La Consultoria y El Cambio

LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO # 4
El cambio es la razn de ser de la consultora de empresas. Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes
suelen cometer los mismos errores. Con frecuencia, la conducta misma de las personas que procuran introducir
cambios suscita resistencia al cambio y provoca el estancamiento de todo el proceso es importante comprender la
ndole y los mtodos de la consultora y de las relaciones del consultor y el cliente.
ndole del cambio: El concepto del cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situacin,
persona, equipo de trabajo, organizacin o relacin entre dos momentos sucesivos.
Cambio del medio ambiente: El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una caracterstica de la
existencia misma y de la historia de la humanidad. En una empresa o en otra organizacin particular, la cuestin
prctica consiste en saber qu se ha de considerar como su medio externo
Los cambios de la organizacin: Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un
proceso ms amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y
oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y
funcionan. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organizacin. Por tanto, pueden
afectar a los productos y los servicios, las tecnologas, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organizacin,
las tcnicas
y el estilo de direccin, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra caracterstica
de una empresa.
Cambios en las personas: La dimensin humana del cambio de una organizacin es fundamental. Las personas
que trabajan en la organizacin su personal directivo y tcnico
y sus trabajadores son las que determinan en ltima instancia con su Comportamiento qu cambios se pueden
introducir Las empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos. Kurt Lewin '.Se trata de
un modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes: Descongelacin, cambio y re congelacin.
Resistencia al cambio: el ser humano posee una notable capacidad de adaptacin, puede hacer frente a los
cambios y en general los acepta como algo natural. La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando
les producen un empeoramiento de situacin con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de
trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc.
El cambio no es un fin en s mismo: El cambio en las organizaciones es un medio necesario para ajustarse a
nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia.
Razones de la resistencia al cambio:

Falta de conviccin de que el cambio es necesario.
Aversin al cambio impuesto.
Aversin a las sorpresas.
Temor a lo desconocido.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares.
Temor a la inadaptacin y el fracaso.
Perturbacin de las prcticas, hbitos y relaciones.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio.
En un mundo en que los cambios tecnolgicos, sociales y de otro tipo se estn produciendo a un ritmo y con una
frecuencia sin precedentes, el personal y las organizaciones tienen necesidad no slo de cambios, sino tambin de
una estabilidad y continuidad relativas.
Cmo enfocan las organizaciones el cambio? Cambio planificado o no planificado?

en toda organizacin se producen grandes cambios naturales de tipo evolutivo Aunque la mayora de estos
cambios no se pueden en realidad controlar plenamente, es posible adoptar medidas preventivas para evitar y/o
atenuar las consecuencias negativas de los cambios evolutivos. Cambios impuestos o participativos: Si el cambio
se inicia desde una posicin de fuerza y se impone al personal, su efecto podr resultar fugaz; es posible que
desaparezca cuando se suprima la fuente del poder la tendencia hacia los cambios participativos es cada vez ms
pronunciada en la mayor parte del mundo
Existen diferentes niveles y formas de participacin: en el proceso, que dependen de la naturaleza y
complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia del grupo,
En el primer nivel, el director o el consultor informan al personal acerca de la necesidad del cambio y explica las
medidas concretas
En el segundo nivel, se celebran consultas y debates durante el proceso del cambio
En el tercer nivel, la direccin trata de obtener la participacin activa del personal en la planificacin y puesta en
prctica del cambio pidindole que participe en la definicin de lo que se debe cambiar
Diez estilos de direccin que se superponen, desde la no participacin hasta la participacin completa
1) Ninguna: No existe participacin alguna.
2) Autocracia persuasiva: Existe cierto reconocimiento
3) Consultiva: Los directores responsables hacen muchas preguntas a los empleados
4) Control reactivo: Las organizaciones hacen participar a otros en la medicin, comparacin y evaluacin del
rendimiento de un sistema satisfactorio
5) Negociacin: Se incorpora en las actividades normales una participacin ms contradictoria o menos
estructurada oficialmente.
6) Control preventivo: La organizacin realiza minuciosos exmenes para estar al tanto de futuros eventos
7) Determinacin conjunta: Aunque las decisiones suelen ser conjuntas, existe un intercambio relativamente
constante de ideas entre los que asumen la responsabilidad del funcionamiento d un sistema y los que trabajan
en l.
8) Colaboracin de apoyo: Es probable que los esfuerzos adopten formas ms estrictas, con indicacin de
algunas responsabilidades respecto de las decisiones
9) Grupos de trabajo permanentes: Los empleados y el personal de direccin se renen con regularidad
10) Autodeterminacin completa: Un consejo conjunto de administracin de trabajadores y directores o varios
grupos conjuntos comparten la responsabilidad esencial de la adopcin de decisiones
Control del proceso de cambio: El cambio requiere una direccin Esta direccin es necesaria incluso si se
asigna un papel importante en el proceso de cambio a un consultor y si el mtodo adoptado es altamente
participativo
El papel de los innovadores y agentes del cambio: Un cambio tiene que tener xito desde el comienzo Es
necesario contar con personas que tengan una mentalidad crtica e innovadora, que se interesen en experimentar,
que puedan concebir el futuro,. deben fomentar las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial Los
individuos o equipos innovadores y emprendedores desempean un papel destacado en las estrategias exitosas
para el cambio de una organizacin. Los principales factores que se han de tomar en consideracin son los
siguientes:
Las caractersticas del consultor sus conocimientos, su experiencia y su personalidad
La modalidad de la consulta por la que se opte
Control de los conflictos: las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir
problemas diferentes que requieran un trato especial. Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el
cambio las organizaciones recurrir a dispositivos estructurales especiales y a tcnicas de intervencin para
controlar el cambio por determinadas razones concretas:
1) La estructura orgnica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible
2) La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura
existente y sera poco realista
Gordon Lippitt: los principales mtodos para resolver conflictos interpersonales en los trminos siguientes:
Repliegue: retirarse de una situacin de conflicto real o potencial.
Moderacin: destacar las esferas de acuerdo y quitar importancia a las diferencias en las esferas de
conflicto.
Transaccin: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfaccin a las partes en conflicto.
Imposicin: imponer la propia opinin a expensas potenciales de otro, a menudo en una situacin de
abierta competencia y de ganar o perder.
Enfrentamiento: abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solucin de problema; las
partes afectadas resuelven su desacuerdo.
Tcnicas de desarrollo de la organizacin:
La constitucin de equipos.
Confrontacin.
Informacin sobre los rendimientos.
Instruccin y asesoramiento.
1) Por qu hacen falta puntos de referencia? El objetivo es estimular y facilitar el mejoramiento del rendimiento
y el cambio de la organizacin sealando
2) Respect de qu han de establecerse puntos de referencia? Los puntos de referencia se refieren a
distintas actividades, procesos, servicios, dependencias,
3) Cul debe ser la meta de esta actividad? cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la
meta del mejoramiento
4) Con quin se han de establecer los puntos de referencia? En el establecimiento externo de puntos de
referencia, con los cabezas de fila del sector, competidores, abastecedores, clientes y otros
Cules son sus principales etapas? En la figura insertada a continuacin se esbozan las tres principales etapas
de una actividad tpica de establecimiento de puntos de referencia: medicin anlisis cambio.
Remodelacin de los procedimientos empresariales:
El replanteamiento debe ser fundamental. la remodelacin de los procedimientos empresariales no parte de
ninguna hiptesis se pregunta si es necesario realizar esa actividad.
El cambio de diseo debe ser radical. Guarda relacin con la reinvencin de la empresa, no con su mejora,
expansin o modificacin.
La mejora debe ser espectacular. La remodelacin de los procedimientos empresariales es lo opuesto de las
mejoras incremntales sistemticas y slo debe recurrirse a ella cuando se necesiten mejoras radicales y sean
posibles.
La remodelacin se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de trabajo, personas, estructuras
o dependencias. Considera un procedimiento
Empresarial como conjunto de actividades que utiliza uno o ms insumos y es til para el cliente

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Razones de la resistencia al cambio:

Cmo enfocan las organizaciones el cambio? Cambio planificado o no planificado?

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