El autor

Ian D e m a c k es un consultor en recursos humanos con 14 aos de experiencia en el sector gubernamental de la

comunidad australiana. Se especializa
en cambios organizacionales, dinmicas de grupo y desarrollo gerencial. Durante aos ha codiseado e implantado
varios proyectos nacionales en estos
campos, adquiriendo gran reputacin
como presentador y facilitador de grupos de gran habilidad.
Al mismo tiempo, ha determinado que
es difcil implantar cambios profundos y
duraderos.Todo mundo estaba de acuerdo en que el cambio era esencial, pero
cuando se implantaba, resultaba superficial. Lo bsico permaneca igual.

EL MAQUIAVELO
MODERNO:
Los 7 PRINCIPIOS
DEL PODER
EN LOS NEGOCIOS

Comenz a cuestionar sus creencias.

Como la mayor parte de los profesionales de RH, daba gran valor a la equidad
y la apertura, valores que sus clientes
compartan. Sin embargo, despus de
leer El prncipe, se dio cuenta que la
constante de cualquier organizacin es
el poder, no el cambio. Sus observaciones sobre las relaciones de poder en el
trabajo validaron su interpretacin de El
prncipe. Identific los siete principios
del poder que forman la base de El
Maquiavelo
Moderno.
Ian obtuvo su ttulo de Licenciado en
Artes por la Universidad de Queensland, con especializacin en literatura
inglesa, lenguaje en los medios y filosofa. Es cofundador de Mentores de
por Vida, dedicada a aconsejar y guiar
a ejecutivos y a individuos.

POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO Y SUS INSTITUCIONES

lan Demack

A Karen

EL MAQUIAVELO
MODERNO:
Los 7 PRINCIPIOS
DEL PODER
EN LOS NEGOCIOS

'/l^ PANORAMA EDITORIAL

Reconocimientos

EL MAQUIAVELO M O D E R N O
Ttulo original e n i n g l s :
THE M O D E R N MACHIAVELLI: The seven
principies of p o w e r in b u s i n e s s .
Copyright 2 0 0 1 , 2 0 0 4 by l a n D e m a c k
Publicado por A l i e n & U n w i n
Traducido al e s p a o l por:
A n t o n i o Erles
Primera edicin e n e s p a o l : 2 0 0 4
P a n o r a m a Editorial, S.A. de C.V.
M a n u e l M a . C o n t r e r a s 45-B
C o l . S a n Rafael 0 6 4 7 0 - M x i c o , D.F.
Tels.: 5 5 - 3 5 - 9 3 - 4 8 5 5 - 9 2 - 2 0 - 1 9
Fax: 5 5 - 3 5 - 9 2 - 0 2 5 5 - 3 5 - 1 2 - 1 7
e-mail: p a n o r a m a l s e r v e . n e t . m x

http://www.panoramaed.com.mx
Printed n M x i c o
Impreso e n M x i c o
ISBN 968-38-1270-8
Prohibida la r e p r o d u c c i n parcial
o total por c u a l q u i e r m e d i o s i n a u t o r i z a c i n
por escrito d e l editor.

Las ideas de este libro tomaron tiempo en desarrollarse. Durante

su larga gestacin, mi esposa y yo tuvimos una conversacin continua sobre el uso y mal uso del poder en las organizaciones modernas. (Qu aburrido sera el matrimonio si no fuera posible discutir
a Maquiavelo durante la cena!) La influencia de Karen ha sido sutil
pero profunda; sin ella, este libro nunca hubiera sido escrito.
Maquiavelo exige un cierto tipo de brjula moral. De otra
manera, es muy fcil hundirse en la oscuridad. Soy afortunado de
tener padres que me han enseado con su ejemplo la diferencia
entre lo correcto y lo incorrecto. No que sea perfecto lejos de
ello. Pero he podido escribir sobre el bien y el mal sin ser agobiado
por ste ltimo.
Otras personas tambin me han ayudado a mantenerme en
curso.
Mi amigo y colega Ron West se tom el tiempo para leer mi
primera versin del libro y me proporcion retroalimentacin de
gran ayuda para darle forma a mi trabajo. Si el producto final es
ms humano, es gracias a las contribuciones de Ron.
Tim Edwards crey en este libro desde la primera ocasin en
que se lo describ. Tambin me inst a hacer cambios que tem pudieran diluir el mensaje. De hecho, lo han reforzado.
Finalmente, quisiera agradecer a Liz Thomas, Jane Tyrell y
Megan Maniscalco por tomar el manuscrito, darle forma, editarlo
y convertirlo en un libro.

ndice
Prefacio

9
Primera parte
La bsqueda

La investigacin
La reunin
El Regalo
El Stiletto
El Cliz

14
18
23
33
43

Segunda parte
Los siete principios del poder
Confe en que la gente actuar de acuerdo a
sus propios intereses
Todos tenemos delirios
El poder debe ser desafiado
Sus aliados no son sus amigos
La congruencia es poder
La fortuna favorece al sabio
El poder exige sumisin

54
59
65
69
81
86
94

Tercera parte
Los principios en accin
La Presencia del Len
Los Uffizi
La Vigilancia del guila
Coda
Notas

102
111
114
132
135

Prefacio
Por qu Maquiavelo?
Buena pregunta. Niccol Maquiavelo vivi hace quinientos
aos. Escribi El prncipe, su obra ms renombrada, en 1513. Su
nombre es sinnimo de habilidades polticas inmorales. Qu puede ofrecer este tipo de personaje a una audiencia moderna?
Maquiavelo vivi en tiempos turbulentos. Nos gusta creer que
ninguna poca ha sido tan turbulenta como la nuestra, pero el Renacimiento fue mucho ms que bellas artes y escultura. Fue literalmente un nuevo nacimiento y cualquier nacimiento es doloroso. Italia
sufri muchos aos de batallas polticas y hechos sangrientos. Incluso el propio Maquiavelo se encontr a merced de hombres mucho ms poderosos que l.
Pero Maquiavelo no slo tuvo que lidiar con un jefe demandante o colegas maliciosos. Tuvo que relacionarse con los Borgias y
los Medici prospecto atemorizante aun para el ms valiente de
los hombres. Fue hecho prisionero y torturado por su poltica. Exiliado de Florencia, la ciudad que amaba, escribi El prncipe esperando que fuera su pasaporte de regreso a la corte florentina. Sufri una decepcin.
Maquiavelo era muy similar a cualquiera de nosotros. Sabore tanto la victoria como la derrota, aunque sus esfuerzos fueron
ms severos que los nuestros. Saba que haba momentos para ser
humilde. Amaba a su ciudad y deseaba progresar. Pero Maquiavelo
tambin tena una gran perspicacia para detectar las debilidades
humanas. Como diplomtico fue un gran observador de la poltica
internacional de su poca. Vea ms all de las maneras finas e impecables y descubra la verdad sobre la naturaleza humana.

11

Prefacio

Prefacio

La verdad no siempre es hermosa. Los aspectos de su trabajo

que algunos consideran inmorales y oportunistas simplemente reflejan lo inmoral u oportunista de la naturaleza humana. Al mismo
tiempo, Maquiavelo entendi el poder que vio ejercer de primera
mano, con frecuencia cruelmente. Cuando se trata de poder y poltica, no nos dice cmo se debera comportar la gente, nos seala
cmo se comporta.
Por tanto, por qu El Maquiavelo moderno?
Nuestra sociedad, igual que la de Maquiavelo, est sufriendo
cambios radicales y con muchos ms por venir. Y sin embargo,
mientras ms cambian las cosas, ms se quedan igual. La naturaleza humana no ha cambiado en quinientos aos y tampoco cambiar en este milenio. El poder es la nica constante de nuestro mundo rpidamente cambiante.
El prncipe sigue siendo tan relevante y provocativo en la actualidad como lo fue en 1513. Pero para muchos resulta difcil de
leer. Escrib el Maquiavelo moderno para que Maquiavelo fuera ms
accesible. Sera absurdo simplemente parafrasear El prncipe. En
lugar de ello, he destilado los siete principios del poder bsicos del
pensamiento de Maquiavelo. Estos principios desafan las ideas
del poder y nuestras expectativas sobre amigos y colegas.
Cuando se trata del poder, tenemos dos alternativas. Podemos
usar nuestro poder o podemos ser sus vctimas. Para los gerentes,
sta es la diferencia entre el liderazgo efectivo y el inefectivo. Para
otros, la diferencia entre el autorespeto y la subordinacin. Y si usted abusa de su poder, se convertir en su vctima y lo mismo suceder con quienes reciban su maltrato.
El Maquiavelo moderno es til para cualquier miembro de una
organizacin. Sea que se trate de una organizacin jerrquica o
participativa, no lucrativa, empresa privada o agencia gubernamental, los principios aplicables son los mismos. Si busca el poder, explica las reglas del juego. Si desea tener influencia sobre los poderosos, ofrece percepciones de su psicologa. Y si debe trabajar para
lderes abusivos, ofrece la proteccin de la sabidura de Maquiavelo.

Usar el poder sabiamente requiere gran fortaleza y valenta.

Creo haber capturado la esencia de la forma de pensar de
Maquiavelo. Esto le dar fortaleza. La valenta tendr que encontrarla dentro de usted mismo.

10

La bsqueda

La investigacin

aba una vez un hombre joven cuya ambicin era lograr una
posicin de gran poder. Slo exista un problema: no saba
por dnde empezar, sin embargo, pens, no podra ser muy
difcil: Por lo que haba ledo y visto, saba que el mundo estaba
lleno de hombres poderosos carentes de carisma e inteligencia.
Decidi encontrar un hombre poderoso que compartiera con
l los secretos de su xito.
Visit ciudades dependientes de la industria y ciudades basadas en la poltica.
Acumul miles de puntos de viajero frecuente en su bsqueda.
Habl con cualquier gerente que le concediera un poco de su
tiempo. Habl con burcratas complacientes con la posicin otorgada. Habl con hombres que haban implantado programas de
empleo de iguales oportunidades y haban sido recompensados con
el comando de grandes organizaciones. Habl con hombres que
haban heredado redes internacionales de medios de comunicacin
y que haban triplicado sus ganancias.
Algunos atribuan su xito a su habilidad. 'Llegu a Director
ejecutivo porque soy listo,' le diran, 'porque conozco el negocio.'
Cuando peda ms detalles, simplemente repetan lo mismo o se
hastiaban y terminaban la conversacin. Por haber hecho muchas
antesalas, este joven saba que las secretarias corregan la gramtica y el tono de sus cartas; saba que contrataban expertos para preparar sus pronsticos econmicos.
'Quizs todo lo que necesito es una buena secretaria,' pens.

15

Otros individuos, que parecan ms capaces, quedaban perplejos con la pregunta.

'Realmente no lo s,' admitan. 'S que hay cosas que hago
bien, pero no veo la relacin entre mis talentos y mi xito. Slo
puedo atribuirlo a mi buena suerte.'
Parece ser que quienes haban logrado poder a travs de la
buena fortuna atribuan su xito a sus habilidades, mientras los
que lo haban obtenido mediante sus habilidades, lo achacaban a
su buena suerte.
Se dio cuenta que era poco lo que podra aprender de cualquiera de estos dos tipos de personas.
'Con frecuencia, las mujeres son ms articuladas,' pens. 'Quizs
me podrn decir el secreto de lograr y conservar el poder.'
Habl con ejecutivas en sus cincuentas que nunca se haban
casado, habindose dedicado a su trabajo con una intensidad inusual. Habl con mujeres dedicadas a la poltica que crean, en contra
de todas las evidencias, que su gnero garantizaba compasin.
Habl con mujeres que haban convertido cien dlares de cosmticos en imperios de marketing muy diversificados.
Como los hombres, las mujeres tuvieron dificultades para explicarle sus xitos. Reflexionaron ms que los hombres acerca de
su confusin. Algunas incluso le pidieron disculpas, como si hubieran hecho algo malo por haber triunfado.
Otras contestaban con frases hechas: 'Una mujer tiene que lograr el doble que un hombre para ser considerada la mitad de buena.' El joven not que ellas tambin tenan secretarias y se pregunt a qu clase de mujeres se estaban refiriendo.
Una ejecutiva muy prominente lo mir directamente a los ojos
y le dijo 'Slo hay una manera para que las mujeres triunfen,' se
quej. 'No se puede ser demasiado orgullosa.' El joven comprendi. Saba que l tambin pagara casi cualquier precio para alcanzar el poder que anhelaba.
Durante sus jornadas encontr muchas personas con verdaderos dones. Habl con gente comn que haba perseverado a travs de los aos contra toda probabilidad. Habl con lderes espirituales y ateos que posean una compasin moral genuina. Habl

El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

con artistas cuyas visiones del mundo ofrecan tanto percepcin

como condena.
Algunos de ellos eran exitosos, mientras otros, que quizs lo
merecan ms, haban fracasado. No pudo establecer ninguna correlacin entre sus dones y los xitos. Algunas veces sinti que un
alto sentido de moralidad poda gravitar en contra del xito; en
otras ocasiones supo de gente que se haba elevado hasta la cima
del poder debido a su integridad.
Se dio cuenta que la inteligencia no garantiza el poder.
Se dio cuenta que el poder no llega a quienes lo merecen.
Se dio cuenta que incluso la perseverancia, la nica esperanza
de los mediocres, no es una garanta de poder.
Aunque no haba aprendido el secreto, se sinti muy alentado
por la gente que haba conocido. Antes de iniciar su bsqueda se
crea un hombre promedio: inteligencia promedio, habilidades promedio. Y sin embargo, juzg que los gerentes que haba entrevistado eran en su mayor parte inferiores a l. No eran articulados y
eran socialmente torpes y mentirosos poco convincentes.
'Si tantos son estpidos/ razon, 'qu tan fcil sera para mi
lograr el poder una vez que aprenda la frmula?' Decidi seguir
investigando.
Ocasionalmente conoci gente que posea verdadero poder.
Ocupaban posiciones de gran influencia y desplegaban cualidades
personales que los distinguan de otros ejecutivos y polticos. Pero
no era fcil definir la diferencia. Radicaba en sus maneras, en la
forma en que hablaban. Lograban un respeto inmediato a travs de
la fuerza de su personalidad, ms que de la importancia de su posicin.
Determin que estas personas eran difciles. Algunos lo trataban con gran altanera, otros con divertido desdn. Uno de ellos lo
recibi con modales impecables ofrecindole t en una taza de porcelana de Dresde. Slo despus, cuando descenda en el elevador,
se dio cuenta que todas sus palabras, todas sus acciones, tenan el
propsito de humillarlo.

Cuando le mencionaba esta experiencia a otras personas, asentan sagazmente y le hablaban de otro gerente cuyo poder y personalidad carismtica hacan palidecer a los que ya haba conocido.
Este hombre viva y trabajaba del otro lado del mundo. Esto
no desanim al joven. Hizo una llamada de larga distancia.
Tena suficientes dotes para lograr la simpata de la secretaria.
Sin embargo, estaba nervioso cuando el gerente se puso al telfono.
'Quiere volar hasta el otro extremo del mundo para conocer
mi secreto?' El gerente pareca sorprendido. 'Tendr mucho gusto
en aceptar, pero con una condicin.'
'Y cul es esa condicin? replic el joven.
'Que le contar mi secreto si me cuenta el suyo.'

16

17

La bsqueda

La reunin

ansado del viaje, el joven lleg a Florencia con el tiempo

justo para cambiarse de ropa. A pesar de su fatiga, se sinti muy estimulado pero tambin aprensivo al apresurarse para acudir a su cita.
El taxi lo dej enfrente de un viejo edificio construido con piedra, cerca del Ponte Vecchio y con una fachada pletrica de grgolas bquicas sobre la entrada y una puerta labrada de roble slido.
Resaltando sobre el timbre se vea un len con cabeza y alas de
guila. Un guardin imponente. Sus fros ojos estaban orientados
hacia el joven. Nervioso, enderez su corbata y entr.
Para su sorpresa, el edificio estaba muy iluminado. El interior
haba sido totalmente reconstruido y las oficinas de vidrio y madera descansaban sobre vigas de acero. Estaban escalonadas como
trapecios colgados al vuelo. Al mirar hacia arriba tuvo una sensacin de vrtigo.
La oficina del gerente estaba en el ltimo piso con vista a las
colinas. La secretaria recibi al joven con una sonrisa y le dijo que
pasara. 'Lo est esperando.'
El gerente estaba de pie frente a la ventana de espaldas a la
puerta. Estaba fumando un cigarrillo y pareca estar sumido en sus
pensamientos. El joven sinti dudas. Debera anunciarse a s mismo? Esperar a que alguien lo anunciara? Sentarse? Permanecer
de pie? El gerente apag el cigarrillo en un cenicero situado en el
antepecho de la ventana.
Gir hacia su visitante y sealando un sof de cuero le dijo
'Sintese por favor.' Era un hombre de unos cuarenta aos con una

19

nariz cruel y mirada aguda. Cruz la oficina; a pesar de su ropa, se

mova con la agilidad de una pantera. Ofreci su mano al joven.
'Mi nombre es Tony Caracalla,' le dijo. 'Me complace que haya
venido. Desde que toc el timbre he estado explorando mi cerebro.
Yo tambin deseo descubrir el secreto de mi xito. Quizs usted
pueda ayudarme.'
Por la mente del joven cruz la sospecha de que Caracalla se
estaba burlando. Respir profundamente.
'Cmo puedo ayudarle?' le pregunt.
'Me puede contar lo que ha aprendido hasta ahora.'
El joven no esperaba esto. Torpemente trat de resumir sus
experiencias hasta ese momento. Despus de uno o dos minutos,
se dio cuenta que no haba aprendido nada ms all de lo obvio.
Mientras ms trataba de desenmaraar sus pensamientos, ms estpido se senta.
Caracalla lo interrumpi. 'Parece estar fatigado,' le dijo. Le
gustara tomar un expresso?'
Aliviado, el joven suspendi su explicacin. 'Si, por favor,' dijo.
Caracalla habl con voz baja por el intercomunicador.
'Mi secretaria lo traer en un momento,' anunci. Mir detenidamente al joven. 'Cree que le ped preparar el expresso porque
no puedo hacerlo yo?'
El joven qued perplejo. 'No, claro que no,' murmur.
Caracalla frunci el entrecejo. 'Claro que no?' inquiri.
'No,' contest el joven un tanto incierto.
Caracalla lo mir fijamente con sus ojos claros. 'Le ped a mi
secretaria preparar el expresso porque lo hace mucho mejor que
yo. Despus de todo, yo tengo cosas ms importantes que hacer,
no es cierto?'
'Por supuesto.'
'En este momento estoy hablando con usted. Eso es ms importante que preparar caf, no lo cree?'
El joven no supo cmo contestar.
'Nada es ms importante que hacer el caf.' Caracalla se inclin hacia delante mirndolo a la cara. 'Sabe cunto tiempo se necesita para aprender a hacer un buen expresso?'

20

El Maquiavelo Moderno

El joven neg con un movimiento de cabeza.

'Dos aos como mnimo. Mi secretaria es una verdadera batista.
Habilidades de procesamiento de palabras? Eso se puede conseguir en cualquier parte. Pero el caf es vida.'
'El secreto de mi xito es ste: "contrate siempre buen personal para hacer su caf".' Le ech una mirada muy significativa y le
dijo 'No desea escribirlo?'
El joven dudaba. Y sin embargo, Caracalla pareca hablar en
serio. Quizs era una metfora: para triunfar en los negocios, es
importante contratar a la mejor gente. Obedientemente abri su
libreta y tom nota.
La secretaria llev el caf a la oficina en una bandeja de plata
que coloc entre los dos hombres. Sobre ella haba dos expressos
demitasse y una azucarera.
'Toma azcar?' pregunt Caracalla.
El joven dud por un momento.
'Es muy fuerte,' le advirti Caracalla. El joven asinti y puso
dos cucharadas de azcar en su caf. Aun as, no pudo contrarrestar su intensa negrura latina. Realmente lo despert.
Caracalla tom su caf sin azcar y se acomod expansivamente en su silln. 'Ahora que ya aprendi el secreto de mi xito,
deber contarme el suyo.'
El joven no saba qu decir. Perciba que Caracalla estaba jugando con l. 'No tengo ningn secreto,' murmur. 'No creo ser
tan exitoso.'
'Eso es absurdo,' dijo Caracalla. 'Ha logrado una audiencia
conmigo. Manejo un conglomerado internacional que ingresa miles de millones cada ao. La mitad de los productos en su casa provienen de compaas bajo mi control. Tengo intereses en transportacin, telecomunicaciones y procesamiento de informacin en todo
el mundo. Hago y deshago gobiernos. Y acabo de contarle el secreto de mi xito. Cmo lo logr?'
'No lo logr yo. Usted acept recibirme.'
'S. Pero primero tuvo que lidiar con mi secretaria. Debe tener
poderes de persuasin considerables.'

La bsqueda

21

El joven se sonroj. 'La investigacin ms exitosa que haya

realizado,' explic, 'fue aprenderme el nombre de su secretaria.
Cuando contest el telfono, su voz sonaba ronca. Determin que
le gustaba coquetear, por lo que la llam por su nombre. Pareci
intrigada y me exigi que le contara cmo lo saba. Hice algunas
bromas. Se rehus a pasar la llamada a menos que revelara mi fuente.'
'Mucho estilo y poca sustancia/ dijo Caracalla. 'Estoy impresionado.' Su rostro se ensombreci. 'Sin embargo, estoy menos
impresionado con Carla. Tena instrucciones de no pasarme ms
que las llamadas ms importantes.'
' S / replic el joven, 'pero la contrat porque prepara un excelente caf. No por sus habilidades secretariales.'
'Cierto/ concedi Caracalla sonriendo. 'Quizs usted tiene
potencial despus de todo.'
'Potencial? Qu quiere decir?'
'Est familiarizado con la obra de Maquiavelo?'
El joven movi la cabeza. 'Poseo dos ttulos en realidad. Licenciatura en comercio y licenciatura en artes.'
Caracalla asinti con una mirada de comprensin. 'Entiendo.
Ninguno de ellos divulga los secretos del poder. Es por eso que
acudi a m.' Se levant, se dirigi a la ventana y encendi otro
cigarrillo.
'Maquiavelo fue el padre de la filosofa poltica moderna. Actu como canciller y diplomtico en la corte florentina entre 1498 y
1513. Cuando los Medid recuperaron el poder, fue torturado y exiliado. 'Ha odo hablar de los Medici?'
'Eran mdicos?'
Caracalla neg con la cabeza. 'No eran lo que su nombre sugiere, sino banqueros. Una dinasta que gobern Florencia durante
trescientos cincuenta aos. Fueron los grandes mecenas del Renacimiento.'
'Si bien haba sido exiliado, Maquiavelo buscaba un puesto
poltico bajo los Medici. Con este fin, escribi su famoso tratado El
prncipe, dirigindolo a Lorenzo de Medici, el Duque de Urbino.
El prncipe est totalmente dedicado a obtener y preservar el poder.
Le sugiero estudiarlo detenidamente.'

22

El Maquiavelo Moderno

T e r o tiene tina antigedad de casi quinientos aos/ exclam

el joven.
'Muy bien/ dijo Caracalla sonriendo. 'Por primera vez desde
que lleg ha hablado con sinceridad. Dgame esto. Si desea lograr
y conservar el poder, debe ser siempre sincero?'
Detectando un tono sardnico en la voz de Caracalla, el joven
reflexion por un instante antes de contestar. ' N o / dijo, 'eso no sera lo ms inteligente.'
'Excelente!' replic Caracalla sonriendo ampliamente. 'Est
entendiendo lo que Maquiavelo comprenda. Los hombres no han
cambiado mucho en los ltimos quinientos aos. Hay dos cosas
que debe hacer.'
'Primero, lea El prncipe.'
'Despus, habindose familiarizado con Maquiavelo, descubra por s mismo cmo son las ideas modernas. Aprender mucho
de los conflictos. Le sugiero hablar con alguien a quien yo haya
derrotado, alguien que desee derrotarme y alguien que nunca me
derrotar.'
'Una vez que haya hablado con ellos, ser bienvenido para
regresar conmigo. Quizs entonces compartir mis secretos con
usted. Quin sabe? A lo mejor tiene dentro de s mismo la fortaleza, candidez y ambicin que necesita. Quizs usted sea el siguiente
Maquiavelo moderno.'

El Regalo

l salir de la oficina de Caracalla, el joven cerr su puo y

golpe al aire. Finalmente haba descubierto un modelo a
seguir. Caracalla era poderoso y carismtico, y posea una
gran inteligencia manipuladora. 'Algn da ser como l/ se prometi a s mismo.
Carla desvi su mirada de la computadora. 'Parece muy contento/ le dijo. 'Puedo suponer que la reunin con el Sr. Caracalla
fue exitosa?'
'Mejor de lo que esperaba, contest el joven. 'Es ciertamente
un Maquiavelo moderno.'
Carla arrug la frente. 'Un Maquiavelo moderno?' replic.
'Qu quiere decir con eso?'
La sonrisa del joven desapareci de su rostro. Haba supuesto
que ella lo saba. 'Bien, es como Maquiavelo/ dijo con timidez, 'excepto que es moderno. Actualizado.'
'Como Maquiavelo?' rumi Carla. 'Qu es lo que hace al Sr.
Caracalla estar actualizado?'
El joven se sonroj. Se dio cuenta de lo tonto que pareca. 'Realmente no lo puedo definir/ confes. 'Eso es lo que quiero averiguar.'
'Esto es muy misterioso!' dijo Carla. 'Cuando descubra su secreto, tiene que contrmelo/ al mismo tiempo que se acomodaba el
pelo que traa sobre la cara con un gesto de coquetera.
El joven se vio confundido. 'En realidad, quizs usted pueda
ayudarme/ le contest. 'Caracalla me dijo que si deseaba aprender
ms, debera hablar con sus enemigos.'

El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

Carla ri. No tendr dificultades en eso. El Sr. Caracalla dice

que los enemigos poderosos son un regalo que no debe desperdiciarse. Que se puede aprender ms de ellos que de cualquiera otro.'
'Dnde me sugiere que empiece?'
'El Sr. Frost. Hace aos l era el director ejecutivo. Ahora, el Sr.
Caracalla es nuestro director ejecutivo y Frost es un consultor financiero en Nueva York. Pero quizs no quiera hablar con usted.
Me dicen que todava est muy resentido.'
En su camino hacia la calle, el joven llam a un florista desde
su telfono mvil y orden un arreglo de irises azules para Carla.
La tarjeta deca: 'Gracias por su ayuda.' Despus regres a su hotel
donde se acomod enfrente de su libreta de notas. Deseaba capturar los detalles de su reunin con Caracalla antes de que se desvanecieran de su memoria.
Al escribir comenz a tener dudas. Era obvio que Caracalla
haba estado jugando con l. Y sin embargo, le haba recomendado
una serie de tareas. Qu significaban? Senta sospechas, pero las
palabras de Caracalla todava resonaban en sus odos:
'Quizs usted sea el siguiente Maquiavelo moderno.'
Eso fue suficiente motivacin. Despus de un almuerzo tardo, se conect a la Web. Quera saber lo ms posible del Sr. Frost.
Durante el vuelo a Nueva York, comenz a leer la copia de El
prncipe que haba descargado esa tarde. Sin embargo, no pas
mucho tiempo para que empezara a saltarse partes del texto. Estaba lleno de referencias histricas que no comprenda; citaba a prncipes, nobles y mercenarios.
'Qu tan relevante es esto para los negocios modernos?' se
preguntaba. Cerr su computadora laptop y se acomod para ver
la pelcula del vuelo.
Desde el aeropuerto JFK viaj en un taxi desvencijado hasta
una oficina en Wall Street. La antesala de Frost estaba amueblada
con un conjunto impresionante de sillas antiguas. Eran tambin
muy incmodas, como lo descubri en poco tiempo. Frost lo tuvo
esperando casi dos horas.
Finalmente, la secretaria lo escolt hasta la oficina de Frost.
Estaba recubierta de roble oscuro con las cortinas bien cerradas.

Detrs de Frost haba una enorme estantera con libros de leyes,

todos encuadernados con piel. Frost estaba escribiendo y no levant sus ojos de los papeles.
'Qu quiere?' le espet. 'Y no dispongo de mucho tiempo'
'Lo comprendo,' replic el joven. Se sorprendi a s mismo
hablando con un tono calmado y persuasivo. 'Ser breve. Estoy
escribiendo un artculo sobre un antiguo protegido suyo, el Sr.
Anthony Caracalla.' Frost levant la vista y el joven not sus labios
delgados y plidos, as como las bolsas bajo sus ojos. Carla tena
razn, su semblante reflejaba un gran resentimiento.
'Lo mencion a usted,' continu el joven. 'Sent que debera
acercarme a usted personalmente para contar con una perspectiva
balanceada.'
Frost buf. 'Qu mentiras le cont?'
'Eso es lo que quiero averiguar. Dijo que fue su. mentor y que
aprendi mucho de usted. Que estaba triste por la prdida de su
amistad, pero que simplemente tena una visin diferente del futuro de la compaa.'
'Tpico. Le pregunta sobre traiciones y l le proporciona algunas trivialidades que usted podra haber encontrado en un ejemplar atrasado de Time.' El joven sinti una oleada de culpabilidad.
'Y cmo se va a llamar ese artculo? "El Maquiavelo moderno"?'
El joven fingi ignorancia. 'Quin o qu es el Maquiavelo
moderno?'
'El Sr. Anthony Caracalla,' dijo Frost imitando el acento del
joven.
'Pero qu significa?' replic el joven. 'Qu tipo de hombre se
convierte en el Maquiavelo moderno'?
'Un bastardo sin entraas que no se detiene ante nada para
conseguir lo que quiere. Djeme darle algunos ejemplos/ Frost se
lanz a un monlogo de agravios meticulosamente detallados. Fechas, nombres, lugares: lo recordaba todo. Y sin embargo, su ira no
tena cronologa. Simplemente pasaba de una afrenta a otra como
se lo dictara su antojo. El joven sinti la necesidad de refrenarlo.
'Eso es muy interesante, seor,' le dijo cuando Frost hizo una
pausa, 'pero quizs podramos empezar desde el principio. Cu-

24

25

El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

les fueron sus impresiones de Caracalla despus de su primera reunin?'

Frost suspir profundamente y se apoy en el respaldo de su
silla. Sus ojos estaban vidriosos de dolor y pesar.
'Fue encantador. Se convirti en un hijo para m.' Frost se mordi el labio inferior.' '"Ms filoso que los colmillos de una serpiente",' le espet, 'es "tener un hijo desagradecido".'
'Cunteme de su primera reunin, insisti el joven. 'Qu le
dijo? Qu hizo?'
Frost respir profundamente. 'Tony me present un documento
en la reunin del comit ejecutivo, proponiendo integrar nuestras
divisiones de transportacin y telecomunicaciones. Identific varias reas clave donde una divisin podra complementar los negocios de la otra. Era la primera vez que escuchaba esta idea y la
primera ocasin que oa a Tony. Se mostr confiado y articulado.
Qued tan impresionado que lo invit a almorzar.'
'Era usual que hiciera eso?' le pregunt el joven.
'No,' admiti Frost, 'pero Tony era diferente.'
'Qu hizo exactamente?'
Frost se frot la barbilla. 'Utiliz con nosotros el encanto de su
personalidad. Estableciendo contacto visual con cada uno de nosotros, pareci mirarme a m durante un lapso ms largo. Nada falto
de democracia; nada que ofendiera a los dems asistentes a la reunin. Y sin embargo, estoy seguro que una o dos de sus alusiones
se referan a m. Fue como...'
'Una seduccin?'
'Exactamente. Una seduccin. Despus de su presentacin,
hicimos una pausa para tomar caf y empezamos a hablar.' El joven levant las cejas como interrogando. 'Bien, todo pareci suceder de manera natural, pero maniobr para quedarse junto a m
cerca de la cafetera,' concedi Frost. 'Me dijo que su propuesta de
ese momento era una de las muchas ideas que tena estoy repitiendo sus palabras "para engrandecer an ms a una gran compaa". Me dijo que le encantara discutirlas conmigo en una atmsfera menos formal y lo invit a almorzar.'
'Pareciera cmo si se hubiera autoinvitado a almorzar.'

Frost asinti. 'Todo lo organiz l, pero sin hacer la invitacin

propiamente.'
'Qu sucedi durante el almuerzo?'
'Es una buena pregunta. Nunca he pensado realmente en ello.
Me he pasado mucho tiempo preguntndome cmo pude permitir
que me apualara por la espalda. Pero, de alguna manera, todo
comenz ese da, bajo los candelabros del restaurante Julien.'
'Interesante. Qu quiere decir con eso?'
'Que fue entonces cuando se gan mi confianza. Sin ello, no
podra haber hecho tanto dao despus.'
'Cmo se gan su confianza?'
'Empez con una pltica intrascendente. Lo usual: mi familia,
mis hijos. Su escuela y deportes. La mayor parte de la gente presta
poca atencin a esto. Pero Tony era diferente. Mostr un inters
real en lo que estaba diciendo.'
'Era muy emptico. Recuerdo haberle hablado sobre mi hijo,
quien haba luchado durante aos para vencer su tartamudez. Realmente se conmovi. Me cont que su sobrino era dislxico y las
largas horas que se haba pasado con l ensendole a leer.'
'Cree que estaba siendo genuino?'
'Claro que s/ replic Frost. 'Hay algunas cosas que no se pueden fingir.'
'Claro que las hay/ afirm el joven con un tono de voz apaciguador. 'Qu sucedi despus?'
'Apareci el mesero. Orden langosta; Tony pidi un filete de
atn. Mientras esperbamos, me condujo a una discusin de sus
ideas.'
'Qu significa que lo condujo?' pregunt el joven.
'Tony gui la conversacin sin que yo me diera cuenta de lo
que estaba haciendo. Saba lo que quera discutir y me llev en la
direccin que le convena. Lo hizo melosamente. Un comentario
vago aqu, una sugerencia all y todo el tiempo yo crea estar
controlando la situacin.'
'Tambin me dijo cunto admiraba lo que yo haba hecho por
la compaa. No de manera cruda, lo admito. Nunca he conocido a
alguien tan sutil. Us halagos en la misma forma en que una mujer

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El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

sofisticada usa un perfume. La esencia apenas se percibe: elusiva,

pero penetrante. E inmensamente personal.'
'Qu significa eso de "personal"?' inquiri el joven.
'Ninguna fragancia huele igual en diferentes mujeres,' explic
Frost. 'reacciona con la qumica del cuerpo de la persona.' El joven
asinti. 'Tony adapt sus comentarios a mi personalidad. Cada
palabra, cada gesto, estaban especialmente pensados para m. Se
hizo ms seductor an.'
'Cmo es posible que lo conociera tan bien en su primera reunin?'
Frost reflexion por un instante. 'Cuando conversbamos de
cosas mundanas, sent que estaba muy interesado en m. Tena razn. Estaba averiguando qu me interesaba, las cosas que me importaban. Averigu detalles sobre mi religin, mis principios ticos. As supo cmo halagarme.'
El joven sinti un escalofro. 'Eso es atemorizante.'
'Slo si se es lo suficientemente inteligente para reconocer el
peligro. Yo no lo fui,' contest Frost pensativo.
'Sin embargo, cuando lleg la comida, Tony saba mucho sobre la compaa y su historia. Habl de ciertas decisiones que yo
haba tomado antes y que haban resultado muy exitosas. No fue
efusivo en sus halagos; en realidad, fue especfico y objetivo. En
ningn momento indic que supiera que se trataba de decisiones
mas.'
'Y sin embargo,' dijo el joven, 's lo saba.'
'Obviamente. No obstante, en aquel momento fui engaado.
Simplemente cre que estbamos sintonizados en la misma longitud de onda.'
'Un cierto tipo de armona intelectual/ coment el joven.
Frost asinti con lentitud. 'Precisamente. Y eso fue muy peligroso. Sucede tan pocas veces en mi experiencia, que hace que uno
lo note.'
"Despus, Tony baj la voz. Me dijo cmo se senta sobre esas
decisiones. Me dijo que le produca una inmensa sensacin de satisfaccin y orgullo trabajar para una compaa tan progresista.

'De esa manera relacion sus sentimientos con las decisiones

positivas de usted/ expres el joven. 'Un excelente ejemplo de retroalimentacin de desempeo de libro de texto, pero en direccin
opuesta.'
'Retroalimentacin de desempeo? Qu es eso? pregunt
Frost perplejo. El joven le explic los principios bsicos de la retroalimentacin.
'Quizs si le hubiera dicho a Tony cunto lo valuaba, no se
hubiera vuelto en mi contra.' Los ojos de Frost comenzaron a inundarse de lgrimas y el joven se sinti incmodo. Slo murmur
que estaba de acuerdo.
Frost lo mir fijamente. 'Pero no hubiera hecho ninguna diferencia/ dijo, endureciendo la voz.
'No. Despus vino el final, el golpe maestro. Comenz a introducir sus ideas en la conversacin, pero atribuyndomelas a m.
"Estoy seguro que ha pensado en esto: es slo una ampliacin de la
idea que llev a adquirir TelLink." Comentarios de ese tipo. Despus de un rato comenc a creer que s eran mis ideas. Relacion
sus ideas con las mas, arraigadas en la historia de la compaa, y
esboz un plan estratgico que de hecho encamin a la empresa en
una direccin completamente diferente, hacindola parecer como una
progresin lgica.'
'Cmo hizo eso?' pregunt el joven.
'Capitalizando un accidente.'
'No estoy seguro de entender.'
'La nica razn de la adquisicin de TelLink fue que era barata
y saba que poda hacerla rentable. No para lograr, como lo sugiri
Tony, "una integracin estratgica de los grupos de transportacin
y telecomunicaciones". Tony impuso su interpretacin despus del
evento, gozando del beneficio de una gran perceptibilidad. Despus formul sus planes para la integracin de todos nuestros grupos haciendo suponer que la idea era ma. Y estando convencido
de mi percepcin estratgica, 'cmo podra haberme rehusado?'
'Funcion?'
'Funcion muy bien. Logr su alianza estratgica con los otros
grupos. Al mismo tiempo, acord alianzas estratgicas con los de-

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El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

ms directores del grupo. Cuando lleg el momento de derribarme, contaba con una base de poder impenetrable, mientras que yo,
habiendo confiado en l, no la tena.'
'Su Caracalla es muy vanidoso. Una vez le dijo a un periodista
empresarial cmo inici nuestra relacin ofrecindome un regalo,
un regalo demasiado valioso para que lo pudiera rehusar. Qu irnico. Quin ha odo hablar de un ladrn ofreciendo regalos?'
'Al estar almorzando con l,' pregunt el joven, 'cmo se sinti? Le ofreci algo o le estaba vaciando los bolsillos?'
Frost se frot la barbilla y respir profundamente. 'Est en lo
cierto,' admiti. 'Me dio muchas cosas. Slo mucho despus comprend que ya no tena mi cartera.'
'Qu aprendi de todo esto?' le pregunt el joven.
'Aprend a no confiar en la gente. Si lo hace, seguramente lo
destruirn.'
'Cmo logr destruirlo'
Frost sonri con amargura. 'Me gustara guardrmelo,' dijo.
'Los detalles son muy dolorosos. Por qu no habla con uno de sus
coconspiradores?'
'A quin sugerira?'
'Al Sr. Burr. El jefe de nuestras operaciones del sudeste asitico.'
'El joven not su traspi. 'Ver, Caracalla entiende que el
coconspirador de hoy es el adversario maana. Por esa razn transfiri a Burr a Kuala Lumpur; para reducir su influencia donde s
importa. En Europa. Sabe que algn da Burr se levantar contra
l.'
'Cree que lo lograr?' inquiri el joven.
'Eso lo deber decidir usted mismo.' Frost sonri. 'Y espero
que s suceda. Comprender que el Sr. Burr tambin es un
Maquiavelo moderno.'
Tras salir de la oficina de Frost, el joven cruz la calle para
dirigirse a una pastelera donde orden un caf y un pastelillo de
canela. Todo pareca muy simple engaosamente simple.
Caracalla se haba ganado la confianza de Frost sin nada ms que
algo de investigacin y halagos astutos. Podra ser realmente tan
fcil?

Probablemente no, decidi. La atraccin se genera con facilidad con la gente que nos gusta. Pero el comportamiento de Caracalla
haba sido premeditado. Ofreci a Frost un regalo personalizado
en forma de un plan de negocios radical con la clara intencin
de traicionarlo despus. El joven se estremeci. Al igual que Frost,
no comprenda cmo una traicin poda ser un regalo. Apreciaba
la elegancia de la estrategia de Caracalla, pero su intencin haba
sido criminal. Cmo pudo haber sido tan brutal?
Hizo a un lado el pastelillo. 'El poder no es para los remilgados,' se record a s mismo. Abri su libreta de notas y anot los
puntos clave de la entrevista con Frost:

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El Maquiavelo Moderno

EL REGALO

1. Cree una primera impresin favorable:

a) siempre tenga en mente una estrategia;
b) conozca el negocio.
2. Genere simpata y gnese la confianza por medio de:
a) mostrar un inters real en la persona;
b) revelar algo de usted mismo que complemente la experiencia de los otros con quienes est tratando.
3. Aprenda sobre ellos:
a) sus intereses;
b) sus valores;
c) sus creencias
4. Djelos llevarlo en la direccin que usted desea. Introduzca
sutilezas cuando se requiera.
5. Use halagos como un perfume:
a) poca cantidad;
b) personalizados.
6. Haga comentarios favorables de sus decisiones.
a) No aluda a su conocimiento de la involucracin de ellos en
la decisin;
b) sea especfico;
c) exprese cmo se siente.
7. Exponga sus ideas relacionndolas con los logros de ellos.

El Stiletto

o haba nada modesto en la arquitectura de Kuala Lumpur.

A medida que su taxi se desplazaba a travs del intenso
trfico, el joven observaba los edificios. Lleg a la conclusin de que sus diseadores se inspiraron en las pelculas de ciencia-ficcin de los cincuenta. Muy arrogantes. De hecho, las oficinas
de Burr ocupaban una de las torres ms extravagantes; un cohete
listo para despegar hacia Marte.
A diferencia de Frost, Burr no lo hizo esperar. Sus cortinas no
estaban cerradas: las ventanas del techo al piso de su oficina en la
parte superior permitan una vista escarpada de la ciudad. El joven
emiti un sonido gutural al entrar a la oficina.
'Como que le quita la respiracin, no cree?' dijo Burr esperndolo de espaldas a la ventana con una amplia sonrisa en su rostro. Al igual que Caracalla, frisaba en los cuarentas aunque, con su
cabellera gris y su entusiasmo infantil, pareca al mismo tiempo
ms viejo y menos maduro.
'Pues bien, usted es la persona que est escribiendo el artculo,' dijo. 'Cmo puedo ayudarle?'
'Estoy tratando de averiguar el secreto del xito de Caracalla.'
'Eso quisiramos todos! Qu le dijo Frost?'
'Me cont cmo haba conocido a Caracalla y lo tom bajo su
proteccin. Sin embargo, se rehus a decirme cmo lo deshanc
Caracalla. Me sugiri que hablara con usted.'
'Parece que todava est amargado,' dijo Burr.
'S, pero es comprensible. Quera a Caracalla como a un hijo.
Me sorprende que no lo hubiera adoptado.'

El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

'No lo crea/ replic Burr. 'El propio hijo de Frost nunca satisfizo sus expectativas. Tena un cierto tipo de impedimento al hablar.
Un individuo tartamudo nunca llegar a director ejecutivo. Durante aos, Frost tuvo una serie de hijos subrogados en la compaa. Ninguno de ellos logr satisfacerlo. Durante un tiempo, quizs
bastantes aos, se llevaban bien. Entonces, Frost explotaba sobre
algo trivial y se encontraban asignados a Lima o Bogot.'
'Quizs piense que Caracalla es cruel, pero tena que serlo. De
otra manera, estara ahora usando un poncho y esquivando balas
en algn lugar de Sudamrica.'
'Esquivando balas? Seguramente las estara disparando/ brome el joven.
'Ciertamente lo conoce bien/ admiti Burr. Me gustara ver
su artculo cuando lo termine. Ya tiene ttulo?'
'Bien, Frost sugiri "El Maquiavelo moderno.'
Burr sonri. 'Me gusta.'
'Sin embargo, existe un problema/ admiti el joven. 'No s lo
que "El Maquiavelo moderno" significa.'
Burr ri. 'Nadie lo sabe aparte de Caracalla. As lo quiere l.
Sin embargo, con el correr de los aos he aprendido algunos de sus
trucos. Mencion Frost el Regalo?'
'Claro que s. As fue como Caracalla se gan su confianza.'
'Y el Stiletto?'
El joven se vio desconcertado 'Qu es el Stiletto?' pregunt.
Burr sonri. 'No triunfar en los negocios a menos que lleve
consigo un cuchillo afilado. Antes de explicarle cmo funciona, le
gustara un t helado?'
'Si, gracias.'
Burr murmur en el intercomuniador. 'No tardar, le dijo al
joven. "Sentmonos cerca de la ventana," mientras sealaba dos
sofs flanqueando una mesa baja de teca labrada. 'Es curioso/ dijo,
'pero desde que vine a vivir a Kuala Lumpur, he perdido el gusto
por el caf.'
Su secretaria entr llevando dos vasos altos de t helado decorados con rodajas de limn.

'El secreto del xito de Caracalla/ empez Burr, 'es que sabe
cmo debilitar a la gente. Claro est, es ms fcil debilitar a alguien
a quien haya ayudado a fortalecerse. Frost era un hombre poderoso, por lo que Caracalla hizo su campaa para director ejecutivo en
cinco frentes.'
'Primero, desarroll relaciones estrechas personales y de negocios con Frost. Esa es la belleza del Regalo. Fueron tan cercanos
que Frost ni siquiera poda estornudar sin antes pedirle consejo a
Caracalla.'
'Y qu pasa con este asunto del Regalo?' inquiri el joven.
'Frost no pudo realmente explicrmelo.'
'Claro que n o / dijo Burr. 'Todava est hirviendo, por lo que
no puede determinar lo que sucedi. Pero realmente es muy simple.'
'Algunas personas pasan toda su vida reverenciando a sus
superiores y trabando amistad con ellos. Lo nico que lograrn ser
volverlos de espaldas. Si quiere poder, es necesario ser deferente
hacia el jefe y la mejor forma de deferencia es el Regalo. El Regalo
tiene que ser algo que su jefe vale. En el caso de Caracalla, le dio a
Frost una estrategia de negocios. Frost estaba tan complacido que
le regres el favor. Le dio a Caracalla el tiempo necesario para maquinar cmo deshancarlo. Es ah donde el Stiletto resulta muy til.'
'Con Frost de su parte, Caracalla estableci alianzas con la
mayor parte de los dems directores de grupos.'
'Al mismo tiempo, margin a quienes no lo apoyaban.'
'Despus, form alianzas crticas con los grandes accionistas
de la compaa.'
Burr hizo una pausa para tomar un sorbo de t. 'Todas esas
alianzas fueron importantes. Sin embargo, su relacin con Frost
resultaba crtica. Lo pona en linea como el futuro director ejecutivo. Utiliz el Regalo para cultivar la confianza de Frost. Al mismo
tiempo, usaba el Stiletto para socavar su posicin.'
'Es una manera de describir el Stiletto: colocar a la gente de
espaldas al suelo.'
'Claro est, es una tcnica peligrosa. Si Frost lo hubiera sabido,
Caracalla habra estado tomando un curso rpido de espaol. Es

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La bsqueda

especialmente arriesgado con sus compaeros directores de grupos. Algunas veces hay una linea divisoria muy tenue entre un aliado y un competidor. Si le digo a Frost lo que est sucediendo, podra ganarme una buena promocin.'
'Cmo evit eso Caracalla?'
'Con grandes precauciones. Djeme explicarle cmo me manej a m.'
'Se posicion de tal manera que su grupo y el mo tuvieran
que colaborar en un proyecto durante varios meses. Se tom el tiempo necesario para conocerme, averiguar lo que me gustaba y lo
que me desagradaba. Usted lo conoce; sabe que puede ser encantador y muy atento.'
'Durante ese tiempo, descubri mi debilidad. No fue muy difcil. La verdad es que me gusta tomar decisiones rpidas. Todas
esas metodologas de planeacin de proyectos son una prdida de
tiempo. Alguna vez ha visto que un proyecto se desarrolle acorde
al plan original? Claro que no. Slo dme una fecha lmite y un
presupuesto y cumplir con ambos.'
'Frost, por el contrario, era un fantico de la planeacin de proyectos. Cada da exiga todo: proyecciones presupuestarias, actualizaciones, planes de contingencia. Todo ello adornado con grficas de Gantt, anlisis PERT, grficas de pastel ms grficas que
las que se necesitan para volar hasta Marte. Estaba gastando mi
tiempo produciendo espectculos de transparencias en vez de hacer mi trabajo real: cometer mi primera media docena de errores y
seguir adelante.'
'Caracalla me peda todo ese tipo de basura. A nombre de Frost,
claro est. Era apologtico pero firme. "Puede darme un resumen
del proyecto?" "Frost quiere que tome en cuenta un sobrecosto del
5%." "Frost quiere una presentacin para el prximo viernes".'
'Me senta como un conejillo de indias dando vueltas en un
cilindro: corriendo ms rpido pero sin llegar a ninguna parte. Qu
sucedi entonces? Puede adivinarlo. Me equivoqu a lo grande. La
red de computadoras que estaba instalando fall en un momento
crucial. No cumplimos la fecha lmite y con las clusulas de penalidades del contrato, nos cost casi cien mil dlares.

'Al da siguiente, Caracalla me invita a almorzar. Se asegura

que el mesero mantenga llena mi copa de vino. Yo estoy tenso; bebo
ms de lo usual. Durante el postre, el semblante de Caracalla se
ensombrece. Me dice, "El Sr. Frost no est contento con el asunto
de Pacific Digital." Comienzo a dar excusas. Caracalla se apoya en
el respaldo de la silla y me deja divagar por un rato. Pide otro brandy
para m.'
'Despus me dice, "Frost quiere sangre. Alguien tiene que ser
sacrificado." Es todo lo que se necesita. Pierdo la cabeza y le digo
lo que realmente pienso de ese bastardo de Frost. l no muestra
estar de acuerdo ni en desacuerdo. Quizs ofrece una dbil defensa
de Frost. Algo como condenarlo con halagos sutiles. Siento que est
de mi lado, pero no estoy seguro.'
'Cmo lo convenci de que estaba de su parte?'
'No lo hizo. Yo me convenc solo.'
'No comprendo,' dijo el joven.
'Despus de que libero algo de la presin, l hace algunos comentarios referentes a que Frost no estar ah para siempre. Que la
organizacin necesitar de mis talentos cuando Frost haya desaparecido. Que se considerar mi futuro. En todo momento est insinuando que l es el director ejecutivo y que mi futuro cambiar.'
'Lo dijo especficamente?'
'Claro que no. Hizo algunos comentarios vagos y dej que yo
los interpretara. Naturalmente, los interpret a mi favor.'
'Al da siguiente me telefonea. "Despide a Clifford," me dice.
"Di que cometi errores imperdonables".'
'Clifford es uno de mis colaboradores ms leales.' Le digo, "Pero
no es cierto".'
'Caracalla refunfua en el telfono. "Entonces haz que sea cierto." Cuelga de inmediato,'
'Hice lo que me pidi. No era legal ni correcto, pero lo hice. En
ese momento comprend que me tena en sus manos.'
Hubo entonces una larga e incmoda pausa. El joven desvi su
mirada hacia la ventana. Burr llam rabiosamente a su secretaria
para pedirle ms t helado. Ella lo sirvi de inmediato. Burr bebi
lentamente recuperando su compostura.

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El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

'Por tanto, no es que Caracalla apualara a Frost por la espalda," expres el joven.
'Correcto,' admiti Burr. 'Coloc el Stiletto en la mesa invitndome a decir lo que senta sobre Frost. Despus me pidi que lo
usara contra Clifford.'
'Cmo us Caracalla el Stiletto para lograr el apoyo de los
dems directores?' pregunt el joven.
'La mayor parte de ellos tena sus propios problemas con Frost,
por lo que obtuvo su apoyo de la misma manera que logr el mo.
A los pocos que permanecieron leales o independientes los margin.'
'Cmo procedi a ello?' inquiri el joven.
'Recuerde que era muy cercano a Frost. Frost confiaba en l
por completo. Desliza un Stilleto en el momento ms adecuado y
neutraliza a los que no son aliados.'
'Cmo lograba eso?' pregunt el joven.
'Recuerdo a un director de grupo del Medio Oeste de EUA
que se neg a alinearse con Caracalla. Claro est, Frost es fantico
de la presupuestacin precisa, por lo que Caracalla esper hasta
que Frost lo mencionara y simplemente dijo, "Un director muy prometedor. Es una lstima lo que sucedi con las proyecciones presupuestarias el ao pasado".'
'Eso fue todo lo que se necesit. Se trataba de una mentira, por
supuesto, pero destruy la confianza de Frost en el hombre.'
'Y qu hicieron los miembros del consejo de administracin y
los accionistas?' pregunt el joven.
'Caracalla identific a los que criticaban sus xitos y construy fuertes alianzas con ellos. Muchos pensaron que era su amigo.
No habiendo estado ah no puedo decir qu sucedi, aunque no
me sorprendera que Frost hubiera sufrido la accin de algunos
Stilettos.'
'Recuerde lo que dije antes: es fcil destruir a alguien si lo ha
ayudado a fortalecerse. Caracalla y Frost formaban un buen equipo. Caracalla aportaba las ideas; Frost tena la influencia para hacerlas aprobar por el consejo. Claro est que Frost no pudo resistir
la tentacin de asignarse el crdito de las ideas de Caracalla y ste

era demasiado listo para objetar. Sin embargo, le hizo saber a sus
aliados ms leales que Frost estaba robndole sus ideas.'
'Al mismo tiempo, exploraba los puntos flacos de Frost. Lleg
a descubrir uno muy importante: Frost nunca entendi la manera
de hacer negocios de los asiticos. No confiaba nada en los coreanos
se dice que perdi a su hermano mayor en la guerra de Corea.
Por su parte, Caracalla comenz a cultivar a los coreanos. Buscaba
oportunidades y al final encontr una.'
Negoci con una firma coreana para producir artculos electrnicos bajo licencia. El mercado norteamericano estaba abierto y
lo mismo suceda con gran parte de Asia. Incluso Europa luca prometedora. Sabiendo que Frost se opondra, prepar un caso de negocios a toda prueba.'
'Frost se plant en sus trece. Caracalla fue claro en cuanto a su
posicin. Estaba apoyando a la compaa y Frost tambin poda
hacerlo si estuviera dispuesto a escuchar. Como Frost discuta con
base en sus emociones, qued cada vez ms marginado.'
'Casi todo estaba ya listo. Todo lo que Caracalla tena que hacer era cebar la trampa. Se convoc a una reunin extraordinaria
de accionistas. Frost entr como director ejecutivo. Sali con un
reloj de oro. Caracalla comenz como director ejecutivo de operaciones de Europa del sur y termin como director ejecutivo. Es todo
lo que necesita saber.'
'Frost es Boston. Dinero viejo. Despus del golpe, no pudo enfrentarse a la humillacin. Se traslad a Nueva York para vivir en
el anonimato. Manhattan es como un exilio para l.'
'Por qu era tan importante para Caracalla lograr su apoyo?'
inquiri el joven. 'Seguramente era ms importante ganarse la aprobacin del consejo.'
'Claro est,' asinti Burr. 'Sin embargo, el director ejecutivo
debe tener la confianza de sus directores. Con el soporte de los directores, Caracalla se vea an ms atractivo para los miembros del
consejo.'
'Lo ms importante es que nos necesitaba de su lado para sentirse seguro. Necesitaba saber que no lo torpedearamos.'

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'Suena como si todo mundo excepto Frost saba que l sera el

nuevo director ejecutivo,' expres el joven.
'Seguro,' dijo Burr. 'Tena a Frost en la bolsa y saba cmo usar
el Stiletto, pero contaba con algo ms importante. Tena fuerza de
carcter.'
'Algunas personas despiertan respeto debido a su posicin.
Otras lo logran debido a su personalidad. Caracalla es uno de estos
ltimos. No importa cul sea su posicin, lograr respeto.'
'Cuando conoca a otra persona, se involucraba en una competencia de voluntades. Aun el intercambio ms trivial era una
oportunidad para ejercitar sus msculos. Tena una manera sutil
de dominar que nunca he podido entender bien. Por ejemplo, hace
un par de meses desarroll una serie de proyecciones de negocios.
Caracalla me encontr un da en nuestras oficinas de Londres. Dijo
que no poda entretenerse pues tena prisa, pero que consideraba
mis proyecciones como "poco usuales". Qu le parece ese comentario?'
'No estoy seguro.' El joven mene la cabeza. 'Podra significar
cualquier cosa.'
'Por alguna razn, qued bastante perturbado. Al da siguiente, me ech en cara algo que mi personal haba hecho mal.'
'Por tanto, ni siquiera fue su culpa,' exclam el joven.
'Por supuesto que no ped una disculpa,' dijo Burr. 'Pero as es
Caracalla. Siempre est jugando con la mente de los dems.'
El joven se qued pensativo por un momento. 'Todo esto suena muy complicado,' observ.
'Lo mismo que el tenis/ replic Burr, 'pero un jugador experimentado sabe cundo dar un golpe de revs y cundo no hacerlo.
Juega usted tenis?'
'Ya no/ admiti el joven, aunque lo jugu un poco cuando estaba en la universidad.'
'Caracalla juega tenis/ dijo Burr. 'Slo en forma amistosa.'
Era ya hora de partir. El joven se levant y estrech la mano de
Burr.
'Antes de marcharse/ le dijo Burr, 'hay un tercer secreto. El
Cliz. Valdra la pena que lo discutiera con alguien.'

A quin sugerira?'
'A alguien que se niegue a beber del Cliz. La Sra. Valdz, una
activista ambiental. Si desea verla tendr que viajar a Washington.'
'Washington, DC?'
'No, el estado de Washington. Port Townsend para ser preciso.' Burr sonrea. 'Algunos das llueve. La mayor parte slo llovizna.'
Durante la cena esa noche, el joven repas sus notas. Se sinti
aliviado por la evaluacin de Frost. Caracalla haba actuado con
sagacidad, de otra manera, Frost habra arruinado su propia carrera.
Cualquier simpata que hubiera podido sentir por Frost haba
desaparecido. Simplemente, un hombre despiadado y vengativo
se haba encontrado con su igual.
Pero acerca de Clifford? Pareca que el Stiletto reemplazaba a
un dilema moral con otro, esta vez incluso ms desafiante. Burr lo
llam su 'colaborador ms leal,' pero pareca que eso no haba sido
suficiente para garantizar su seguridad. De hecho, lo marc como
chivo expiatorio. Cegado por la traicin de Burr, quizs qued demasiado sorprendido para quejarse o luchar. En la bsqueda del
poder, la lealtad parece como una desventaja ms que una virtud.
El joven se analiz a s mismo. Podra actuar como Burr? Si
Clifford haba cometido errores, si podra. Si no le gustara el hombre, ciertamente podra. Pero saba que nunca traicionara a un amigo a sangre fra. No tena agallas para ello. Incluso a Burr le haba
resultado difcil; a medida que surga su ira, la traicin le haba costado mucho.
Por consiguiente, el joven contempl dos alternativas: traicionar o ser traicionado. No haba premios para un colaborador leal.
Anteriormente haba supuesto que su ruta hacia el poder podra
ser agreste, pero que su xito sera inevitable. En el caso de Clifford,
vio cuan fcilmente podra resultar daado, quizs de manera terminal.
Por primera vez comenz a dudar de su deseo por el poder.
No obstante, haba recorrido ya mucho camino y aprendido bastante. No estaba listo para rendirse. Tomando su pluma y su libreta, resumi lo aprendido de Burr: cmo lograr el apoyo de un aliado contra una tercera persona ms poderosa:

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El Maquiavelo Moderno

EL STILETTO

1. Establezca una corriente de simpata:

a) muestre un inters real en su aliado;
b) identifique las debilidades de otros.
2. Aplique presin sobre las debilidades:
a) implique que un tercero est descontento con el desempeo;
b) atribuya la presin a ese tercero;
c) ample el proceso hasta que su autoconfianza quede destruida;
d) espere al inevitable error.
3. Despus del error, profundice su simpata:
a) alentelos a decir lo que piensan;
b) no exprese sus propias opiniones;
c) sin hacer promesas especficas, insine su apoyo.
4. Ponga a prueba su lealtad:
a) exija que se desempeen en un acto que los comprometa
con usted;
b) establezca su dominio sobre ellos.

El Cliz

l joven se reuni con Valdz en su atiborrada oficina de Port

Townsend. Las paredes estaban tapizadas con grandes psters
de las Islas de San Juan y en el trasf ondo se escuchaba el zumbido de una computadora Macintosh SE. La nica y pequea ventana daba hacia un embarcadero de botes.
'Puedo ofrecerle caf instantneo.' Valdz frisaba en los treintas y ni sus jeans azules ni su cabello descuidado lograban ocultar
una inteligencia aguda. Debera tomar un t herbal, pero necesito
la cafena. Cmo le gusta?'
'Con crema, gracias, sin azcar.'
Ella coloc dos tarros despostillados sobre la mesa y se sent
enfrente de l.
'El secreto del xito de Caracalla,' comenz diciendo, 'es que
sabe cmo infundir confianza. Y a la gente le gusta sentir confianza
aunque sepa que se le est mintiendo. Una mentira es mucho ms
aceptable que una verdad desagradable.'
'Lo nico que puedo ofrecer son verdades desagradables. Le
digo a la gente que destruir nuestro medio ambiente es autodestruirnos. Esa no es la verdad que quieren escuchar.'
'Por otra parte, Caracalla les dice: "Puedo darles lo que desean." Es como el sacerdote que levanta el Cliz, invitando a la
congregacin a beber. Y confan en l, pues el costo para el medio
ambiente pocas veces es inmediato y nunca obvio.'
'Difcilmente se trata de una mentira,' expres el joven.

El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

Valdz lo mir con conmiseracin. 'Caracalla nunca dice mentiras obvias. Sus mentiras siempre se basan en omisiones. Es as
como mantiene su integridad.'
El joven sonri. 'Es, despus de todo, el Maquiavelo moderno.'
Valdz se mostr sorprendida. 'Ha escuchado ese trmino?'
'Claro. Se lo he odo a l mismo.'
Valdz lo mir con recelo. 'Est bromeando, no es as?'
'Por qu tendra que bromear?'
Valdz movi la cabeza. 'Lo conoc a mediados de los ochenta,
durante una discusin sobre la tala de rboles en viejas selvas. Nuestra reunin fue muy insatisfactoria. Al salir, los reporteros de TV
me pidieron un comentario. Les dije: 'Vendera su alma al diablo si
creyera lograr algn beneficio. Es el Maquiavelo moderno." Fue
un comentario a la ligera y no cre que perdurara.'
'l parece estar muy orgulloso del apodo,' contest el joven.
'Pero no en pblico,' dijo Valdz. Detrs del escenario puede estar
muy ocupado con sus traiciones y pualadas por la espalda, poniendo a todos en contra de todos y manipulando a sus aliados.
Ese es el verdadero Caracalla. Su cara en pblico es completamente diferente. Sabe que hay un tiempo para dividir y otro para unir.'
'Cul es el trabajo del director ejecutivo moderno? Inspirar.
Inspirar a su personal, asegurarse de su compromiso. Inspirar a
sus accionistas para que no retiren sus inversiones. E inspirar al
pblico para que se convenzan de su mensaje.'
'Caracalla sabe que, mientras pueda inspirar mediante el temor, lograr ms uniendo a la gente y proporcionndole un propsito comn. Quienes ms le temen son sus colaboradores ms cercanos; su personal, los accionistas y el pblico, que slo ven su
imagen meditica, probablemente sientan respeto; sabe cmo reestructurar la verdad.'
Eso quiere decir que puede haber diferentes verdades?'
'Claro est. El Cliz de Caracalla es una herramienta de relaciones pblicas. Lo usa para convertir al pblico a sus creencias.
Paraqanvfhcerlo de que su verdad es la nica verdad.'

'Tomemos un ejemplo hipottico. Digamos que desea construir

una fbrica de pulpa de papel en Oregon. La instalacin descargar efluentes txicos en un ro hasta ahora prstino. Mi organizacin
har una campaa en contra, usando todos los hechos y cifras disponibles. Puedo usar personas de gran habilidad para el diseo
grfico y excelentes relaciones pblicas que estn convencidas de
nuestra causa. Podr impedir que Caracalla construya la fbrica?'
'Sospecho que su pregunta es retrica.'
Valdz sonri. 'Lo es. Pero me derrotara'
'Inicialmente, nosotros lograramos algunas victorias menores. Peticiones, manifestaciones, personas protestando y encadenndose a la maquinaria. Despus, Caracalla me desafiara a un
debate. No en Nueva York y ni siquiera en Portland, sino en el propio pueblo donde pensara construir la fbrica.'
'El hecho de que un hombre tan poderoso visitara una ciudad
pequea de Oregon despertara un inters considerable. Y un respeto considerable tambin. Claro est, su visita sera transmitida
por la televisin nacional.'
'Tiene una jugada de apertura que me conozco de memoria/
Valdz profundiz su voz imitando la de Caracalla.' "Esta planta
crear trescientos empleos. Trescientos empleos seguros. Empleos
que permitirn a las familias vivir cmodamente. Empleos que
harn prosperar a esta comunidad".'
Valdz hizo una pausa y mir intensamente al joven. 'Qu
imgenes le vienen a la mente con esta descripcin?' le pregunt.
'Nios jugando en el parque. Mam y pap descansando bajo
una sombra. Humo saliendo del asador,'
'Cmo se siente?'
'Seguro,' contest el joven de manera automtica.
'Bien. Ahora suponga que yo hablo sobre el veneno que se filtra hacia el ro. PCB, cloruros orgnicos, todo un coctel de txicos.'
El joven torci el semblante. 'Veo peces muertos, agua malolente. No es un lugar donde me gustara estar.'
'Se siente incmodo, no es as?'
'Sin duda. Preferira estar en el parque.'

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El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

'Ahora comprende mi problema. Mi papel es criticar. Llamar

la atencin sobre los hechos poco placenteros. Es difcil presentar
una imagen positiva cuando su deber consiste en decir "No".'
'Caracalla puede obtener gran provecho de la creacin de empleos. Pero tarde o temprano tiene que lidiar con los hechos desagradables. Si saco a colacin la descarga de cloruros orgnicos en
el ro, cmo cree que reaccionara?'
'Con furor,' dijo el joven imaginndose repentinamente la escena.
'S. Pero es algo peor que furor. Es un furor fro que da la apariencia de apenas estar bajo control. Me mira con sus ojos grises y
exclama: "Me est acusando de ser un vndalo ambiental?'
El joven se vio desconcertado. 'Caramba! Y cmo contesta a
eso?'
Valdz sonri 'Usted acaba de reaccionar emocionalmente, que
es precisamente lo que Caracalla espera. Su furor est calculado
para elevar el contenido emocional del debate. Slo funciona si dicho furor tiene visos de rectitud. Debe tener de su lado a la audiencia antes de usarlo.'
'Ellos quieren creer en l porque les est prometiendo seguridad. Su furor los hace sentirse incmodos por creer que yo lo he
atacado. En sus mentes, lo he llamado un vndalo ambiental. Algunos de ellos se enfurecern en su nombre.'
'Necesitar ser muy cuidadosa en sus respuestas,' dijo el joven.
'S. Trato de reducir el nivel de emociones centrndome en el
punto principal. "Lo que estoy diciendo es que se ha probado, una
y otra vez, que la descarga est relacionada con el aumento de tumores en los peces."
'Su respuesta a esto es impredecible. Quizs repita su acusacin original. "Eso quiere decir que me est llamando vndalo
ambiental. No se atreve a decrmelo en mi cara?'
'La tiene atrapada,' coment el joven.
Valdz asinti con tristeza. 'Cierto. Casi siempre termino disculpndome, lo cual significa que he perdido la batalla. Si no es un
vndalo ambiental, de qu me estoy quejando?'

El joven qued pensativo por un momento. 'Qu sucedera si

dijera que si, que lo considera como vndalo ambiental?'
'Adems de la demanda que presentara? Aparte de perder
cualquier simpata de la audiencia que pudiera haberme ganado?
Me preguntara si uso correo directo; si uso una computadora. Me
preguntara cunto papel necesita mi organizacin. Sin mencionar
lo obvio, me hara parecer como una hipcrita.'
'Por tanto, no puede usar sus mismas tcticas contra l' expres el joven.
'Elevar el contenido emocional de un debate es una estrategia
de mucho riesgo,' respondi Valdz. 'Funciona para Caracalla porque su posicin es muy fuerte desde un principio. Si yo intentara
hacer lo mismo, no se tragara el anzuelo.'
'Usted dice que l logra unir a la gente, pero sin incluirla a
usted, dijo el joven. 'No es eso una contradiccin?'
'En realidad no lo es. La iglesia se fortalece cuando sus enemigos la atacan. Toda ortodoxia atrae numerosas herejas. Recuerde
que sus enemigos deciden quedarse ajenos al rebao y se rehusan
a beber del Cliz. Siempre lo ofrecer, pero claro est, usted no puede
tomarlo.'
'Por qu no?' pregunt el joven.
Valdz frunci el ceo. 'Porque est envenenado, claro est'
Valdz contempl su tarro vaco por un momento. 'Hay otro
enfoque que a veces utiliza,' dijo. 'Si se siente acorralado, es muy
capaz de utilizar a sus propios hijos. Podra decir: "Estos asuntos
me preocupan tambin a mi. Como padre que soy, no podra proceder con este proyecto si creyera que podra perjudicar a mis hijos. Tiene usted hijos, Sra. Valdz?'"
'Esto tambin aumenta el contenido emocional, aunque de
manera ms sutil. Establece que Caracalla es un hombre de familia
preocupado por el medio ambiente y hace que la atencin se centre
sobre m. Si me defiendo, lucir como una tonta. Si lo ignoro, parecer arrogante. En el fondo, la gente no simpatiza con las mujeres
de mi edad sin hijos.'
'No se confunda. Caracalla puede ganar cualquier discusin
usando la lgica. Pero sabe que los debates pblicos no se ganan

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El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

con lgica. Se ganan con pasiones. Usa la lgica cuando siente una
necesidad moderada de emociones o bien para probar sus argumentos.'
'Cuando quiere, puede ser tan cnico como un abogado. Podra preguntar: "Cul ru la muestra estadstica de su investigacin? En qu estudios se ha encontrado una relacin directa entre
los PCBs y la disminucin de fertilidad?'"
'Aqu llegan los dragones. Desafiar cualquier afirmacin que
no sea completamente consistente. Y llega muy bien informado a
cualquier debate. Tiene todos los hechos en la mente. Su forma de
interrogar es brillante. Si bien parece abierto e interesado, en realidad lo est conduciendo a un laberinto del cual no tiene escapatoria.
Usar todos los trucos y trampas que se producen en un juicio.
Siempre est pensando en dos o tres preguntas que har ms adelante, conducindolo a algunas que no tienen respuesta, preguntas
que hacen que usted se ponga en ridculo. Y siempre es muy
venenosamente corts.'
El joven hizo un gesto de comprensin. Saba cmo se senta
Valdz. 'Pero l puede lanzar un ataque emocional en cualquier
momento/ coment.
'Exactamente! Siempre lo est observando/ dijo Valdz con
un cierto temblor. 'Est sintonizado a las reacciones provocadas. Y
lo que es ms importante, est sintonizado con la audiencia. De
esta manera, sabe cundo pasar de la emocin a la lgica y viceversa.'
'Suena muy teatral/ dijo el joven.
Valdz asinti. 'No es una coincidencia que el lugar de nacimiento de Maquiavelo sea tambin donde naci la pera. El sistema de Maquiavelo de lgica poltica inmisericorde slo triunfa
porque nuestras emociones bsicas son muy opersticas.'
El joven mir a travs de la ventana. Caa una fina lluvia sobre
el embarcadero. 'Cree que la audiencia se da cuenta de lo que est
haciendo?' pregunt.
'No. La mayor parte no reconoce la diversidad de sutilezas de
nuestro lenguaje. Caracalla se aprovecha de su ignorancia. El arma
ms poderosa es invisible. Algunas personas pueden sospechar lo

que est haciendo, pero son una minora. Si la audiencia supiera

que la estn manipulando, no lo dejara salirse con la suya.'
El joven record la forma en que Caracalla haba perturbado a
Burr con sus comentarios de sus proyecciones de negocios. Le cont la historia a Valdz.
'Es intimidante, no lo cree?' pregunt Valdz.
El joven asinti con la cabeza.
'Tambin intent el mismo truco conmigo' dijo. 'Yo lo llamo la
"maldicin espaola.'"
'Qu significa eso?'
'En los tiempos en los que los espaoles usaban espada/ explic Valdz, 'la manera ms segura de provocar un duelo era insultar a la madre del contrincante. Y la nica cosa peor que sugerir
que se acostara con ella era no sugerirlo.'
El joven pareci perplejo. 'Qu quiere decir con eso?'
'Es ms provocativo dejar las frases a medias. De esta manera
"su madre" se convierte en el mayor de los insultos. Deja que su
adversario complete la obscenidad por s mismo, lo cual asegura
su complicidad.'
'Eso es lo que Caracalla hace con nosotros: nos deja llenar los
espacios vacos. Todos dudamos de nosotros mismos, por lo que,
cuando Caracalla expresa una crtica poco especfica de nuestro trabajo, la herida llega hasta el hueso. Despierta nuestros temores ms
ocultos. Personalizamos la crtica para l.'
El joven se puso de pie y estrech su mano. Al llegar a la puerta se detuvo.
'Se me acaba de ocurrir algo. Quizs hay algo que puede aprender de Caracalla.'
'En mi regin, recuerdo que los ambientalistas se oponan a
un desarrollo costero porque disminuira los Valores de la Herencia Mundial. Siempre que mencionaban estos valores sonaban como
contadores describiendo un balance.
Valdz lo mir fijamente. 'Y? Tenemos que preservar nuestros valores.'
El joven percibi el cambio de su tono voz, pero continu. 'Prcticamente nadie se emociona con un balance. Los Valores de la

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El Maquiavelo Moderno

La bsqueda

Herencia Mundial no pueden verse. No los puede oler. No los puede tocar. Por qu no mostrar a la gente, los peces, los arrecifes, los
mamferos marinos, el agua transparente?'
'Porque entonces, la gente quiere verlos, olerlos, tocarlos.' Su
voz era spera; estaba claro que no tolerara ms argumentos. 'Exigirn que se construya una reserva. Eso no es lo que yo quiero. Los
Valores de la Herencia Mundial no son una serie de imgenes en
un comercial televisivo. Son sagrados.'
En la esquina opuesta a la oficina de Valdz haba una vieja
iglesia convertida en cafetera. El men escrito en un pizarrn listaba
20 ts herbales. Por pura curiosidad, el joven orden una infusin
de ptalos de rosa y moras decisin de la cual se arrepinti de
inmediato. Con un sentimiento de culpabilidad, dej que el t se
enfriara en la taza a medida que reflexionaba en su conversacin
con Valdz.
Le haba simpatizado. Se senta atrado por sus ideas. No deseaba expoliar el medio ambiente en su bsqueda del poder. Al
mismo tiempo, se senta enfadado. Cuando trat de compartir parte de sus conocimientos con ella, simplemente lo desair. Cmo
poda tratar de lograr sus metas sin hacer partcipe a la audiencia
de su visin?
Aun as, no poda justificar la posicin de Caracalla. Pareca
que consideraba cualquier desafo como una afrenta a su poder.
Esto pareca ser poco inteligente; su amor por los conflictos slo lo
conducira a una derrota. 'Quizs,' murmur para s mismo, 'he
descubierto la debilidad de Caracalla. Quizs el Cliz tambin est
envenenado para l.'
Poniendo a un lado el t herbal, orden un capuchino y procedi a resumir su conversacin con Valdz.

EL CLIZ

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1. Est preparado:
a) para identificar los intereses de su audiencia;
b) para identificar las debilidades de su oponente.
2. Establezca una corriente de simpata con su audiencia:
a) hable concretamente de las cosas que les interesan;
b) apele a su orgullo en s mismos, sus familias, su comunidad;
c) use lenguaje comn.
3. Diferencese de su oponente;
a) usted puede darle a su audiencia lo que quiere; su oponente no puede hacerlo;
b) tmese cualquier pregunta como un ataque personal a su
credibilidad (y por extensin, a la credibilidad de su audiencia).
4. Siga las siguientes reglas de debate:
a) aguijonee a su oponente a dar una respuesta inflamatoria;
b) cambie de pasin a lgica, coincidiendo con el estado de
nimo de su audiencia;
c) mantenga a su oponente tratando de adivinar cmo reaccionar usted;
d) las estadsticas son inherentemente flexibles;
e) evite las ironas: se malinterpretan con facilidad.

SEGUNDA PARTE

Los SIETE
PRINCIPIOS DEL
PODER

Los siete principios del poder

Confe en que la gente

actuar de acuerdo a sus
propios intereses

l joven regres a Florencia. Antes de su visita anterior haba

preparado una lista de las galeras que deseaba visitar. La
Uffizi, la Bargello y por supuesto, la Academia. Pero en su
prisa para salir hacia Nueva York, haba decidido pasarlo por alto
incluyendo el David de Miguel ngel. Esta vez no se lo perdera. Aprendera ms de Caracalla y visitara todos los tesoros del
Renacimiento.
Cuando lleg a la oficina de Caracalla, se desilusion al ver a
otra dama en el escritorio de Carla. 'Quizs est enferma,' pens,
pero no tena tiempo para preguntar. La nueva secretaria le indic
que pasara directamente a la oficina.
Caracalla estaba esperando con una sonrisa enigmtica en los
labios. 'Por favor, pngase cmodo/ le dijo. Se sent directamente
enfrente del joven y lo mir a los ojos. 'Ha conocido a mis adversarios. Qu le dijeron?'
El joven hizo un relato pormenorizado de sus reuniones.
Caracalla escuch con gran atencin. Cuando el joven termin le
pregunt: 'Qu ha aprendido de todo eso? Cules son los principios para lograr y conservar el poder?'
'Pues bien/ comenz el joven, 'aprend sobre el Regalo, el
Stiletto...'

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'No le ped que hiciera un inventario/ lo interrumpi Caracalla.

'Le ped que explicara los principios para adquirir y conservar el
poder.'
El joven detect impaciencia en la voz de Caracalla. 'Qu quiere usted decir?' le pregunt.
'Tanto Frost como Burr y Valdz han sido testigos de uno o
dos de mis trucos, por lo que creen que me tienen medido. Pero un
truco no es un principio. Un truco es una mera ilusin, en el mejor
de los casos, una distraccin. Para usar esas tcnicas con fluidez, es
necesario comprender los principios subyacentes. Es la diferencia
entre Houdini y un aficionado con manos torpes. Cul preferira
ser?'
Sin dudarlo y con un tono de disculpa, el joven murmur,
'Houdini?'
'Por supuesto. El Maquiavelo moderno vive su vida de acuerdo
a los Siete Principios del Poder. Usted los debe descubrir. Recuerde
sus reuniones con Frost, Burr y Valdz. Analice sus comportamientos; busque los patrones comunes. Cules son los principios que
tenan para ensearle?'
El joven cubri su boca con su mano izquierda y se concentr.
Record la amargura de Frost, la ambicin apenas oculta de Burr y
el sentimiento de injusticia de Valdz.
'Si hay algo en comn es que no se puede confiar en la gente.'
'Muy interesante.' Caracalla jugaba en sus manos con su encendedor. 'Por qu dice eso?'
Percibiendo un peligro, el joven trat de esquivar la pregunta.
'Siento que no podra confiar ni en Frost ni en Burr.'
'Y en m?' Caracalla mir fijamente al joven. 'Podra confiar
en m'?
'No... lo s / minti el joven.
'Frost lo convenci de que lo traicion. En su mente, yo soy el
Maquiavelo moderno. Con maysculas. Burr le explic cmo lo
us para lograr mis fines. Valdz me describi como un anticristo
ambiental. Podra usted confiar en m?'
'Probablemente n o / concedi el joven moviendo la cabeza.

El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

'Por supuesto que puede confiar en m/ dijo Caracalla con una

voz ms melosa. 'Puede confiar en m en cuanto a que sirvo a mis
propios intereses.'
El joven se sinti confundido.
'Su instinto es correcto/ continu Caracalla, 'pero su percepcin es errnea. Si usted cree que no es posible confiar en la gente,
nunca lograr el poder. Para adquirir poder es necesario depositar
su confianza en otros. Si no lo puede hacer, vivir tmidamente,
temiendo siempre un ataque. No es el antlope el animal poderoso,
sino el len.'
'ste es el primer principio: confe en que la gente actuar de
acuerdo a sus propios intereses.'
El joven reflexion por un momento. 'Es esto aplicable a todos?' pregunt.
'No estoy hablando solamente de usted y yo/ replic Caracalla.
'Veo que Frost y Burr slo estn interesados en ellos mismos/ dijo
el joven, 'pero no estoy seguro de Valdz. Es lista; podra estar ganando buen dinero. Pero en cambio, est comprometida a salvar el
medio ambiente.'
'No soy responsable de su conciencia/ dijo Caracalla.
El joven se sorprendi. 'Qu significa eso?' pregunt.
'Quizs tiene alguna culpa que expiar. Es cierto que est enojada y la ira traiciona a la conciencia culpable. Es notable que con
toda su ira est determinada a fracasar.'
El joven movi la cabeza negndolo. 'No Valdz. Es tenaz. Sabe
que puede ganar.'
'Ciertamente lo ha engaado/ replic Caracalla. 'Nunca confunda la testarudez con la fuerza. He negociado con ella tres veces.
En todas las ocasiones, sus trminos no han sido negociables. Exige todo o nada. Si estuviera preparada para negociar, lograra
algunas concesiones, pero eso la dejara sintindose frustrada. Siempre sale de las negociaciones con las manos vacas. Su reputacin
como ambientalista es ms importante para ella que el propio medio ambiente.'

'Puede ser cierto lo que dice sobre Valdz/ concedi el joven.

'Pero siempre hay personas que no estn motivadas por sus propios intereses. Qu le parece el ejemplo de la Madre Teresa?'
La reaccin de Caracalla fue sesgada. 'Se asegur de tener un
lugar en el cielo, no es cierto?'
El joven se escandaliz. 'Cmo la puede estar acusando de
egosmo?'
Caracalla sonri. 'En realidad, no lo hice. Simplemente hice
notar que ella, como todos, actu de acuerdo a sus propios intereses. Su inters en s misma no era obvio, pues era contrario al nuestro. Vivi la vida que Cristo exige para sus apstoles; pobreza, trabajo duro y ayuda a los enfermos No es en el inters de quienes
son pos vivir cmo Cristo lo hubiera deseado?'
'Hacia el final de su vida, expres que deseaba unirse a su Padre en el cielo. Conoca el valor de su trabajo y esperaba una recompensa.'
'Eso suena muy cnico/ se quej el joven.
'Slo es cinismo si decide considerarlo como tal/ respondi
Caracalla. 'Existe un pacto social que considera al inters personal
como una forma de debilidad. Es tan poderoso que la mayor parte
de la gente no percibe la intensidad de sus intereses personales. Si
usted busca el poder, ser necesario reconocer y explotar esta ceguera/
El joven estaba tan decidido a ganar el argumento que no se
dio cuenta de lo que Caracalla quera decir en realidad. 'Cmo
puede ser un inters personal dar la vida en una batalla?' pregunt
cambiando el enfoque. 'Muchos soldados lo hacen.'
'Tenga cuidado de no medir a los dems mediante sus propios
estndares. He conocido hombres que, aun estando dispuestos a
arriesgar sus vidas en un momento dado, eran incapaces de expresar su amor al prjimo. Eso hubiera requerido ms valor que el que
posean. A qu le teme ms: a la muerte o al ridculo?'
'Eso parece demasiado cnico/ dijo el joven. 'Se atrevera a
negar a nuestros hroes?'
'No los niego. Simplemente le pido que comprenda sus motivaciones. El herosmo y la santidad son irrelevantes. Usted imple-

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El Maquiavelo Moderno

mente est tratando de evitar el Primer Principio. Desea creer en

algo que no es aplicable a usted.'
El joven fue sorprendido con la guardia baja. 'Eso no es cierto'
protest.
'No?' La voz de Caracalla era sardnica. 'En realidad, acaba
de demostrar el Segundo Principio.'
'Cmo es eso posible?' objet el joven. 'Ni siquiera s cul es.'

Todos tenemos delirios

aracalla pareca divertirse. 'No necesita conocer el principio para demostrarlo,' dijo. De hecho, el Segundo Principio queda muy bien demostrado por una ignorancia total. Y sin embargo, es crtico para el poder: todos tenemos delirios.'
'Todos?' El joven no poda creer lo que estaba escuchando.
'Quiere decir que habra que encerrarlos a todos?'
'Por qu encerrar personas por ser humanas? Tener delirios
significa poseer creencias falsas. Estoy haciendo una simple observacin, no un diagnstico psiquitrico. Sin nuestros delirios no podramos funcionar.'
El joven se sinti muy desconcertado. 'No creo entenderle'
confes.
'Un delirio es un asunto complicado,' explic Caracalla, 'y este
principio tiene dos aplicaciones. Todos tenemos delirios con respecto a nosotros mismos; tambin tenemos delirios sobre los dems. Empecemos con usted.'
'Intuitivamente, usted comprende que todos actuamos de
acuerdo a nuestros intereses. Slo puede haber una excepcin a
esta regla: uno mismo. En el peor de los casos, el inters en uno
mismo es un asunto feo y no tiene ningn deseo de verse a s mismo como en realidad es.'
El joven se sinti incmodo con las palabras de Caracalla. 'Por
qu no?' replic.
'Porque tendr que lidiar con otros que tienen sus propios delirios,' dijo Caracalla. 'Deber convencerlos de que usted es fuerte,

Los siete principios del poder

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El Maquiavelo Moderno

competente o ntegro. Si no lo hace, tendrn una ventaja sobre

usted.'
'Y sin embargo, cmo puede usted ser fuerte cuando es dbil;
competente cuando es torpe; o tico cuando es humano? ste es su
dilema. La solucin es simple. Para engaar a otros, primero debe
engaarse a s mismo. Usted se autoconvence de ser fuerte, competente o tico, ignorando las evidencias que indican lo contrario.'
'Por tanto, tener delirios significa mentirse a s mismo,' expres el joven.
'Exactamente. Pero tiene que ser capaz de distinguir los delirios de las mentiras llanas. Mentir es un acto consciente; el delirio
es inconsciente. Permtame darle un ejemplo.'
'Recientemente, uno de mis directores me present algunas
proyecciones de negocios defectuosas. Si hubiramos actuado de
acuerdo a ellas, habramos perdido una cantidad considerable
de dinero. Por fortuna, uno de mis asistentes se dio cuenta del error.
Cmo cree que reaccion el director cuando lo enfrent con su
equivocacin?'
'Probablemente trat de culpar a otro' respondi el joven.
'Me temo que si. En este caso, culp a su personal por darle
datos incorrectos. Por desgracia para l, yo saba que dichos datos
eran correctos. Le llam mentiroso.'
El joven sinti repugnancia. 'No puede hacer eso,' exclam.
'Por qu no? Me minti y por consiguiente, es un mentiroso.'
'Porque se debe ser duro con el problema y blando con la persona' explic el joven.
Caracalla ri. 'Usted perdi su tiempo estudiando comercio y
leyes' dijo. 'Estoy seguro que podra convertirse en un magnfico
trabajador social.'
El joven mene la cabeza. 'l no es el problema. El problema
es su comportamiento.'
'Por tanto, no debera hablar con l. Debera estar hablando
con su comportamiento.'
El joven se sinti paralizado. No supo qu decir.
'Escuche,' dijo Caracalla endureciendo la voz. 'No fue el comportamiento del director el causante de la equivocacin. Fue l. Su

comportamiento no me minti. l lo hizo. Sin l no hubiera tenido

el problema. Ser duro con el problema y blando con el individuo
equivale a absolverlo de cualquier responsabilidad por su comportamiento. No se puede ser duro con el problema sin ser duro tambin con la persona.'
'Lo que es ms, todo mundo sabe esto. Si hubiera utilizado el
enfoque que sugiere, mi director se hubiera dado cuenta que me
faltaba voluntad para confrontarlo directamente. La siguiente vez
me pisoteara. Despierte. Si desea poder tiene que actuar como si
ya fuera poderoso.'
El joven se hundi en su asiento. Todava pensaba que Caracalla
estaba equivocado, pero careca de valor para desafiarlo.
'Dgame,' exigi Caracalla. 'Cmo reaccion mi director cuando lo llam mentiroso?'
El joven pens por un momento. 'No estoy seguro. Podra haberse sentido furioso, traumado o sombro. Sin embargo, no lo hubiera aceptado.'
Caracalla asinti. 'Recobr su compostura, me mir directamente a los ojos y declar, "No soy un mentiroso." sta es la transformacin que busca el Maquiavelo moderno. En un instante, el
hombre estaba mintiendo; en el siguiente, estaba diciendo la verdad. Su verdad. En una fraccin de segundo, su negacin pas del
consciente al inconsciente.'
'Llamar a alguien mentiroso es implicar que tiene el hbito de
mentir,' dijo el joven. 'Aun cuando le minti una vez, no crea ser
habitualmente deshonesto. Puedo entender eso.'
'Exactamente.' Caracalla le dirigi al joven una mirada de aprobacin. 'La gente mentir acerca de sus habilidades o sus acciones
debido a que cree, falsamente, que su comportamiento no refleja
su carcter. Sin embargo, desafe su integridad y se verter sangre.'
'Eso quiere decir que usted siempre apunta a la yugular?' le
pregunt el joven.
Caracalla neg enfticamente con la cabeza. 'Algunas veces
usted acusa al adversario de haber dicho una mentira especfica.
Otras veces lo llama mentiroso. Y algunas veces espera.'

El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

'El Maquiavelo moderno comprende las consecuencias de cada

uno de estos enfoques. Escoge el adecuado para la situacin del
momento.'
'La transicin de la negacin consciente a la inconsciente es
uno de los milagros del comportamiento humano. Crea un enorme
nmero de oportunidades para quienes lo saben. Provquelo y
establecer su dominio tanto sobre sus enemigos como sobre sus
aliados. Puesto que quedan emocionalmente expuestos durante un
momento, podr descubrir sus debilidades y la manera de aprovecharlas.'
'Cmo termin el asunto con su director?' pregunt el joven.
'Le seal que el error radica en sus frmulas y que haba intentado culpar a su personal del error. Entonces decid ser duro
con el problema y blando con la persona. Le dije: "Bien, usted es un
mentiroso o un incompetente. Cul de los dos es?" Llegado a este
punto admiti su error inicial.' Caracalla sonri. 'Espero que usted
apruebe lo que sucedi'
El joven se sinti desconcertado. 'Eso no tiene sentido. Si es
incompetente tambin es un mentiroso.'
'Desde el punto de vista lgico, no tiene sentido,' coincidi
Caracalla. 'Sin embargo, desde un punto de vista emocional, es muy
elegante. Le permite la ilusin de un escape. Siempre debe darle a
la gente un cierto espacio para moverse.'
'Le dije que, si bien poda tolerar errores, no tengo tolerancia
para la deshonestidad. Si haba cometido un error, debera ser suficientemente honesto para decrmelo. Despus le di una palmada
en la espalda y pas a otra cosa.'
'Lo dej salir del problema con demasiada facilidad,' objet el
joven.
'Qu hubiera hecho usted en mi lugar? Despedirlo? Si despide a todos los que cometen un error, muy pronto se encontrar
sin personal. El director en cuestin es excelente para resolver problemas pero un mal contador. Lo he reasignado a responsabilidades donde puede aprovechar al mximo sus fortalezas.'
'Ahora los dos nos sentimos satisfechos. l est contento simplemente por haber conservado su empleo. Yo tengo un director

que entiende su papel en la jerarqua y que confa en m lo suficiente para admitir sus errores. No es que haya cometido muchos errores despus de ese episodio; est muy deseoso de complacerme.
Tambin cree, tontamente, que no ha comprometido su carrera por
haberme mentido.'
'Ya no lo promovera?' pregunt el joven.
'Promoverlo? No. Planeo mantenerlo donde est. He sabido
que ha adquirido un cierto gusto por el t helado.'
El joven sonri. Vale la pena escuchar ambos lados de una
misma historia.
'Hace poco mencion que todos tenemos delirios con respecto
a los dems,' dijo.
'S, y estos delirios son fatales para quienes buscan el poder.
Como cualquier delirio, son inconscientes. Deben protegerlo; pero
en lugar de ello lo debilitan.'
'Consideremos primero sus enemigos. Es tentador demonizarlos. Caricaturiza sus debilidades y desecha sus fortalezas. Sin
embargo, si usted desea derrotar a un enemigo, debe evaluarlo muy
objetivamente. Sus delirios distorsionaran su evaluacin.'
'Los enemigos representan otro peligro: lo estimulan a negar
sus propias debilidades.'
'Qu quiere decir con eso?' pregunt el joven.
'Con frecuencia, sus enemigos son un espejo de las debilidades de usted. Por qu otra razn los desprecia? Obviamente, usted no desea compartir las caractersticas personales de su enemigo, por lo que tambin las niega en usted mismo. Cmo podr
derrotar a su enemigo si ya se ha derrotado a s mismo?'
'De acuerdo con eso, a sus aliados debe aplicarles la misma
regla,' rumi el joven.
'En sus aliados,' contest Caracalla, 'probablemente ver una
reflexin de sus propias cualidades admirables. Si usted depende
de alguien, cree que es honesto. Quizs lo ve comportndose deshonestamente con otros. No importa. Nunca ser deshonesto con
usted. Por consiguiente, usted confa en l aunque est fuera de
lugar.'

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El Maquiavelo Moderno

'Puede gustarle pensar bien de la gente, en cuyo caso cree que

no acta de acuerdo a sus propios intereses. Esta creencia puede
ser til para mucha gente; es mortal para quienes buscan el poder.
Es una ingenuidad y la ingenuidad siempre es vulnerable.'
'El delirio ms peligroso es creerle a su superior cuando le pide
una retroalimentacin honesta sobre su propio desempeo. Si l es
genuino, le creer; proceder con este tipo de creencia sera fatal.'
'Algunas veces, dijo el joven, 'pero no siempre.'
Caracalla movi la cabeza. 'Sus delirios son muy profundos.
Cualquiera que pida una retroalimentacin honesta est realmente
pidiendo un elogio. Su superior lo est poniendo a prueba. Si usted es un diplomtico nato, quizs llegue a sugerir una o dos reas
triviales donde se requieren mejoras. Aun as, hile con cuidado. Lo
que parece trivial para usted puede despertar en l inseguridades
muy profundas.'
'Por tanto, es preferible ofrecer algn elogio objetivo?' pregunt el joven recordando su experiencia con Frost.
'Por supuesto. Todos comprendemos el Tercer Principio, aun
cuando nuestra comprensin sea subconsciente.'
'Cul es el Tercer Principio?' pregunt el joven.
'Usted dgamelo,' le contest Caracalla.

El poder debe ser desafiado

l joven qued pensativo por un momento. 'Si le digo a mi

gerente lo que realmente pienso de l, lo interpretar como
un desafo. Incluso cuando simplemente est siendo honesto,'
'No existe tal cosa como simplemente ser honesto' le advirti
Caracalla. 'Confrontar a un superior es siempre un desafo.'
'Por tanto, el Tercer Principio se refiere a desafiar el poder'
expres el joven.
'Exactamente,' replic Caracalla: 'el poder debe ser desafiado.'
'Y sin embargo, muchas personas replic el joven, deciden que
es preferible no desafiar a los poderosos.'
Caracalla asinti. 'Claro est. Cuando dos personas se renen,
se evalan mutuamente. Quin es ms poderoso? Si la respuesta
es clara, el ms dbil cede ante el ms fuerte. No hay desafo. Si no
est claro, el asunto tendr que decidirse, algunas veces abiertamente y otras con sutileza.'
'Similarmente, si usted conjunta a un grupo de gente, no se
lograr nada hasta que se haya resuelto la cuestin del liderazgo.
No obstante, algunos integrantes del grupo no estarn interesados
en desafiar el poder.'
'Quiz se den cuenta que el poder est fuera de su alcance.'
'En algunos casos pueden no estar dispuestos a pagar el precio.'
'Otros quizs no estn interesados, pero eso significa poco. Bajo
diferentes circunstancias, pueden ser bastante brutales en su bsqueda del poder.'

El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

'Algunos pueden mostrar desdn por el poder. Son peligrosos, pues los tontos confunden el desdn con la integridad y lo ms
probable es que le den su apoyo.'
'Adems, no todos los que desafan el poder lo hacen directamente. El Maquiavelo moderno sabe que, en ciertos momentos, es
preferible permitir que otros desafen el poder en su nombre.'
'En otras circunstancias, quiz difiera su bsqueda del poder,
como yo lo hice con Frost. Es mucho ms fcil adquirir poder si su
vctima le permite trabajar con y contra l al mismo tiempo.'
'De esta manera, en una situacin dada, la gente desafiar el
poder o no lo har, dependiendo de sus propios intereses y del
grado de delirios. Por otra parte, el poder, por s mismo, debe ser
desafiado. Observe el mundo a su alrededor. El poder siempre atrae
conflictos.'
Caracalla hizo una pausa. 'Este principio es crtico. Usted debe
decidir si est dispuesto a pagar el precio que el poder exige.'
'S que yo si lo estoy,' declar el joven.
'Parece estar muy seguro de s mismo,' dijo Caracalla. 'Muchos han encontrado que el precio es demasiado alto para ellos.
Permtame darle un ejemplo. Justo al sur de Roma est el lago Nemi.
En tiempos remotos, exista un bosque sagrado en la orilla norte
del lago el santuario de Diana. En el bosque haba un rbol custodiado por un hombre con una espada. Este hombre era parte rey,
parte sacerdote y parte asesino. Llegaban otros hombres solos y
luchaban contra l a muerte. Quien lo derrotara se convertira en
rey. El nico deber del rey era custodiar el rbol contra todos los
pretendientes, hasta que l mismo cay muerto.'
'Qu clase de rbol era?' pregunt el joven.
'Eso no es importante.'
'Tena el rey una corte? Tena acaso riquezas, autoridad o
mujeres?'
'No. El rey simplemente esperaba, espada en mano, al lado
del rbol. Noche y da aguardaba ser atacado. Si dorma era a riesgo de su propia vida.'
'Es verdadera esa historia?' pregunt el joven.
'Le suena como un cuento de hadas?'

'No comprendo el mensaje.'

Caracalla movi la cabeza con un gesto de incredulidad. 'Entonces usted no comprende la compulsin por el poder. El rey era
el hombre ms poderoso de la tierra. El poder era su recompensa.
Con el poder, claro est, viene la responsabilidad. Tena que defender dicho poder hasta que cayera derrotado. El poder, una vez adquirido, exige ser ejercido.'
'Considere a Frost. Es un hombre de gustos limitados, muy
adecuado para un fideicomisario del Boston Athenaeum. Su mansin en Beacon Hill era aislada y deleble. An as se deleitaba con
su Mercedes rentado y veranos en Oak Bluffs. Esto sera suficiente
para despertar envidia en muchas personas, pero nadie que se tome
en serio el poder codicia simples aderezos. Son distracciones. Sus
enemigos no quieren su Mercedes. Quieren su poder. Quieren absorber el tutano de sus huesos.'
'Al fin de cuentas, Frost no era ni ms ni menos que ese rey,
haciendo guardia en la oscuridad, espada en mano y esperando a
ser derrotado.'
'Esperando a ser derrotado?', pregunt el joven. 'Lo hace parecer inevitable.'
'La derrota es inevitable,' replic Caracalla. Imagnese que
usted es Presidente de los Estados Unidos de Amrica. Ha superado tantos obstculos para alcanzar esa posicin que parecen como
si fuera su destino. En el curso de su progreso ha derrotado a muchos hombres inferiores a usted.'
'Ahora, sin tomar cuenta la posibilidad de asesinato, juicio
poltico o una derrota electoral, podr gobernar por dos periodos:
ocho aos. Despus tendr que hacerse a un lado y permitir que
otro tome su lugar. Ninguna otra cosa de la vida le ofrecer un
sentimiento comprable de poder. En este caso, el sistema lo ha derrotado.'
'Claro est, el sistema estadounidense es ms humano que
el de otras democracias, donde el Primer Ministro permanece en el
poder mientras tenga apoyo popular o el respaldo de su partido. Y
las carreras de muchos dictadores terminan con su asesinato, en-

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El Maquiavelo Moderno

carcelamiento o exilio. Y la muerte tambin significa abandonar el

poder. La muerte es simplemente otra forma de derrota.'
El joven reflexion y dijo, 'entonces, usted es igual. Todo mundo cae eventualmente derrotado. ' Y le vino a la mente un torvo
pensamiento: 'Y yo tambin ser derrotado despus de derrotarlo
a usted.'
Caracalla sonri: 'Todava tiene mucho por aprender,' le dijo.

Sus aliados no
son sus amigos

aracalla se levant y encendi un cigarrillo. Envuelto en

humo, cruz hacia la ventana y contempl la vista de las
colinas florentinas. 'Es tiempo de tomar caf,' anunci. 'Permtame pedirlo antes de continuar.' Presion el botn del intercomunicador y habl con su secretaria.
'No se preocupe,' le dijo al joven. 'Gina tambin prepara un
expresso excelente. No fue muy difcil reemplazar a Carla.'
'Reemplazar? Qu quiere decir con eso?' La voz del joven
denot su ansiedad.
Caracalla pareci sorprendido. 'Tuve que dejarla ir,' explic.
'No estaba seleccionando mis llamadas. Sin embargo, Gina no es
una simple barista. Tambin sabe cmo eliminar los desperdicios
de tiempo. Continuamos?'
Aturdido, el joven asinti.
'Pues bien, usted es igual a todos los dems. Acta de acuerdo
a sus propios intereses. Pero qu pasara si usted y otra persona
quisieran lo mismo?'
'Entonces tendr que luchar por ello,' respondi el joven, recuperando su voz.
'Bien. Ha evitado la negociacin. Y si su adversario es ms
fuerte que usted?'
'Entonces debo encontrar algunos amigos que me proporcionen su apoyo.'

El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

Caracalla aplast su cigarrillo para apagarlo. Usted me recuerda a un turista norteamericano en Murano. A pesar de sus esfuerzos, existe en usted una torpeza que no puede ocultar. Inevitablemente romper una de las piezas ms costosas.'
'Y no obstante, est casi en lo correcto. Somos animales sociales. Si desea adquirir y conservar el poder, debe usar alianzas para
tener una ventaja. Sus adversarios lo evaluarn, pero no como a un
individuo, sino por la suma de sus alianzas. Sin embargo, para aprovechar estas alianzas con un mximo de efectividad, deber recordar el Cuarto Principio: sus aliados no son sus amigos.'
El joven se sinti abrumado. 'No es eso un poco severo?' le
pregunt.
Caracalla lo mir fijamente con ojos fros. 'Considere a Frost.
Cultiv una alianza con l para ascender en la compaa. Tuve tanto xito que me adopt como su protegido. Pero ninguno de los
dos pens que el otro era su amigo.'
'Sin embargo, l se sinti dolido,' dijo el joven.
'Su orgullo qued lastimado porque lo derrot. Eso es todo.'
'Y en el caso de Burr?'
'Necesitaba su apoyo para derrocar a Frost.' Burr es muy pragmtico. Saba que slo se trataba de una alianza.'
'Valdz parece tener muchos aliados,' dijo el joven.
'Los tiene, pero son comparativamente dbiles. Comparten su
criterio ambientalista. Muchos no son verdaderos aliados, sino simplemente sus amigos. La alianza que realmente necesita ella es con
nosotros.'
El joven qued anonadado. 'Seguramente comprometera su
reputacin si se aliara con ustedes.'
'Cmo puede avanzar en su agenda ambiental sin negociar
con nosotros?' pregunt Caracalla. 'Y cmo puede negociarse sin
construir puentes, aunque sea tentativamente? Una vez que un enemigo comienza a negociar, tambin empieza a convertirse en un
aliado. Despus de todo, se negocia porque existe un inters comn.'
'Eso es interesante,' expres el joven. 'Hubiera pensado que
un enemigo es un enemigo y un aliado un aliado.'

'Si y no' contest Caracalla. 'Qu es una alianza?'

El joven pens su respuesta por un momento. 'Un acuerdo que
conjunta los intereses de diferentes personas, pases o compaas.'
Caracalla se frot la barbilla. 'Muy explicativo si es que est
compilando un diccionario. Bastante opaco, sin embargo, si est
discutiendo a Maquiavelo. Prefiero pensar que una alianza es una
relacin entre dos o ms personas basada en la ilusin de confianza mutua.'
El joven movi la cabeza en desacuerdo. 'Debe ser algo ms
que una mera ilusin.'
Caracalla sonri. 'Pens que estara en desacuerdo. Sin embargo, la ilusin es la base de todas las monedas. Recuerda el Segundo Principio?'
'Todos tenemos delirios' contest el joven.
'Quizs no est preparado para or esto.' La voz de Caracalla
era suave pero insistente. 'Mientras ms fuerte sea la ilusin, ms
poderosa ser la alianza. Como las alianzas son ilusorias, hay tres
secretos de una alianza que los aliados nunca discuten. Discutirlos
equivaldra a romper la ilusin. Ha ledo El prncipe?'
'S,' contest el joven sin pensarlo.
'Entonces recordar la amistad de Cesar Borgia y Remirro de
Orea.'
El joven se dio cuenta que haba cometido un pecado cardinal:
le haba mentido a Caracalla. Movi su cabeza con tristeza.
'No importa' dijo Caracalla. 'Si bien puede ser un episodio de
pocas consecuencias, lo encontr muy instructivo. Ilustra el Cuarto
Principio y los Tres Secretos de una alianza en forma muy reveladora. Por favor esccheme.'
'Cesar Borgia fue el modelo del prncipe de Maquiavelo, centrado en sus intereses y despiadado en la consecucin del poder.
Despus de conquistar la Romagna en 1501, encontr la provincia
en estado de anarqua. Para controlarla nombr gobernador a Remirro de Orea. De Orea era cruel y decisivo, y Maquiavelo le asigna el mrito de haber impuesto la paz en Romagna con gran rapidez. Pero apenas insina el nivel de brutalidad que de Orea ejerci
para subyugar a la gente.'

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El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

'Esta brutalidad que tan bien haba servido a sus propsitos,

se convirti en una perturbacin para Borgia. Estableci entonces
un tribunal civil en Romagna. Para distanciarse de las acciones de
de Orea, lo mand matar, hizo cortar su cuerpo en dos partes y lo
exhibi en la plaza de Cesena.'
El joven sinti un estremecimiento. 'Es verdadera esa historia?' pregunt.
'Usted puede negarla o aprender de ella.' La voz de Caracalla
se haba endurecido. 'La eleccin es suya.'
Gina entr con el caf. El joven puso dos cucharadas de azcar
en su expresso; aun as le supo amargo. Caracalla tom el suyo sin
azcar.
'Antes de continuar, dgame por qu no ley El prncipe,' le
dijo.
El joven reflexion cuidadosamente antes de contestar. 'Me
pareci una prdida de tiempo. Al fin y al cabo, tiene ms de quinientos aos. Estaba seguro que podra aprender ms escuchndolo a usted.'
'Cree que la idea de un prncipe es obsoleta?'
'Me temo que s. Vivimos en una sociedad democrtica.
Maquiavelo corresponde a otra poca.'
'Qu intrigante,' dijo Caracalla. 'a qu se parece ms el lugar
de trabajo de hoy en da, a un principado o a una repblica?'
'Nunca me he puesto a pensar en ello,' admiti el joven.
'Quizs debera hacerlo. El prncipe de Maquiavelo posee un
poder absoluto. En el trabajo, la gente se somete a indignidades
que no tolerara en otra parte. Tiene que hacer lo que se lo ordena
bajo pena de ser despedida. El mundo del trabajo y los negocios es
el reino del prncipe moderno.'
'Pero existen leyes para impedir que los gerentes abusen de su
poder,' objet el joven.
Caracalla le lanz una mirada de lstima. 'Esa ilusin podra
resultarle muy costosa,' le dijo.
'Qu quiere decir con eso?' le pregunt el joven.
'La ley es slo otra ilusin. En el trabajo y los negocios, su nica proteccin es comprender los principios de Maquiavelo y tener

habilidad para usarlos con ventaja. Estos principios no slo se aplican a quienes buscan el poder. Tambin son aplicables a quienes
desean sobrevivir ante un poder superior a ellos. Se aplican a todos
nosotros.'
'Recuerde que en su corazn todo hombre es un prncipe. Slo
somos republicanos cuando se nos niega el poder.'
El joven pens por un momento. 'Quizs tenga razn' concedi.
'Si todava lo duda, piense en todos los grupos a los que pertenece. No slo en el trabajo, sino tambin con sus amigos, su familia. En algunos casos usted es el prncipe; en otros, un simple pretendiente. Qu prefiere?'
El joven pens recordando su vida. 'No hay duda' dijo, 'prefiero ser el prncipe.'
'Por supuesto,' dijo Caracalla sonriendo. 'Lo que nos lleva al
Primer Secreto de la alianza: no existen alianzas entre iguales. No
puede haber alianza entre iguales, pues dos personas nunca son
verdaderamente iguales. El poder es siempre un diferenciador.'
'Algunas veces, la diferencia es obvia: una persona es superior, la otra es inferior. En el caso de de Orea y Borgia, Borgia era
claramente superior. Aunque de Orea era despiadado, Borgia lo
era ms. Y lo que es ms importante, Borgia tena a su disposicin
la maquinaria necesaria para la ejecucin de de Orea.'
'En otras ocasiones, cuando dos personas tienen un status similar o bien el asunto del status no ha sido decidido, la diferencia
puede ser imperceptible. Pero existe y ambas partes la reconocen,
por sutil que sea. Conceptualmente, Burr era mi igual, pero yo era
el protegido de Frost. Establec mi dominio desde la primera vez
que nos reunimos.'
El joven record la admiracin de Burr por Caracalla: 'Sin importar su posicin, despertaba respeto. Por tanto, el poder es algo
ms que el ttulo de su puesto,' haba dicho.
'Exactamente,' coment Caracalla. 'Hay dos tipos de poder. El
primero y ms obvio es el poder de la posicin. Debe simplificar el
asunto, pero pocas veces lo hace. El segundo es el poder personal,
que frecuentemente confunde. El poder personal es un asunto de

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El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

consenso grupal u organizacional, con frecuencia inconsciente.

Carisma, inteligencia, fortaleza fsica, agresividad, elocuencia; podra ser todos ellos o ninguno.'
'Deje que le mencione un ejemplo. Mi primer hijo fue varn y
las reacciones de mis asociados de negocios de gnero masculino
me ensearon que valoran ms los hijos que las hijas. Ser padre de
un varn increment mi status a sus ojos.'
El joven frunci el ceo. 'Eso es absurdo. Es slo cuestin de
suerte.'
Caracalla sonri irnicamente. 'Por supuesto que el asunto no
tiene nada de justo. Cuando los hombres estn parados frente a un
mingitorio, miden su status en la forma ms primitiva. Los directores ejecutivos poco dotados siempre exigen un bao privado.'
'Al mismo tiempo, no tiene objeto mofarse. Si usted quiere
poder, debe entender cmo es la gente y actuar dentro de las limitaciones de sus expectativas y despropsitos. Me comprende?'
El joven se sinti ofendido. 'Por supuesto que lo entiendo' dijo
con un tono de queja.
'No, no me comprende. Todava no.' Caracalla habl con firmeza. 'En nuestra primera reunin, me cont sobre los altos ejecutivos incompetentes que haba conocido. Se pregunt cmo dichas
personas podan haber llegado al poder. La respuesta es simple:
respetaron las inseguridades de sus superiores y con el tiempo fueron recompensados. Para ascender en cualquier organizacin, ser
necesario que haga lo mismo. Usted se cree superior a ellos y se
rehusa a mostrar deferencia. Esa es su debilidad.'
'Qu quiere decir con eso?' le pregunt el joven.
'La gente poderosa exige deferencia de sus inferiores. Esto es
especialmente cierto en el caso de personas en una posicin de poder que no estn seguras de su vala personal. Cuando usted conoce a alguien que es superior en trminos organizacionales y que sin
embargo carece del poder personal de usted, es necesario que oculte tanto su ambicin como su menosprecio.'
'Para los ambiciosos, esto es excepcionalmente difcil. Si su
superior vale de lo que se supone, no se lo har fcil. Tampoco es
probable que se impresione por un cortesano que se inclina a sus

pies. Los halagadores son comunes, pero no presentan un desafo

para el Maquiavelo moderno.'
'No. Un superior valioso y Frost era muy valioso slo
espera de sus subordinados inmediatos arrojo e inteligencia. Al fin
y al cabo, est dirigiendo un negocio sin tiempo para lidiar con los
intiles. Usar una diversidad de tcnicas, como yo lo hago con
Burr, para asegurarse de su sumisin permanente.'
'Por tanto, el propsito del Regalo es doble. Primero, debe convencer a su superior de que usted vale. Por consiguiente, considere
su naturaleza. Si se cree un visionario, encuentre la fuente de sus
ideas y despus vaya hacia su fuente. Crame, siempre hay una
fuente. Posicinese a s mismo como el visionario del visionario. Si
le gustan las estadsticas, presntele muchas series de datos, digeridos, seleccionados y analizados, que confirmen sus prejuicios. Si
le gustan los acertijos, hable enigmticamente. Y, si alguna vez se
encuentra con un ejecutivo de mentalidad prctica, resuelva el segundo problema que ms le preocupe. Eventualmente lo invitar a
encargarse de su mayor problema.'
'En segundo lugar, el Regalo le compra tiempo. ste es su verdadero propsito: motivar a su superior a una falsa sensacin de
seguridad. Percibe el regalo como una ofrenda o tributo digno de l.
Pero usted no se est inclinando; est posponiendo su ambicin
hasta que llegue el momento apropiado.'
El joven se dio cuenta de lo poco que Frost entenda a Caracalla
y su sutil manipulacin del Regalo. 'Frost todava no sabe qu lo
golpe. En el mejor de los casos puede decir que lo distrajo con el
Regalo mientras usted le vaciaba los bolsillos.'
'No tom nada de l,' dijo Caracalla con un tono de objetividad, 'excepto lo que descuidadamente abandon. Burr explic la
debilidad fatal de Frost. Yo fui capaz de aprovecharla porque tena
la fortaleza de diferir mi ambicin hasta que apareciera la oportunidad adecuada. Algunas veces se requiere un hombre de gran fortaleza para ceder. Es usted suficientemente fuerte?'
'No estoy seguro' admiti el joven.
'Puede hacerlo' dijo Caracalla. 'Antes usted cedi dos veces
ante m. La primera vez cuando us azcar para su expresso, lo

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El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

hizo inconscientemente. La segunda vez, cuando sugiri tontamente

que poda aprender ms de m que de Maquiavelo, fue ms consciente. Como alguien acostumbrado a la deferencia, prefiero el primer ejemplo.'
'El Primer Secreto de la alianza nos recuerda que cualquier
tcnica que usemos debe ser adaptada a la situacin. Debe tomar
en cuenta la disparidad entre las partes y sus motivaciones conscientes e inconscientes.'
'Motivaciones conscientes e inconscientes' repiti el joven.
'Quiere decir que algunas veces puedo no saber lo que quiero...'
'Muy probablemente,' asinti Caracalla pacientemente. 'Tampoco sus aliados saben lo que usted quiere. Igual que nunca se discute la desigualdad en una alianza, tampoco se hace con las verdaderas expectativas de cada uno. ste es el Segundo Secreto de la
alianza: sus aliados tienen expectativas ocultas.'
'Por supuesto que los aliados discutirn sus razones ms superficiales para la alianza. Los pases formalizan sus alianzas con
tratados. Dos personas alindose pueden expresar abiertamente sus
expectativas mutuas. Existe una tendencia en la filosofa gerencial
moderna a expresar abiertamente estas expectativas.'
'El Maquiavelo moderno no se deja engaar. Sin importar cuan
claras parezcan las expectativas, siempre habr algunas que permanecen ocultas.'
'Qu clase de expectativas?' La voz del joven denot su inseguridad.
'Las expectativas que revelan sus verdaderas razones para
buscar en primer lugar la alianza.'
'Por qu no aclararlas?'
Caracalla pareci sorprendido de la ingenuidad del joven. 'Y
atraer la atencin a sus propios intereses? Recuerde que una alianza est basada en la ilusin de confianza mutua. Recuerde tambin
el pacto social contra los intereses personales. Declarar sus intereses equivale a traicionar la confianza depositada en usted.'
'Pero quizs las reglas no son aplicables para usted. Despus
de todo, usted cree que sus aliados son sus amigos. Puedo suponer que sus amistades estn basadas en contratos escritos?'

'No, por supuesto que no,' contest el joven.

'Por tanto, desconfe de cualquier aliado que desee que las expectativas de ambos se expresen abiertamente. Independientemente
de lo que diga, no es el momento para abrirse; en realidad, es tiempo de negociaciones. Quizs l espera que usted revele su juego. Es
posible que planee distraerlo de su verdadera agenda.'
'Cualquier cosa que suceda, usted slo discutir las expectativas socialmente aceptables. Las expectativas ms crticas son aquellas que no pueden mencionarse.'
'Entonces, cmo sabr que esperan realmente sus aliados?'
objet el joven.
'Es fcil de adivinar,' replic Caracalla, 'si usted conoce la naturaleza humana. Slo hay dos:
'Cuidar de usted si usted cuida de mi.'
'Espero que no me traicione.'
'Nadie discutir que estas expectativas no son razonables. Sin
embargo, son tan razonables que no son significativas. "Yo cuidar
de usted si usted cuida de mi." Qu significa realmente? Significa que espero que usted se rena conmigo socialmente fuera del
trabajo? Significa que usted espera una promocin? Y qu exactamente le dar yo a cambio?'
'O considere el segundo punto. Puede usted realmente evitar
traicionarme? Mis estndares de traicin probablemente difieran
de los suyos. Usted podra oponrseme en un asunto aparentemente
insignificante en una reunin; yo podra sin embargo considerarme traicionado.'
Caracalla hizo una pausa. 'El solo hecho de que estas expectativas no sean explcitas hace que la traicin sea tanto inevitable como
imperdonable. Para los tontos o inconscientes, es un campo minado; para los Maquiavelos modernos, una rica fuente de oportunidades. Una vez que comprenda los Siete Principios, ver lo fcil
que es aprovechar estas oportunidades.'
'Mientras ms numeroso sea el grupo de aliados, ms compleja ser la red de expectativas ocultas. Recuerde que no hay iguales
entre los aliados. Su status entre sus aliados determinar sus ex-

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El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

pectativas del grupo, as como las expectativas inconscientes y consensales del grupo hacia usted.'
'Cmo habran beneficiado a de Orea las expectativas claras?'
continu Caracalla. 'Habra incluido Borgia en su enunciado de
objetivos una clusula de ejecutarse con cualquier pretexto?'
'Claro que no. Pero ste es un ejemplo extremo. En el da con
da de los negocios,' argy el joven, 'es en el inters del subordinado negociar un enunciado de objetivos muy claro.'
Caracalla movi la cabeza. 'No es en el inters de ninguna de
las partes de una alianza aclarar las expectativas.'
'Imagnese que lo acabo de promover a una posicin gerencial.
Usted debe entender intuitivamente lo que requiero. Si solicita una
aclaracin, ser una indicacin de que no es merecedor de la confianza que he depositado en usted. Hay varias razones para ello.'
'Si soy como la mayor parte de los gerentes, lo promov porque creo que pensamos de manera similar. Pedir aclaraciones demuestra que estaba equivocado. Destruye la empatia.'
'O quizs lo promov porque usted hizo conmigo un excelente
trabajo de marketing de usted mismo. Ya me habr dicho lo que
cree que debe hacerse, por lo que espero que ponga manos a la
obra y lo haga.'
'De cualquier manera, por qu debo hacer su trabajo por usted? No le di empleo para escribir enunciados de objetivos. Lo hice
para resolver problemas; para lograr resultados. Adems, implica
una falta de confianza. Por qu lo necesita por escrito? Est planeando demandarme si nos encontramos ante una disputa?'
'Usted triunfar si satisface mis expectativas; obtiene resultados y no me molesta.'
'Por tanto, no es en su inters buscar aclaraciones. Tampoco lo
es en el mo. Si fijo objetivos claros para usted pero ms adelante
no estoy satisfecho con usted por otras razones, tendr una base de
defensa contra m. Es muy til para el Maquiavelo moderno mantener a sus inferiores a la expectativa.'
Caracalla mir al joven y vio que todava no estaba convencido. 'Este principio tambin es aplicable a usted,' le dijo con voz
suave. 'Puede mirarme a los ojos y decirme que en todas las alian-

zas que ha hecho aclar explcitamente cada una de sus expectativas?'

El joven neg con la cabeza.
'No hay razn para sentirse avergonzado' le dijo Caracalla.
'Eran otras alianzas.'
El joven movi la cabeza. 'No,' dijo. 'Algunas eran ms profundas que eso.'
Caracalla se permiti esbozar una dbil sonrisa. 'Cunto debera durar una alianza?"
El joven mir hacia arriba. 'Comprendo su Cuarto Principio'
protest. 'Pero hay excepciones a la regla.'
'Usted sigue estando en Murano' le advirti Caracalla. Toda
alianza tiene un final? No hay excepciones. Quizs estaba tan inmerso en una alianza que olvid que la confianza es una ilusin. El
tercer Secreto de la alianza nos recuerda su naturaleza ilusoria: todas las alianzas son temporales.'
'Esto es una trampa tanto para los superiores como para los
inferiores. Como somos ilusorios nos hacemos ilusiones sobre nuestros aliados. Pasamos por alto sus debilidades y especialmente sus
ambiciones, con peligro para nosotros. El peligro es ms pronunciado si creemos que son nuestros amigos.'
'No forme ninguna alianza, ni siquiera con quien usted considera su mejor amigo, que no est preparado para abandonar de un
momento a otro.'
'Eso suena a mucha sangre fra,' objet el joven.
'Recuerde su meta,' le contest Caracalla. 'Usted desea obtener y conservar el poder. Para hacerlo, debe usar alianzas. No formarlas, no desarrollarlas, no cultivarlas, sino usarlas. Usar alianzas
significa tanto crearlas como abandonarlas.'
'Mi alianza con Frost siempre tuvo la intencin de ser temporal. Burr le cont acerca de su apetito por protegidos. La nica duda
era quin la terminara. Por fortuna, me dio el tiempo que necesitaba para prepararme y tomar las riendas.'
'El caso de Burr es diferente. Cultiv una alianza con l para
ganarme su apoyo contra Frost. Burr fue excepcionalmente til,
generndome ms aliados y ayudndome a formular mi estrate-

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gia. He mantenido la alianza, recompensndolo con el puesto que

deseaba en Malasia. Al mismo tiempo, la distancia que he colocado
entre nosotros ha reducido la intensidad de nuestra alianza, facilitndome terminarla si surgiera la necesidad.'
El joven movi la cabeza. 'Lo hace sonar tan fcil,' dijo.
'Nunca es fcil.' El joven percibi un tono de sorpresa en la
voz de Caracalla. 'Como las alianzas estn basadas en una ilusin
de confianza, se corre un riesgo siempre que se rompe una ilusin.
Mientras ms fuerte sea la sensacin de confianza, mayor ser el
riesgo. Destruir la confianza siempre crea enemigos y los mayores
enemigos surgen cuando se viola una confianza estrecha y personal.'
'La gente puede guardar rencores durante mucho tiempo. En
algunos casos, el rencor permanece activo y buscar la manera de
destruirlo. En otros, estar dormido y slo se despertar cuando
surja la oportunidad. Una vez rota una fuerte alianza personal,
deber considerar a su anterior aliado como a un enemigo.'
'Slo debe destruir la alianza cuando le exija su supervivencia
o cuando el potencial de ganancia sea tan grande que justifique la
creacin de un enemigo. Y cuando rompa una alianza, deber estar
seguro de que su anterior aliado no sea capaz de vengarse. Como
lo hizo Borgia con de Orea, por ejemplo.'
El joven se escandaliz. 'Est sugiriendo que mate a mis aliados cuando quiera terminar una alianza?'
'Por supuesto que no. El Maquiavelo moderno sabe que es
posible cortar a un hombre en dos y dejarlo vivir.'
'La nica otra alternativa es enfriar la alianza cuando comiencen a emerger conflictos de inters en el horizonte.'

La congruencia es poder

ina entr para recoger las tazas de caf. El joven se inclin

en el respaldo de su silla mientras Caracalla encenda otro
cigarrillo.
'Imagnese que lo hubiera enviado a Kuala Lumpur con instrucciones especficas,' continu Caracalla. 'Le habra pedido que
determinara si Burr estara planeando un golpe contra m. Durante
su reunin, l lo confront directamente. Le pregunt si estaba espiando para m.'
'Pero l no me pregunt eso,' objet el joven.
'No, porque yo no le di instrucciones especficas. Si lo hubiera
hecho, Burr habra percibido el verdadero propsito de su visita y
lo hubiera desafiado. Cmo hubiera reaccionado?'
'Hubiera dicho, "No, por supuesto que no".'
'Le hubiera credo?'
'Creo que no. No soy un mentiroso muy convincente.'
'Eso es cierto. Al menos cuando sus mentiras son conscientes.
Duda y desva la mirada. Burr no le hubiera credo. Su incongruencia lo hubiera traicionado.'
'Ese es el Quinto Principio: la congruencia es poder. Ser congruente actuar de acuerdo a su carcter, en especial en condiciones de gran tensin es ser poderoso. Por otra parte, ser sorprendido en una situacin en la cual debe actuar mcongmentemnte, lo
pone en una posicin de humillacin y derrota,'
';!?'
'Qu habra sucedido si me comportara fuera de carcter?'
pregunt el joven.

El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

'Si estuviera tratando con una persona comn, posiblemente

nada. Podra ser descubierto o quizs no. Por otra parte, si estuviera lidiando con un Maquiavelo moderno, l vera la verdad.'
'Cmo lo hara?'
'Eso depende. Usted no es muy hbil para disimular y es suficiente con observar sus ojos. Cuando miente parpadea de una manera ms pronunciada, como si no quisiera ver. O bien voltea su
mirada hacia arriba por un momento antes de contestar.'
El joven se sinti intrigado. 'Por qu es eso?' pregunt.
'Quizs est preocupado de que Dios lo est observando.'
Caracalla esboz una sonrisa sardnica. 'Quin puede decir cmo
funciona la mente? Slo estoy interesado en detectar sus mentiras.'
'Qu pasara si tuviera ms prctica?' plante el joven. 'Qu
sera si me hubiera entrenado para mirarlo a los ojos sin pestaear?'
'Su confianza en el entrenamiento est errada,' replic Caracalla,
'pues el Maquiavelo moderno tiene ms tcnicas a su disposicin.
Puede planear una pregunta para probar su integridad. Si usted
fuma, le ofrecer un cigarrillo al plantearle la pregunta. Si su mano
duda, incluso por una fraccin de segundo, sabr que no se le puede tener confianza. No importa la rapidez con la que conteste ni la
confianza que transmita su voz. Su mano lo traicionar.'
'O puede tener documentos que usted tiene que firmar. Al
distraerlo de los documentos con la pregunta, le ofrecer su pluma. Nuevamente, su mano lo traicionar. La idea es simple: si est
mintindole a alguien, su culpabilidad bloquear la generosidad
de l.'
'No piense que puede ensayar una respuesta congruente. El
Maquiavelo moderno tendr a su disposicin numerosas variaciones de este tema; sabr cmo sorprenderlo fuera de balance.'
'Por tanto, lo mejor es no mentir,' dijo el joven.
'No es tan simple,' replic Caracalla. 'Mentir es slo una solucin para un problema. Es mejor evitar el problema antes de que
surja. El Maquiavelo moderno no se permitir a s mismo ser manipulado a una posicin en la cual tenga que actuar contra su naturaleza.'

'Si escucha a los polticos, notar que hacen casi cualquier cosa
para evitar tener que decir una mentira directa. Modulan sus comentarios; usan un lenguaje burocrtico impenetrable o evitan por
completo las preguntas directas. Por supuesto que deben ser extraordinariamente cuidadosos, pues siempre estn bajo sospecha.
Los observamos con gran cuidado para detectar cualquier evidencia de deshonestidad.'
El joven se pregunt cmo manejara Caracalla las preguntas
difciles. 'Cmo le hubiera contestado o Burr?,' le dijo.
'Su pregunta es muy emotiva. Eliminara la emotividad diciendo: 'El Sr. Caracalla le da gran valor a su contribucin a la compaa. Claro est, tiene inters es saber dnde ve usted su futuro. Dnde espera estar dentro de cinco aos?'
'Al estar hablando, observara con cuidado sus reacciones y
proseguira con mi sospecha de deslealtad. Si usted miente se pone
en desventaja. Sin embargo, una respuesta modulada le permite
ser ms agresivo.'
Caracalla se recarg en el respaldo y estir los brazos. 'Ver/
continu, 'es errneo concentrarse en simplemente mentir. Pasamos una desproporcionada cantidad de tiempo preocupndonos
de que los dems no nos mientan. Por qu? Porque estamos muy
acostumbrados a mentirnos a nosotros mismos. Sabemos que nos
engaamos con facilidad.'
'Y sin embargo, mentir es una de las muchas herramientas disponibles para el Maquiavelo moderno. La falta de habilidad para
mentir no necesariamente es fatal para la bsqueda del poder. Hay
otras debilidades mucho ms peligrosas.'
'Por ejemplo, hay personas que no pueden expresar su ira. De
hecho, la reprimen. Si esto es parte de su naturaleza o su educacin
resulta irrelevante. Claro est, la ira reprimida sigue siendo ira. Por
ello, la expresan indirectamente: a travs de comentarios maliciosos o el infantilismo de no hacer favores. Algunas veces, si la presin
es demasiado grande, pierden por completo el control. Usted sabe
que un berrinche incontrolado daa su reputacin en el mundo de
los negocios.'

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El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

'Como lder, habr momentos en los que se hace necesaria una

manifestacin clara y autntica de ira. Debe ser breve, controlada y
desplegada con autoridad. En esas ocasiones, la gente que reprime
su ira se muestra como dbil o condescendiente. No se da cuenta
de lo tenue que es el dominio del poder.'
'De hecho, la incapacidad para expresar cualquier emocin
necesaria es una debilidad. El Maquiavelo moderno reconoce sus
debilidades y las contrarresta.'
'Cmo se contrarrestan?' pregunt el joven. 'Es posible aprender observando a los dems?'
'Es una manera de empezar,' dijo Caracalla, 'pero slo es eso.
Es peligroso solamente observar a los dems.'
'Permita que le d un ejemplo. La Sra. Valdz es muy adepta a
automejorarse. Es una devota de una tcnica que involucra, segn
me dicen, un proceso sistmico de autoengao. Esto lo hace igualmente peligroso y valioso en mi opinin.'
'Slo por curiosidad, asist a una clase de introduccin durante una de mis visitas a EUA. El profesor era una mujer de complexin delgada y muy bien vestida con un traje de pantalones y
chaqueta. Me tena muy impresionado hasta que inici la presentacin. Su voz era profunda y se sentaba en un taburete de tipo bar
con las piernas abiertas y sus manos sobre las rodillas.'
'Durante una pausa para caf, habl con algunos de los otros
asistentes a la clase y muy pronto supe lo que estaba sucediendo.
Esta esbelta mujer estaba imitando a un maestro de la disciplina,
un hombre de complexin slida con una voz resonante. De por s
con una presencia poderosa, la magnificaba sentndose en un taburete. Lo que funcionaba para l se vea estpido en su admiradora
discpula. Cuando la mujer se pas la primera media hora ensalzando las virtudes de la automejora y el conocimiento de un mismo, inmediatamente perd todo mi respeto hacia ella.'
'Es curioso' dijo el joven, 'pues Valdz me pareci sumamente
congruente.'
Le pareci congruente porque se engaa a s misma,' dijo
Caracalla. 'Y porque usted no tuvo la percepcin para reconocer su
autoengao. Valdz puede embaucar a la mayor parte de la gente

casi todo el tiempo, pero no puede engaar al Maquiavelo moderno.'

'Si usted desea ser un maestro de la congruencia, hay cuatro
cosas que debe hacer.'
'Primero, tiene que asimilar estos principios a su vida. No es
suficiente comprenderlos; debe vivirlos.
'Segundo, tiene que encontrar la fuerza suficiente para analizarse a s mismo de manera crtica.'
'Tercero, necesita ser perceptivo y conocerse bien a s mismo
para reconocer sus debilidades.'
'Cuarto, debe subyugar y superar sus debilidades. Ciertamente, puede observar a la gente poderosa y aprender las tcnicas que
usa para preservar su poder. Pero es intil imitarlos. Usted debe
asimilar sus tcnicas con su propio estilo personal. Tiene que lograr que dichas tcnicas sean suyas.'
'Slo as podr considerarse a s mismo como un Maquiavelo
moderno.'

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Los siete principios del poder

La fortuna favorece
al sabio

aracalla hizo una pausa. Como si buscara en su memoria

pregunt, 'Cul es su objetivo?'
'Lograr una posicin de gran poder,' respondi el joven
sin dudarlo.
'Obviamente. Pero qu posicin exactamente?' El joven pareci confundido.
'Hay alguna industria que desee dominar? Un puesto poltico al que aspire?'
El joven se sonroj. 'No he pensado tan adelante' confes.
'Un objetivo bien descrito probablemente resultara muy til,
dijo Caracalla haciendo un gesto. 'Si no es as, de qu otra manera
sabr si ha tenido xito?'
El joven asinti. 'Y una vez que defina mi objetivo,' dijo, 'podr planear cmo alcanzarlo.'
'Y despus?' pregunt Caracalla.
'Pues seguira mi plan, por supuesto.' El joven no pudo disimular un tono de sorpresa en su voz. Acaso Caracalla no entenda
nada sobre planeacin?
'Eso suena simple,' dijo Caracalla. 'Pero qu har si las circunstancias cambian?'
El joven frunci el ceo. 'Qu quiere decir con eso?'
'Me estoy refiriendo a que no es posible planear para todas las
contingencias,' respondi Caracalla.

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'No se puede hacer nada contra la mala suerte,' replic el joven. 'En ese caso, creo que regresara a revisar mis planes.'
Caracalla neg con la cabeza. 'La mala suerte no es excusa.
Cuan exitoso ser si al experimentar por primera vez un episodio
de mala suerte su carrera hacia el poder se descarrila? Y sin embargo, la suerte no puede ser negada; juega un papel decisivo en las
actividades humanas. El Sexto Principio toma en cuenta que, si
bien no es posible eliminar la suerte, s puede inclinar a su favor las
probabilidades: la fortuna favorece al sabio.'
'Crea que la fortuna favorece a los valientes,' respondi el joven.
'As es,' contest Caracalla, 'pero slo si los valientes tambin
son sabios.'
El joven pareci sorprendido. 'No creo entenderlo bien. Qu
quiere decir con "sabios"?.'
'El sabio conoce las consecuencias probables de su comportamiento,' le contest Caracalla. 'Toma en consideracin tanto el corto plazo como el largo plazo antes de actuar. Es ms, piensa ms
all de la simple relacin causa-efecto. Sabe que un acto valioso
hoy puede regresar a perseguirlo dentro de unos diez aos. El
mundo de los negocios y el poder es complejo y la accin aparentemente ms intrascendente puede tener efectos muy profundos. El
hombre sabio es aquel que sabe anticipar las posibles consecuencias de sus acciones y de las acciones de los dems.'
'Los secretos de la alianza habrn revelado tanto los riesgos a
corto plazo como los de efecto retardado de dicha alianza. La mayor parte de las personas es capaz de reconocer los riesgos inmediatos. Pero en qu punto de la alianza deben considerarse los de
largo plazo?'
El joven pens su respuesta por un momento. 'Desde el principio?'
'No suena muy convencido.'
'Pues creo que estoy en lo correcto,' replic el joven, 'pero no
s decir por qu.'
Caracalla sonri. 'La razn es simple,' explic. 'Cuando usted
inicia su bsqueda del poder, resulta muy tentador desarrollar cual4

El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

quier alianza que la suerte ponga en su camino. Eso sera un error.

Necesita seleccionar con cuidado sus aliados con una visin futura.'
'Al considerar a sus aliados potenciales, su primera pregunta
es: "Pueden ayudarme a lograr mi objetivo?" Si la respuesta es
"si", su segunda pregunta debe ser: "Son compatibles?" '
El joven se ech a rer. 'Parece como si usted quisiera que me
casara con ellos,' exclam.
Caracalla puso un semblante serio. 'Usted y sus aliados deben
compartir algunos valores bsicos, ciertas creencias fundamentales. Si sus aliados esperan de usted que acte en contra de su naturaleza, la alianza estar en peligro. Tampoco deben comportarse de
una manera que requiera de usted actuar incongruentemente. A
este respecto, la alianza se asemeja a un matrimonio.'
'Si sus aliados son corruptos, lo corrompern a usted. Una vez
en el poder, esperarn que usted se una a ellos en su corrupcin,
con riesgos obvios para su poder. Si se rehusa, lo reemplazarn con
alguno de ellos que est preparado para el juego.'
'Ms an, usted ser juzgado por los aliados que tenga. Si sus
aliados son corruptos, la gente tambin lo percibir a usted como a
un corrupto.'
'Esos son aliados corruptos,' dijo el joven. 'Qu pasa si sus
aliados son progresistas sociales que favorecen a la democracia en
el trabajo y las oportunidades iguales de empleo?'
'Eso depender del espritu de los tiempos' contest Caracalla
'En un ambiente de reduccin de personal y racionalismo econmico, ese tipo de reformadores es un estorbo. Encuentre aliados
ms severos. Sin embargo, si la sociedad est clamando por ms
dignidad en el trabajo, cultive/ algunos aliados liberales y establezca un alto estndar moral.'
'Sin embargo, existen dos consideraciones. Una es que no debe
actuar en contra de su naturaleza. Un racionalista econmico constituye un abogado muy poco convincente para la democracia industrial. La segunda es que nunca confunda las creencias liberales
con las debilidades. De acuerdo a mi experiencia, esa gente es capaz de destruirlo si se siente traicionada.'

'Por tanto, debo determinar si mis aliados potenciales pueden

ayudarme a obtener el poder y tambin si son compatibles' coment el joven.
'Eso es correcto' dijo Caracalla. 'Pero hay un tercer aspecto:
son leales?'
'Pero anteriormente prob que la lealtad es un concepto pasado de moda' objet el joven.
'No le estoy diciendo que usted tiene que ser leal a ellos,' replic Caracalla con calma. 'Lo que verdaderamente importa es que
ellos sean leales a usted.'
'La mayor parte de las personas est dispuesta a estar al servicio de alguien ms fuerte, siempre y cuando se tomen en cuenta
sus necesidades. Es as como actan de acuerdo a sus propios intereses. Sin embargo, el Maquiavelo moderno nunca puede ser leal
con un aliado. En ltima instancia, ste buscar suplantarlo.'
'Si encuentra a alguien, puede usarlo como aliado, pero bajo
su propio riesgo. Vigflelo de cerca, evale sus fortalezas y debilidades y est preparado para terminar la alianza en cualquier momento.'
Caracalla hizo una pausa y se frot los labios con un dedo.
'Usted ha definido sus objetivos y ya ha conseguido un grupo de
aliados adecuados,' le dijo. 'Su siguiente paso es evaluar el territorio. Esto es importante. Mientras ms familiarizado est con su territorio, ms lo favorecer la fortuna.'
'Maquiavelo elogia a Philopoenem, un general de la antigua
Grecia. "En tiempos de paz, slo pensaba en la manera de conducir
la guerra." Cuando sala a cazar, consideraba el terreno y se planteaba a s mismo una serie de situaciones militares hipotticas.
Cmo defendera el campo contra un ejrcito ms fuerte? Cul
sera su posicin ms fuerte? Cules seran sus rutas para retirarse?'
'Esto es lo que usted tambin debe hacer. Estar menos preocupado de las malezas, los bosques y los pasos estrechos que por la
poltica de los salones de consejo, la volatilidad de los mercados de
valores y el costo de los tratados laborales internacionales. Cuando
est en el trabajo, ya sea en su oficina, en una reunin o de viaje,
tendr que revaluar constantemente su posicin. Quienes son sus

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El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

enemigos? Quines son sus aliados? Qu estn haciendo? Cmo

le afectar el gran entorno? Cmo los afectar a ellos? Cules son
sus amenazas? Cules son sus oportunidades Qu le indica que
el entorno est cambiando a su favor o en su contra? Construya un
abanico de hiptesis para usted mismo. Cmo reaccionar en cada
caso?'
'Al evaluar el territorio, podr identificar enemigos potenciales. Un enemigo es cualquiera que desee lo que usted tambin desea; o alguien que ambiciona lo mismo que usted; o sus aliados.
Analice sus fortalezas y debilidades de manera muy objetiva. Use
el Regalo, el Stiletto y el Cliz cauta y sabiamente.'
'Durante esas reuniones, claro est, no debe proporcionar ningn indicio de que son sus enemigos. De hecho, puede utilizarlos
como aliados, como yo hice con Frost. En realidad, mientras mejor
los conozca, mayor ser su percepcin de sus fortalezas y debilidades. stas deben ser comparadas con las fortalezas y debilidades
de sus aliados, para determinar dnde radican las ventajas.
'Armado con el conocimiento de las fortalezas y debilidades
tanto del enemigo como del aliado, y contando con el conocimiento del territorio fsico, poltico y legal, ya puede desarrollar su estrategia. Nunca confe en un solo plan o una sola persona. Cesar
Borgia qued desarticulado cuando muri su padre, el Papa Alejandro VI, dejndolo sin su nico apoyo. Anticipe los posibles contratiempos y formule planes para contrarrestarlos.'
'Pero antes dijo que no es posible planear para todas las contingencias' dijo el joven.
'Por supuesto' asinti Caracalla. 'Siempre existir la posibilidad de un evento que no fue posible prever razonablemente. No
obstante, si est familiarizado con el territorio, con los hbitos de
sus enemigos y sus aliados y es lo suficientemente listo para planear su diversidad de alternativas, lograr minimizar el riesgo.'
El joven asinti con la cabeza. Comprendi que no haba garantas en la bsqueda del poder.
'Siempre habr riesgos' continu Caracalla. 'Supongamos que
usted intenta efectuar una adquisicin hostil de otra compaa. Le

aconsejara incluir a sus aliados ms confiables en su gabinete de

guerra. Si bien esto representa algunos peligros, una diversidad de
experiencias y opiniones ser de gran beneficio para su campaa.
Como lder, debe aprender a escuchar y asimilar los puntos de vista divergentes. Es necesario que estimule a sus aliados a ser duros
con el problema.' Caracalla sonri tenuemente. 'Sin embargo, no
debe tolerar ninguna crtica hacia usted. Adems, sea muy claro
con ellos en cuanto a que, aun cuando considerar cualquier consejo, la decisin final ser slo suya.'
'Por consiguiente, deben ser blandos con la persona,' dijo el
joven en tono de broma.
'Como lder, usted debe conservar su dignidad,' dijo Caracalla
con voz seria. 'Claro est, en sus tratos con sus aliados ms
confiables, debe ser completamente justo. Ninguno de ellos debe
tener motivo de queja contra usted.'
'Una vez que sus planes estn listos y las condiciones son apropiadas, tendr que actuar de manera decisiva. Como usted mismo
lo hizo notar antes, la sabidura convencional indica que la fortuna
favorece a los valientes. Es ms fcil ser valiente si ha evaluado
todos los riesgos; es ms fcil ser decisivo si est advertido. Tanto
sus enemigos como sus aliados interpretarn cualquier indecisin
como una debilidad. Para preservar su respeto y consolidar su propio futuro, es esencial actuar decisivamente.'
'Durante su campaa habr hecho obvias sus fortalezas y debilidades, tanto a sus enemigos como a sus aliados. Ambos estn
motivados por sus intereses personales. Si perciben una oportunidad, sus actuales aliados pueden comenzar a conspirar en su contra. Y algunos de sus enemigos no se rendirn fcilmente. Despus
de lograr la adquisicin, tendr que lidiar con ambos. Consideremos primero el caso de sus enemigos.'
'Empiece por los lderes. Entre ellos puede encontrar a otro
Maquiavelo moderno. Slo habr uno; el Maquiavelo moderno no
puede tolerar ningn desafo a su liderazgo. Si llega a encontrar
uno, deber eliminarlo.'
'Qu quiere decir con "eliminarlo"?' pregunt el joven.

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El Maquiavelo Moderno

Los siete principios del poder

'En el entorno empresarial moderno, significa que debe deshacerse de l. De lo contrario, continuar causndole problemas. Si
le es posible, destruya su reputacin en el proceso.'
El joven contuvo la respiracin. No estaba seguro de poder ser
tan brutal.
Caracalla pareca poder leer su mente. 'Recuerde que se trata
de l o usted. Si fracasa en destruirlo, se levantar para atacarlo
nuevamente.'
'Todava tendr otros enemigos para preocuparse. Algunos
podrn tener tendencias maquiavlicas. En ausencia de un Maquiavelo moderno depuesto, sus talentos pueden comenzar a florecer. Otros continuarn oponindosele.' Caracalla agit la cabeza
con un dejo de tristeza. 'Por desgracia, las circunstancias econmicas lo forzarn a disminuir su nmero. Con eso tendr una buena
excusa para deshacerse de sus asistentes desleales.'
'Sin embargo, muchos de sus anteriores enemigos necesitan
estar al servicio de alguien. Si los juzga tiles, puede conservarlos
como empleados. Como ahora es su lder, estarn ansiosos para
probar su vala. No representan una amenaza.'
'No obstante, sus aliados si pueden ser una amenaza. Durante
su campaa, habr tenido que monitorearlos. Si son sus empleados, deshgase de todos los que se hayan mostrado vacilantes o de
quienes parecan ms interesados en su propio avance personal.
En este caso, el asunto es ms delicado: usted no quiere provocar
temor entre sus aliados leales. Un enfoque consiste en asignarles
tareas imposibles y despedirlos cuando fracasen.'
'En el caso de los aliados externos, el asunto es ms complicado. Si son ms poderosos que usted, representan un riesgo. Utilice
su mejor diplomacia para nacerse de ms aliados a su causa. Si son
ms dbiles, son vulnerables para usted. Tenga precaucin con sus
dotes diplomticas.'
'Tambin debe preguntarse: "Con quin estoy en deuda?"
Manejar la deuda no significa, desde luego, la obligacin de pagarla. Si tiene aliados que hayan probado su lealtad hacia usted y sin
embargo tienen expectativas que usted no puede satisfacer, tambin debe deshacerse de ellos.'

'Es conveniente que estas acciones sean llevadas a cabo con

rapidez en un solo proceso. Si se procede con lentitud, los enemigos que podran resultar leales tendrn sus mentes envenenadas
por quienes todava se le oponen. Adems, tambin pueden envenenar las mentes de sus aliados.'
'Al lidiar con sus enemigos y aliados, no retenga a nadie que
haya desarrollado un agravio en su contra. No es posible efectuar
una restitucin de la dignidad. Deshgase de l.'
'En cuanto a los aliados que retenga, es necesario recompensarlos. Se puede dar el lujo de ser generoso con quienes han sido
merecedores de su confianza. Remunrelos bien; confirales honores. Con sus otros aliados, usted puede ser menos generoso. No
obstante, es importante pagarles adecuadamente y respetar su dignidad.'
'Si usted sigue estas reglas, lograr adquirir el poder que desea. Si decide ignorarlas, no tendr a nadie a quien culpar por su
fracaso excepto a s mismo. La fortuna lo habr considerado inferior a un sabio.'

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Los siete principios del poder

El poder exige sumisin

aracalla se levant y se pase alrededor del cuarto. 'El Sptimo Principio/ dijo, 'gobierna a todos aquellos que buscan el poder. De todos los principios, ste es el ms enftico. Al mismo tiempo, es el ms difcil de obedecer. Cul es?'
El joven neg con la cabeza. 'No tengo idea/ admiti.
'Es simple: El poder exige sumisin.' Caracalla hizo una pausa observando intensamente al joven. ste vacil.
'sta es la gran paradoja del poder/ explic Caracalla. 'Muchos buscan el poder creyendo que as materializarn sus sueos.
Suean con posiciones y dinero. Suean con la adulacin de los dems. Y en realidad, a los pocos que triunfan, esto es lo que les depara el poder.'
'Y sin embargo, es un trato faustiano. Usted lograr el poder
total slo cuando se someta totalmente a los principios del poder.
Por supuesto que estos principios no tienen nada que ver con el
poder y s todo con las creencias y acciones de las dems personas.
Pues el poder, en ltima instancia, slo puede serle otorgado por
los dems.'
'Invariablemente, quienes adquieren poder llegan a creer que
lo han logrado basndose puramente en sus mritos. Comienzan a
pensar que son ellos y no los principios del poder, los que han triunfado. Si actan de acuerdo a estas creencias, estarn condenados.
La arrogancia es un indicio de una derrota inminente.'
'Sin embargo, la derrota puede evitarse si se somete a los principios del poder.'

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'Si se me olvida que la gente acta de acuerdo a su propio

inters, inmediatamente quedo expuesto a los peligros de la seduccin, los halagos y el engao. Puesto que los dems siempre desafiarn su poder, creer en sus zalameras lo convertirn en alguien
vulnerable. La mayor parte de los halagos se aplica brutalmente y
se desecha con facilidad. Por otra parte, el Regalo es mucho ms
sofisticado. Adaptado a sus delirios especficos, entra en el campo
de su radar.'
'Incidentalmente, cuando lea El prncipe, se sorprender al darse
cuenta que el propio Maquiavelo no tena un mtodo seguro para
defenderse de la seduccin. El Maquiavelo moderno podra penetrar con facilidad las defensas que l propone.'
'Tampoco yo puedo ofrecer garantas. No obstante, si observa
crticamente el comportamiento de quienes le rodean, buscando la
evidencia de sus intereses personales, quedar protegido.'
'Es aqu donde falla Valdz. La gente quiere las cosas materiales que yo proporciono en lugar de engaos mitolgicos. Su
ambientalismo radical le impide comprender los intereses personales de la mayor parte de la gente.'
'De todas las personas que he conocido' dijo el joven, 'es la
que ms me ha desilusionado.'
'Entonces permtame desilusionarlo aun ms,' replic
Caracalla. 'Su oficina de Port Townsend tiene un cierto encanto dilapidado, no lo cree as?'
El joven asinti. 'Por desgracia, es slo un escenario teatral'
continu Caracalla. 'La usa solamente para propsitos publicitarios. Su verdadero centro nervioso es una oficina en Tacoma, llena
de agentes que trabajan a comisin y Pentiums en red. Extraamente, nadie ve nunca esto en sus catlogos de correo directo.'
Caracalla sonri con tristeza. 'Como usted/ confes, 'hubo un
tiempo en el cual yo deseaba creer lo mejor de los seres humanos.
Sin embargo, eso es un lujo que el Maquiavelo moderno no se puede dar.'
'Parece imposible que pudiera olvidarme de los delirios de la
gente la evidencia es tan apabullante! Sin embargo, si lo hiciera,
caera vctima de su persuasin y conjuntara a mi alrededor alia10

96

El Maquiavelo Moderno

dos que hablaran convincentemente, actuando de acuerdo a sus

propios intereses a mis costillas. Eso sera un error. Mis aliados son
aquellos que satisfacen sus intereses sirvindome a m.'
'Similarmente, sera una presa fcil de mis propios delirios.
Mientras ms grande sea su poder, mayores sern las probabilidades de que vuele con sus propios delirios. Claro est que esto hace
inevitable el choque. El Maquiavelo moderno debe mantener los
pies firmes sobre el suelo.'
'Burr, claro est, sufre del delirio de que podra ser un director
ejecutivo efectivo. No se da cuenta que ha llegado a su lmite. Es un
solucionador excepcional de problemas, pero nada ms.'
'Si se me olvida que el poder siempre es desafiado, dejar de
tomar precauciones. Aquel cuya espada no est pronta est incluso
ms cercano a la derrota que quien permite que se le halague.'
'Sin alianzas, no sera capaz de conservar el poder que he obtenido. No obstante, todo aliado es un enemigo potencial. Necesito
manejar a cada uno de manera diferente.'
'Si llegara a creer que otro aliado es mi igual, habr cedido con
ello un gran poder a l. No actuar con las mismas reglas;
intuitivamente conocer las reglas del juego.'
'Ante quienes son superiores, debo inclinarme de manera convincente. De otra manera, adivinarn mis verdaderas intenciones
y buscarn destruirme.'
'Sabiendo que en toda alianza hay expectativas que no deben
expresarse abiertamente, es necesario preverlas y usar el silencio
como una ventaja para m.'
'Ocasionalmente, a pesar de estos principios, he intimado con
algunos aliados. Aun as, cuando llega el momento de terminar
estas alianzas, no me permito a m mismo ser gobernado por el
corazn. Hacerlo as revelara una debilidad a mis enemigos, que
podran explotar con facilidad. El sentimiento es la muerte para el
Maquiavelo moderno.'
'Si soy incongruente, la gente no apoyar mi bsqueda del
poder. Tampoco lo harn una vez que lo haya logrado. Vern a travs mo. La falta de sinceridad ha sido la ruina de muchos lderes.'

Los siete principios del poder

97

'Si actuara sin pensar en el futuro, mis aliados o mis enemigos,

o la fortuna, garantizarn mi derrota. Cualquier accin mal planeada, cualquier emocin fuera de control, puede significar mi cada. Por ejemplo, en el pasado he reducido el personal de divisiones
de la compaa. Conozco por tanto el placer de tener en mis manos
el destino de la gente; el poder de arruinar o transformar sus vidas.
En tales casos, podra abandonarme a m mismo a la crueldad slo
por el placer de ello.'
'No cree que a un lder poderoso debe permitrsele un poco
de crueldad? Y sin embargo, un lder cruel despierta odios con gran
rapidez y los lderes odiados son depuestos con gran rapidez.'
'Ese fue el error de Frost. Adquiri protegidos y despus los
destruy por razones triviales o emocionales. Como su protegido,
tuve que actuar en su contra antes de que l lo hiciera en mi contra.'
'Y de esta manera, gobernar tambin es ser gobernado. Los
principios del poder que lo gobiernan son mucho ms estrictos y
ms exigentes que aquellos con los que usted gobierna a su gente o
a su fuerza laboral.'
Caracalla mir por la ventana la luz que comenzaba a desvanecerse. 'Se est haciendo tarde,' dijo. 'Usted ha visto el Regalo, el
Stiletto y el Cliz en accin. Son como un acto de magia. Podr
aprender todos los pasos involucrados y volverse razonablemente
experto en practicarlos. Lo suficientemente experto, quizs, para
engaar a mucha gente, pero no al Maquiavelo moderno. A esto se
debe que los Siete Principios sean tan importantes.'
'Estos principios explican la maquinaria que est detrs de la
magia. En ellos he destilado mi lectura de El prncipe y validado
mis veinticinco aos de experiencia en el mundo de los negocios.
Todo lo que he visto y escuchado me ha convencido de que Maquiavelo estaba en lo cierto. Algunos de mis principios pueden
conmocionarlo o incluso causarle repulsin, pero han sido adquiridos con gran esfuerzo ms de lo que estoy dispuesto a reconocer.'
'Sin embargo, queda una brecha abierta entre los principios y
su aplicacin. Si todava desea el poder, es necesario que viva estos
principios todos los das. Debe asumirlos con todo su corazn. Sos-

98

El Maquiavelo Moderno

pecho que esto le resultar difcil, pues cree que mis principios no
tienen principios. Para ayudarlo, permtame sugerirle el camino.'
'Hay dos animales que tiene que emular si desea el poder. Los
animales muestran una economa de accin inherente no desperdician su tiempo racionalizando ni luchando con su conciencia.
Simplemente actan, pero nosotros no reconocemos la sabidura y
aprendizaje que estn detrs de sus acciones.
'De esta forma hay dos animales que engloban en ellos los
Siete Principios. Una vez que usted aprenda a vivir sin tacha como
ellos lo hacen, el Regalo, el Stiletto y el Cliz perdern su relevancia. Ya no le ser necesario ensayar. Todos sus actos se convertirn
en actos de poder.'
'Cules son estos dos animales? Qu enseanzas le pueden
transmitir? Deber descubrirlo usted mismo antes de que nos volvamos a reunir.'
'Y cundo ser eso?' pregunt el joven, no sin mostrar su ansiedad.
'Por desgracia, tengo una agenda muy ocupada durante los
siguientes das,' le inform Caracalla.
'No importa. Puedo esperar.' El joven se puso de pie y estrech la mano de Caracalla. 'Gracias por el tiempo que me ha concedido hoy.' Se dio la vuelta para salir, pero se detuvo. 'Quizs me
pueda decir,' pidi, 'en qu lugar de Florencia podra jugar tenis?'
Al regresar a su cuarto, el joven abri su libreta y transcribi
los Siete Principios del poder:
1. Confe en que la gente actuar de acuerdo a sus propios intereses.
2. Todo mundo tiene delirios.
3. El poder debe ser desafiado.
4. Sus aliados no son sus amigos.
a) No hay alianzas entre iguales.
b) Sus aliados tienen expectativas ocultas.
c) Todas las alianzas son temporales.
5. La congruencia es poder.

Los siete principios del poder

99

6. La fortuna favorece al sabio.

7. El poder exige sumisin.
Se qued viendo sus notas. El da no haba resultado como lo
haba planeado. Cuando regres a Florencia, haba esperado que
Caracalla le explicara el Regalo, el Stiletto y el Cliz. Haba tenido
la esperanza de que fueran fciles de aprender.
Pero estos Siete Principios eran otro asunto. Las palabras de
Caracalla haban sido inexorables e irrefutables. Desafiaban algunas de sus creencias ms preciosas. Poda vivir la vida que haba
descrito Caracalla? Estaba lejos de sentirse seguro.
Cuando Caracalla le pregunt sus objetivos, no tuvo respuesta. Quera el poder, pareca, sin el trabajo duro. Por qu quera el
poder en primer lugar?
Deseaba ser bueno? Claro que no no era ningn santo. No
se haca ilusiones con respecto a la situacin de su alma.
Tampoco buscaba infligir dao a nadie. El mal requiere su propio genio particular, por no hablar del trabajo duro.
No tena una visin grandiosa del mundo, nada que justificara el desgaste y la humillacin de la poltica.
Careca de las virtudes innovadoras necesarias para transformar la industria existente, por no hablar de inventar una nueva.
Por qu entonces, se preguntaba, ansiaba el poder?
'Para que la gente me respete,' pens.
Y el respeto de quines deseaba? La respuesta resultaba obvia.
El de Caracalla.
Valdz habia reconocido la verdad: 'Caracalla lo intimida.' Por
mucho que odiara admitirlo, ella estaba en lo correcto. En algunos
momentos, Caracalla lo aterraba. En otros, simplemente se senta
intimidado. Otros hombres, menos impresionantes que Caracalla,
tambin lo intimidaban. Si l fuera poderoso, crea, dejara de sentirse aterrado o intimidado.
Recordaba las palabras de Caracalla. 'Estos principios no slo
se aplican a quienes buscan el poder. Tambin son aplicables a los
que desean sobrevivir ante un gran poder. Se aplican a.todos nosotros.'

100

El Maquiavelo Moderno

Cmo poda darle sentido a todo esto si ni siquiera haba ledo a Maquiavelo? Por primera vez, abri el ejemplar de El prncipe
que haba comprado en Port Townsend y comenz a leer.

TERCERA PARTF

Los PRINCIPIOS
EN A C C I N

Los principios en accin

La Presencia del Len

l joven cen tarde al estilo florentino. Por un momento hizo a

un lado sus dudas. La lectura de El prncipe le ayud a calmar la mente. Maquiavelo le proporcion la profundidad y
el detalle detrs de los principios de Caracalla y ste le haba dado
vida a las ideas de Maquiavelo. Dese haberlo ledo antes.
En retrospectiva, se dio cuenta que su da haba sido muy provechoso: haba aprendido los Siete Principios del Maquiavelo moderno y los rudimentos de su aplicacin. Lo que era ms significativo, Caracalla lo haba invitado a su quinta de las Colinas Toscanas
para jugar tenis dos maanas despus. Terminando el juego continuaran su conversacin mientras desayunaban.
Sin embargo, antes de eso tena que identificar los dos animales mencionados por Caracalla. El mesero le trajo caf para complementar su cena. Era fuerte y oscuro tan bueno como el de
Carla. Escuch la voz de Caracalla en su interior: 'Cree que le ped
hacer mi expresso porque no puedo hacerlo yo?'
La pregunta le intrigaba, pues no tena una respuesta adecuada. La respuesta ms obvia era la que l dio: 'Claro que no.' Y cuando le dio esta respuesta obvia, Caracalla la us para aplastarlo.
Quizs podra haber respondido de otra manera. Consider
un buen nmero de diferentes respuestas. Podra haberle regresado la pregunta a Caracalla, rerse de ella o hacerla a un lado, o bien
intentar desactivarla. Pens en cada alternativa y sus posibles conclusiones. Algunas de ellas hubieran conducido a un final abrupto
de su reunin con Caracalla; otras habran dado lugar a una humi-

103

Ilacin. Toda la conversacin estaba llena de trampas. No haba

una salida clara.
Imagin qu pasara si las posiciones estuvieran invertidas.
Planteaba la misma pregunta a Caracalla e inmediatamente se arrepenta. Caracalla lo aplastaba con las cejas levantadas y un sarcasmo demoledor: 'Claro que no.' No era un asunto de lingstica. Era
una cuestin de voluntades. Contest como lo hizo porque Caracalla
lo tena esclavizado. La respuesta correcta consista en desafiar el
poder de Caracalla. Pero todava no era tiempo. Todava no estaba
preparado.
Se preguntaba cmo haba logrado Caracalla dominarlo con
tanta facilidad. Una nube de humo de tabaco pas por su cara proveniente de una mesa cercana. Le hizo recordar su primera reunin
con Caracalla y su propia indecisin cuando estuvo esperando a
que terminara su cigarrillo, aparentemente inadvertido de su presencia. Haba estado muy temeroso de anunciarse a s mismo. Claro est que Caracalla saba que l estaba ah. Haba sido una prueba, prueba que no haba superado. Caracalla saba desde el primer
momento que careca de fuerza de voluntad para ser asertivo.
La segunda prueba surgi casi inmediatamente despus. Tras
saludarlo, Caracalla le pidi que resumiera los resultados de su
investigacin. Dio un respingo al recordar que Caracalla haba escuchado impvido mientras l se tropezaba con las palabras. Haba fallado por partida doble: no tena ideas originales; tampoco
poda expresarse con claridad. Lleg un momento en que Caracalla
tuvo que rescatarlo ofrecindole un expresso. Y rescatar a alguien
es colocarlo en posicin de deudor. Otra prueba en la que tambin
haba fallado.
Durante toda la reunin, las maneras de Caracalla haban sido
muy corteses. El joven haba tenido la sensacin de que se estaba
burlando de l, pero an as deseaba aprender todo lo que le fuera
posible. Caracalla le ense que si uno es corts, no se le pueden
hacer reproches aunque su cortesa est entrelazada con veneno. Y que ser corts con sus enemigos e inferiores equivale a
perturbarlos, sacarlos de balance. La burla fue esencial para la leccin.

El Maquiavelo Moderno

Los principios en accin

Repentinamente, se dio cuenta de lo obvio. Si bien Caracalla

haba impuesto su fortaleza desde el primer momento de la reunin,
lo hizo con poco esfuerzo. Nunca se le vio exagerado. El joven lo
compar con un len descansando en las sombras y le vino a la
mente un pensamiento: 'Tiene la presencia de un len.' Sonri para
sus adentros. La descripcin era muy apta. Incluso en reposo, un
len se ve asertivo y fuerte. Y el menor gesto una movimiento de
una de sus garras, una inclinacin de la cabeza garantizaba la
sumisin de los enemigos y los aliados. La Presencia del Len. Eso
es lo que haca de Caracalla alguien nico.
Quizs, pens, cualquier persona poderosa podra poseer la
Presencia del Len. Consider a Frost, quien lo tuvo esperando
durante dos horas, sin ofrecer ninguna explicacin ni disculpas.
Eso no fue asertivo, sino simplemente descorts. Frost haba empezado la reunin abruptamente, pero su fachada se derrumb cuando le record su relacin con Caracalla. Al terminar la reunin se
vea pattico, inmerso en su autoconmiseracin. Quera que el joven estuviera de su lado.
El joven sinti un estremecimiento al darse cuenta que haba
actuado como un len en su conversacin con Frost. No haba permitido que se le intimidara. En consecuencia, haba aprendido
mucho de Frost en esa reunin. Sin darse cuenta, Frost le haba
revelado varias de sus debilidades:

articulado bajo presin. Esperaba que eso fuera todo. Por lo menos, le haba dicho a Caracalla lo que pensaba de El prncipe. Repentinamente se sinti orgulloso.
Entonces record la sonrisa casi imperceptible de Caracalla y
apreci la importancia de su arranque. Caracalla haba provocado
su transicin de sumisin a asertividad. Por primera vez haba
mostrado cmo pensaba, slo para negar la importancia contempornea de Maquiavelo. De esta forma delat su equivocado desprecio por los clsicos, por aprender de alguien que no fuera de su
generacin. Y Caracalla saba que su ignorancia e intolerancia estn tan arraigadas que haban contrarrestado sus precauciones originales.
'No hay duda que usar eso contra m el prximo martes' pens el joven.
Al caminar de regreso a su hotel, record las historias que le
haban contado Frost, Burr y Valdz. Senta la Presencia del Len
en el Stiletto. Eso era obvio. Pero dnde estaba el len en el Cliz?
O en el Regalo? Ah estaba sin duda, pero Caracalla se asegur
que permaneciera bien escondido.
El joven record la base de datos hipottica que Valdz le haba descrito. Era evidentemente una amalgama de sus muchos encuentros con Caracalla. Y siempre que se haban enfrentado,
Caracalla haba sido el vencedor.
Como director ejecutivo de una de las empresas ms poderosas del mundo, tena una gran autoridad. Sin embargo, eso no era
suficiente para ganar el debate. Reclutaba a la audiencia pintndole un cuadro de un futuro prspero. Esto le proporcionaba la credibilidad y el apoyo necesarios para imponerse a Valdz.
En un momento de perceptibilidad, el joven lo comprendi.
Quin ofrece el Cliz en el acto de la comunin? El sacerdote el
padre. La ceremonia est envuelta en una autoridad paternal.
Caracalla comprenda la gran fuerza del simbolismo. Pues nadie se
atreve a desafiar al sacerdote que promete la salvacin.
Para consolidar su posicin, Caracalla se aseguraba de mostrar su furia fra, su voluntad para despertar emociones. Haca pre-

104

Deseaba un hijo sustituto.

Careciendo de ideas innovadoras, se aferraba a quienes eran
capaces de pensar creativamente.
Era vulnerable al halago.
Odiaba a Caracalla con una intensidad irracional.

'Cualquiera de estas debilidades/ pens el joven, 'podra ser

usada en su contra.' Se dio cuenta de que la asertividad, usada
habilidosamente, dejara al descubierto las debilidades de un oponente.'
Saba que Caracalla haba descubierto sus debilidades: no se
atreva a expresar sus opiniones; no tena ideas nuevas; era poco

105

106

El Maquiavelo Moderno

guntas para las cuales no haba una respuesta correcta. Confront

a Valdz con sus propios temores, sus propias hipocresas.
Mostraba una distincin sutil pero profunda entre l y Valdz:
l era padre; ella no tena hijos.
La mantena fuera de balance, tratando de prever su siguiente
ataque. Usara la emocin o la lgica? Mostraba su derecho a escoger el arma del momento.
Sin la Presencia del Len, concluy el joven, no era posible
ofrecer el Cliz.
Tampoco nadie poda esgrimir el Stiletto. Considrese la relacin de Caracalla con Burr. Era un asunto delicado: l tena que
mantener su status sin despertar la envidia o el odio de Burr. Necesitaba su propio poder personal, junto con una fuente externa de
autoridad, para que el Stiletto hiciera su trabajo.
Frost le proporcion la excusa que necesitaba. Dio rdenes en
nombre de Frost, manteniendo a Burr corriendo, como l mismo lo
expres, 'como un conejillo de indias en un cilindro.' En consecuencia, fue Frost ms que Caracalla, quien se convirti en el blanco del
resentimiento de Burr.
Habiendo provocado la furia total de Burr, hizo alusiones del
futuro: Frost no estar aqu para siempre; su posicin mejorar; yo
lo cuidar. Quin si no un len demuestra su poder como futuro
director ejecutivo y su habilidad para recompensar a los subordinados leales?
Una vez que el Stiletto hiri al blanco, Caracalla poda darse el
lujo de ser ms emptico. Ordenarle a Burr que despidiera a Clifford
fue una accin fuerte, directa y controladora.
El joven se dio cuenta de que Caracalla fue muy hbil cuando
llam mentiroso a Burr. Lo haba presionado ms de lo razonable,
para despus atraerlo elegantemente. Haba desplazado a su favor
el balance del poder en la relacin, lo cual le facilit terminarla cuando la situacin lo demand.
La maldicin espaola fue otro tipo de demostracin de fuerza. No sin cierta conmocin, el joven comprendi que haba olvidado mencionarle el tema a Caracalla. 'Quizs,' pens, 'fue mejor
as. Conviene guardarme algunos secretos.'

Los principios en accin

107

Pero que haba sobre el Regalo? Caracalla le haba dado a Frost

una estrategia de negocios efectiva; seguramente eso fue ms el
acto de una oveja que de un len.
Y sin embargo, Caracalla asuma riesgos considerables. Necesitaba identificar las debilidades de Frost, cultivndolo al mismo
tiempo como su mentor. Si Frost hubiera sospechado sus verdaderas intenciones, aunque fuera por un momento, el juego habra terminado. El joven repas el relato de Frost buscando una muestra
de asertividad, aunque fuera muy sutil.
La encontr de inmediato. La presentacin inicial de Caracalla
fue asertiva: se asegur que Frost notara su intervencin. Similarmente, su enfoque, diestramente planeado y explicado durante la
pausa del caf, despert el inters de Frost. Durante el almuerzo,
fue deferente con l presentndole exactamente el balance adecuado de fortaleza y humildad. Si hubiera sido dbil, Frost no le habra prestado atencin; si hubiera sido demasiado fuerte, Frost se
habra sentido amenazado. El joven se pregunt cunta disciplina
interna haba necesitado para refrenar su ego.
Caracalla tambin expres sus similitudes con Frost. Mencion a su sobrino dislxico en el momento adecuado. Condujo la conversacin hacia donde quera que fuera. Sedujo a Frost con halagos
sutiles, hablando de la satisfaccin que senta por trabajar en ese
tipo de compaa.
El joven se imagin intentando un procedimiento anlogo con
el propio Caracalla. Posea la voluntad y el temple para llevarlo a
cabo?
El joven regres a su hotel bastante refrescado. Habiendo descubierto la Presencia del Len, se sinti ms fuerte. En alguna parte de sus notas estaba el secreto para sustentar su fortaleza. Abri
su libreta de notas para repasar los Siete Principios.
Uno: La gente acta de acuerdo a sus propios intereses. Recordaba haberse resistido fuertemente a este principio, pero slo porque
lo encontr muy ofensivo. Caracalla haba expuesto sus puntos de
vista con gran habilidad quizs con demasiada habilidad. Los
argumentos hbiles muchas veces ocultan debilidades de pensa-

El Maquiavelo Moderno

Los principios en accin

miento. El joven crea que, si bien la gente acta de acuerdo a sus

propios intereses la mayor parte del tiempo, tambin haba quienes desafiaban esta caracterizacin simplista. Siempre habr excepciones que confirman la regla y consecuentemente, que someten a prueba al Maquiavelo moderno.
Comprenda que, cuando se adopta un principio o una creencia como regla, queda vulnerable con respecto a los que conocen
bien dicha regla, pero que son ms flexibles en su aplicacin.

con uno mismo es ser poderoso. Ser congruente es irradiar poder

personal. La congruencia lo llena a uno con la Presencia del Len.
Incluso si repudia el poder, es muy probable que ste sea atrado
hacia usted cuando es congruente.

108

Dos: Todos tenemos delirios. Caracalla haba usado su resistencia

al Primer Principio como prueba del segundo tctica que pareca menos persuasiva y perceptible. Al mismo tiempo, el joven tuvo
que admitir que Caracalla estaba en lo cierto. Lo cual significaba
que Caracalla tambin tiene delirios y estaba decidido a descubrirlos.
Tres: El poder debe ser desafiado. Esto es verdad, decidi, cuando
se tiene una posicin de poder. Obtenga una posicin que otros
desean y lo desafiarn por ella. Este principio es menos til cuando
se trata de un poder personal. Crea que si alguien posee sus propias reservas internas de poder, es ms difcil que sea atacado. Los
que se muestran dbiles son ms vulnerables que quienes dan la
sensacin de fuerza.
Cuatro: Sus aliados no son sus amigos. El joven lleg a la conclusin de que, una vez que se aceptan los tres primeros principios,
ste es inevitable. Los aliados que actan de acuerdo a sus propios
propsitos, mantienen sus delirios y reconocen la deseabilidad de
las posiciones de poder incluso cuando no lo buscan para ellos
mismos actuando con base en este principio. Quizs no sean
conscientes de su comportamiento y lo negarn si se les menciona.
Aunque se senta incmodo con este principio, el joven pens que
sera peligroso ignorarlo.
Cinco: La congruencia es poder. Claro est! El joven sinti una
oleada de excitacin. Quizs ste es el principio clave. Ser realista

109

Seis: La fortuna favorece al sabio. Estaba de acuerdo con este principio porque secretamente tena la esperanza de ser sabio. Lamentablemente, saba que no lo era. Tambin saba que el conocimiento
de uno mismo es el primer paso hacia la sabidura. Mientras ms
sabio se volviera, mejor sera su suerte. Caracalla le haba enseado ya lo suficiente para limitar los daos que pudieran causarle los
ms poderosos.
Siete: El poder exige sumisin. Decidi que esta era la situacin
en la que los hombres ms poderosos, incluyendo a Caracalla, corren mayores riesgos. Mientras ms grande sea su poder, mayor
ser la indecisin de someterse. Se sinti un poco deprimido. Este
principio significaba que siempre necesitara conservar cierta humildad, cualquiera que fuese su nivel de poder. No era realmente
lo que hubiera deseado escuchar.
Antes de acostarse, abri su computadora y resumi sus ideas
sobre la Presencia del Len:
1. Establezca su dominio desde el primer momento que se encuentre con su oponente.
2. Ponga a prueba a sus oponentes.
3. Identifique sus debilidades y necesidades.
4. Deles la oportunidad de ahorcarse a s mismos. Rescate a los
que resulte apropiado.
5. Exponga su caso asertivamente, sugiriendo con su tono de voz
y sus modales que sera estpido oponrsele.
6. Controle la conversacin.
7. Confrntelos cuando sea apropiado: fsica, emocional o intelectualmente.
8. No le permita a su oponente respuestas correctas (o slo aquellas que usted considere necesarias).

110

El Maquiavelo Moderno

9. Use matices para manifestar su estado de nimo: matices tan

sutiles que no puedan ser contravenidos.
10. Mantngalos fuera de balance.
11. Equilibre la asertividad con la sumisin cuando resulte apropiado.

Los Uffizi

la siguiente maana despert disponiendo de todo el da

para s mismo. Era un placer desacostumbrado. Desde el
inicio de su bsqueda haba estado viajando constantemente. Su agitado programa le haba dado muy poco tiempo para gozar de las ciudades que haba visitado. Mir por la ventana hacia la
Piazza della Signoria. En vez de mecanografiar sus notas del da
anterior, se rindi ante un impulso. Visitara la galera de los Uffizi.
Las galeras de arte lo intimidaban. Nunca saba cmo reaccionar a las pinturas. La propia Uffizi le pareca una enorme tumba
dedicada a muertos famosos. Haba nombres que conoca
Botticelli, Miguel ngel y nombres que crea poder reconocer
Giotto, Piero della Francesca. Pero el arte en s mismo no lo conmova. Hasta que lleg a Tiziano.
La venus de Urbino lo miraba con una expresin de insolencia.
Estaba reclinada, totalmente desnuda, con su mano izquierda cubriendo sus partes privadas. Su confianza en su belleza lo aterraba.
Cmo poda lidiar con eso? Al mismo tiempo, se senta tentado.
El arte no debera ser as! Se senta desaprensivo entre su deseo y
su perturbacin. Deseaba saborear cada centmetro del cuadro, pero
se senta avergonzado. Qu pensaran los otros visitantes?
Mir a su alrededor y vio a un hombre que caminaba cojeando
hacia el Tiziano. Con su barba puntiaguda y su bastn de plata,
tena toda la presencia de un acadmico respetable. Al llegar a donde
estaba la pintura, la someti a un anlisis meticuloso. Bien podra

112

El Maquiavelo Moderno

haber estado planeando una tesis. Despus de varios minutos, se

frot la barba pensativamente y sigui adelante.
El joven lo mir partir. El instinto le deca que regresara. Decidi esperar para ver si estaba en lo correcto.
Despus de unos veinte minutos, el profesor retorn. Se par
frente al cuadro, esta vez apoyndose en su bastn. Nada en sus
gestos o maneras sugera otra cosa ms que una evaluacin conocedora del uso de Tiziano de la perspectiva y la luz. Sin embargo, el
joven not que su respiracin se haba vuelto ms entrecortada.
Pareca que su inters era ms que acadmico.
Repentinamente, el profesor se dio la vuelta y vio al joven observndolo. Se sonroj, coloc el abrigo sobre su hombro y se apresur a partir. Esta vez, el joven saba que no regresara.
Estaba intrigado. Se pas el resto de la tarde observando las
reacciones de otros visitantes. Algunos parecan incmodos, otros
fascinados y otros ms aburridos. Not, con una sensacin muy
gratificante, que no era el nico hombre excitado ante la presencia
de la venus. Comprendi cuan desleales son nuestros cuerpos; lo
fcilmente que traicionan a nuestros sentimientos.
Despus se acerc una pareja. Por sus acentos, saba que eran
ingleses y percibi una cierta tensin entre ellos. El Tiziano los hizo
detenerse. El hombre ocult su turbacin con un comentario lascivo; la mujer no dijo nada, pero se frotaba reflexivamente su argolla
de matrimonio. El joven reconoci en su comportamiento los fantasmas de una traicin pasada. Se entretuvieron poco y siguieron
adelante.
El joven no poda estar seguro, pero sospechaba que el esposo
haba tenido una aventura. Quizs su amante tena el cabello oscuro o la insolencia de la venus de Tiziano. Ciertamente, la esposa
haba descubierto la verdad y nunca lo haba perdonado. Cmo
lleg a esta conclusin? Movi la cabeza. Pero, al observarlos alejarse la esposa con los hombros encorvados y su marido acaricindole tentativamente el brazo se dio cuenta que su percepcin haba sido correcta.
Sinti un nuevo respeto por el Renacimiento. No era simplemente historia tediosa despus de quinientos aos conservaba

Los principios en accin

113

el poder de perturbar, de provocar. Nuestra reaccin al Renacimiento es instructiva, pens. Nos fuerza a confrontar nuestros delirios.
Observando a otros se dio cuenta que esos otros tambin lo
observaban a l. Podan adivinar si estaba excitado. Podan saber si
los estaba observando, a pesar de su aparente desinters. Y podan
saber si estaba aburrido. Comprendi que era muy transparente
para un buen observador. Para Caracalla.
Qu haba dicho Valdz de Caracalla? 'Siempre est observndolo.' Con una repentina claridad, record el cuadro situado
detrs del escritorio de Caracalla una fotografa enmarcada del
guardin mitolgico de su puerta frontal. Debajo de la fotografa
se lea la leyenda: La Presenza del Leone. La Vigilanza dell'Aquxla.
La Presencia del Len. La Vigilancia del guila.

116

El Maquiavelo Moderno

Caracalla se permiti esbozar una sonrisa seria. 'Usted fue atrado por la venus porque es hermosa. Como es hermosa, se sinti
rechazado y dese ver si tambin rechazaba a otros proponentes.
Parece ser que los celos le hacen enfocar su atencin. El Maquiavelo
moderno presta toda su atencin al comportamiento de la gente.
Quizs triunfar si sigue siendo constantemente celoso.'
El joven se ri. Caracalla se haba vuelto predecible. Y cuando
resultaba predecible, sus dardos perdan efectividad. 'Es esa la
nica manera de prestar atencin?' pregunt.
'Espero que no' dijo Caracalla. 'Es preferible no ser celoso. Pero
sus observaciones siempre deben ser tan agudas como lo fueron
ayer. Claro esta, la observacin es slo el comienzo.'
'Slo el comienzo?' pregunt perplejo el joven.
'Piense en el ingls de ayer. Qu fue lo primero que usted
not en l?'
'Que estaba avergonzado.'
'Eso no fue lo primero que not' dijo Caracalla. 'Qu le indic
que estaba avergonzado?'
'Se sonroj e hizo un comentario propio de un adolescente.'
'Bien, estaba avergonzado. Pero de qu?'
'Pues de sus infidelidades.'
'Parece estar muy seguro de eso.'
El joven record la sala de los Uffizi. 'Estaba con su esposa y la
venus es una cortesana. El tipo de mujeres que las esposas siempre
temen.'
Caracalla sonri. 'Por tanto, hizo algo ms que simplemente
observar el comportamiento del esposo.'
'Es verdad. Not su reaccin al cuadro en presencia de su esposa. Despus extraje mis conclusiones.'
'Excelente,' dijo Caracalla sonriendo. 'El guila hace ms que
simplemente observar. Si usted quiere ser igual de vigilante, hay
tres pasos que debe dar.'
'Primero, observe el comportamiento de sus enemigos y de
sus aliados.'
'Segundo, considere el entorno. Cmo est influyendo en su
comportamiento?'

Los principios en accin

117

'Tercero, interprete su comportamiento. Qu enseanzas le

proporciona?'
'La vigilancia es la habilidad fundamental del Maquiavelo
moderno. Sin ella, el poder es imposible. Y si bien es aparentemente simple, funciona en varios niveles.'
'El ms rudimentario es la simple evaluacin de sus aliados y
enemigos, as como sus fortalezas relativas. Quin es ms fuerte?
Quin es ms digno de confianza? Quin est comenzando a surgir como una amenaza?'
'Al mismo tiempo, el Sexto Principio le ensea a tomar en cuenta el entorno. Como sus alianzas, el entorno nunca es esttico. Prevea los cambios del entorno. Qu oportunidades se estn abriendo para usted? Y qu riesgos estn surgiendo?'
'La mayor parte de la gente lleva a cabo una evaluacin bastante superficial de sus enemigos. Algunos someten a sus aliados
al mismo tipo de escrutinio. Menos son an los que toman en cuenta el entorno externo, a menos que estn en peligro inminente.'
'Por tanto, el Maquiavelo moderno posee una ventaja considerable sobre otras personas. Pero todo es slo sentido comn.
Cmo logra ventajas decisivas sobre los dems?'
'Identificando sus intereses personales y sus delirios,' contest el joven. 'Con ese conocimiento puede aprovechar a su favor la
brecha entre sus comportamientos y sus valores.'
'Cmo puede descubrir sus intereses personales y sus delirios?' pregunt Caracalla.
De repente, el joven comprendi. 'Con la Vigilancia del guila' exclam.
'Exactamente. Para descubrir los intereses personales de los
dems, es necesario leer sus mentes. Y sus delirios? Son ms retadores an.' Caracalla fij su mirada en el joven. 'La Vigilancia del
guila le permite leer las mentes de la gente.'
El joven hizo movimientos con la cabeza. 'Eso es imposible'
exclam.
'Imposible para usted' contest Carcalla. 'Pero no para el
Maquiavelo moderno. Los indicios estn ah para que usted los
lea. Su ingls se sonroj. Y su profesor?'

118

El Maquiavelo Moderno

'Su respiracin cambi.'

'Como lo demostraron ambos' dijo Caracalla, 'su color facial y
su respiracin estn ms all de su control. El color de su cara es el
tornasol de su estado mental. Su respiracin revela su nivel de comodidad, recelo o excitacin. Nuestros cuerpos tienen muchas
maneras de traicionarnos; stas son apenas dos de las ms obvias.
Sin embargo, la tcnica bsica de interpretacin sigue siendo la
misma.'
'Todos somos diferentes. Una cara sonrojada indicativa de ira
en una persona puede ser normal en otra. Es as que resulta importante contar primero con una comprensin neutral.'
'Cuando conozca a alguien, trabe conversacin con l. Una vez
que la persona se sienta relajada, observe su respiracin y el color
de su cara. Tendr as un punto de referencia. Para empezar, hgale
preguntas simples. Despus plantee preguntas que lo pongan bajo
presin. Hgalo rer, quizs. Al proceder de esta manera, observe
los cambios en su respiracin y coloracin.
'Dichos cambios revelarn un cambio de su estado emocional
al modificarse el ritmo de su respiracin. Observe los movimientos
rtmicos de su pecho. Si all no encuentra indicios, observe sus hombros. Cmo respira cuando est relajado? Cuando est en tensin o bajo una amenaza? Cuando est riendo?'
'Una vez particip en un juego similar en una fiesta,' dijo el
joven. 'Le hace preguntas a la gente de las cuales usted conoce la
respuesta, para medir su comportamiento. Despus le hace preguntas personales sin conocer la respuesta y busca los indicios de
que estn mintiendo.'
'Esto no es un juego,' advirti Caracalla, 'pero los principios
son los mismos. A travs de la interrelacin inicial y la observacin, obtendr una idea clara de los manerismos individuales de la
otra persona. Una vez en posesin de este conocimiento, archvelo
para referencia futura. Para mi gusto, usted se enfoca demasiado
en la verdad. Logre una comprensin y sus mentiras se volvern
evidentes.'
11

Los principios en accin

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'Mientras mejor conozca a una persona, ms fcil ser leerla.

Otra razn por la cual sus aliados pueden ser ms peligrosos que
sus enemigos.'
Caracalla parti una pieza de pan. 'Algunas veces, este nivel
de observacin es innecesario' dijo. 'Ciertas personas transmiten
con claridad su estado mental. No hay accidentes.'
'Qu quiere decir con eso?'
'Si se le pide que haga una presentacin en la sala del consejo
y la inicia derramando un vaso de agua sobre s mismo, es probable que su mensaje no sea muy bien recibido. Acaba de demostrar
su falta de confianza en s mismo.'
'Algunas veces, un accidente es simplemente un accidente'
objet el joven. 'El vaso se resbal.'
'Quizs le guste creerlo as,' replic Caracalla, 'si usted es quien
est enfrente del consejo con agua escurriendo por su entrepierna.
Los miembros del consejo pensarn de otra manera. Todo esto es
subconsciente. No tiene objeto discutirlo.'
'Es posible que sea subconsciente' dijo el joven, 'pero el subconsciente puede estar equivocado. Imagine que est haciendo una
presentacin a un grupo de personas. Una de ellas bosteza. Qu
supone que eso significa?'
'Es su argumento' replic Caracalla. 'Usted dgame.'
'Supondr que est aburrido. Pero, de hecho, estuvo despierto
toda la noche cuidando a un hijo enfermo. Sin embargo, usted no
sabe eso y la persona le desagrada de inmediato.'
Caracalla sonri. 'Esa es su idea, verdad?'
El joven correspondi a la sonrisa de Caracalla. 'Claro que no,'
dijo. 'Es simplemente una explicacin.'
'Explicacin aceptada. Sin embargo, est suponiendo que no
somos fluentes en nuestro primer lenguaje: el lenguaje de los gestos corporales. Supone que no comunicamos el rango completo de
nuestros sentimientos con gestos subconscientes. Peor an, no podemos leer el lenguaje de otros: Es fcil descartar los comportamientos torpes y culpar a un nio enfermo. El hecho es que si su
hipottico caballero estuviera deleitndose con una copa de vino
12

120

El Maquiavelo Moderno

con sus amigos, no estara bostezando. Si est fatigado, es ms til

ocultar su fatiga.'
'Pero sigue siendo un hecho' persisti el joven, 'que usted se
hizo de un enemigo. Notando su reaccin, podr suponer que le
disgusta.'
'Ese caballero es menos considerado que usted' dijo Caracalla.
'Sin darse cuenta de los peligros de las suposiciones, ha interpretado la situacin correctamente.'
'Pues s,' admiti el joven, 'pero usted de todas formas habr
hecho un enemigo.'
'En realidad, slo me he ahorrado un tiempo. Si se ofende con
tanta facilidad se volvera mi enemigo de todas maneras.'
El joven se ri. 'no haba pensado en eso' admiti. 'Sin embargo, todava hay gente que se ofende con facilidad, incluso cuando
no hay intencin de ofender.'
Caracalla se frot la barbilla. 'Por supuesto. Trasladan sus propias inseguridades al comportamiento del otro. De esta forma, crean
enemigos dbiles que dominan fcilmente. Recuerde que la congruencia es poder y que el Maquiavelo moderno debe conocerse a
s mismo. Si usted es consciente de sus debilidades, su percepcin
de los dems ser ms precisa y menos una proyeccin de sus propias fallas.'
Caracalla se apoy sobre el respaldo de su silla y observ los
jardines en forma de terrazas que descendan de su quinta. 'Recuerde su reunin con Frost' le dijo. 'Usted saba que l estaba
derrotado slo con escucharlo y observarlo. Algunas veces, el lenguaje corporal es tan indicativo que se nos olvida escuchar las palabras. Por otra parte, el Maquiavelo moderno comprende la necesidad de ambas: es necesario observar y es necesario escuchar.'
'Si usted escucha, la gente revelar las reglas con las que vive
y las reglas que espera que usted aplique. Estas reglas pueden ser
muy transparentes. Cuando alguien le dice que debe hacer algo,
est revelando sus compulsiones. Si dice que no debe hacer algo, est descubriendo sus valores. Debe y no debe son ms intensos y lo
mismo sucede con tiene que y no puede.
13

Los principios en accin

121

'Por supuesto que la gente tiene por costumbre contar historias de cmo se debe vivir. Algunas veces, sus reglas son superficiales; en ocasiones son muy profundas. "Usted no debe servir vino
tinto con pescado. Usted tiene que ir a misa todas las semanas".
Para establecer una corriente de comprensin con esas personas o
lograr alguna ventaja sobre ellas, es necesario que conozca cmo
esperan que usted se comporte.'
Mi eleccin de pronombres tambin es muy reveladora. Si digo
que yo no debo comportarme de ciertas maneras, me estoy resistiendo a la tentacin. Si digo que usted no debe comportarse de
ciertas maneras, estoy predicando. Lo estoy limitando a usted sin
limitarme yo. Si digo que nosotros no debemos comportarnos de la
misma manera, estoy implicando cierto grado de igualdad; ambos
estamos limitados.'
'Valdz me dijo que los Valores de la Herencia Mundial son
sagrados,' coment el joven. "Tenemos la obligacin de preservarlos".'
Caracalla sonri. Un excelente ejemplo! "Los valores de la
herencia mundial son sagrados" es un enunciado absoluto, aunque totalmente carente de autoridad. Quin los proclam sagrados? Valdz, claro est. Estar de acuerdo es someterse a su autoridad.'
El joven se sinti perturbado.
'Quiz se someti a ella,' dijo Caracalla.' "Tenemos que preservarlos" es un obvio intento de enrolarlo a su causa; con cierto
xito segn me parece recordar.'
El joven se sonroj. 'Pareca tan segura de s misma,' dijo. 'No
pude evitar estar de acuerdo'.
Caracalla frunci el ceo. 'Me acaba de decir que si me expreso con confianza, usted asentir. Tenga cuidado con lo que dice.'
'Es tan fcil quedar al descubierto?' pregunt el joven.
Caracalla asinti. 'Tome a Frost como ejemplo. Sola decir "No
se puede confiar en los coreanos." Se trata de una generalizacin
obvia. Cmo puede ser que ninguno de los habitantes de una nacin sea digno de confianza? Cuando comenc a desarrollar mis
conexiones coreanas, su posicin fue ms drstica an: "Nunca se

El Maquiavelo Moderno

Los principios en accin

puede confiar en un coreano." Esta generalizacin se convirti en

una regla absoluta, que por supuesto anunci su cada.'
'Cuando deca "Usted no puede confiar en los coreanos'" dijo
el joven, 'es obvio que realmente quera decir que l no poda confiar en los coreanos.'
'Exactamente' replic Caracalla. 'Y, por consiguiente, tampoco debo hacerlo yo. Pero reflexione en su eleccin de palabras. Qu
suposicin hizo?'
El joven se encogi de hombros. 'No estoy seguro.'
'Usted dijo "es obvio". Supuso que usted y yo pensaramos de
la misma manera. En este caso es cierto, pero en otras situaciones
quizs no sea as. Cuando usted dice "por supuesto," "naturalmente" o "no es as para todos?" est revelndome su visin del mundo.'
'No me haba dado cuenta' dijo el joven. 'De que otras formas
me descubro?'
'Cuando la gente habla de quienes admira,' contest Caracalla,
'inadvertidamente revela sus valores personales al Maquiavelo
moderno. Usted admiraba a Valdz, en parte porque ella es inteligente, pero tambin debido a que antepone sus valores al dinero.
S que no perdera su tiempo con un tonto de principios; tambin
s que no traicionara sus propios valores personales, por lo menos
no por dinero.'
'Por supuesto' el joven dijo sonriendo. 'Algunas cosas son ms
importantes que el dinero. No obstante, otras personas pueden no
ser tan explcitas como yo lo he sido. Pueden admirar a alguien sin
revelar sus razones.'
'Entonces debe proseguir con su anlisis,' respondi Caracalla.
'Pregnteles qu cosas admiran de esas personas.'
'Sin embargo, ser necesario hacerlo con gran tacto' expres el
joven.
'Eso ni se discute. Algunas personas son reticentes por naturaleza. No se abren con facilidad y ocultan sus sentimientos. Es decir,
no lo hacen mientras no exista una corriente de simpata mutua.
Una vez que han adquirido confianza, se revelan a usted.'

'La simpata mutua es el hilo comn' coment el joven. 'Parece un factor crtico para el xito.'
'Y lo es,' replic Caracalla. 'La simpata mutua es esencial para
construir la ilusin de confianza. Hay varias tcnicas que la gente
usa para lograrla, pero yo prefiero la ms simple.'
'Y cul es sa?' pregunt el joven.
'Quizs usted pueda decrmelo. Cundo hay ms posibilidades de que establezca una corriente de simpata mutua con otra
persona?'
El joven qued pensativo por unos instantes. 'Cuando me gusta. Cuando me he interesado en esa persona.'
'Exactamente,' contest Caracalla. 'De esa misma manera, cuando conozco a alguien, ya sea un prospecto de aliado o un enemigo
potencial, muestro un gran inters en l. Lo trato como lo hara con
un amigo, ofrecindole la atencin y el calor humano que merece.'
'No es eso un poco forzado?' pregunt el joven.
Caracalla movi la cabeza. 'Para nada. Es importante lograrlo.
No confa en que yo acte de acuerdo a mis propios intereses?'
El joven sonri. 'Cmo podra no confiar? Es eso todo lo que
se necesita para lograr simpata mutua?'
Caracalla asinti con la cabeza. 'Un buen amante no se concentra en la tcnica. En vez de ello, presta atencin a su pareja. Intntelo usted mismo. Encontrar que funciona.'
El joven dej su plato sobre la mesa. 'Puedo evaluar a mis aliados y enemigos' dijo. 'Pero usted tambin mencion el entorno
amplio como parte del Sexto Principio. Cmo lo considera el guila?'
'El comportamiento de la gente debe considerarse en contexto' expres Caracalla, io que significa evaluar el entorno inmediato
y su efecto sobre su comportamiento. Al mismo tiempo, debe tomar en cuenta el entorno amplio, tal como lo discutimos antes. Las
tendencias que surgen en el entorno amplio eventualmente afectarn a sus enemigos y aliados; es en su propio inters percibir esas
tendencias antes que ellos lo hagan.'
'Esto no es tan simple como suena. Necesita ser capaz de cambiar su centro de atencin del individuo al grupo, a la organizacin, al entorno externo y regresar por el mismo camino. Su aten-

122

123

124

El Maquiavelo Moderno

cin al presente debe estar equilibrada con su percepcin de los

diversos futuros posibles. Por supuesto que el observador astuto
anticipa el futuro estudiando el pasado. Al fin y al cabo, el futuro
se vuelve pasado con gran rapidez.'
Caracalla mir al joven y movi su cabeza. 'La Vigilancia del
guila es nada,' le advirti, 'a menos que pueda cambiar con rapidez entre mltiples perspectivas.'
'Creo que fue Stirling Moss quien dijo que una vista aguda no
basta por s sola para un corredor de coches de carrera. Tiene que
cambiar de foco con rapidez: de la pista al tablero y otra vez a la
pista. Ignorar los instrumentos equivale a arriesgarse a una falla
del motor, mientras que una vigilancia excesiva del tacmetro tiene sus propios peligros.'
'La Vigilancia del guila requiere que los eventos se coloquen
en contexto, ya sea la curva del labio de un aliado o el colapso de
economas completas. En combinacin con el Sexto Principio, se
puede usar para predecir ese gesto, esa recesin.'
Caracalla se inclin hacia delante. 'Sin embargo, nos hemos
desviado. Para obtener poder, primero debe usar la Vigilancia del
guila para identificar los intereses personales y los delirios de los
dems. Por qu? Porque ser su inters darle efecto a sus creencias y valores. Y creern, con frecuencia falsamente, que viven de
acuerdo a esos valores.'
'Habiendo identificado sus intereses y delirios, busque el comportamiento que indique una discrepancia entre los dos. Nuevamente, su herramienta principal es la Vigilancia del guila.'
'El precio del poder es el mismo que el precio de la libertad:
vigilancia eterna. Y el guila es la fuente de su vigilancia. Haga de
ella su compaero permanente.'
El servitore de Caracalla llev dos cafs grandes. 'Cuando usted conoci a Frost, Burr y Valdz' continu, 'aprendi tres tcnicas del Maquiavelo moderno. Hace dos das discutimos los Siete
Principios del poder. Y ahora usted comprende que es necesario
combinar la Presencia del Len con la Vigilancia del guila. Esta
presencia y esta vigilancia son crticas para el xito del Maquiavelo
moderno. Por qu?'

Los principios en accin

125

El joven pens su respuesta cuidadosamente. 'La Presencia del

Len es la proyeccin de su voluntad. Sin ella, ninguna de las dos
triunfar. La Vigilancia del guila proporciona una retroalimentacin inmediata para poder variar su nivel de asertividad cuando le
resulte necesario.'
'Excelente!' Caracalla sonri y toc al joven en el hombre derecho. 'Por tanto, tenemos tres tcnicas. Siete principios. El len y
el guila. Cmo ayudan el len y el guila a la aplicacin de estos
principios? Cmo dirigen su uso del Regalo, el Stiletto y el Cliz?'
El joven tom un sorbo de su caf. 'Los dos primeros principios, tal como lo hemos discutido, forman la base de su poder sobre los dems. Usando la Vigilancia del guila, podr identificar
tanto las reas de intereses personales como de delirios. Entonces
usted aprovecha una o ambas, o bien la discrepancia entre las dos.'
'Si est tratando con alguna persona ms poderosa que usted,
usa el Regalo. Acta como alcahuete de sus intereses personales,
mientras observa sus delirios y los registra para usarlos posteriormente. Los delirios son una debilidad y se pueden usar las creencias equivocadas para incrementar el nivel de simpata mutua.'
'Si desea socavar a un tercero en la mente de un aliado, usted
usa el Stiletto. Alentar a su aliado a creer que sus intereses personales estn siendo atacados por ese tercero. Lo que es mejor an,
podra atacar sus delirios, atribuyendo sus palabras a ese tercero.'
'Usara el Regalo slo con un aliado?' intercedi Caracalla.
'No,' contest el joven. 'Tambin podra usarse para debilitar
a un tercero en la mente de un enemigo. Sin embargo, sera ms
difcil lograr la corriente de simpata mutua con el enemigo.'
Caracalla asinti. 'Sin embargo, es posible' dijo.
'Cul es la diferencia entre el Regalo y el Cliz?' pregunt el joven. 'Se parecen mucho.'
'A primera vista si/ acept Caracalla. 'Pero el Regalo es intensamente personal, adaptado al gusto de la persona especfica. En
contraste, el Cliz es de naturaleza democrtica. Surge del corazn
de una nacin o una comunidad y la gente lo adopta como suyo. El
Regalo seduce a su receptor, dndole tiempo a usted para formular
sus planes contra l. Con el tiempo, ven el Regalo como una forma

El Maquiavelo Moderno

de engao. Igualmente seductor, el Cliz nunca debe perder su brillo. Pues si bien el Maquiavelo moderno conspira contra individuos, sera absurdo conspirar contra el pblico.'
'Y sin embargo' sugiri el joven, 'tambin le ofreci el Cliz a
Burr cuando insinu sus posibilidades futuras bajo su liderazgo.'
Caracalla pareci sorprendido por la perceptibilidad del joven. 'Fue slo un reflejo fugaz, nada ms,' admiti.
'Por tanto, el Regalo debe ser real,' coment el joven, 'mientras que el Cliz es algunas veces una simple promesa.' Los trabajadores de Oregon tendrn su fbrica de pulpa de madera, pero Burr
puede ser menos afortunado. Quizs se convencer a s mismo que
su recompensa es Kuala Lumpur.'
Caracalla asinti. Por esta vez no contest.
'De manera ms convencional' continu el joven, 'el Cliz produce conversiones de masas. Tiene una audiencia de la cual comprende sus intereses y un enemigo que desea desacreditar. Coloca
a su enemigo en contra de los intereses personales de la audiencia.
Si es necesario, use los delirios de su enemigo contra l mismo.'
'Hay siempre una audiencia?' pregunt Caracalla. 'Hay siempre una confrontacin directa?'
'La audiencia puede no ser en vivo, pero siempre est en su
mente' dijo el joven. 'Tampoco es necesario confrontar al enemigo
cara a cara. Un inserto de cinco segundos en la televisin puede
desinflar a un enemigo sin rostro en las mentes de una audiencia
masiva: "esta encuesta, por supuesto, fue patrocinada por los
cabilderos de la industria del tabaco".'
'Y la Presencia del Len?' pregunt Caracalla. 'Cmo encaja
en el asunto?'
'Como el poder siempre es desafiado,' explic el joven, 'y sus
aliados no son sus amigos, usted usa la Presencia del Len para
proyectar el nivel de poder apropiado a la situacin. Tambin usa
la Vigilancia del guila para evaluar peridicamente los peligros y
oportunidades que se le presenten.'
'Siendo la congruencia poder, usted vuelve la mirada del guila
a su interior para identificar sus propias fortalezas y delirios. Tam-

Los principios en accin

127

bien observa a sus enemigos y aliados para asegurarse de ser percibido como congruente y poderoso.'
'Como la fortuna favorece al sabio, usted monitorea el entorno
amplio, su situacin inmediata y todo lo que est entre ambos.
Nuevamente, las perspectivas mltiples del guila le ayudan a lograr esto.'
'Finalmente, reconociendo que el poder exige sumisin, usted
atempera su asertividad con humildad. Ya sea que est tratando
con enemigos, aliados o el pblico en general, analiza su propio
comportamiento para asegurarse que el poder no lo lleva a extenderse demasiado.'
'Excelente!' dijo Caracalla inclinndose hacia delante. 'Ha
aprendido bien.'
'Quizs,' concedi el joven. 'He aprendido a usar el Regalo, el
Stiletto y el Cliz. Al mismo tiempo, no estoy seguro de saber cmo
puedo resistirlos.'
'Yo habra pensado que la respuesta estaba clara' dijo Caracalla.
'Puede estarlo en teora' replic el joven. 'El Regalo es bastante claro. Al principio crea ser inmune a l. Al fin y al cabo, Frost era
director ejecutivo cuando usted lo conoci. Por qu debera preocuparme por los regalos? Debera esperar hasta haber alcanzado
el poder.'
'Despus record el mandato sobre los aliados. "Cuando usted inicia la bsqueda del poder, es muy tentador desarrollar las
alianzas que se crucen por su camino." Si los prospectos de aliados
creen que soy exitoso, vendrn a m portando regalos. Debo estar
alerta a ellos. La Vigilancia del guila puede ayudarme a permanecer alerta.'
'Si usted est alerta' lo corrigi Caracalla' podr mantener la
Vigilancia del guila.'
El joven asinti con la cabeza. 'Acepto la correccin. El Stiletto,
sin embargo, parece ms peligroso, no slo para quienes buscan el
poder, sino tambin para sus empleados. Recuerda a Clifford?
Cmo puedo evitar su misma suerte?'
'Sea consciente de los Siete Principios' replic Caracalla. 'Explican cmo es la gente, no cmo debera ser. La mayor parte de las

128

El Maquiavelo Moderno

personas permanece ignorante de estos principios y sin embargo,

vive su vida de acuerdo a ellos. Pero usted piensa demasiado. Si se
enfoca en los Siete Principios, malgastar tiempo discutindolos en su propia mente. Ignrelos. Concntrese en cambio en la
forma en que la gente realmente se comporta.'
'Es fcil decir eso,' replic el joven. 'Pero qu puedo hacer si
me encuentro en la misma posicin de Clifford?'
'Muy simple. No se encuentre en la posicin de Clifford. Si l
hubiera usado la Vigilancia del guila, lo habra visto venir.'
Esto le pareci bastante duro al joven. Pero, al mismo tiempo,
probablemente era correcto. 'Y el Cliz?' pregunt.
'Caveat emptor/ le advirti Caracalla. 'Si alguien le ofrece el
Cliz, pregntese a s mismo "Por qu desea que beba esto?" Es
casi seguro que descubrir sus intereses personales y, con algo de
suerte, sus delirios.'
'Si se siente tentado a beber haga una pausa. Pregntese "por
qu deseo beber esto?" Su respuesta o su resistencia a contestarse
revelar una debilidad que tendr que corregir.'
El joven coloc su taza vaca sobre el plato. 'Todava hay una
cosa que no entiendo' confes.
Caracalla sonri. 'Una suposicin conservadora. Y cul es esa
cosa?'
El joven trag saliva y se anim a contestar. 'Qu es el
Maquiavelo moderno?'
Caracalla le lanz una mirada de desesperacin. 'Alguien que
entiende los Siete Principios y sabe usarlos para su propio beneficio.'
'Entiendo eso' dijo el joven, 'pero llamarle el Maquiavelo moderno lo hace parecer muy fcil.'
Caracalla reflexion por un momento. 'Alcanzar y conservar
el poder es tan difcil como cualquier otra cosa que llegue a intentar. Muchas personas estn convencidas, con escasa evidencia, de
que merecen el poder; que hay una forma simple de alcanzarlo. A
m me interesa alentar este tipo de creencia. Si creen que mi poder
es una consecuencia de mi buena fortuna o de unos cuantos trucos
fciles, me subestimarn. Y si me subestiman, no podrn derrotarme.'

Los principios en accin

129

'Por lo que dice, no hay tal cosa como un Maquiavelo moderno,' coment el joven.
'Por el contrario,' replic Caracalla. 'Todas las tcnicas que he
descrito funcionan, siempre y cuando se seleccionen las palabras
adecuadas, el comportamiento apropiado y por supuesto, el momento correcto.'
'Al hablar del momento correcto,' intercal el joven, 'se est
refiriendo a la buena fortuna.'
'Ciertamente buena fortuna/ replic Caracalla, 'pero se necesita la Vigilancia del guila para reconocer la buena fortuna y la
fortaleza para actuar con rapidez. Por encima de todo, recuerde al
rey en Nemi. En todo minuto de su vida estaba en peligro mortal.
Lo mismo sucede con su poder. En cualquier instante puede ganar;
en cualquier instante puede perder. Mantngase vigilante.'
Un taxi penetr en la calzada de la quinta. Era tiempo de partir para el joven. Caracalla se puso de pie y le estrech la mano.
'Quizs podra considerar trabajar para m' le dijo con su mano
izquierda apoyada ligeramente sobre el hombro derecho del joven.
El joven se qued perplejo. 'Qu me pedira que hiciera?' le
pregunt.
Caracalla movi su cabeza con tristeza. 'Crea que nos entendamos.'
El joven sonri. 'Quizs eso es slo un simple delirio' dijo. 'Por
cierto, espero que Carla haya disfrutado su da libre.'
'Le dije que Carla ya no trabaja para m/ replic Caracalla con
una voz peligrosamente calmada.
'Lo hizo. Antes de que probara el caf de Gina.' El joven hizo
un gesto muy explcito. 'Estoy seguro que es una excelente secretaria.'
Los ojos de Caracalla se entrecerraron. 'Quizs lo he subestimado' dijo. 'Puede ser que despus de todo posea la fortaleza para
convertirse en un Maquiavelo moderno.'
En su camino a Amerigo Vespucci, el joven resumi la Vigilancia del guila. Mientras que la Presencia del Len se refera al Quinto Principio la congruencia es poder la Vigilancia del guila
requiere la aplicacin prctica del Sexto Principio la fortuna favorece al sabio.

130

El Maquiavelo Moderno

LA VIGILANCIA DEL GUILA

1. Observe tanto el comportamiento de sus enemigos como el de

sus aliados:
a) Quin es ms fuerte o el ms fuerte?
b) Quin es el ms digno de confianza? Quin es el que menos confianza merece?
c) Quin est surgiendo como una amenaza?
d) Si bien ambos pueden daarlo, sus aliados representan un
peligro mayor:
i) son ms conscientes de las fortalezas y debilidades de
usted;
ii) han establecido alianzas entre s;
iii) tienen mayor acceso a usted que sus enemigos.
2. Considere el entorno:
a) Cmo est influyendo en el comportamiento de sus enemigos y de sus aliados?
b) Qu oportunidades estn abiertas para usted?
c) Qu amenazas estn surgiendo?
3. Interprete su comportamiento. Qu le puede ensear?
a) identifique los intereses y delirios de sus aliados y sus enemigos por medio de:
i) aprender a leer su lenguaje corporal:
A. establezca una corriente de simpata mutua;
B. observe su forma de respirar y el color de su cara;
C. provoque reacciones emocionales;
D. observe los cambios en la manera de respirar y el
color de su cara;
E. repita el proceso cuantas veces sea necesario.
ii) escchelos. Cules son las reglas con las que viven?
iii)pregntese cmo est influyendo el entorno en su com
portamiento;
iv)sea objetivo. Cmo afectan sus prejuicios a su evaluacin?

Los principios en accin

131

b) Compruebe su interpretacin de sus intereses personales y

delirios.
c) Seleccione la tcnica apropiada para lograr ventajas.
d) Mantenga una perspectiva apropiada entre el individuo y
el entorno.
e) Use su vigilancia para formar un circuito permanente de
retroalimentacin, para conservar su ventaja.
Cerr su computadora porttil y llam a la aerolnea con su
telfono mvil. Usando sus puntos de viajero frecuente, cambi su
boleto a clase ejecutiva para su viaje de regreso a casa.

Los principios en accin

Coda

l joven se estir en su asiento a medida que el avin ascenda.

Se haba ganado el derecho a viajar ms cmodamente. Quizs algn da volvera a encontrarse con Caracalla. Se prometi a s mismo que la siguiente vez no se dejara intimidar.
No iba a ser fcil. Pero Caracalla le haba enseado ms que
los secretos de su poder. Mucho ms. Sin quererlo, tambin haba
revelado su debilidad fatal.
El joven observ mientras la Toscana se alejaba de l. Entenda
por qu Caracalla lo haba enviado a entrevistar a sus adversarios.
No fue en beneficio de Caracalla l ya conoca sus planes sino
para beneficiarlo a l. Frost y Burr y Valdz haban todos confirmado la misma historia: Caracalla era un enemigo poderoso. Es ms
fcil presumir cuando sus enemigos hablan en su nombre.
No es que Caracalla se abstuviera de autopromocionarse. No
se conformaba con explicar sus acciones. Invocaba a Maquiavelo
para justificarse. Adoptaba una filosofa de poder inmoral, presentndose a s mismo como su concepcin moderna. Era el Cesar
Borgia del nuevo milenio. Nadie poda igualarlo. Su voluntad. Su
astucia. Su aire de violencia apenas reprimida.
O su arrogancia. Esa era la debilidad fatal de Caracalla. Su arrogancia era tan profunda que crea poder proclamar sus Siete Principios sin ceder parte de su fuerza.
Haba traicionado su Segundo Principio: no haba dominado
sus delirios.
Haba traicionado su Sexto Principio: es estpido revelar la
estrategia de batalla a un oponente potencial.

133

Tampoco haba evaluado al joven apropiadamente, creyndolo

demasiado dbil para llegar a representar una amenaza. Su autoabsorcin llegaba hasta la cancha de tenis. No fue capaz de observar
la forma en que el joven regresaba sus tiros para que la bola cayera
apenas fuera de la linea o fallaba en devolver las voleas de Caracalla.
Despus ofreci sus consejos gratuitos sin darse cuenta de lo fcilmente que el joven le haba permitido ganar: un Regalo perfecto.
Y, mientras el joven mantena un conveniente despliegue de ignorancia, Caracalla descubra un mayor nmero de sus secretos de lo
conveniente. Slo se rebel cuando el joven comenz a hablar por
s mismo.
Con un estremecimiento, el joven comprendi que saba lo
suficiente para poder derrotar a Caracalla. Cmo procedera?
Desidiosamente comenz a imaginarse un plan. Comenzara forjando una alianza con uno de sus enemigos. Quin podra ser?
No Frost. Caracalla ya lo haba derrotado.
Tampoco Burr. Haba adquirido un gusto por el t helado.
No Valdz. Careca de voluntad para ganar.
No. No contara con ninguno de ellos. Al principio de su bsqueda haba conocido al aliado que necesitaba: el director ejecutivo que lo haba tratado con un desdn corts, usando cada palabra
como un arma de humillacin. No era un igual a Caracalla y su conglomerado tampoco era tan poderoso. Sin embargo, la diferencia
era pequea.
Despus de conocer a Caracalla, el joven ya no se senta acosado por el desafo de lograr ganarse un aliado poderoso. Caracalla
haba puesto a su disposicin todas las tcnicas necesarias para
obtener un empleo en la compaa de ese director ejecutivo. Y, una
vez alcanzada la posicin necesaria, sabra cmo instalarse como
protegido del director y resultar muy valioso. Conociendo la filosofa de Caracalla, podra prever su estrategia. Conociendo la debilidad de Caracalla, sabra cmo atacarlo. Y, viviendo los principios de Caracalla, sera deferente hacia su director ejecutivo hasta
que llegara el momento de deshancarlo.
El joven se ri para sus adentros. La idea era desaforada. Para
derrotar a Caracalla necesitara fortaleza y vigilancia, as como gran

134

El M a q u i a v e l o M o d e r n o

cantidad de buena fortuna. La ruta estaba tapizada de trampas y

peligros, muchos de ellos fatales. Y no obstante, su plan era factible. Podra funcionar. Si todava pensara en el poder por el poder
mismo, quiz se podra haber sentido tentado.
Sin embargo, ahora que ya poda ver a travs de Caracalla, el
poder haba perdido su brillo. Su plan tomara aos, quizs dcadas, para llegar a buen trmino. Al final podra ganarse el ttulo de
Maquiavelo moderno. Y quin era el Maquiavelo moderno? La
ltima encarnacin del rey en Nemi, espada en mano, esperando
que descendiera la oscuridad. Pareca una prdida de toda una vida.
Al mismo tiempo, no poda arrepentirse de haber conocido a
Caracalla. Haba aprendido secretos que a otros les hubiera tomado toda una vida.
Entenda el Regalo, el Stiletto y el Cliz, y saba como defenderse de ellos.
Saba los secretos de los Siete Principios del poder y poda interpretarlos para s mismo. Ya no estaba sometido a las opiniones
de Caracalla.
Haba comenzado a adquirir la Presencia del Len y la Vigilancia del guila.
Todava haba mucho por aprender, pero haba sido un muy
buen inicio.
Borr a Caracalla de su mente. Ya no necesitaba entrar en batalla con l.
Pidi una botella de champagne. Era tiempo de celebrar. Ya no
tena temor por el poder.

Notas

1.

Frazer, J. G. 1992, The Golden Bough, Macmillan, Pg. 1.

2.

Maquiavelli 1513. The Punce, Bantam, Captulo VII Concerning New

Principalities Acquired with Arms and Fortunes of Others, Pgs. 31-32.

3.

Greene, Graham 1932, Stamboul Train, Penguin, Pg. 19.

4.

Machiavelli 1513, The Prince, Captulo XXV Concerning the Influence of

Fortune in Human Affairs, and the Manner in Which It is to Be Resisted.

5.

Machiavelli 1513, The Prince, Captulo XIVAPrince's Concern in Military

Matters.

6.

Machiavelli 1513, The Prince, Captulo XXIII How to Avoid Flatterers.

7.

Machiavelli 1513, The Prince, Captulo X X W h e t h e r Fortresses and Many

Other Expediente that Princes Commonly Employ Are Useful or Not: 'Men
who are enemies at the beginning of a new regime and are the sort who
need someone to lean on can always be won over by a prince without anv
difficulty. And they will be compeled to serve him with loyalty proportionl
to their need to cancel out with deeds the unfavourable opinin he had.of
them.'

8.

Machiavelli 1513, The Prince, Captulo XXI What a Prince Must Do t Be

Esteemed.

9.

Machiavelli 1513, The Prince, Captulo VII Concerning New Principalities

Acquired with the Arms and Fortunes of Others: 'Those who believe that
where great personages are concerned new favours cause od injuries to be
forgotten deceive themselves.'

Notas

136

10.

Machiavelli 1513, The Prince, Captulo XXIII How to Avoid Flatterers.

11.

Laborde, Genie Z., 1987. Influencing with ntegrity, Syntony Publishing, Capitulo 4, 'Sensory Acuity.'

12.

En realidad, el joven haba estado leyendo Senge y colaboradores, The Fifth

Discipline Fieldbook, Currency Doubleday, Pgs. 242-245.

13.

Laborde, Genie Z., Influencing with ntegrity, Captulo 5, "The Five Finger
Pointers.'

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