MASTER OF SCIENCE EN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ESIC

GERENCIA DE OPERACIONES Y CALIDAD

CASO: ZARA
CATEDRTICO

ALDO DE LA CRUZ

ALUMNOS

JOSE LUIS GERMANA

GILBERT MOY
JUAN CASSARETO
VICENTE YUPARI

1. ANTECEDENTES/INTRODUCCIN
En 1974 naci la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el
empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre espaol conocido
internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenmeno de la
zaramana.
Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empez confeccionando sacos
que venda en los mercados gallegos. Ms tarde adquiri una pequea compaa
confeccionista de ropa para el hogar y sacos.
La industria de las confecciones. Zara representa uno de los ms destacados ejemplos
de cadena de suministro, no slo por el xito que ha tenido, sino porque se consolida
como un ejemplo a seguir para muchas empresas de otros sectores industriales.
El objetivo de Zara es de mantener las mejores relaciones comerciales con los clientes
y para ello la logstica desempea un papel fundamental al facilitar las operaciones de
fabricacin, aprovisionamiento y distribucin de toda su cadena de suministros.
Amancio Ortega fundador de la empresa textil Inditex, la nica entre las grandes del
sector de la indumentaria totalmente verticalizada; Gap y HyM disean y venden pero
no fabrican, Benetton disea y fabrica pero los puntos de venta se entregan en
franquicia. Amancio Ortega en cambio es propietario de casi todos sus locales, salvo
en casos excepcionales como Alemania o Japn donde opera con joint ventures.
En 1975 se abre la primera tienda Zara, en La Corua. Es la tercera cadena mundial
de indumentaria. Su concepto de moda democratizada, muy clase media, y la gran
flexibilidad de su oferta, reinventaron una industria que se consideraba madura.
Posteriormente en 1985, Zara entra en el negocio de la moda rpida, convirtindose la
empresa como un modelo de logstica. En 1988 Zara abre su primera tienda fuera de
Espaa, en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar de su competidor ms
cercano, H&M. Zara reinvent el retailing de ropa. La expansiva cadena de La Corua
cre una nueva frmula, enviando productos nuevos a sus cerca de 600 negocios en
todo el mundo casi semanalmente y no una vez por temporada, y fabricando
anualmente ms de 11.000 productos diferentes en vez de varios centenares. Estaba
madura para incursionar en el nico eslabn de la cadena que faltaba por cubrir: la
distribucin minorista.
Con ms de 350 diseadores, adems de ojeadores y expertos de moda, Zara ofrece

ropa de tendencia de calidad media a un pblico femenino, adolescente, masculino e

infantil. Las ltimas tendencias se siguen en las tiendas, en la calle y en los viajes a
ferias internacionales.
Zara disea, produce una coleccin dos veces por semana, y la distribuye a cada
tienda. Sus colecciones son pequeas y se agotan rpidamente, creando la sensacin
de Exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus
tiendas de forma peridica. La distribucin se realiza en tiendas propias, donde se
cuida al mximo el diseo interior, la msica de ambiente y la atencin.
La publicidad de Zara es muy discreta, lo cual se debe a la poltica de renovacin
constante de sus colecciones. Gasta mucho menos en publicidad que sus rivales, por
ejemplo, y su sistema de Distribucin le permite tener bajos stocks. La mejor
publicidad radica en su eficiente servicio, capaz de garantizar una oferta flexible a
todos los requerimientos y efectiva en trminos de oportunidad, que ha generado una
fidelizacin de su clientela y una beneficiosa transmisin boca a boca. Son las tiendas
las importantes y las que reflejan la imagen de Zara y la calidad. La empresa no
realiza ningn tipo de publicidad, ni en televisin, ni en radio, ni en prensa, ni siquiera
en Internet (publicidad contextual).
El modelo de Zara es a prueba de contratiempos. Su flexibilidad la habilita para
resolver los cambios de ltima hora que soliciten los clientes con un sistema de
produccin just in time, que permite crear colecciones en cuatro semanas, que pueden
acortarse a dos si el mercado lo requiere. La empresa cuenta con la capacidad de
desechar totalmente una lnea de produccin si no se vende.
Zara tiene dos campaas de moda al ao, una de invierno y otra de verano, sin
embargo, en los envos hay muchas prendas completamente nuevas, sin ser de esa
campaa. Zara es considerada una empresa "global", con presencia en los 4
continentes.
La magnitud de Zara, su diversidad de productos que se debe a su vea a las diferentes
ubicaciones geogrficas de sus tiendas, ha creado en ellos la necesidad de llevar a
cabo en el nivel tctico un planeamiento cortoplacista en el que se debe analizar casi a
diario cuales sol los factores que deben ser tomados como insumos para el
crecimiento de la empresa, por lo cual, luego del anlisis del caso hemos visto por
conveniente definir los insumos que utilizan para realizar este planeamiento.

2. OBJETIVO
Analizar las estrategias de la compaa ZARA para la gerencia de sus operaciones en
la cadena de suministro

3. ANALISIS
FORTALEZAS
Distribucin y marketing
En el aspecto de Marketing, Zara no se preocupa mucho por realizar actividades de
marketing; en el anlisis realizado se aprecia lo siguiente:
Necesidades del cliente
-

El elemento principal para la empresa es el cliente, los valores de la

organizacin estn orientadas a que permanentemente se le d el mejor
servicio, se respete los aspectos culturales, y que se d una excelente imagen
de los colaboradores en tienda.

Para determinar las necesidades de los clientes, el mejor anlisis para Zara es
conocerlos, y con ello entender cules son sus necesidades

La cadena INDITEX trabaja con el sistema JUST IN TIME. Esto es debido a

que uno de sus objetivos es ofrecer al mercado productos de plena actualidad,
logrndolo gracias a que la comunicacin entre el centro logstico y los
establecimientos es contina.

A la hora de proveer a sus tiendas de las colecciones, son los ms rpidos, ya

que tardan en llegar un da a los pases europeos y 48 horas al resto. ZARA es
ms rpido que nadie en llegar al mercado, lo que le supone una gran ventaja
respecto de sus competidores, lo cual es ms importante en el cambiante
mundo de la moda. La integracin vertical de disear produccin y distribucin
le permite una mayor flexibilidad para adaptarse a la demanda.

Para poder llevar a cabo de esta manera la distribucin de sus lneas, es

necesario disponer de una gran logstica. Cmo es de suponer, la logstica es
una de las reas ms espectaculares de INDITEX, ya que es responsable de
que cada una de las tiendas tengan en el momento oportuno el producto
demandado.

Las mercancas que son distribuidas a las tiendas de todo el mundo parten
desde un centro de distribucin principal situado en Arteixo. Estas mercancas
son enviadas dos veces por semana.

La estrategia de la compaa pasa por mantener su actual filosofa: adaptar sus

prendas a lo que demanda el cliente, que es quien, dicen, realmente hace la
moda.

Pronsticos de la demanda
-

Para el caso de Zara, a comparacin de las tcnicas clsicas de proyeccin de

la demanda que se practican en la industria textil, en vez de proyectar doce
meses antes como quieren vestir sus clientes; el planeamiento se hace en
base al conocimiento que obtienen de ellos. Es as como van generando las
tendencias.

En el caso del pronstico de la demanda, en Zara, el pronstico lo hace cada

encargado de tienda eligiendo los pedidos de acuerdo a su proyeccin,
recibiendo el apoyo de la central para los fines logsticos, mas no con el factor
instinto con el que cuenta cada jefe de tienda.

Para ello, Inditex cuenta con gran capacidad de reaccin, lo que lo diferencia
de sus competidores y le permite acomodarse en muy corto espacio de tiempo
a la demanda real.

La habilidad para rotar sus existencias al hilo de lo que pide el cliente es

secreto de su negocio y la clave que imprime su crecimiento.

Comportamiento de la competencia
-

En el caso analizado se aprecia que en el aspecto de flexibilidad y reaccin,

Zara cuenta con factores que destacan en comparacin de la competencia.

Sin embargo, mantienen un seguimiento constante de la competencia a travs

del cual realizan un benchmarking para mejorar las tendencias.

Contabilidad y finanzas
Datos sobre costos
-

No generan altos costos de inventario.

Pagan bien a sus empleados.

Por ms que los costos parezcan ser altos, producen el 80% de sus prendas
en Europa y el 20% en pases del tercer mundo. Sin embargo demuestran
eficiencia en sus costos y resultados finales al ser muy competitivos.

Situacin financiera de la empresa

-

La empresa factura ms de 12 mil millones de dlares al ao, manteniendo

todas las tiendas como propiedad de la organizacin y no como franquicias.

Recursos humanos
Condiciones del mercado de mano de obra
-

Se aprecia compromiso de los empleados con las polticas de la empresa.

Existe confianza en los colaboradores.

Generan mayor compromiso con el empoderamiento y con la integracin entre

los diseadores y la fuerza de ventas, lo cual les otorga un mayor
aseguramiento de la aceptacin del producto.

Capacidad en materia de capacitacin

-

Para Zara, el recurso humano es muy importante.

Por la magnitud de la organizacin se ven obligados a realizar talleres y

capacitaciones para mantener las polticas de servicio y la

orientacin al

cliente por parte de los colaboradores.

Ingeniera
Nuevos productos
-

Los productos son creados de acuerdo a las tendencias de mercado, las cuales
se establecen de acuerdo a cuan estrecho es el conocimiento de los jefes de
tienda en cuanto a sus clientes.

La rapidez con la que disean, producen y sirven la mercanca a las tiendas le

permiti ganarse un mercado muy amplio: el de perfil bajo medio. Si la
tendencia cambia, si los colores o parte del modelo no convence, son capaces
de reformar la prenda y volver a servirla al pblico en la tienda en 15 das.

Cambios en el diseo del producto

-

La flexibilidad y capacidad de reaccin de Zara permite determinar que si

detectan que una prenda no ha sido aceptada en el mercado, usen el mismo
tejido en un nuevo diseo.

Normas para la produccin

-

Existen normas de produccin que son estandarizados a nivel de todos los

talleres que producen prendas para Zara.

El cumplimiento de las normas es supervisado a travs de las visitas

programadas por parte de supervisores de la fbrica, y actualmente han
involucrado a las ONGs para el apoyo al control del cumplimiento de los
derechos laborales.

Materiales
Capacidad de proveedores
-

Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e imponga

condiciones favorables a sus intereses.

Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las

condiciones de la moda.

Los proveedores son los encargados de suministrar la materia prima. Para

Zara, ante un gran volumen de produccin necesita de una gran cantidad de
suministros por lo que el proveedor estar bastante interesado de ser l el que
provea a dicha empresa, por tanto el poder de negociacin lo tiene la empresa
puesto que si el proveedor no le cumple en calidad, precio o entrega frente a lo
establecido, Zara podr cambiar de proveedor sin coste alguno, ya que existen
muchos en el mercado.

Capacidad de almacenamiento
-

Recin producidos, los artculos transitan por el centro logstico de A Corua.

Las cifras son elocuentes: 1 milln de artculos por semana son procesados por
esta plataforma a travs de una red de 200 kilmetros de cables areos sobre
una superficie de 400.000 m completamente automatizados. El taller se vaca
por completo 2 veces por semana.

La cadena logstica est sobredimensionada para responder a los picos de

demanda.

ZARA optar por el avin frente al barco. Una vez diseados los artculos,
stos son almacenados en dos centros logsticos, uno situado en A Corua y el
otro en Zaragoza.

Estos enormes centros de 400.000 m2 que costaron a ZARA 100 millones de

cada uno se vacan por completo dos veces por semana. ZARA necesita entre
24 y 48 horas para

Alcanzar cualquiera de sus tiendas, en el mundo entero, a partir de los centros

logsticos. Despus, los artculos son fragmentados a nivel de los HUBS
(terminales de rotura descarga) hacia las tiendas.

Disponibilidad de materiales

Zara maneja un plazo de entrega de 15 das. Es el plazo mnimo que existe

entre la creacin y la colocacin de la mercanca en la tienda.
ZARA tarda slo 15 das para disear nuevos modelos, fabricarlos y enviarlos a
cualquier tienda del mundo. Las distintas etapas de este plazo de entrega son
las siguientes:
D-15 Diseo
Un diseador crea el modelo inspirndose en la ropa de lujo y en las
expectativas de los clientes.
D-13 Corte
El corte de los tejidos dirigido por ordenador, se hace en una fbrica que
pertenece al grupo de A Corua.
D-5 Confeccin
Cosido por un subcontratista, la prenda regresa despus a una fbrica de la
casa para los acabados.
D-3 Expedicin
La salida se hace en camin si la prenda est destinada a Europa, en avin si
se dirige a Asia o a los Estados Unidos.
D-0 Puesta a la venta
Una hora antes de la apertura, los vendedores etiquetan el modelo entregado
temprano por la maana y lo colocan en los estantes.

La flexibilidad de la cadena logstica permite proponer, de este modo, un

producto de moda y siempre ms nuevo con respecto a los competidores.
Zara disfruta as de una imagen de marca de moda y gana cuotas de mercado
adicionales. Esto tambin le permite reducir los costes: la mejora del margen
otorga una ventaja de precios a ZARA que tambin permite ganar cuotas de
mercado adicionales. Todo ello contribuye a una expansin agresiva de la
marca.

En Zara se transmite la informacin a la sede de A Corua lo que permite a la

Direccin ver cules son los modelos que funcionan y cules no. El informe
diario no servira de nada sin la reactividad en la gestin de los suministros y
en la realizacin de los pedidos. Para alcanzar un procedimiento de 15 das
entre la decisin de crear un producto y su puesta a la venta en las tiendas, el
conjunto de la filiar y los subcontratistas exclusivos estn integrados gracias a
un ECR (efficient consumer response). Los subcontratistas y proveedores
estn en relacin permanente con la sede y trabajan en exclusividad para
ZARA. Por lo tanto, pueden responder de inmediato a la demanda (a diferencia
de otros grupos que no trabajan en exclusividad y que deben esperar su turno
en las planificaciones de los subcontratistas; entre 2 y 3 meses). Para evitar los
frenos de resistencia, ya que cuando hay comercio hay forzosamente
negociacin entre comprador y proveedor o prestatario; en su procedimiento,
ZARA tiene que negociar los precios antes de realizar el pedido. Por lo tanto, el
Grupo ha puesto en marcha equipos interfuncionales. Estos equipos
transversales siguen la cadena de valor, negocian regularmente los costes y
los precios. Atraviesan toda la cadena de suministro y localizan las
disfunciones que podran hacer perder tiempo. Estos equipos tambin permiten
transferir las existencias de los invendidos de tienda en tienda. Ningn artculo
regresa a los almacenes de ZARA.

Operaciones
Capacidad actual de maquinaria
-

La Gestin de Operaciones de Inditex est basada en un modelo de negocios

que busca una altsima rotacin de los productos en sus tiendas.

Para tal efecto el xito de las operaciones radican en:

Rpida respuesta de Produccin (speed to market)

Eficiente Logstica

Planes sobre capacidad futura

-

Zara tiene como poltica la mejora continua y por ello constantemente controla
y capacita a su personal sus mtodos de trabajo. La alta rotacin de su
mercanca y posicionamiento en el mercado permite a que Zara siga creciendo
a pasos agigantados y rentables.

Una de las particularidades del grupo es la flexibilidad que tiene, y esta se

observa en cmo se distribuyen las colecciones: cada tres das llega a la tienda
la nueva coleccin, y aunque una de las prendas tenga xito, esa coleccin no
se fabricar ms de cinco semanas.

Capacidad de la fuerza de trabajo / Nivel Actual de Personal

-

El secreto del xito de Zara es la inmediatez (en cuatro semanas las

novedades estn en las tiendas- y el feedback a los gerentes de tiendas con
los comentarios enviados a las oficinas centrales, para afinar ms la idea.
Tambin, hay un control de la firma desde Espaa, donde est el nico centro
logstico. Aunque el 34% de la fabricacin de Inditex se subcontrata a Asia, y el
14% a partes de Europa, incluida Turqua, aunque suelen ser los artculos ms
bsicos. El material de alta costura, el 49% de la produccin, se confecciona en
Espaa, aunque algunos se hagan en otros lugares.

Los largos tiempos de espera y los inventarios conjuntos son ms tolerables

para camisetas bsicas, y de tal manera estarn siempre provistos. El Ahorro
de Trabajo del abastecimiento en Asia son probablemente ms que suficiente
para compensar el cost aadido del holding. Esto no sera posible para los
productos con ms contenido de moda que podran venderse hoy, pero
maana no. Manteniendo la produccin en o cerca de Espaa acortan los
tiempos de espera y evita desajustes entre oferta y demanda.

DEBILIDADES
Saturacin del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, Es una
desventaja ya que parte del pblico objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA,
por saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores.
Por otro lado, al poseer ZARA, varias cadenas con el mismo tipo de productos y
dirigidos a prcticamente los mismos sectores, se hacen la competencia entre ellos y
se roban cuota de mercado.

Distribucin centralizada: Ya hemos visto que ZARA, tiene un sistema de produccin y

distribucin muy estudiada y compleja, est muy centralizado en Espaa. Este hecho
puede ser una desventaja ya que puede derivar en altos costos de transporte.

CONCLUSIONES
La empresa Zara Inditex aplica el planeamiento agregado como estrategia en toda su
cadena de abastecimiento, es su mtodo para satisfacer la demanda con niveles bajo
de inventarios por item en tienda, alta rotacin de mercanca, y donde es el tiempo es
la clave del xito. Zara Inditex conforma equipos estratgicos desde la investigacin
de las tendencias de moda para el desarrollo de colecciones, produccin y distribucin
de la mercadera, y venta en sus tiendas.
El modelo de negocio de Zara Inditex gira en funcin de analizar el mercado, diseo,
fabricacin, distribucin y ventas, y donde la mercanca es rotada entre sus tiendas
evitando mermas y desperdicios. Zara maneja tres factores de diferenciacin:
relevancia, exclusividad y credibilidad.
Para Zara Inditex el cliente es el ms importante dentro de la cadena de
abastecimiento, maximiza sus esfuerzos y acciones para atender cordialmente al
cliente, desde el saludo inicial y atencin oportuna con el stock disponible
correctamente exhibido.
La estrategia de minimizar la inversin en inventarios es reforzado con los objetivos de
alta rotacin de mercanca y utilizacin de planta y equipo que tiene cada tienda Zara,
cada supervisor de tienda es el representante y responsable del rendimiento de su
tienda.
Como estrategia de minimizar costos, Zara mantiene una estructura de Integracin
Vertical, con planes que integran todas sus fuerzas centradas en su marca y su misin
como empresa.
Los insumos de Ingeniera y Operaciones es uno de los ms importantes del negocio
Zara Inditex, relacionado al desarrollo constante de nuevos productos con propuestas
vanguardistas en cantidades pequeas que se distribuya adecuadamente a las
tiendas, controlando los inventarios en tiendas y no sea necesario aplicar descuentos
para liquidar grandes colecciones no vendidas.
La empresa Zara Inditex no invierte en publicidad y marketing, y a pesar de ello est
posicionado como marca lder en moda en Espaa, analizando y segmentando su
mercado objetivo.

Zara mantiene un modelo escalonado de ciclo de vida, orienta sus esfuerzos a darle
mayor valor agregado a la marca Zara y a sus consumidores que fideliza a sus
clientes, incrementando la empresa su participacin en el mercado en rentabilidad y
posicionamiento. A la fecha Zara ha alcanzado un alto grado de globalizacin y
desarrollo en el mundo, a su vez con su distribucin globalizada.