficacia de este mtodo enfocado a dirigir y motivar el cambio del
comportamiento. El siguiente principio provee ms direccin especfica para disear
una intervencin.
4. Enfocarse en las consecuencias positivas para motivar el comportamiento.
B. F Skinners estaba preocupado por los sentimientos y actitudes de la gente que es
reflejado por su antipata hacia el uso del castigo (o consecuencias negativas) para
motivar el comportamiento. El problema para los hombres no est en el control pero
s en ciertos tipos de control (Skinners 1971, P.41). El contina la explicacin de
por qu el control por consecuencias negativas debe ser reducido para aumentar la
percepcin de libertad personal. Desafortunadamente, los mtodos de medicin
comunes usados para evaluar y ranquear compaas en su desempeo de seguridad
es el ratio total de lesiones (o un anlogo conteo de prdidas) eso puso a la gente
con una mentalidad reactiva para evitar fallas, en lugar de tener xito. La SBC se
enfoca en otorgar medidas proactivas para que los empleados establezcan metas
para lograr la reduccin de los riesgos ocupacionales y la prevencin de lesiones
inintencionales.

5. Aplicar el mtodo cientfico para mejorar la intervencin?

Comportamientos objetivos

Para recolectar la informacin de lnea base

Para influir en los comportamientos objetivos

Para medir los impactos de la intervencin

Ilustracin 1: El SBC es un proceso de implementacin continuo de los 4 pasos

Los comportamientos deben ser objetivos, observables y medibles antes o despus

de que un proceso de intervencin sea iniciado. Esta aplicacin del mtodo cientfico
proporciona retroalimentacin para continuar mejorando. El acrnimo Do it (parando
para definir, observar, intervenir y evaluar) representado en la figura N1, puede ser
usado para ensear los principios de la SBC a los empleados quienes van a estar
facultados a intervenir a favor de la seguridad de sus compaeros y desean
continuamente mejorar sus habilidades de intervencin.

Por definir, El proceso DOIT comienza definiendo ciertas conductas objetivas.

Esos pueden ser comportamientos inseguros que necesitan ser menos
frecuentes o comportamientos seguros que necesitan ser ms seguidos.
Decreciendo la ocurrencia de comportamientos riesgos a menudo requiere la
ocurrencia de ciertos comportamientos seguros. Por lo tanto, los comportamientos
seguros podran ser objetivos para sustituir a particulares comportamientos riesgos.
En la otra mano, los comportamientos seguros objetivos pueden ser definidos
independientemente de una asociacin del comportamiento riesgoso. La definicin de
comportamiento seguro puede ser como tan bsico como el uso de ciertos equipos de
proteccin personal o caminando dentro de las rutas peatonales. Alternativamente el
objetivo de seguridad podra ser una prctica de trabajo requiriendo una secuencia
particular de comportamiento seguro como cuando levantas o bloqueas fuentes de
energa. Derivando una precisa definicin para el objetivo de DOIT es facilitado al
considerar varias categoras de procedimientos de operacin general, como lo
ejemplificado en la figura N2, y luego derivando el seguro vs el riesgoso mtodo de

desempeo para cada practica de trabajo relevante. El desarrollo de dicho

comportamiento de la definicin de dicho comportamiento provee una experiencia de
aprendizaje invaluable. Cuando la gente se involucra en lo derivado/obtenido del
checklist comportamental, ellos tienen su propio proceso de entrenamiento que
puede mejorar las dinmicas humanas en ambos sentidos afuera (comportamiento)
adentro (sentimientos o actitudes de la gente).
Procedimientos
operativos
Proteccin / proteccin
del cuerpo
Proteccin de las partes
del cuerpo (Lnea de
peligro, uso de EPP,
guardas
de
equipos,
barricadas, etc)
Ojos en la tarea
Ojos atentos a la tarea
en ejecucin
Comunicaciones
Verbal o no verbal,
interaccin que afecte la
seguridad
Estimulacin de trabajo
Rotacin del trabajo,
pausas, presin
Movimiento de objetos
Mecnica
corporal
mientras se levanta,
empuja / tira.
Cumplimiento
de
procedimientos LOTO
Seguimiento
a
procedimientos
para
bloqueo y rotulado.
Cumplimiento
de
permisos de trabajo
Realizacin
y
cumplimiento
de
los
permisos de trabajo.

Observacin segura

Observacin riesgosa

Tabla 1 Una herramienta para facilitar la definicin de comportamientos objetivos para direccionar el proceso DOIT para SBC.

Por observar Cuando la gente se observa uno a otro por cierto seguro o
riesgoso comportamiento, ellos se dan cuenta de que todos realizan
comportamientos riesgosos, algunas veces sin darse cuenta de ello. El
periodo de observacin o la etapa de observacin no es un procedimiento de
encontrar errores, pero es un proceso de aprendizaje de determinacin de los hechos
para facilitar el descubrimiento de comportamientos y condiciones que deben ser
cambiados o continuados para reducir riesgos ocupacionales. As, ninguna
observacin del comportamiento es hecha sin el permiso explcito de la persona que
es observada. El observador debe ser abierto para aprender tanto (si no ms) de la
conversacin de retroalimentacin despus de la observacin como l o ella espera
para ensear desde el checklist comportamental completado.

El checklist del SBC puede ser especfico para una tarea en particular como es el
checklist de comportamiento crtico para manejar y representado en la figura N3,
este es el checklist que yo uso para entrenar a mi hija en desarrollar hbitos en
manejo seguro, o al menos para demostrarme que ella conoce como manejar seguro.
Nosotros desarrollamos el checklist y las definiciones de comportamiento juntos,
entonces haba una sensacin de propiedad en la parte de mi hija. Yo incremente esa
sensacin de propiedad dejando que mi hija use el checklist en m. En una
organizacin de salud de comportamiento, este checklist puede ser aplicado con el
personal que es responsable de transportar consumidores.
Al final del checklist esta una frmula que nosotros usamos para resumir la prueba de
conduccin. Notar que eso se afirma en los trminos de logro (I.E., porcentajes
seguros) y es fcil obtener un alto porcentaje. Esto puso todo el proceso en un modo
de realizacin en lugar de una tpica medida de prdida o falla usado para medir el
desempeo de seguridad (e. g., nmero de incidentes con daos o con daos a la
propiedad, y costos de compensacin de trabajo).
El Checklist del
SBC se muestra en la figura 4 direccionado solo en un
comportamiento. Despus de definir los comportamientos seguros y riesgosos
relevantes para cada categora de checklist, un trabajo grupal puede fcilmente usar
este checklist para sostener entre s indicadores para el mejoramiento de la
seguridad. Ellos no enfocan otros trabajadores especficamente para observarlos,
como con el uso de un checklist especfico para el trabajo como el mostrado en la
figura 3. En su lugar, miembros de un equipo de trabajo buscan que se produzca el
comportamiento objetivo. Cuando ellos ven una oportunidad de comportamiento
seguro (OCS), sacan su checklist y lo completan. Si el comportamiento objetivo es
levantado, por ejemplo, observadores siguen en la bsqueda de un OCS para
mejorarlo. Podran observar este OCS desde su estacin de trabajo o mientras
caminan a travs de las instalaciones. O imagine tal aplicacin con el personal quien
debe elevar y reponer consumidores quien tiene muchas desventajas y no puede
moverse independientemente.
Es crtico que todo observado haya previamente dado permiso para la observacin y
levantamiento de lo observado. Sin embargo, el nico nombre en el checklist es el
observador. Esto no es un proceso de persecucin. Ms bien es una forma de enfocar
la atencin de la gente en un cierto comportamiento de trabajo, e identificar cuan
bien el grupo desempea el comportamiento. En el caso de comportamientos con
componentes mltiples (como en mejoramiento), el grupo aprende que aspectos de
una prctica de trabajo es relativamente segura contra una riesgosa.
Algunos checklists apuntan a muchos comportamientos que son genricos para varios
trabajos. Por ejemplo, el checklist presentado la figura 5 es aplicable para cualquier
trabajo que requiera el uso de equipo de proteccin personal (EPP). Este checklist fue
diseado para llevar a cabo varias auditorias durante un periodo de tiempo en
particular. Cada vez que los observadores realizan una observacin, colocan un check
en un recuadro en la parte superior izquierda de la pgina (por el total de personas
observadas). Si el trabajador est usando todo el EPP requerido en un rea de
trabajo en particular el check lo colocar en el recuadro de la derecha. Desde estas
entradas el porcentaje total de empleados seguros puede ser monitoreado.
El porcentaje de comportamiento seguro por cada tipo de EPP puede tambin ser
evaluado al dividir el total de checks en la casilla segura sobre el total de checks
(seguro ms riesgoso). Esto permite el clculo del porcentaje de comportamiento
seguro para cada tipo de EPP. La retroalimentacin resultante con respecto al relativo
uso de varios dispositivos para proteger al trabajador podra sugerir la necesidad de
asegurar EPP ms confortable o conveniente para el uso. Esto podra tambin sugerir

la necesidad de una intervencin especial. Que es el siguiente paso para el proceso

DOIT.

Por intervenir. Durante esta etapa, las intervenciones son diseadas e

implementadas en un intento de incrementar la ocurrencia de comportamientos
seguros o disminuir la frecuencia de comportamientos riesgosos. Como es
reflejado en el principio 2, intervencin significa cambiar condiciones externas del
sistema para hacer los comportamientos seguros ms posibles que los riesgosos.
Cuando diseamos intervenciones el principio 3 es crtico. Especficamente, las
consecuencias ms motivadoras son, prximas, seguras y grandes; y se prefieren las
consecuencias negativas que las positivas.
El proceso de observacin y registro de la frecuencia de comportamientos seguros y
riesgosos en un checklist provee una oportunidad para dar a la gente valiosa
informacin basada en su comportamiento. Cuando los resultados de la observacin
comportamental son mostradas individualmente o en grupos, reciben la clase de
informacin que les permitir la prctica para mejorar el rendimiento. Muchas
investigaciones han demostrado la efectividad de costos provistos de trabajadores
retroalimentados con respecto a sus comportamientos.
Adems de la informacin comportamental, los investigadores han encontrado una
serie de estrategias de intervencin para ser eficaz en el aumento de las prcticas de
trabajo seguras. Estos incluyen que los trabajadores diseen slogans o refranes de
seguridad, reportes de nearmiss y de acciones correctivas, tarjetas de premiacin por
comportamiento seguro, establecimiento de metas individuales y de grupo, tarjetas
de agradecimiento, SBC coaching, as como programas de incentivos SBC o
recompensas.

Por test (probar). La fase test del proceso DOIT, proporciona al equipo de
trabajo la informacin que necesita para definir o reemplazar la estrategia de
cambio de comportamiento. Si las observaciones indican que no ocurre una
mejora significativa del comportamiento objetivo, el equipo de trabajo discute y
analiza la situacin, y redefine la intervencin o buscan otro enfoque de intervencin.
De otra mano, si los objetivos alcanzan la frecuencia deseada, los participantes
pueden dirigir su atencin a otro grupo de comportamientos. Podran agregar nuevos
comportamientos crticos a su checklist, ampliando as el mbito de sus
observaciones de comportamiento. Alternativamente, ellos podran disear un nuevo
proceso de intervencin enfocado solamente en los nuevos comportamientos.
Siempre los empleados evalan el enfoque de intervencin, aprenden acerca de cmo
mejorar su desempeo de seguridad. Se han convertido esencialmente en cientficos
del comportamiento. Usando el proceso DOIT para (a) diagnosticar problemas de
factores humanos, (b) monitorear el impacto de la intervencin del cambio de
comportamiento, y (c) redefinir intervenciones para el mejoramiento continuo. Los
resultados de estas pruebas proporcionan motivantes consecuencias para soportar
este proceso de aprendizaje y mantener a los trabajadores involucrados. La
evaluacin sistmica de un nmero de procesos DOIT puede conducir a un conjunto
de conocimientos dignos de integrarse en una teora. Esto se refleja en el siguiente
principio.

6. Use la teora para integrar informacin, ms no para limitar las posibilidades.

Aunque mucho, si no la mayora, la investigacin es impulsada por la teora. Skinner
( 1950) fue crtico para disear proyectos de investigacin para probar la teora. La
investigacin impulsada por la teora puede reducir la perspectiva para la

investigacin y limitar el grado de resultados del mtodo cientfico. En otras palabras

aplicando el proceso de DO IT para simplemente probar una teora, puede ser igual a
poner anteojeras en un caballo. Esto puede limitar la cantidad de informacin ganada
de una observacin sistemtica.
Los resultados ms importantes en la ciencia del comportamiento provienen desde la
investigacin
exploratoria.
Es
decir,
observaciones
sistemticas
de
los
comportamientos ocurridos antes y despus de una intervencin o proceso de
tratamiento para responder la pregunta me pregunto qu pasara si?, si no,
es mi teora correcta? en estas situaciones, las investigaciones no fueron
esperando un resultado particular. Pero estaban abiertas para encontrar cualquier
cosa. Subsecuentemente, modifican investigacin o proceso de observacin de
acuerdo a sus observaciones de comportamiento, no a una teora en particular. En
otras palabras, su investigacin innovadores es dirigida por los resultados ms que
por la teora.
Esta es una perspectiva importante para profesionales de seguridad y salud,
especialmente cuando estn aplicando el proceso DOIT. A menudo es mejor estar
abierto a muchas posibilidades de mejorar el desempeo de seguridad que motivados
para apoyar un proceso determinado. Numerosas intervenciones son consistentes con
el enfoque del SBC, y un proceso de intervencin que es efectivo en un escenario no
necesariamente lo sern en otro. As, el autor y sus colegas ensean agentes del
cambio para hacer una conjetura sobre lo que los procedimientos de intervencin a
utilizar al iniciar el proceso de SBC, pero para ser abierto a los resultados desde el
proceso DOIT, y en consecuencia perfeccionar los procedimientos. Por su puesto, los
principios del 1 al 4 pueden ser usados como guas cuando se disean procesos de
intervencin.
Despus de muchas aplicaciones sistemticas del proceso DOIT, es probable que se
observen consistencias. Ciertos procedimientos pueden trabajar mejor que otras en
determinadas situaciones. Con algunos individuos ms que con otros, o con algunos
comportamientos ms que con otros. Resumiendo las relaciones entre impacto de las
intervenciones y las caractersticas interpersonales especficas o de la situacin puede
conducir al desarrollo de una teora de investigacin basada en qu tipo de
intervencin es ms efectivo bajo circunstancias particulares. En este caso, la teora
es usada para integrar informacin obtenida de observaciones de sistemticas del
comportamiento.

7. Disee las intervenciones considerando sentimientos internos y actitudes.

Como fue indicado anteriormente, Skinner se concentro acerca de actitudes no
observables o estados anmicos. Esto es evidenciado por sus crticas de los castigos,
porque esto impacta en la percepcin o sentimientos de las personas. Esto revela que
el proceso de intervencin influencia estados de nimo, y estos pueden ser
agradables o desagradables, deseables o indeseables. En otras palabras los
sentimientos o actitudes son influenciados indirectamente por el tipo de enfoque del
procedimiento de intervencin del comportamiento implementado, y estas relaciones
requieren cuidado y consideracin por parte de los administradores del proceso del
SBC.
La razn para usar ms las consecuencias positivas que las negativas est basado en
las diferencias de los estados de nimo provocadas por el reforzamiento positivo y los
procedimientos de castigo. Similarmente, la forma en la que implementemos el
proceso de intervencin puede incrementar o disminuir sentimientos de

empoderamiento, construir o destruir la confianza, cultivar o inhibir el sentido del

trabajo en equipo o la pertenencia al mismo. As es importante evaluar los estados de
nimo o percepciones que ocurran simultneamente con un proceso de intervencin.
Esto puede ser logrado informalmente a travs de entrevistas individuales y grupos
de discusin, o formalmente con un estudio de percepcin.

1. Concntrese en los comportamientos

El comportamiento de una persona puede observarse, por tanto puede registrarse y
pueden acumularse registros de estas observaciones. Con estos datos es posible emplear
a la estadstica y con ella pueden hacerse inferencias de tendencias y patrones. Si
recordamos que en la base de la conocida pirmide de eventos que tiene en su cima a
cada accidente, est todo un gran nmero de comportamientos inseguros que preceden a
un accidente con lesin, entonces tendremos datos que nos ofrecen una potencialidad
para hacer una gestin prctica para reducir a estos comportamientos inseguros.
Ms an, los comportamientos son observables, sin embargo las actitudes o las
motivaciones no lo son, y estas ltimas han sido directamente el blanco de la gestin de
la seguridad por mucho tiempo. Por mucho que tratemos de cuantificar la actitud de una
persona o un grupo, nos encontraremos que: en primer lugar ser un valor con un
componente subjetivo muy alto y en segundo lugar, que es casi imposible que la
frecuencia de obtencin del valor tenga un real significado para gestionar a la seguridad.
Esto se debe a que no existen tcnicas rpidas y de fcil aplicacin para cuantificar en
una escala dada a la actitud o a la motivacin.
Sin embargo, usted puede cuantificar el porcentaje en el da de hoy en que el
comportamiento "x", por ejemplo "Al realizar cortes siempre manipule el cuchillo con
el filo hacia abajo", se realiz de forma segura y tambin puede cuantificar este
porcentaje maana. Es ms si el comportamiento "x" se realiza con mucha frecuencia en
el da, usted puede cuantificarlo a varias horas del da, es slo un problema de costo.
Adicionalmente los comportamientos pueden despersonificarse: usted puede hablar del
comportamiento "x" del "y", sin tener que mencionar a quien los ejecuta. Cualquier
experto en seguridad estara de acuerdo con la hiptesis de que: a mayor porcentaje del

comportamiento "x" realizado de forma segura, menor probabilidad de ocurrencia del

accidente que podra aparecer como consecuencia del comportamiento "x". Lo
expresado anteriormente es la base lgica del uso de datos de comportamientos.
Adicionalmente, estos datos pueden ayudar tambin a consolidar un entrenamiento, a
investigar accidentes, a descubrir factores externos (tcnicos, organizativos, sociales)
que estn influyendo en que se realicen determinados comportamientos de forma no
deseada, o insegura o desviada o sub-estndar, como se quieran denominar.
Al cuantificar a los comportamientos se tiene un indicador y ste indicador servir
adems de para evaluar el estado de la seguridad, para evaluar el efecto que tendrn las
medidas que se pondrn en marcha para influenciar en la mejora de los
comportamientos. Por tanto se tendr un o unos indicadores que permitirn una gestin
prctica, una gestin que no se basar en lo que ya pas -tal como se hace al usar como
indicadores al nmero de accidentes o al ndice de incidencia o de frecuencia-, sino en
un predictor de lo que podra pasar.
Concentrarse en los comportamientos observables no cambia el objetivo de modificar a
las actitudes de las personas hacia la seguridad. En realidad, tambin es reconocido que
para que haya un cambio permanente en los comportamientos de una persona, es
necesario que exista un cambio de actitud y de motivacin interna, sino con el tiempo y
si no se mantienen las motivaciones externas, es altamente probable que la persona
regrese a sus comportamientos iniciales.
Lo que s cambia es el mtodo. Francamente, la mayora de nosotros no denominamos
las tcnicas psicolgicas para interactuar con los sentimientos internos de las personas,
sus percepciones, procesos cognitivos y estados de nimo. An cuando algunos
dominen estas tcnicas, estarn de acuerdo que la aplicacin de las mismas consume
mucho tiempo y slo pueden emplearse persona a persona, por tanto en un ambiente
industrial o de servicios, sencillamente no son costo-efectivas. No es que por ser
complicadas no se usen, es que hay otras tcnicas que logran objetivos similares y no
tienen estos inconvenientes.
El uso de la influencia en los comportamientos es un camino indirecto, que al final
puede modificar a la actitud misma. Recordemos que todos empezamos a ensearles
comportamientos simples a nuestros hijos "se dice buenos das", "se mira pero no se
toca", "no se habla con la boca llena" y aspiramos a que llegue a mantener una actitud
de buena educacin formal en su desempeo diario, y esto lo hacemos sin ser
psiclogos o psiquiatras. Es algo que la humanidad ha aprendido.
2. Defina claramente a los comportamientos
Cada persona debe conocer exactamente cmo, dnde, cundo y con qu frecuencia
debe desarrollar sus tareas. La definicin exacta de los comportamientos permitir su
posterior observacin y clasificacin en correcto o diferente de la definicin, lo cual a
su vez permitir cuantificarlos de este modo.
La definicin de los comportamientos debe mostrar claramente lo que hay que hacer. En
contraste con demasiada frecuencia, las definiciones de las reglas de seguridad
especifican lo que no hay que hacer, esto debera ser cambiado. Una primera conclusin

emprica reconocida en la prctica diaria, es que el ser humano siente una especial
atraccin hacia todo lo que se le prohbe. Todo el esfuerzo que se necesita emplear para
que las personas se limiten en su atraccin hacia lo prohibido debiera ser utilizado de
otra manera. Por otra parte, escribir las definiciones de los comportamientos en forma
positiva y diciendo claramente lo que hay que hacer, permite que la persona tenga una
gua clara en su actuacin e impide que, evitando lo que no hay que hacer, la persona
ejecute un comportamiento de todas formas inadecuado pues no est especificado a fin
de cuentas el correcto.
Las definiciones claras de los comportamientos tambin permiten que las personas
tengan una percepcin clara de sus responsabilidades, as como de lo que los dems
pueden esperar de ellas. Las definiciones claras permiten construir un clima de
confianza, alejan los miedos y las desconfianzas entre las personas.
Por supuesto, cada uno de nosotros desarrolla miles de comportamientos diferentes
durante el da. Una de las claves de la SBC est en la seleccin de un grupo de
comportamientos crticos para la seguridad. El nmero de comportamientos crticos e
incluso las tcnicas para seleccionarlos, est en dependencia del diseo del Sistema de
Seguridad de que se trate y de la extensin con que haga uso de la SBC. En particular
este autor ha conocido casos que van desde un comportamiento crtico, hasta decenas de
ellos, en todos se han logrado los objetivos iniciales que se plantearon, aunque
lgicamente en ellos se plantearon de inicio alcances muy diferentes respecto a la SBC.
3. Utilice el poder de las consecuencias
Los comportamientos de las personas pueden ser influenciados por las consecuencias
que generan. Sin dudas no siempre esto es as, pero generalmente este principio
funciona en la prctica diaria. Paradjicamente, el reduccionismo que implica este
principio cuando se pretende aplicar de forma absoluta y que ha sido el blanco de la
mayora de sus crticos, a la vez constituye su mayor fortaleza.
Por qu contestamos un telfono cuando omos su seal de llamada? Se debe a la
propia seal de llamada o se debe a que esperamos saber lo que quiere decir la persona
que llama? Si su respuesta es que se debe a la seal de llamada, piense en alguna
ocasin en que no respondi debido a que por alguna razn no quera responder
llamadas. La seal estuvo all, quizs insistente, pero usted no respondi, no deseaba la
consecuencia. Por supuesto esta no es una regla absoluta, si su trabajo consiste en
responder llamadas del pblico, la regla no se aplica, pero la mayora de nosotros no
tenemos ese trabajo.
El hecho cierto es que todos nosotros hacemos lo que hacemos, en la inmensa mayora
de las veces, porque esperamos unas consecuencias positivas a partir de nuestros
comportamientos, o porque queremos evitar que aparezcan determinadas consecuencias
negativas a partir de nuestros comportamientos.
El modelo que aporta el conductismo y que explica nuestros comportamientos en la
secuencia: ANTECEDENTE - COMPORTAMIENTO - CONSECUENCIA es un
modelo que forma parte de la base de la SBC y que es ampliamente utilizado por ella, al
mismo tiempo que es completado con otras tcnicas para superar sus limitaciones.

Por muchos aos se ha empleado este principio en la gestin de la seguridad: las medidas
disciplinarias (consecuencias negativas a evitar), los entrenamientos en seguridad
(antecedentes), la propaganda y publicidad (antecedentes), los incentivos por buena
seguridad (consecuencias positivas), los premios (consecuencias positivas), todos ellos
son ejemplos del uso, mayoritariamente emprico, consciente o no de ste modelo
y de la regla.
Lo nuevo en la SBC est en que ha investigado el valor de cada componente y lo ha
integrado con el resto de los principios que caracterizan a la SBC, como resultado ha
existido investigacin cientfica que aporta nueva informacin que ha llegado a ser
operativa en cualquier organizacin.
Las consecuencias tendrn un efecto mayor sobre los comportamientos en dependencia
del valor de sus tres atributos principales:
Velocidad de aparicin
Probabilidad de aparicin
Significado para el individuo
Una consecuencia inmediata, probable y positiva para la persona es la mejor
combinacin para influenciar que se refuerce el comportamiento buscado. Es por ello que
por lo general el temor a los accidentes en s mismos es una consecuencia con poco poder
para influenciar consistentemente a los comportamientos. Los accidentes son
consecuencias que aparecen muy espaciadas en el tiempo, su probabilidad de aparicin es
percibida como baja y son de naturaleza negativa. Esta combinacin es idealmente mala,
aunque como es conocido y para exceptuar a la regla, una persona puede ser
profundamente influenciada por un accidente que experiment o presenci. Pero an
aceptando esto, no podemos esperar a que a las personas les sucedan estos hechos para
que logren los comportamientos deseados. En contraste, el realizar un comportamiento
inseguro puede generar consecuencias inmediatas, probables y positivas para la persona,
por ejemplo el terminar ms rpido una tarea, el ser reconocido su "valor personal" por
sus compaeros, el hacer menos esfuerzo para completar la tarea.
La SBC trata de identificar las consecuencias que estn reforzando a los
comportamientos no deseados y eliminarlas o reducirlas. Por otra parte, la SBC tendr
que crear o potenciar a aquellas consecuencias que refuercen a los comportamientos
deseados. Ms an, el conjunto de consecuencias que se elijan para reforzar a los
comportamientos deseados tiene que ser primariamente positivo, ello garantizar que
adems de trabajar en los comportamientos tambin se est llegando a los estados y
sentimientos internos de las personas. Imagnese que usted est siendo felicitado por su
jefe por su buen trabajo. Tendr esto algn efecto sobre su comportamiento? Lo
tendr sobre su actitud? Aunque hay algunos contextos en que un tipo de felicitacin
como esta no es algo positivo, en muchos generalmente s lo es.
Los seres humanos aprendemos ms de nuestros xitos que de nuestros fracasos. Es por
ello que es mejor garantizar consecuencias positivas a aquellos que logran buenos
resultados en sus comportamientos hacia la seguridad, que castigar o criticar a aquellos
que no logren buenos resultados. Slo con consecuencias positivas se puede trabajar al
mismo tiempo sobre los comportamientos y sobre la actitud.

3.1. Retroalimentacin y refuerzo: dos poderosas consecuencias

La retroalimentacin sobre el desempeo es una de las consecuencias ms simples y
poderosas que la investigacin sobre el comportamiento humano ha puesto de
manifiesto. Se ha demostrado que la retroalimentacin trabaja mejor cuando es
explcita, objetiva, primariamente positiva y frecuente. La retroalimentacin se puede
dar en su forma ms simple "su porcentaje de comportamiento seguro se ha
incrementado en un 2% desde la ltima observacin" o incluso se puede representar en
un grfico que puede quedar como recordatorio. Referente a la SBC, se potencia an
ms si se muestra comparada con la meta que se propuso el colectivo (ver el prximo
principio).
La retroalimentacin usada convenientemente ha demostrado tener mayor influencia en
el logro de comportamientos seguros que muchos de los antecedentes clsicos: lemas,
exhortaciones o polticas escritas de seguridad.
El refuerzo positivo es otra poderosa consecuencia, simple y potencialmente econmica.
Es muy fcil reconocer algo bien hecho: basta decirlo. Es tan fcil, que es difcil es
nuestros tiempos entender por qu se usa tan poco esta tcnica de gestin. La idea es
simple: cada vez que una persona o un grupo avance algo en el logro de los
comportamientos definidos debe ser reforzada de algn modo. El modo ms sencillo
(aunque no siempre el indicado) es hacer un reconocimiento pblico del logro. Por
supuesto pueden utilizarse todos los modos clsicos que se han empleado en la gestin de
la seguridad: desde celebraciones colectivas, premios, asignacin de recursos extras,
hasta reconocimientos en dinero. El refuerzo positivo debe ser suficiente en cantidad para
que constituya un soporte del mejoramiento continuo, al mismo tiempo debe ser
suficientemente variado y espaciado para que no se saturen los que reciben.
La combinacin de la retroalimentacin con el refuerzo positivo ha demostrado ser muy
eficaz en la SBC. Adicionalmente se ha comprobado que el uso de estas dos
consecuencias es ms relevante en las etapas del proceso de cambio en que se trata de
influenciar a los comportamientos antiguos y consolidar los nuevos. Una vez que se han
alcanzado de forma consistente los comportamientos deseados, pueden espaciarse
gradualmente los momentos en que se dan ambas, aunque no deben desaparecer del todo.
4. Gue con antecedentes
Hay dos antecedentes que han demostrado ser muy tiles en la SBC:

A. El entrenamiento en seguridad:
El entrenamiento es una condicin necesaria pero no suficiente para mejorar
continuamente en seguridad. El entrenamiento actual debe guiarse por los
mtodos que han demostrado ser eficaces en la educacin de adultos. Ya est
bastante demostrada la ineficacia del entrenamiento unidireccional, slo en la
direccin del instructor al alumno. Este tipo de enseanza, an predominante, es
especialmente nefasta para la seguridad. En este tipo de enseanza el instruido
slo llega a consolidar sus comportamientos en la prctica real mucho tiempo
despus, y estos no tienen necesariamente que ser los enseados, la persona no

construye sus conocimientos sobre bases propias, alimentando y complementando

sus propios conocimientos, sino que la experiencia en el actuar sin gua con el
entorno, hace que desarrolle sus comportamientos sobre la base del sistema de
consecuencias que est presente y que puede sencillamente, estar en completa
oposicin a lo que se ha pretendido ensear en un entrenamiento sobre seguridad.
Sin embargo, un entrenamiento en el cual la persona participe activamente,
exprese y analice el por qu de sus formas de comportamiento, analice qu
factores del entorno condicionan una forma particular de comportarse y las
posibilidades de modificar a stos factores, es sin duda un paso ms slido en la
construccin del conocimiento que esta persona lograr. Llegar potencialmente
a tener una preparacin superior para llegar a convertir en rutinarios los
comportamientos que se desean lograr. Pero este tipo de entrenamiento tambin
genera compromisos. Por ejemplo, es completamente contrario a los objetivos
de cualquier Sistema de Gestin de la Seguridad, el hecho de que se discuta la
ausencia de una proteccin en un equipo como un factor condicionante de un
comportamiento inadecuado hacia la seguridad, y que no se resuelva este hecho
con posterioridad a la discusin. Todos los factores condicionantes de
comportamientos inseguros hay que considerarlos oportunidades de mejoramiento
y tratarlos como tal. Los trabajadores en una organizacin siempre estarn
observando estas seales, ellas demuestran el compromiso con la seguridad de los
mximos responsables: la direccin.

B. Las metas:
El fijar metas hacia la seguridad ha sido ampliamente investigado en la SBC. Se
ha demostrado que juegan un importante papel en combinacin con el resto de las
tcnicas. La forma ms eficaz del uso de metas consiste en lograr que sean
colectivas. A partir del clculo del porcentaje de comportamientos seguros que
tiene un colectivo, ste se propondr una meta que sea mayor o que al menos
alcance los mejores porcentajes que ha logrado el colectivo. Cuando los
resultados consistentemente sean iguales o superiores a la meta propuesta, debe
hacerse un reconocimiento y premiar de alguna forma al colectivo. La fuente del
reconocimiento colectivo es muy importante, mejor mientras ms respetada sea la
persona que lo haga (ntese que respetada no es necesariamente igual a alto
directivo). Entonces puede analizarse si el colectivo se propondr una meta
mayor y repetirse el ciclo.
El alcanzar metas representa para un colectivo el estar trabajando por algo que
ellos quieren (mayor porcentaje de comportamientos seguros) en vez de evitar
algo que ellos no quieren (accidentes). El hecho de trabajar por algo positivo es
ms estimulante y logra mayor motivacin en los colectivos que la prctica de
evitar algo negativo.
5. Potencie con participacin
Pueden implementarse las tcnicas de la SBC sin participacin? La respuesta es s, de
hecho hay muchos reportes de experimentos con diferentes grados de xitos y que han
utilizado poco grado de participacin. Pero tambin ha sido ampliamente demostrado

que la mayor eficacia se ha logrado en los casos donde ha sido mayor la participacin y
el compromiso. Varios autores consideran que la participacin es el factor clave para
lograr resultados permanentes en el largo plazo (Krause, 1995; Geller, 2002; Montero
1995a).
La aplicacin de la SBC en toda su extensin considera a todos los niveles de la
organizacin. Cuando todos los participantes en un esfuerzo total hacia la seguridad
comienzan a reconocer que tienen un papel en el sistema de gestin, es que entonces
comienza realmente a producirse un cambio positivo en la cultura de la seguridad en la
organizacin.
Cada una de las tcnicas de la SBC puede ejecutarse con la participacin activa de las
personas ms relevantes a la misma. Las personas que ejecutan las labores de la
organizacin conocen especialmente los riesgos inherentes, los factores condicionantes
y las oportunidades de modificarlos. Los gerentes probablemente conozcan el mejor
momento de observar a un grupo en accin, son los mejores candidatos para dar
reforzamientos de varios tipos, los mismos trabajadores de base pueden hacer
observaciones, dar retroalimentacin, reforzar y analizar en su colectivo qu medidas
implementar para lograr un mejoramiento continuo.
Un esfuerzo colaborativo de este tipo tiene un efecto en la cultura hacia la seguridad
expresado a travs de la amplia asignacin de responsabilidades en la organizacin, las
personas comienzan a sentirse no slo parte del problema, sino tambin parte de la
solucin. Potencialmente la organizacin puede dejar de describirse en los trminos de
"la organizacin de ellos y nosotros" para convertirse en "nuestra organizacin" y hasta
puede ocurrir que esta forma de hacer gestin traspase la frontera de la seguridad para
llegar a otras funciones. A fin de cuentas los principios de la SBC pueden ser aplicados
prcticamente a cualquier gestin y se integran con mucha facilidad especficamente a la
gestin total de la calidad, pues tienen principios equivalentes.
6. Mantenga la tica
Aplicar los principios y un proceso de influencias en los comportamientos, cuando se
hace sin segundas intenciones es de hecho profundamente tico. La SBC busca en
primer lugar preservar al ser humano de sufrimientos y prdidas causados por los
accidentes laborales. Si adicionalmente se hace el proceso participativo: los trabajadores
definen o ayudan a definir los comportamientos, los observan y cuantifican, participan
en el anlisis de cmo modificarlos (y cmo modificar tambin a los factores influyentes
en ellos), ofrecen ellos mismos retroalimentacin y refuerzo a sus compaeros, utilizan a
los indicadores creados para ofrecer tutoras a los que tienen desempeos bajos y hacen
de esto una rutina en un sistema de mejoramiento continuo, entonces las personas se
sentirn con control del proceso y de lo que pasa con sus comportamientos y
desempeos. El hacer el proceso participativo convierte a los trabajadores de objetos de
estudio, en sujetos controlando intervenciones que tienen que ver con sus vidas.
La SBC ofrece la oportunidad entonces de ser ticos y humanos buscando un resultado
que satisface a todos: empresarios, gerentes, empleados, sindicatos, o sea, a todos los
partcipes en la organizacin. La reduccin de los accidentes es un objetivo en que
coinciden todos y la SBC permite integrar a todos los esfuerzos.

7. Disee una estrategia y siga un modelo

El implementar a la SBC necesita disear una estrategia y seguir un mtodo para la misma.
Como ya se ha mencionado la SBC es un proceso, en un primer momento, de intervencin para
lograr un cambio, y en un segundo momento, de mejoramiento continuo donde se producen
intervenciones pequeas cada vez que se observan desviaciones de los estndares altos ya
alcanzados.
Existen varios modelos descritos en la literatura mencionada sobre este tema, existen tambin
consultores que pueden ayudar a implementar estas estrategias. De una forma simple el proceso
inicial de aplicacin de la SBC puede resumirse en tres puntos que funcionan en un ciclo:
Definir los comportamientos
Medir el desempeo
Influenciar al desempeo a travs de antecedentes y consecuencias y a travs de planes de
acciones que corrijan a los factores que influyen en los comportamientos.
Adicionalmente se debe tener presente que, como es conocido, la prctica es inmensamente ms
rica que la teora, sobre todo cuando se trata de trabajar con seres humanos. De la observacin de
los comportamientos y sobre todo de su anlisis, se pueden descubrir mltiples causas cuya
especificidad desborda a cualquier artculo escrito o libro publicado y de estas causas pueden
idearse tambin mltiples ideas de cmo corregirlas. Implementar un proceso de SBC requiere por
tanto una mente abierta y que acepte generar ideas nuevas y formas de implementarlas.
Conclusiones
A travs de estos principios generales el autor ha pretendido modestamente resumir en
la extensin de un artculo algunas decenas de aos de investigacin. Como es por tanto deducible,
este artculo es insuficiente para cubrir toda la complejidad del tema, pero espero que al menos
pueda servir para clasificar los principales conceptos que estructuran a este tema que hoy est
resultando un gran aporte a la Gestin de la Seguridad.
Finalmente quiero expresarla idea de que un proceso de SBC puede potencialmente comportarse
como un virus benigno en una organizacin. Imaginemos a un supervisor que logra convertir en
prctica de su gestin el ofrecer reconocimiento al trabajador que muestre comportamientos
seguros. Slo ofrecer reconocimiento, por los resultados en seguridad? Probablemente incorpore
esta tcnica de gestin para reconocer resultados relativos a la productividad, a la calidad, etc.
Ser bueno para la productividad, la calidad, etc.? Puedo adivinar una respuesta positiva del
lector. Una vez que se inocula este virus y toma fuerzas, empieza a expandirse y termina
invadiendo a todas las prcticas de la organizacin.
5.1. INTERVENIR SOBRE CONDUCTA OBSERVABLE
Todos los programas de esta naturaleza se basan en observar el comportamiento real, tangible y observable de
la gente en el trabajo. Lo que la gente hace (o deja de hacer) en concreto.
Se identifica qu comportamientos seguros llevan a una condicin de seguridad que elimina o hace muy improbable el accidente y qu comportamientos inseguros estn dando lugar o pueden dar lugar a accidentes.

5.2. OBSERVAR FACTORES EXTERNOS OBSERVABLES (PARA INTERVENIR SOBRE

CONDUCTA OBSERVABLE)
Aunque el comportamiento puede verse afectado por factores tanto externos como internos, sobre los primeros
podemos intervenir de modo tangible.
Entre los factores externos que pueden favorecer, mantener o incrementar la aparicin de comportamientos inseguros pueden encontrarse prcticas de interaccin social, supervisin, gestin o direccin que promocionan o

estimulan, en muchas ocasiones inadvertidamente, algunos comportamientos de riesgo. Adems, muy frecuentemente y dificultando extraordinariamente el trabajo del prevencionista, el comportamiento inseguro lleva
intrnsecamente asociadas ciertas recompensas valiosas, tangibles e inmediatas que lo sostienen e incrementan
su frecuencia.
Este nfasis en la conducta observable y en los factores observables que la afectan, mantiene el programa siempre con los pies en el suelo y elimina tentaciones especulativas sobre actitudes, propensiones, y otros inobservables cuya relacin con los accidentes, cuando la hay, es ms difcil de establecer y todava ms de abordar de
un modo prctico y eficaz.

5.3. DIRIGIR CON ACTIVADORES Y MOTIVAR CON CONSECUENTES

Las personas generalmente hacemos lo que hacemos porque esperamos ciertas recompensas. Geller (2005) cita
el clsico libro de Dale Carnegie, basado a su vez en Skinner: Cada acto que has realizado desde el da en que
naciste fue hecho porque queras algo.
Un activador o un antecedente (en trminos tcnicos, un estmulo discriminante) es una seal que puede ser percibida por el sujeto y que precede y facilita el desencadenamiento de una conducta determinada (en trminos tcnicos, una operante). Los activadores funcionan porque la persona ha aprendido que si realiza esa conducta despus de presentarse el activador entonces recibir una recompensa (tcnicamente, un refuerzo) o evitar una
consecuencia negativa (tcnicamente un castigo1, recibir una consecuencia desagradable, o un coste de respuesta, perder algo valioso y positivo de lo que el sujeto ya dispone).
La fuerza de un activador depende de la fuerza de las consecuencias (tcnicamente contingencias, es decir, eventos que suceden despus de una conducta sean o no consecuencia realmente de la misma) con que se haya asociado.

Activador

Conducta

Consecuente

FIGURA 2. El modelo bsico de aprendizaje ABC (Antecedent-Behavior-Consequence)

esencial en el desarrollo y mantenimiento de las conductas seguras e inseguras.

Los activadores o antecedentes son esenciales porque de este modo las personas (en realidad todos los organismos con motilidad) aprendemos cundo hacer y cundo no hacer algo. Por ejemplo, un empleado aprende a hacer
o no hacer algo (B) en funcin de que est no presente el encargado (A) porque de ello se pueden derivar ciertas consecuencias, positivas o negativas (C).
La Seguridad Basada en el Comportamiento disea secuencias ABC, donde la conducta B sea la conducta segura, generalmente incompatible con la conducta insegura que se desea evitar.
Estas secuencias pueden disearse orientadas al comportamiento individual, de grupo (por ejemplo, de un grupo de
trabajo, un taller o un departamento) o de la organizacin (por ejemplo una planta industrial entera).

5.4. ORIENTACIN A LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS PARA MOTIVAR

EL COMPORTAMIENTO
Aunque hipotticamente, en un medio con suficiente vigilancia y control ambiental, podran disearse programas
efectivos para manejar el comportamiento basados en punicin, los efectos secundarios disfuncionales de un programa de intervencin basado en esta orientacin claramente desaconsejan esta aproximacin.
El mejor modo de conseguir evitar el comportamiento inseguro es determinar cul es el comportamiento seguro
incompatible con l y basarse en establecer, aumentar y mantener este comportamiento seguro asociando al
mismo de modo contingente consecuencias positivas. De modo contingente significa que las consecuencias
positivas o refuerzos se dan condicionalmente a la aparicin del comportamiento seguro y que los refuerzos no
son de libre disposicin o al menos son costosos fuera del programa y de la realizacin del comportamiento seguro deseado.
Este enfoque orientado al comportamiento seguro es diametralmente opuesto al nfasis tradicional en prevencin sobre indicadores negativos como la frecuencia de accidentes, los ndices de siniestralidad o los costes por
prdidas. El registro observacional cuidadoso de los comportamientos seguros relevantes provee una variable
dependiente con mejores propiedades tcnicas que enfatiza y ayuda al cambio positivo, y presenta mayor variabilidad y sensibilidad al desarrollo positivo de la organizacin. De este modo la Seguridad Basada en la Conducta estimula un enfoque proactivo e integrado de la prevencin donde cada trabajador debe preocuparse por realizar el comportamiento seguro ms que por evitar el fallo o el difuso e inespecfico tener cuidado para evitar
accidentes.

5.5. APLICAR EL MTODO CIENTFICO PARA CONTROLAR Y MEJORAR LA INTERVENCIN

Todas las intervenciones (programas de accin preventiva) para mejorar la seguridad y salud en la empresa
deberan mantener un estricto control de resultados. Es decir, un control cuantificado, riguroso y continuo que
permita decidir en trminos objetivos si la intervencin ha producido resultados positivos, en qu grado son positivos y qu valor econmico tienen esos resultados. Sin embargo, incluso all donde hay una planificacin rigurosa de la accin preventiva, rara vez encontramos este grado de control, esta contabilidad rigurosa de la accin
preventiva. Por ello, puede sorprender que una caracterstica intrnseca, imprescindible y extraordinariamente
valiosa de la Seguridad Basada en el Comportamiento es que mantiene un riguroso control de la intervencin, lo
que permite saber no slo si ha habido efectos y en que cuanta, sino cual es la evolucin de los efectos del programa semana a semana o mes a mes.

D
e
f
i
n

i
r
l
a

s conductas
objetivo

O
Observarlas para obtener la lnea base

I
Intervenir
sobre la
conducta

T
T
e
s
t
:
m
e
d
i
r
e
l
i
m
p
a
c
t
o
d
e
l
a
i
n
t
e
r
v
e
n
c
i

FIGURA 3. El mtodo de trabajo en Seguridad Basada en el

Comportamiento como una secuencia DO IT, es decir,
Definir, Observar, Intervenir y Testar.

El proceso comienza (D) definiendo cuales con las conductas objetivo o conductas clave, aquellas
conductas segu- ras objetivas tangibles y observables incompatibles con la conducta de riesgo
que se quiere evitar (por ejemplo, efectuar el trabajo del modo seguro o utilizar debidamente un
EPI).

La denominada Lista de Conductas Clave (LCC) contiene aquellas conductas que son relevantes
para la seguri- dad y sobre las que se va a intervenir. Esas conductas han de ser por lo general
pocas, importantes, observables, claramente definidas (por ejemplo usar un EPI, cumplir un
protocolo de seguridad especfico y observable, etc.).
Esta o estas conductas bien definidas son (O) observadas, aplicando una pauta de observacin no
intrusiva liga- da al trabajo, durante un periodo de tiempo para establecer la lnea base. Esta lnea
base permite conocer la fre- cuencia media y la variabilidad en la aparicin de esta o estas
conductas.
Hay ciertas condiciones tcnicas para decidir el mejor momento para comenzar la (I) intervencin,
es decir, para decidir cuando se comienza a aplicar el procedimiento de intervencin
seleccionado (generalmente, feedback, refuerzo o una economa de fichas) bajo un programa de
contingencias determinado (de razn o de intervalo, fijo o variable). La intervencin puede
programarse y prolongarse para unas semanas o meses o para periodos muy dilatados que
pueden abarcar varios aos o incluso ms de una dcada.
Durante todo el proceso de intervencin se mantiene la observacin de la conducta o conductas de
inters y, ade- ms, se siguen registrando todos los parmetros de seguridad y costes. De este
modo, de forma permanente, con un seguimiento continuo, es posible evaluar los efectos del
programa (Test). Estos cuatro pasos se pueden resu- mir bajo el acrnimo en ingles DO IT
(hazlo en castellano).
A este control contribuye poderosamente el diseo del estudio. Un diseo es una estructura de
observaciones (mediciones cuantitativas en su caso) e intervenciones configurada de modo que
garantice tanto como sea posi- ble la validez interna (y la validez externa) del estudio. La validez
interna es el grado en que los efectos sobre la o las variables dependientes (VD) pueden atribuirse
inequvocamente a la intervencin, es decir a la accin sobre la o las variables independientes. En
un proceso de intervencin de Seguridad Basada en el Comportamiento la VD primera suele ser
la tasa de respuesta o la frecuencia de la conducta segura o las conductas seguras clave objeto
de la intervencin, sin menoscabo de que se consideren tambin otras VD como resultados
econmicos o ndices de siniestralidad.
En los procesos de intervencin sobre seguridad y salud rara vez pueden aplicarse algunas estrategias
clsicas de dise- o como los grupos control con pretest y postest o diseos epidemiolgicos como
los de caso-control. Sin embargo, existe una familia especfica de diseos adecuados para estos
estudios conocidos como diseos de lnea base mltiple. En los diseos de lnea base mltiple se

establecen y se mantienen bajo control, como el nombre indica, dos o ms lneas base, y en cada
una de ellas la entrada del tratamiento el momento temporal que en que comienza aplicarse
propiamente la tcnica que acta sobre el comportamiento, sea feedback, refuerzo, economa de
fichas, es dife- rente. De ese modo se espera ver y evaluar cuantitativamente cambios en cada lnea
base en distintos momentos tem- porales. Si esto es as el diseo contribuye a afianzar la confianza
en que los cambios se deben al programa y no a otras variables confundentes como caractersticas
de los sujetos, historia, variables ajenas, etc.
Hay diversos modos para diferenciar diversas lneas base. Un modo usual es utilizar y seguir la
lnea base referi- da a la misma o las mismas conductas en dos o ms unidades distintas
razonablemente comparables por ejem- plo dos plantas industriales, dos secciones o dos talleres
. Otro modo diferente de obtener dos o ms lneas base con un nica unidad experimental un
nico grupo, empresa, taller, departamento, etc. tomada como un todo- consiste en mantener
lneas base separadas para diferentes conductas o grupos de conductas, iniciando tambin el
tratamiento en distintos momentos temporales para cada una de ellas.
Tericamente el proceso DO IT puede hacerse por profesionales de la prevencin expertos en
SBC siempre con el conocimiento y la colaboracin de las personas que participan en el programa
pero no necesariamente con una participacin activa. Sin embargo, este modo de utilizar la
metodologa SBC aunque puede resultar eficaz, pone el nfasis en un control externo del
comportamiento.
El modo ideal de aplicar una intervencin SBC consiste en implicar activamente al personal
participante y esti- mular el mximo de participacin posible en todas las etapas, desde la misma
definicin de la Lista de Conduc- tas Clave (LCC), hasta el Test o control de evolucin, a lo largo
de todo el proceso DO IT que no es otra cosa que un proceso de aprendizaje o una aplicacin del
mtodo cientfico basado en el control experimental a condicio- nes aplicadas particulares.
Esta implicacin participativa supone necesidades especficas de formacin en los principios y
metodologa del programa que adicionalmente es muy educativa en trminos de comprender la
seguridad y hay que disponer de los recursos tiempo y dedicacin- para desarrollarlas.
No siempre es fcil, especialmente en ausencia de tradicin, implantar un proceso SBC de un modo
participativo, pero al hacerlo se pueden obtener beneficios aadidos muy relevantes y facilitar
que, adems de las fuerzas que juegan a favor de la seguridad basadas en el control externo que
suponen tpicamente los programas SBC, inter- vengan tambin de modo positivo fuerzas de
autocontrol positivo. Un grado de participacin elevada no es una condicin necesaria para el
xito de un programa SBC pero puede ayudar, si es bien conducido y con los recur- sos
necesarios, a estimular el desarrollo de comportamientos de autocontrol en seguridad.

5.6. UTILIZAR LOS CONOCIMIENTOS TERICOS PARA INTEGRAR LA

INFORMACIN Y FACILITAR EL PROGRAMA, NO PARA LIMITAR
POSIBILIDADES
El sexto principio de Geller enfatiza la concepcin de los procesos de intervencin SBC como
procesos de apren- dizaje. Dado que el proceso se desarrolla permanentemente bajo control de
resultados, este control de resulta- dos en cada industria y en cada proceso acta como la mejor
gua para ajustar el desarrollo del proceso intro- duciendo las mejoras y los cambios que sean
necesarios.

Un bucle DO IT permanente implica que el Test que cierra la secuencia puede llevar a introducir
cambios en la fase de Intervencin, mejoras o cambios en el proceso y los protocolos de
Observacin y, si es necesario y cuan- do sea necesario, cambios en la Definicin de la LCC.
Una visin demasiado estricta de cuales deben y pueden ser los modos en que abordemos la
Definicin de las conductas clave, la Observacin, o la Intervencin pueden llevar a resultados
menos favorables y a desaprove- char oportunidades relevantes de aprendizaje y mejora en
funcin de hallazgos y aportaciones participativas relevantes. Precisamente, una buena
comprensin terica de esta metodologa y de la Psicologa del Aprendiza- je que les subyace
permite abordar la aplicacin con flexibilidad y con apertura a la participacin de todos los
estamentos de la empresa implicados.

5.7. DISEAR LAS INTERVENCIONES CON CONSIDERACIN DE LOS

SENTIMIENTOS Y ACTITUDES
A diferencia de otras aproximaciones que han tratado de cambiar las actitudes para influir el
comportamiento,

los

mtodos

de

intervencin

SBC

actan

directamente

sobre

el

comportamiento, especficamente sobre aquel comportamiento concreto y observable que afecta

a los resultados de seguridad. Sin embargo, esto no significa que los mtodos SBC no tengan en
cuenta las actitudes. Los mtodos SBC estn relacionados con las actitudes hacia la seguridad
laboral en varios sentidos.
En primer lugar, los mtodos SBC son eficaces para cambiar el comportamiento. Cuando se
consigue instaurar el comportamiento seguro y especialmente si se consigue sostener por
periodos dilatados de tiempo como pue- den hacer los mtodos

SBC adaptndose

paulatinamente, el comportamiento induce a su vez un cambio en la conducta cognitiva y en las

actitudes. Para expresarlo de un modo informal, ya lo decan las paredes de Pars en el 68: Si no
vives como piensas acabaras pensando como vives. Aquellos empleados que incorporan de
modo regular y continuado procedimientos seguros de trabajo tienden a valorar la seguridad y a
generar actitudes favo- rables hacia ella. Curiosamente los mtodos SBC diseados para actuar
directamente sobre la conducta tienden a afectar tambin a las actitudes de un modo favorable,
lo cual por supuesto es, a su vez, favorable para el man- tenimiento y desarrollo de la seguridad.
En segundo lugar, los mtodos SBC y en general todas las metodologas de intervencin sobre
cualquier mbito de comportamiento derivadas de la Psicologa del Aprendizaje, tienden a evitar
todos los recursos y procedimien- tos de intervencin que puedan generar sentimientos y
actitudes negativas. Por el contrario se basan en aque- llos que estimulan un enfoque positivo
de la seguridad. En esto se diferencian claramente de la mayora de las aproximaciones
tradicionales a la seguridad.
El modo ms tradicional de enfatizar y tratar de influir para conseguir que un conjunto de
empleados trabaje seguro consiste en: (1) Establecer una norma, (2) Establecer, explcita o
implcitamente, consecuencias aversivas, tales como amonestaciones, llamadas de atencin o
incluso sanciones para quien la incumple, (3) Observar por lo general de modo ocasional y no
planificado el desempeo de seguridad y (4) Amonestar o sancionar en su caso cuando se
detecta un incumplimiento.
Este mecanismo convencional es el propio de la punicin y el castigo. Y tiene muchos problemas
desde un punto de vista de Psicologa del Aprendizaje. En primer lugar, hay que aclarar que este
procedimiento s puede llegar a ser eficaz produciendo y manteniendo un cambio de

comportamiento en el sentido deseado; pero slo si se man- tiene una vigilancia continua, y,
nicamente, durante el periodo en que se presenta dicha vigilancia. Esto es as porque, en
segundo lugar, el control basado en la amenaza (implcita o explcita) y la punicin generan
sentimien- tos negativos y contra-control. La persona aprender pronto qu estmulos
discriminantes advierten de cuando va a ser vigilado y se comportar como se espera ante la
vigilancia, dejando de hacerlo en cuanto los estmulos discriminantes o antecedentes le adviertan
de que la vigilancia ha cesado. Por ejemplo, se comportar con segu- ridad o con aparente
seguridad cuando sospecha que est el supervisor y dejar de hacerlo en su ausencia (y aun eso
contando con que el supervisor acte consistentemente a favor de la norma). En tercer lugar, este
mecanis- mo pone el nfasis y la atencin en los sucesos no deseados salirse de la norma,
incumplimientos, accidentes, sanciones en lugar de hacerlo en los sucesos positivos y en su
desarrollo.
Dado que no hay forma de vigilar a todo el mundo todo el tiempo, o esto es tan caro que resulta
prohibitivo, las personas (y los grupos y las empresas) bajo este esquema clsico de normapunicin, pronto aprenden que el incumplimiento no vigilado no sufre castigo, lo que
incrementa continuamente la probabilidad del comporta- miento inseguro indeseado. Y cada vez
aprenden ms y mejor a afinar cuando hay que cumplir y cuando no. En condiciones de un
muestreo de vigilancia psimo en cantidad y calidad lo que no es nada infrecuente en seguridad personas, grupos y empresas aprenden que pueden incumplir las normas regularmente, la
mayora si no todas las veces y no pasa nada. Adems la seguridad se convierte en un objetivo
externo (no propio), impuesto, que se ve como un estorbo para los propios fines. Y se desarrolla
una doble moral para la seguridad: la seguri- dad es quizs lo que deberamos hacer, pero por
ahora tenemos otras metas ms urgentes e importantes. La eficacia de esta actitud contraria a
la seguridad, tan fuertemente asentada en la experiencia, es tal que es difcil modificarla slo con
argumentos, informacin o formacin: los trabajadores, los grupos, los directivos, y las empresas
rara vez harn realmente las cosas de otra manera simplemente porque se les explique las
virtudes de hacerlo de otro modo.
Por el contrario las metodologas de intervencin de SBC tienen a enfatizar y desarrollar
sentimientos y actitu- des positivas, a centrar la atencin y el esfuerzo en desarrollar los
comportamientos positivos, a estimular el aprendizaje de todos los implicados en los procesos de
intervencin y a favorecer tanto como sea posible el auto- control de la seguridad.