CASO NEGOCIO DE ZAPATOS KAYO

El negocio de los zapatos KAYO tiene mucho futuro? La principal ventaja de estos zapatos es que
son extremadamente cmodos, calzan muy bien y son ecolgicos, lstima que estos atributos no sean
un argumento de venta muy fuerte para un mercado que sobreestima la esttica y subestima lo
ecolgico. An as, encontramos tambin ciertas ventajas en la implantacin de este negocio, al igual
que ciertos inconvenientes:
Ventajas:

Los zapatos KAYO tienen una muy buena imagen (prestigiosa) en el mercado).
Son zapatos que duran muchos aos.
Su extremo cuadrado permite un calce ms cmodo.
En los ltimos 3 aos KAYO viene redoblando las ventas.
El comprador de KAYO no es sensible al precio.
Son ecolgicos (o al menos tienen esa imagen).
Los caminantes (vendedores, sacerdotes, docentes) quieren zapatos que duren.
Estos zapatos evitan las llagas (personas que caminan mucho, como tambin los diabticos,
agradecidos).

Inconvenientes:

El mercado no aprecia un atributo ecolgico, por lo tanto se vende poco.

El precio es alto ($400 el par).
Lo de ecolgicos es relativo pues son fabricado con piel de alce y nubuck, en consecuencia, son
ms bien son reciclables.
Los zapatos KAYO, slo son comercializables en un nicho de mercado muy pequeo y con
restricciones. Su pblico objetivo est formado por clientes de nivel econmico medio-alto y de
nivel cultural alto. Tambin lo forman: vendedores, docentes, sacerdotes, ejecutivos, etc.
KAYO es un negocio mono-marca.

Despus de analizar las ventajas y/o desventajas de KAYO, responde lo siguiente:

1.
2.
3.
4.

Considera que este es un negocio apropiado para un mercado como la Argentina?

Cmo es el mercado-meta actual y cul puede ser en un futuro?
Qu atributos del producto resaltaras ms para seducir al segmento meta?
Analizar cada una de las estrategias del mix que a tu entender deberan cambiarse. Por ejemplo,
cambiaras la comunicacin, la distribucin o el precio?

RESPUESTA Y CONCLUSIN DE KAYO

En cuanto a la primera alternativa, est claro que no es una perspectiva de futuro, al menos en lo que
respecta al mercado del calzado. De hecho esta alternativa, ya ha sido desechada y se ha sustituido
por la mensajera, garantizando el recibo de la mercanca en 24 horas (este sistema parece tener ms
futuro, debido sobre todo a la poca seriedad del servicio de Correos espaol -nada que ver con el
sistema de correos alemn-).
En cuanto a la segunda alternativa, yo creo que s se puede calificar de ventaja, ya que lo que ms
quiere el cliente de una marca de zapatos, es vrselos puestos. An as tratndose de una tienda
mono-marca, la inversin no debe quedarse ah, sino que debera ser acompaada por algn esfuerzo
publicitario de cualquier tipo para crear una imagen, y todo esto parece difcil teniendo en cuenta el
resultado econmico de la empresa en 1994 (y de hecho, no parece que se haya hecho 1 ).
La tercera alternativa, desde mi punto de vista, tambin es favorable desde la misma perspectiva que
el punto anterior. Me parece buena idea vender el producto bajo fines teraputicos, ya que es sta la
principal ventaja competitiva del producto, y adems los costes no tienen porqu ser muy altos
teniendo en cuenta que dejaran el producto en manos de los que seran los minoristas.
La siguiente alternativa, habra que estudiarla detenidamente, pero a parte de esto, s me parece que
es buena cualquier campaa publicitaria, teniendo en cuenta que el producto puede ser difcilmente
perceptible. De cualquier manera, la opcin ms adecuada teniendo en cuenta la mala situacin
financiera de la empresa, parece ser la del encarte publicitario en Integral, que es, adems, la revista
que ms clientes proporciona y que tiene un coste bastante bajo teniendo en cuenta el coste del resto
de los medios de difusin.
Finalmente, la alternativa de ir a ferias es una alternativa que ya se lleva a cabo, y que conlleva la
ventaja de poder establecer contactos (nuevos distribuidores). El problema claro est es el coste que
conlleva, yo creo que sera buena idea negociarlo con la empresa -Dansko- aunque el problema es
que habra que prometer algo (cifras de ventas, beneficios, etc.)
Conclusin:
El principal problema de este producto, es que est dirigido a un pblico objetivo que puede no
coincidir con el pblico potencial real. Empezando por el sector de nivel econmico medio-alto y nivel
cultural muy alto, habra que decir que es precisamente este sector, el que menos dispuesto est a
prescindir de su imagen. Por otro lado, estn los sacerdotes y docentes con los cuales, puede existir
el problema de que prefieran comprarse un calzado ms barato, y sencillo que los zapatos KAYO. Y
por ltimo, nos encontramos con las personas que sufren de los pies (pieles que se lastiman,
diabticos, etc.) y quizs este tipo de comprador buscaran un producto ms disimulado, teniendo en
cuenta tambin que no tienen porqu tener un nivel econmico medio-alto para pagar el precio.
Segn sus dirigentes, es un producto con ms futuro que presente, pero si no tiene presente, cmo
va a poder llegar a un futuro?

MAPFRE INTERNACIONAL
1. Cules son los factores que deben considerarse a la hora de disear y seleccionar los canales
de distribucin?
A la hora de seleccionar los canales de distribucin, existe el problema de la eleccin entre un
canal corto, directo o largo.
En el mundo de los seguros, la problemtica se encuentra en escoger entre canales directos o
canales indirectos. El factor fundamental, que influye en dicha decisin, es el control que la empresa
fabricante, o prestadora de servicios, desea tener sobre su distribucin. Si se escoge un canal
indirecto, el control que se va a tener sobre la venta va a ser mucho menor que si escogemos un canal
directo, es decir, que si lo hiciramos nosotros mismos; ya que siempre hay un mediador entre
nosotros y el cliente que interviene en la comunicacin, y que no siempre es del todo acorde con los
deseos de la empresa aseguradora.
En cuanto a los canales directos, hay que decir que el control es mucho mayor y todo lo que se
hace a travs de estos canales siempre es ms concordante con la poltica de la empresa que si se
utilizaran los canales indirectos.
Toda esta prdida de control en los canales indirectos, se debe a que al tener vendedores
contratados (agentes afectos, brker, etc.), estos, van a intentar vender lo mximo posible pero al
igual que van a intentar vender nuestros seguros, tambin van a intentar vender los productos de
mucho otros, y esto puede no ser favorable para la empresa.
Por otro lado, existe otro factor muy importante que sera el contacto con el cliente, el cual
est ntimamente relacionado con el factor anterior (el control sobre el canal de distribucin).
Al igual que con el control, con los canales directos siempre vamos a tener un contacto mucho
mayor que con los indirectos.
Finalmente, como ltimo factor a tener en cuenta, y del cual depende directamente la eleccin
de canales directos o indirectos, sera la inversin a realizar.
Si se quiere tener un gran control, es obvio que lo mejor es realizar una gran inversin para
tener oficinas propias y ser los dueos y seores del canal de distribucin hasta el ltimo eslabn de
ste. Ahora bien, habr que mirar siempre, si no compensa ms realizar una inversin menor y vender
con intermediarios.

2. Cules son las ventajas e inconvenientes de las distintas formas de distribucin?

Canales indirectos:
Agente afectos:

Ventajas: gran cobertura geogrfica, proximidad al cliente, buena calidad de servicio que
pueden ofrecer al asegurado.

Inconvenientes: grado de motivacin medio-bajo (tienen una parte de su sueldo asegurada

-los representantes-), escaso control sobre la distribucin, normalmente tienen una
dedicacin a tiempo parcial. Adems, la venta depende completamente de la calidad y
motivacin del representante.

Corredores o Brokers:

Ventajas: superiores en su formacin y en la calidad de servicio, dedicacin exclusiva,

mayor capacidad para tramitar siniestros.

Inconvenientes: los mismos que los agentes afectos, exceptuando que ofrecen una mayor
calidad de servicio y que tienen una formacin ms amplia.

Bancassurance:

Ventajas: se dispone de la imagen corporativa del banco (solidez y confianza),

disponibilidad de importantes bases de datos de clientes, bajo coste y desarrollo de
nuevas tecnologas de informacin y ventas.
Inconvenientes: realizan la venta cruzada con nuestro producto. Esto puede producir que
en las ventas del banco, nuestro producto pierda importancia o quede en un segundo
plano.

Canales directos:
Oficinas propias:

Ventajas: control absoluto de la distribucin, los empleados dedican todos sus esfuerzos a
vender un nico producto, contacto directo con el cliente.
Inconvenientes: alto coste (de personal, sucursales, formacin, etc.), bajo grado de
motivacin (cada uno tiene su sueldo asegurado).

Televenta:

Ventajas: se llega a un mayor nmero de clientes, amplio control sobre la distribucin,

rapidez a la hora de buscar clientes, etc.
Inconvenientes: alto coste de establecimiento, grandes inversiones en publicidad y
desarrollo tecnolgico, existencia de una legislacin restrictiva, posible rechazo rotundo de
los clientes. Adems si el producto es complejo o de alto coste para el cliente, se hace
imprescindible el contacto personal vendedor-cliente.

3. Ante la gran alternativa planteada para el desarrollo de la distribucin, por un lado, la formacin y
el nfasis en las redes tradicionales, o, por otro, el desarrollo de nuevas formas de distribucin,
sobre todo la banca-seguros, cmo evala el posicionamiento adoptado por Mapfre
Internacional?
Mapfre Internacional, ha sabido adaptarse perfectamente a las exigencias de cada mercado de
tal manera que ha sabido proteger su imagen tanto frente a los distribuidores como frente a los
consumidores finales. Por ejemplo en Brasil, ha sabido adaptarse a las restricciones legislativas, as
como a la importancia que en este mercado tienen, los corredores o brokers.
Por otro lado, tambin ha sabido hacer frente a campaas de comunicacin adversas que
presentaban a Mapfre como una amenaza para los intermediarios, cuando estos son la principal va de
acceso a estos mercados. Todo ello, realizando acciones continuas para obtener su confianza y
demostrar que vende a travs de agentes.
A parte, tambin hay que decir que en cuanto a los productos que lleva Mapfre, ha sabido
adaptarse en todos ellos de la mejor manera posible a las necesidades demandadas por el cliente. Por
ejemplo, en los seguros de automvil, en los cuales el cliente prefiere tratar con el intermediario que
con la institucin a la cual ve demasiado grande.
Por ltimo, sera interesante tener en cuenta la posibilidad de realizar una alianza estratgica
con alguna entidad bancaria o, simplemente, desarrollar la actividad bancaria propia, una vez que el
mercado de los seguros est firmemente consolidado. Una vez introducida la empresa en el sector
bancario, el proceso de entrada en el mercado estara finalizado.

CASO PANAMA JACK

1. Cul es la estrategia de comunicacin internacional seguida por Panama Jack?
La estrategia de comunicacin seguida por Panama Jack, en el mbito internacional, est
llevada a cabo con el objetivo de conseguir la fidelizacin del cliente final, mediante una combinacin
de diseo y poltica de promocin como factor empresarial diferenciador.
Otro punto importante a la hora de tratar la estrategia de comunicacin es, la estandarizacin
de la marca al mximo posible, siendo vendido el producto con el nombre Panama Jack en todos los
pases donde se comercializa el producto, a excepcin de Estados Unidos donde se comercializa bajo
el nombre de la antigua marca, es decir, Havana Joe.
En cuanto a los medios de difusin empleados por Panama Jack en su poltica de
comunicacin, se encuentra predominantemente la prensa, la radio, el cine y la televisin. Los
anuncios, se insertan en programas, pelculas o artculos destinados prioritariamente a la gente joven
y al resto de los consumidores.
Por otro lado, tambin existe abundante material promocional, en manos de los comerciantes,
como gorras, camisetas, bolgrafos, blocs, encendedores, etc.
Todo este estilo de vida que se ha creado alrededor de los productos Panama Jack, est
tambin presente en el hecho de que la empresa no tenga un catlogo como las dems empresas sino
que tiene una revista, como documento promocional, que trae consigo informacin detallada sobre el
producto en cuatro idiomas (sobre sus atributos, su correcta conservacin, noticias, etc.).
Por ltimo, tambin son destacables las labores de patrocinio que ha realizado, siempre
tratando de ser coherente con su imagen de proteccin del medio ambiente y concienciacin de los
peligros ecolgicos.
2. En su opinin, y a raz de la lectura del caso, cmo posiciona Grupp Internacional. S.A.,
su producto Panama Jack?, cul es el pblico objetivo al que va dirigido?, qu razones
justifican esas decisiones?
Este producto, proyecta en el consumidor que lo lleva, una imagen de persona independiente,
ecologista, aventurera, en definitiva una persona en completa armona con la naturaleza en el da a
da.
En cuanto a la marca, o ms en concreto en cuanto al logotipo, se debe tener en cuenta que el
diseo de ste est perfectamente orientado al pblico objetivo al que va dirigido. La dualidad del
personaje, por un lado aventurero por otro un hombre de ciudad, es el fiel reflejo del carcter del
consumidor final. Incluso los propios colores corporativos, verde y amarillo, reflejan tambin ese estilo
de vida que se comunica ya que son colores con fuerza y que se identifican con el mundo natural.
El posicionamiento de Grupp Internacional con respecto a su pblico objetivo ha sufrido
pequeas variaciones. Ha pasado de identificarse tanto con el aventurero como con el ecologista, a
posicionarse ms en el sector ecologista. Esto se ve en el progreso de la esponsorizacin que va, de
actividades de motor dainas para el entorno medioambiental a otras menos nocivas como el surf.
En mi opinin, esto puede deberse a que cada da estn peor vistos los deportes que daan la
naturaleza, y cada da mejor los esfuerzos por el mantenimiento y conservacin de sta, sobre todo
entre la gente joven. Es ste, precisamente, el sector ms importante al que van dirigidos todos los
esfuerzos de comunicacin de Panama Jack.
3. Existe coherencia entre las variables y elementos de comunicacin utilizados por Panama
Jack?
En mi opinin, Panama Jack, ha conseguido una coherencia bastante buena entre ambos
conceptos.
Por un lado, ha conseguido llegar al pblico objetivo que ms se puede asemejar a los valores
que la propia marca, Panama Jack, transmite y por otro, ha elegido correctamente los medios o

soportes de comunicacin adecuados para ello. As, con la prensa, cine, televisin, etc., ha
conseguido llegar a todos sus consumidores, as como tambin llega a la clientela potencial futura.
Todo ello, se ha conseguido por medio de un sistema de control que ha ejercido firmemente la
empresa Panama Jack.
El mejor ejemplo que tenemos de ese rgido control sera el manual de identidad corporativa
que han elaborado y que tiene como objetivo primordial: "ordenar, facilitar y consensuar todas las
seas visuales, y poder reproducirlas en cualquier momento y lugar".
Existen ciertos detalles, que resaltan esa coherencia existente entre las variables y elementos
de comunicacin utilizados por Panama Jack:
Primero, la utilizacin de un bal de aluminio en colores verde y amarillo y con el logotipo de
la empresa, que da cierta imagen de producto resistente y genuino, hecho para el aventurero o el
trotamundos.
Por otro lado, los zapatos vienen con un folleto explicativo de cmo ha sido elborado y con un
tarro de grasa de caballo, un repuesto de cordones, y una esponja, todo ello para su correcta
conservacin.
Como el propio texto dice: "Todos estos elementos crean una mitologa visual que contribuye a
formar una actitud positiva hacia Panama Jack" .

ADOLFO DOMINGUEZ: El pragmatismo gallego en la moda internacional

1- Qu factores o atributos son necesarios para conseguir con xito la implantacin del
concepto vertical retailer?
Para que el sistema vertical retailer tenga xito es necesario un sistema de informacin en
tiempo real y un proceso productivo rpido y flexible . Las 107 tiendas de Adolfo Domnguez, estn
conectadas por va informtica, de tal manera que en la central se conoce instantneamente qu
prendas se estn vendiendo y en qu tienda concretamente. De sta manera se sabe exactamente
cunto y cundo hay que producir.
Si este sistema informtico no estuviera relacionado con un proceso productivo rpido y
flexible, no servira de gran cosa, ya que el objetivo de este sistema es producir nicamente aquello
que se va a vender tratando de reducir el stock al mnimo posible.
Por otro lado y, conociendo los gustos del mercado da a da, este sistema permite incorporar
gradualmente el 40% de la produccin restante a lo largo de la temporada (desmarcndose de la
poltica de produccin de otras firmas), con las adecuaciones de estilo y diseo que sean necesarias.
Se trabaja en funcin de una coleccin dinmica que evoluciona dentro de cada temporada:

Reduciendo sustancialmente el riesgo de aceptacin de la coleccin.

Adecuando la produccin a la demanda real.
Generando un stock cero.
Este sistema minimiza los riesgos propios del mundo de la moda.

2- Cmo incide el sistema vertical retailer en la poltica de precios de la marca? Qu opciones

estratgicas en cuanto a poltica de precios estn a disposicin de la empresa para hacer frente
a las presiones competitivas y cambios en el mercado de la moda?
Al no tener gastos de stock y al encargarse la misma empresa de diseo, produccin,
distribucin y comercializacin, el producto se puede vender a un precio mucho menor. De hecho, tras

el incendio que destruyo la planta productiva en Orense, Adolfo Domnguez invirti en el

restablecimiento de la actividad y redefini la estrategia comercial y productiva, recuperando los
niveles de facturacin con una mayor rentabilidad y productividad por empleado. Dentro de esta
reestructuracin y frente a los bajos costes de las prendas importadas del sudeste asitico, la
respuesta fue el diseo contra el precio.
En cuanto a nuevas opciones estratgicas en la poltica de precios, me parece bastante
arriesgado, en general tanto subir como bajar los precios ya que una poltica de precios equivocada
podra perjudicar considerablemente la imagen de la empresa y sus resultados en los distintos
mercados. Ahora bien, en pases en los que la carga arancelaria es bastante elevada como pudiera
ser Japn, s se podra aumentar un poco el precio ya que se dispone de una cierta imagen de
prestigio y el producto tiene bastante importancia para los consumidores.
Tratndose de una de las principales ventajas competitivas del producto, lo ms lgico, en mi
opinin sera mantener los precios, mientras el coste de las materias primas, de produccin,
distribucin y comunicacin se mantenga al mismo nivel.
Por otro lado, a la hora de entrar en nuevos mercados, se podra recurrir al "precio de
penetracin" que consiste en fijar desde el principio unos precios suficientemente bajos con el objetivo
de incrementar la demanda; el incremento de ventas repercutira en unas economas de escala que
provocaran una reduccin de costes y el precio podra seguir mantenindose bajo.
3- Qu otras estrategias podra desarrollar Adolfo Domnguez para hacer frente a la
ralentizacin de la demanda en el segmento medio-alto y alto del mercado?
Esta ralentizacin no tiene una explicacin clara. En mi opinin puede deberse a que el
producto en estos segmentos ya se encuentra suficientemente consolidado y no tiene el mismo auge
que en las etapas de arranque.
Sin embargo, para evitar o disminuir esta ralentizacin yo creo que habra que realizar un
mayor ataque publicitario. El segmento medio-alto y alto del mercado masculino, no es un sector
especialmente preocupado por el precio como puede ser el femenino con lo cual yo propondra llevar
ms lejos la promocin de la calidad, ya sea por medios televisivos, de prensa, etc. aunque esto
suponga subir el precio necesariamente.
En cuanto a la novedad, me parece difcil intentar nada en este aspecto ya que los trajes
Adolfo Domnguez continuamente estn cambiando y el principal argumento de consumo sobre el que
se mantiene el mundo de la moda es la novedad. Como dice el texto: "las tradicionales dos
colecciones por temporada ya han pasado a la historia".
Tambin podra idearse una lnea de ropa ms de calle o ms deportiva (pero promocionando
tambin la calidad) para observar cmo responde el segmento masculino, pero sin descuidar ni lo ms
mnimo la lnea de trajes, que es la verdadera esencia del negocio.
4- En qu beneficia el sistema de franquicia a la expansin internacional de Adolfo
Domnguez? Cul puede ser la estrategia de apertura de tiendas y eleccin de mercados para
los prximos aos?
Las tiendas de los franquiciados comparten la misma estructura, decoracin, carteles, etc. que
las tiendas propias del grupo y se benefician de las acciones comerciales comunes (publicidad, etc.) y
de la marca "Adolfo Domnguez".
La principal ventaja del crecimiento va tiendas franquiciadas es la rpida ampliacin del
mercado, y tambin la facturacin sin necesidad de realizar grandes inversiones.
Crecer por medio de tiendas propias tambin supone ventajas al poseer un mayor control
sobre la gestin de cada una de las tiendas, lo que para el negocio resulta fundamental, ya que
cualquier fallo en los estndares de calidad repercutira necesariamente en el prestigio de las dems
tiendas.
Este es un control del que se careca por ejemplo en la etapa de introduccin japonesa cuando
se firm la alianza estratgica con TAKA-Q. En este tipo de alianza, al contrario que en la franquicia o
en las tiendas propias, el control es muy pequeo y el xito depende en gran parte de la empresa
distribuidora. Sin embargo este tipo de alianza puede ser el paso previo a un establecimiento por

franquicias 1 , y ms adecuado para mercados como el japons en el cual las negociaciones son lentas
y el coste del metro cuadrado es bastante elevado.
En cuanto a la futura estrategia de apertura de tiendas y eleccin de mercados, est claro que
depende de la inversin que se quiera realizar. Si la poltica de la empresa siguiera como hasta ahora,
es decir, sin nimo de realizar grandes inversiones para su expansin, yo creo que la mejor manera de
hacerlo es seguir con el crecimiento por franquicias.
De todos modos, este crecimiento puede no resultar tan rentable si el mercado es lejano o de
difcil acceso. En este caso, se podran tomar dos alternativas:

Entrar por medio de una alianza como la llevada a cabo en Japn con TAKA-Q, para la
posterior apertura de tiendas, bien propias o bien franquiciadas.

O, por otro lado, ver si ya es hora de establecer alguna subsidiaria de produccin para
descentralizar la labor de la central de Orense, la cual va a llegar a un momento en el que
no va a poder responder a todos los pedidos. Dentro de este punto a m me parece que
casi cualquier punto de Asia podra ser bueno ya que la cadena tiene un, ms que
considerable, nmero de tiendas en este continente.
Caso Espadas Bermejo: Atributos y estrategias de producto

1. Anlisis de los atributos de los productos elaborados por Espadas Bermejo indicando cules de
ellos pueden contribuir ms a proporcionarles una ventaja competitiva en mercados exteriores.
La estructura del producto producido por Espadas Bermejo, responde a los siguientes
atributos (siguiendo el diagrama de la cebolla):
-

Atributos intrnsecos: dentro de estos atributos entraran las caractersticas fsicas o

tcnicas del producto. Las espadas son piezas de acero toledano, con grabados y
empuaduras de otros metales decorativos, como puede ser el latn dorado. Se
dividen en: espadas histricas y otros objetos de decoracin, sables militares y
estoques taurinos.

Atributos externos: Aqu hablaramos, ya, de envase, embalaje y etiqueta.

Seguramente el embalaje variar en funcin de las condiciones climticas que el
producto deba soportar, teniendo en cuenta temperatura, presin, humedad, etc.
Al ser un producto sin publicidad directa es de suponer que carecer de envase al
menos en su sentido decorativo, y la etiqueta cumplir la funcin de referencia para
futuros pedidos.

Atributos intangibles: Por ltimo, dentro de los atributos intangibles haramos

referencia a la marca, garanta, servicio al cliente, y Made in.
Marca: Espadas Bermejo.
Garanta: siendo un producto de calidad reconocida internacionalmente es de esperar
que tengan su propia poltica de garanta para reforzar su imagen.
Servicio al cliente: entendemos, aqu, servicio desde el punto de vista de entrega y
cumplimiento de los plazos.
Respecto al Made in hay que subrayar que, a pesar de que el resto de las empresas
espaolas pudieran estar algo descontentas con el Made in, Espadas Bermejo no se
puede quejar ya que, en su sector Espaa (en concreto, Toledo) cuenta con una
prestigiosa imagen de tradicin espadera, y como dice el texto "la marca Toledo le
ayuda a vender sus sables militares. Por tanto, el atributo externo Made in favorece el
desarrollo de las relaciones comerciales exteriores de Espadas Bermejo".

Como se llev a cabo en Adolfo Domnguez estableciendo, tras su alianza con TAKA-Q, 26 tiendas
monomarca, en las cuales el control pasa a ser casi total.

2. Qu tipo de factores est teniendo en cuenta la direccin de Espadas Bermejo a la hora de

establecer su poltica general de precios y su poltica en el exterior, en particular.
Los principales factores que la sociedad, Espadas Bermejo S.A., est teniendo en cuenta
a la hora de establecer su poltica general de precios en el mercado nacional, son los siguientes:
-

Evitar excesos de capacidad productiva y costes de almacenamiento.

Disponer de un volumen de demanda estable y suficiente.

A pesar de ser lder mundial en este mercado, no explota su posicin ya que mantiene una poltica de
precios razonables que le permita asegurarse lo anteriormente dicho.
Por otro lado, en la estrategia internacional de precios 2 se tendran en cuenta los siguientes factores:
- La estrategia es local: en cada pas se ofertan modelos distintos (los precios varan
segn composicin, diseo, etc.).
3. Analizar la actuacin que hasta el momento ha seguido Espadas Bermejo para consolidar y
mejorar su imagen de marca en los mercados exteriores y proponer algn tipo de actuacin
alternativa.
De toda la actuacin de mejora de imagen de la empresa, la idea mejor orientada me
parece la de las bodas reales, no slo por la imagen dada a nivel internacional sino, porque es difcil
encontrar tantos militares, altos cargos del gobierno, y miembros de las casas reales de todo el mundo
en un mismo acto, y teniendo en cuenta que son clientes potenciales que nos podran permitir hasta
entrar en nuevos pases en vistas al futuro.
4. Dada la actual imagen de marca que disfruta Espadas Bermejo. Qu otro tipo de estrategia de
producto podra seguir en el futuro?
En mi opinin, siendo lder mundial con una marca y un producto reconocidos y de
calidad, me parece que la estrategia ms adecuada es la que ya se est llevando a cabo, es decir,
estrategia de diferenciacin o adaptacin local. De hecho, yo creo que si se optara por una
estandarizacin (total o parcial), los clientes podran descontentarse con la casa, y empezar a buscar
el producto en la competencia.
Si los clientes encargan el producto y especifican como quieren que sea ste, me parece
bastante insensato y difcil cambiar esto sin perder clientela. Adems, hay que tener en cuenta que los
ejrcitos de cada pas se distinguen por banderas, uniformes, etc. y dentro del uniforme se encuentra
el sable que seguro que es deseado que sea distinto en cada cuerpo (marina, infantera y aire), y a la
vez en cada pas.
5. Analizar las ventajas e inconvenientes que tiene para Espadas Bermejo seguir con su actual
estrategia competitiva de especializacin.
Las ventajas en mi opinin vienen casi siempre dependiendo del volumen y variedad de
los pedidos y, es por esto que la especializacin en el mercado militar me parece muy ventajosa.
Estas ventajas radican en que este mercado, es el colectivo que mayores y ms diversos pedidos va a
demandar (diversos desde el punto de vista de graduaciones, cuerpos y pases).
Como inconvenientes, destacar que otros sectores del mercado quedan descuidados.
Sectores como el sector deportivo que tambin es de gran volumen y en el cual se podran incluir
espadas y floretes para esgrima y otros deportes de exhibicin y los cuales tambin podran ser
vendidos en cantidades considerables a clubes de esgrima, sociedades deportivas, armeras, etc.
2

Es de suponer que los fines perseguidos con ambas polticas de precios (nacionales e internacionales) son
los mismos.

Bodegas Espinosa:
Estrategias de distribucin en la Unin Europea
1- En qu medida podra afectar a esos objetivos la comercializacin de sus vinos comunes
mediante sistemas de distribucin masiva a travs de los mismos establecimientos donde
comercializa sus vinos de crianza con niveles de precio y calidad ms bajos y bajo la misma
marca que sus vinos de crianza? Qu razones llevan a la empresa a adoptar una estrategia de
marca/producto?
El principal problema que podra causar a la empresa este sistema de distribucin masiva es,
en mi opinin, el deterioro que la buena imagen de sus vinos de crianza puede sufrir.
Al tratar de igual manera -en cuanto a la distribucin masiva- a los vinos comunes (de baja
calidad) que a los vinos de crianza, es decir, los de calidad superior, Bodegas Espinosa corre el riesgo
de que estos ltimos sean infravalorados por parte del cliente, o bien, que su precio pueda parecer
excesivo, tratndose de una empresa que trabaja tanto con vinos con denominacin de origen como
con vinos de mesa de peor calidad.
Adems, teniendo en cuenta que los hbitos de consumo que estn incrementando son los de
un segmento medio-alto que prefiere vinos de alta calidad con denominacin de origen, parece
peligroso comercializar estos bajo la misma marca y en los mismos establecimientos que los vinos
comunes, los cuales pueden desprestigiar a los que tienen una denominacin de origen. Sin embargo,
si comercializa los vinos comunes con distinta marca que los de denominacin de origen (como
realmente hace), no tiene porque tener problemas ya que la diferenciacin puede ser fcilmente
captada. An as me parece un riesgo que puede ser necesario correr ya que tener dos marcas en vez
de una, puede resultar muy complejo y costoso.
2- Enumere los factores que han tenido mayor incidencia a la hora de disear los canales de
distribucin a travs de los cuales se comercializan los vinos de Bodegas Espinosa en los
mercados exteriores, as como las ventajas y riesgos asociados a la estrategia de distribucin
adoptada.
Los factores que ms han incidido a la hora de disear los canales de distribucin, son los
siguientes:
1. El primer factor, sera el comprometerse con empresas distribuidoras independientes,
debido a la incapacidad financiera y econmica de la empresa en el establecimiento de
sistemas de distribucin directa en los mercados exteriores, para poder as abarcar una
mayor cobertura geogrfica (al ser ms larga la cadena puede llegar a ms mercados
geogrficamente cercanos).
2. Hay que tener en cuenta que se trata de una empresa pequea (Capital social: 110
millones, 14 trabajadores en plantilla), con poco conocimiento del mercado exterior y que
est todava en las primeras etapas de su internacionalizacin, por eso utiliza unos
canales tan largos y, adems, teniendo en cuenta que sus exportaciones representan un
porcentaje muy reducido de la cifra de ventas.
En cuanto a las ventajas y riesgos ms claramente destacables, yo me centrara
principalmente en los siguientes:
Ventajas:

Apenas tienes porque involucrarte en la distribucin ya que todo queda en manos del
primer eslabn (Agente-representante comisionista).

El coste, adems, es muy bajo ya que no hay que preocuparse del transporte,
almacenamiento, etc. lo cual podra propiciar unas economas de escala.

Riesgos:

Prcticamente ningn control sobre la distribucin.

Nunca se sabe como va a ser finalmente ofrecido el producto al cliente.

Menor conocimiento del mercado (por la lejana), de los cambios que se producen en ste,
etc.

Al no haber una relacin contractual con el agente, es ms insegura la relacin con vistas
a futuros pedidos.

El control del marketing mix se deja en manos del resto de la cadena.

3- Determine en qu forma puede afectar a la estrategia de distribucin el creciente proceso de

concentracin experimentado por el comercio detallista en Europa occidental a lo largo de los
ltimos aos.
La concentracin que se est produciendo en los grupos de distribucin detallistas, est
haciendo disminuir el nmero de tiendas independientes, as como el nmero de mayoristas (sobre
todo en bienes de consumo) siendo reemplazados por grandes cadenas de compra, y grandes
almacenes.
Todo esto, puede hacer que, si la empresa sigue con este tipo de distribucin, disminuya tanto
el nmero de clientes como el alcance que debe tener su distribucin.
La ventaja que podra proporcionarles el hecho de cambiar a este tipo de distribucin sera el
mayor control y proximidad que tendran sobre el mercado objetivo.
4- Dadas las condiciones competitivas del mercado vitivincola europeo, el creciente proceso de
concentracin de los distribuidores minoristas europeos y el marco de relaciones vigente entre
Bodegas Espinosa y sus agentes representantes y distribuidores-mayoristas, debera la bodega
acceder a vender directamente a centrales de compra de grandes grupos detallistas de
alimentacin?
Acceder a la venta a centrales de compra, podra acarrear tanto ventajas como inconvenientes:
Dentro de las ventajas, encontraramos puntos tan importantes como la posibilidad de tener un
mejor control sobre la distribucin, un mayor conocimiento de la situacin del mercado (necesidades,
cambios en los hbitos de compra, etc.) y un mayor control de lo que sera el resto del marketing mix.
Por otro lado, dentro de los inconvenientes encontraramos que la empresa sigue siendo
pequea, econmica y financieramente hablando, para acceder a canales directos, con todo lo que
esto conlleva, es decir, costes de transporte, almacenamiento, etc.
Finalmente, para saber si la empresa debera o no, adaptar su poltica de distribucin a la de
los canales cortos, habra que ver si esto iba a compensarles teniendo en cuenta el poco volumen que
actualmente suponen las exportaciones para ellos. Por un lado, habra que pensar si el incremento de
facturacin producido por la venta a este tipo de distribuidores compensara los gastos que a la
empresa le va a ocasionar, el hecho de distribuir de esta manera, es decir, tomando parte en las
labores de transporte y almacenamiento. Y por otro lado, tendramos las exigencias que el grupo

distribuidor planteara a la empresa (forma de pago, mayores pedidos, lugar de recogida del producto,
etc.).
Es un gran riesgo que, en mi opinin, es muy peligroso correr, ya que en caso de fracaso
podra producir serios daos a la empresa.

5- Qu acciones debera llevar a cabo Bodegas Espinosa para incrementar su grado de control en
relacin a sus agentes-representantes y frente a sus distribuidores-mayoristas?
Desde mi punto de vista, la mejor opcin que se puede tener con relacin a estos
intermediarios, es hacerlos parte de la empresa.
Yo creo que teniendo en cuenta que se quiere incrementar el control sobre estos agentes, la
mejor opcin es incorporarlos a nuestro equipo.
La forma de hacerlo para una empresa de estas caractersticas podra ser remunerndoles a
travs de una parte de sueldo fijo, y de otra de sueldo variable, consiguiendo as que no sea tanta
carga para la empresa ya que su salario variara en funcin del volumen de ventas.