Planeamiento Estratégico

INDICE
1. INTRODUCCIN
2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS
2.1.
Objetivo General
2.2.
Objetivos Especficos
3. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO CORPORATIVO
10
4.1.
Direccionamiento Estratgico
4.1.1.
Misin
4.1.2.
Visin
4.1.3.
Valores Corporativos
11
11
14
16
4.2.
Anlisis Interno y Externo de la empresa
4.2.1.
Anlisis Interno
4.2.2.
Anlisis Externo
4.2.3.
Anlisis de la Competencia
16
17
18
20
4.3.
Formulacin, Validacin y Seleccin de Objetivos Estratgicos
21
4.4.
Alineamiento y presentacin final de los objetivos estratgicos
31
4.5.
Cuadro de Mando Integral
4.5.1.
Mapa Estratgico
4.5.2.
Matriz Tablero de Comando
4.5.2.1.
Fichas de Objetivos Estratgicos
4.5.2.2.
Fichas de Definicin de Indicadores
4.5.2.3.
Fichas de Iniciativas
4.5.2.4.
Priorizacin de iniciativas
4.5.3.
Software
38
39
41
42
51
68
86
90
5. CULTURA DE EJECUCIN BASA EN LA GESTIN POR

COMPETENCIAS
92
6. CONCLUSIONES
97
7. RECOMENDACIONES
97
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Resultados de la Evaluacin Estratgica..................................................9

Tabla 2 -Matriz de Evaluacin de Factores Internos..............................................17
Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Tabla 3 Matriz de Evaluacin de Factores Externos...........................................19
Tabla 4- Matriz de Perfil Competitivo..................................................................20
Tabla 5 - Anlisis de Variables
Tabla 6 - Anlisis Estructural............................................................................. 22
Tabla 7 Factores que se deben incluir en el anlisis de los objetivos estratgicos...25
Tabla 8 - Factores Crticos de xito....................................................................30
Tabla 9 Tabla de Objetivos Estratgicos y los factores que contiene.....................30
Tabla 10 - ADN's de la Misin............................................................................ 32
Tabla 11 ADNs de la Visin............................................................................ 32
Tabla 12 Objetivos Estratgicos Alineados........................................................33
Tabla 13 - Incorporacin de ADN's de Misin a los Objetivos Estratgicos...............37
Tabla 14 - Incorporacin de ADN's de Visin a los Objetivos Estratgicos................37
Tabla 15 - Objetivos Estratgicos Alineados para su Operatividad en el Cuadro de Mando Integral
..................................................................................................................... 38
Tabla 16- Matriz Tablero de Comando.................................................................42
Tabla 17 - Objetivos vs Iniciativas......................................................................86
Tabla 18 - Indicadores...................................................................................... 91
INDICE DE ILUSTRACIONES
2
Ilustracin 1 Radar de Posicin Estratgico....................................................11

Ilustracin 2 Misin de COSAPI S.A. antes de reformulacin........................13
Ilustracin 3 Misin de COSAPI S.A. despus de reformulacin...................14
Ilustracin 4 Visin de COSAPI S.A. antes de reformulacin.........................15
Ilustracin 5 Visin de COSAPI S.A. despus de reformulacin....................16
Ilustracin 6 Valores Corporativos...................................................................17
Ilustracin 7 Resultado de la Evaluacin de Factores Internos......................19
Ilustracin 8 - Resultado de la Evaluacin de los Factores Externos................20
Ilustracin 9 - Evaluacin del Perfil Competitivo................................................22
Ilustracin 10 - Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia....25
Ilustracin 11 Mapa Estratgico......................................................................41
Ilustracin 12- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratgico 1.......................44
Ilustracin 13 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratgico 2......................45
Ilustracin 14 Resultado de la Ficha del Objetivo Estratgico 3.....................45
Ilustracin 21 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratgico 10....................48
Ilustracin 28 - Resultado de la Ficha del Indicador 1.......................................51
Ilustracin 29 - Resultado de la Ficha de Indicador 2........................................52
3

Ilustracin 31 - Resultado de la Ficha del indicador 4.......................................54
Ilustracin 35- Resultado de la Ficha del Indicador 8........................................58
Ilustracin 37 - Resultado de la Ficha de Indicador 11......................................61
Ilustracin 38 - Resultado de la Ficha del Indicador 12.....................................62
Ilustracin 43 - Resultado de la Ficha de la Iniciativa 1.....................................67
Ilustracin 44 - Resultado de la ficha de la iniciativa 2......................................68
Ilustracin 45 - Resultado de la Ficha de la iniciativa 3.....................................68
Ilustracin 46 - Resultado de la Ficha de la iniciativa 4.....................................69
Ilustracin 47 - Resultado de la Ficha de Iniciativa 5.........................................69
Ilustracin 52 - Resultado de la Ficha de la Iniciativa 10...................................72
1. INTRODUCCIN
Las mediciones son importantes Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El sistema
de medicin de una organizacin afecta en demasa el comportamiento de la gente, tanto del
interior como del exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar
en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de
gestin, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas
organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las
competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la
actuacin slo con indicadores financieros. El cuadro de mando integral conserva la medicin
financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de
mediciones ms generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos,
los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito financiero a largo plazo.
El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la
visin y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin.
Muchas empresas han adoptado declaraciones de misin, para comunicar valores y
creencias fundamentales a todos los empleados. La declaracin de misin trata creencias
fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales.
El presente trabajo se realiz a partir de la informacin que se tiene de la empresa COSAPI
S.A., la cual a pesar de ser una gran empresa y experimentar un gran crecimiento, cuenta
con muchas opciones de mejora que sern develadas a lo largo del desarrollo del
planeamiento estratgico.
2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS
2.1.
Objetivo General
Trazar un mapa estratgico de la empresa COSAPI que nos seale los pasos para alcanzar
su visin, haciendo uso de la herramienta de gestin estratgica Cuadro de Mando Integral
que nos permita desplegar la estrategia y realizar un seguimiento y mejora de la misma,
convirtiendo los proyectos en acciones.
2.2.
Objetivos Especficos
Aclarar y traducir la estrategia y visin en acciones concretas que permitan que se cumplan
las metas trazadas.

Realizar diagnsticos internos y externos de COSAPI a fin de conocer su situacin actual.
Formular, validar y seleccionar los objetivos estratgicos
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
Redefinir la estrategia en base a resultados.
Disear el mapa estratgico de COSAPI.
Desarrollar la matriz tablero de comando con el fin de garantizar el control, seguimiento y
gestin de los objetivos estratgicos.

Integrar la informacin de las diversas reas de COSAPI.
3. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Para definir el diagnostico organizacional se opt por usar la herramienta Radar de Posicin
Estratgica. Esta herramienta nos ayudar a efectuar un anlisis que nos permita conocer la
situacin real de la organizacin en tiempo real, con el fin de descubrir problemas y reas de
oportunidad para realizar las acciones correctivas necesarias, aprovechando las
oportunidades que se presentan.
En el diagnostico examinaremos y mejoraremos los sistemas y prcticas de la comunicacin
interna y externa de COSAPI S.A. en todos sus niveles.
El diagnostico organizacional centrado en la estrategia tiene 5 principios, los cuales son
analizados en la herramienta mencionada.
Movilizacin: movilizar la organizacin para el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

Traduccin: traducir la estrategia en trminos operacionales
Alineamiento: alinear la organizacin en torno a la estrategia
Motivacin: motivar para hacer de la estrategia un trabajo de todos
La gestin de la estrategia: gestionar la estrategia a travs de un proceso continuo
A continuacin presentamos la tabla 1, que contiene los resultados de la herramienta de

acuerdo a una puntuacin de 0 a 5, en donde por cada tem en mencin se evalu una serie
de actividades, siendo el resultado de la tabla el promedio de dichos valores.
Tabla 1 - Resultados de la Evaluacin Estratgica
Movilizar
La visin, misin y estrategia estn claramente definidas
Los ejecutivos lideran el cambio estratgico y crean equipo lder del proyecto
Los ejecutivos comunican el sentido de urgencia
Traducir
La estrategia esta explicitada a travs de un mapa estratgico como parte del
0
0
0.25
0
proceso de planeamiento: los objetivos estratgicos

Los indicadores son utilizados para comunicar la estrategia y son balanceados en
las perspectivas
Las metas son establecidas para cada indicador y las iniciativas estratgicas son
claramente definidas
Alinear
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las unidades de
0.75
negocio
La estrategia corporativa es utilizada para guiar las estrategias de las unidades de
0.75
negocio
Motivar
La comunicacin es abierta y transparente, para que sea fluida
Las metas individuales estn establecidas y determinadas
Mediante la remuneracin variable, la empresa asocia talentos
Gestionar
El presupuesto est establecido y existe un mtodo de seguimiento
La empresa tiene sistemas para seguimiento de las operaciones
La empresa realiza un seguimiento sistemtico de la gestin estratgica
Fuente: Elaboracin propia a partir de la Herramienta Radar Estratgico
1
0.25
1
0.75
1
0.75
El grfico 1, es el resultado de los datos consolidados por la tabla 1. El radar de posicin

estratgica es la grfica dinmica.
Ilustracin 1 Radar de Posicin Estratgico
RADAR DE POSICIN ESTRATGICA

1
14
2
1.0
13
0.8
1.0
0.5
12
0.8
0.3
0.0
0.0
0.3
1.0
11
0.8
0.8
10
1.0
7
8
Fuente: Elaboracin propia a partir de la Herramienta Radar Estratgico
4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO CORPORATIVO
4.1.
Direccionamiento Estratgico
El xito de COSAPI S.A. se basa en definir hacia dnde va y as conocer el grado de

crecimiento y expansin que la empresa tiene. De esta forma se lograr la generacin de
utilidades que le permitir su permanencia en el mercado a travs del tiempo.
Para ello es necesario conocer el entorno en que la empresa se desarrolla con la finalidad de
identificar las oportunidades y riesgos, elaborando de esta manera las condiciones y
estrategias para lograr el crecimiento.
Para lograr este fin se realizar una evaluacin de la misin, visin y valores corporativos.
Primero presentaremos la misin de COSAPI S.A. que se encuentra en la pgina web, la
cual se someti a una evaluacin. Tal como podremos apreciar, la misin de la empresa
cuenta con ciertas opciones de mejora que sern presentadas en una reformulacin de la
misin para as poder cumplir con los requisitos indispensables en la elaboracin de la
misma.
4.1.1. Misin
La misin de COSAPI representar la razn fundamental por la cual esta empresa existe.
Ilustracin 2 Misin de COSAPI S.A. antes de reformulacin
10
Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Las principales falencias encontradas en la misin presentada residen en la falta de simpleza
de la misma. No es concisa y tampoco directa. Requiere una reformulacin.
Ilustracin 3 Misin de COSAPI S.A. despus de reformulacin
11
La misin reformulada es una misin con fortalezas. Los ADNs de la misin cumplen con los
requisitos que debe tener la elaboracin de la misma.
Es as, que obtenemos la siguiente Misin:
Somos una empresa que brinda servicios de desarrollo de Ingeniera, Construccin y
Gerencia de Proyectos que cumple los plazos y presupuestos previstos con calidad y
seguridad, contribuyendo al xito y satisfaccin de nuestros clientes. Asimismo
contamos con un buen clima laboral, promoviendo el desarrollo personal y profesional
de nuestros colaboradores
4.1.2. Visin
La visin ser la anticipacin de un futuro realista, verosmil y atractivo para COSAPI S.A.
La visin de COSAPI S.A. al igual que la misin tambin sufrir modificaciones.
12
Ilustracin 4 Visin de COSAPI S.A. antes de reformulacin

La visin de la empresa requiere que sta sea memorable, ms descriptiva del futuro de la
organizacin, ms retadora entre otras caractersticas que podemos apreciar son los puntos
dbiles de la presente formulacin de visin.
13
Ilustracin 5 Visin de COSAPI S.A. despus de reformulacin
Encontramos en la visin reformulada una visin con fortalezas, donde las observaciones
anotadas de la Visin anterior han sido superadas.
Es as, que obtenemos la siguiente Visin:
Ser la empresa de ingeniera, construccin y gerencia de proyectos reconocida como
la mejor en los proyectos, mercados y emprendimientos donde participemos a travs
de la satisfaccin de nuestros clientes
14
4.1.3. Valores Corporativos

Los valores corporativos constituyen el conjunto de creencias bsicas que dan un sentido
noble y tico a nuestra actividad laboral.
Ilustracin 6 Valores Corporativos
15
De acuerdo al cuadro de valores, notamos que existe un trabajo pendiente en materia de

promocin de valores. Estos principios permitirn alinear a los colaboradores con los
objetivos estratgicos de la compaa, por ello es importante promoverlos en el da a da.
4.2.
Anlisis Interno y Externo de la empresa
El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR (fortalezas, limitaciones,

oportunidades y riesgos) para realizar los anlisis interno y externo de una organizacin.
El anlisis FLOR constituye a la fecha una de las herramientas ms robustas que provee de
insumos necesarios para el proceso de anlisis estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la planificacin e implantacin de acciones y medidas correctivas,
favoreciendo la innovacin y estimulando la generacin de nuevos proyectos.
4.2.1. Anlisis Interno

Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o particular, dependiendo
de su personal, situacin financiera, tecnologa, etc. Estos factores establecen los lmites de
la capacidad de la compaa para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es
importante tomar en consideracin estos factores internos.
En el caso particular de COSAPI S.A., nos encontramos frente a una empresa con fortalezas
que se encuentra experimentando un crecimiento sin precedentes a lo largo de sus 50 aos
de existencia.
16
Tabla 2 -Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Ilustracin 7 Resultado de la Evaluacin de Factores Internos

De acuerdo a la evaluacin realizada por el software encontramos que COSAPI S.A. es una
organizacin con fortalezas. Sin embargo, notamos que existen algunas limitaciones que
deben de ser trabajadas para seguir por el camino del xito.
4.2.2. Anlisis Externo

17
Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin de la

misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden
afectar negativamente. Es ms, el mismo factor puede influir de manera positiva en una
compaa y negativamente en otra, dependiendo de la misin y objetivos de la compaa.
En el caso de COSAPI S.A., nos encontramos frente a una empresa con oportunidades
debido a que actualmente se vive un ambiente socioeconmico favorable para el pas. El
crecimiento de la empresa depende de forma muy slida, del crecimiento del pas. A esto se
suma que el sector construccin es uno de los sectores que ms ha crecido en los ltimos
aos.
Tabla 3 Matriz de Evaluacin de Factores Externos
Fuente: Elaboracin
propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC
18
Ilustracin 8 - Resultado de la Evaluacin de los Factores Externos
Fuente: Elaboracin
De acuerdo a la evaluacin realizada por el software encontramos que COSAPI S.A. es una
organizacin con oportunidades. Sin embargo, notamos que cuenta con algunos riesgos que
se deben de minimizar. Estos riesgos por ser de naturaleza externa no dependen de la
empresa, empero se pueden minimizar.
4.2.3. Anlisis de la Competencia

Conocer a la competencia es necesario para determinar cules son sus fortalezas y
debilidades. El software V & B consultores usa una matriz de perfil competitivo, la cual resalta
los factores claves para el xito en el mercado de otras empresas del mismo rubro.
Tabla 4- Matriz de Perfil Competitivo
19
Fuente:
Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC
De la tabla 4, se desprende que COSAPI S.A. ocupa a nivel nacional un segundo lugar
expectante con respecto a su mayor competencia el Grupo Graa y Montero S.A. Para
realizar la matriz de perfil competitivo se usaron los factores claves para el xito que
requieren las empresas del rubro para sobresalir en el mercado. A pesar de encontrarse en
un meritorio segundo lugar, cabe recalcar que de acuerdo a la clasificacin obtenida COSAPI
S.A. es considerada como una empresa con un perfil competitivo bastante elevado. Este
resultado se puede apreciar mejor segn ilustracin 9.
20
Ilustracin 9 - Evaluacin del Perfil Competitivo
4.3.
Formulacin, Validacin y Seleccin de Objetivos Estratgicos
El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR para encontrar los objetivos
estratgicos. De esta manera, se compar los factores claves internos y externos de tal
forma que el anlisis que se realiz se llev a cabo de forma integral.
Para cumplir con este fin, se efectu un anlisis estructural, el cual midi el grado de
motricidad y dependencia de cada una de las variables expuestas y su posicin en un
determinado cuadrante para la mejor formulacin de los objetivos estratgicos.
21
Tabla 5 - Anlisis de Variables
Fuente: Elaboracin
En la tabla 5, se encuentra el consolidado de todas las variables de fortalezas, limitaciones,
oportunidades y riesgos que nuestras matrices de anlisis interno y externo nos otorgaron.
22
Tabla 6 - Anlisis Estructural
Fuente: Elaboracin
En la tabla 6 se muestran los valores en los casilleros segn la influencia que tienen los
factores de las filas en los de las columnas, bajo los siguientes valores:
0: Nula
1: Dbil
2: Moderada
3: Fuerte
4: Muy Fuerte
La suma de cada fila, determina la motricidad de cada variable y la suma de cada columna
determina la dependencia de cada variable.
23
Una variable tiene motricidad sobre otra cuando influye sobre sta. Un caso similar se da en
la dependencia. Cuando una variable es influida por otras, ello significa que esa variable
tiene dependencia de las dems.
Ilustracin 10 - Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia
Fuente: Elaboracin propia

a partir del Software V & B consultores PE-BSC
Aquellas variables con mayor motricidad y menor dependencia son llamadas
INDEPENDIENTES. Estas variables son las ms importantes en nuestro planeamiento. Las
variables DEPENDIENTES, que son poco motrices y muy dependientes pueden eliminarse
con el objeto de reducir el nmero de variables o indicadores considerados. Las variables
AUTONOMAS son muy poco motrices y a la vez poco dependientes, por lo que pueden ser
eliminados de nuestra investigacin. Finalmente las variables AMBIGUAS, muestran altos
valores de influencia y a la vez altos valores de dependencia. Su posibilidad de descarte ser
evaluado a partir de la posicin en la que se encuentren.
24
El software V & B Consultores PE-BSC nos otorga una ayuda visual para elegir con
responsabilidad si alguno de las variables debe ser considerada para la formulacin de los
objetivos estratgicos.
Tabla 7 Factores que se deben incluir en el anlisis de los objetivos estratgicos

Factores
Cdigo
F1
(Dimensin) Nombre
Capacidad de inversin
y apropiado sistema de
Coordenadas de
Motricidad
Dependencia
Ranking
Estratgico
Incluir
este
(y)
(x)
19.00
60.00
SI
56.00
34.00
SI
33.00
17.00
SI
35.00
22.00
SI
28.00
16.00
AD
NO
factor?
distribucin
Atender a nuestro
O2
clientes potenciales,
debido al crecimiento
econmico del pas
L3
Ineficiente control de
gastos en materiales y
equipos en provincia
L1
Falta de motivacin o
inventivo hacia los
colaboradores
R6
Protestas sociales
eventuales que afectan
el transporte de los
materiales a Obra
25
( Bloque de Carreteras)
F7
Plan de marketing bien
33.00
22.00
NO
48.00
38.00
NO
40.00
32.00
SI
28.00
21.00
SI
29.00
22.00
SI
31.00
25.00
SI
33.00
27.00
AC
SI
37.00
33.00
SI
elaborado
O6
Participacin en
proyectos Estatales
Capacitaciones
F2
constantes para el
desarrollo personal y
profesional de los
colaboradores
F6
Moderna infraestructura
Mejoramiento de
O5
condiciones laborales
mediante avances
tecnolgicos
Personal de provincia
L6
no se encuentra
debidamente
capacitado
R5
Personal renuncia por

mejores ofertas
econmicas
F8
Relacin armoniosa
con las comunidades
26
que se ven afectadas

por los proyectos que
se desarrollan en
locaciones alejadas
Falta de procedimientos
L2
debidamente
formalizados para
39.00
35.00
SI
48.00
45.00
SI
87.00
87.00
SI
29.00
29.00
NO
87.00
87.00
SI
47.00
50.00
SI
16.00
19.00
AB
SI
realizar las labores

diarias
Diversificacin de
F4
unidades de negocio
que se acoplan a los
requerimientos del
mercado
F5
Eficientes tecnologas
de la informacin
L7
Sistema de
remuneraciones no es
acorde al mercado
O3
Constante crecimiento
del sector Construccin
Extensin de
O4
operaciones de
Ingeniera a otros
pases de la regin
R4
27
Incumplimiento de
plazos de entrega de
materiales por parte de
los proveedores
Certificacin de Calidad
F3
ISO 9001, Seguridad y

Salud Ocupacional ISO
28.00
32.00
SI
54.00
58.00
SI
16.00
20.00
SI
21.00
26.00
NO
20.00
25.00
SI
16.00
21.00
AA
SI
30.00
38.00
NO
74.00
87.00
SI
18001 y Ambiental ISO

14001
O1
Alianzas estratgicas
con clientes y
proveedores
R1
Alto costo de la
maquinaria para la
construccin
L4
Ineficiente distribucin
de funciones operativas
O7
Precios competitivos
Falta de
R3
aprovisionamiento de
materiales de
construccin
F9
Sistema organizacional
totalmente integrado
L5
Insuficiente publicidad
28
en relacin a grandes
obras que realiza la
empresa
Ser considerados como
O8
la principal opcin en
55.00
70.00
SI
30.00
49.00
SI
servicios de ingeniera
en el pas
R2
Aparicin de nuevos
competidores en el
mercado
Para realizar la seleccin de las variables se traz una directriz desde la esquina inferior
izquierda hacia la esquina superior derecha. Todas aquellas variables que se encontrasen
para el lado izquierda seran las candidatas a ser incluidas en el anlisis, mientras que las
otras seran candidatas a ser desechadas. Definitivamente una gran ayuda al momento de
realizar la seleccin de variables que se realiz.
Una vez que el anlisis y seleccin de variables se ha efectuado, la tabla 8 nos mostrar el
consolidado del resultado.
29
Tabla 8 - Factores Crticos de xito

Asimismo, la tabla 8 nos muestra la procedencia de las variables que se han seleccionado
para formular los objetivos estratgicos.
Es as, que mediante la combinacin de las distintas variables seleccionadas se formulan los
objetivos estratgicos.
Tabla 9 Tabla de Objetivos Estratgicos y los factores que contiene
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FACTORES
Acrecentar el nivel de satisfaccin de los clientes.

Asegurar el cumplimiento de los procedimientos que
garantizan la calidad de los proyectos
Aumentar el nmero de capacitaciones al ao
30
Aumentar la participacin en el mercado

Contar con precios competitivos
Desarrollar nuevas unidades de negocio que se acoplen a las
exigencias del mercado.
Elevar el nmero de alianzas estratgicas con clientes
valiosos
Formar e incentivar a los colaboradores
Fortalecer la estructura organizacional
Incrementar la rentabilidad de la organizacin
Incrementar los controles de gestin de gastos
Mejorar el clima laboral
Mejorar las capacidades tecnolgicas
Mejorar los ndices de adjudicacin de licitaciones
Mejorar los tiempos de entrega del proyecto
Potenciar las tecnologas de informacin de la organizacin
En la tabla 9, se muestran los factores que influenciaron a redactar cada uno de los objetivos
estratgicos de la organizacin. Es mediante este anlisis que se termina con la formulacin,
validacin y seleccin de objetivos estratgicos de la empresa COSAPI S.A., para dar lugar a
la alineacin y presentacin final de objetivos estratgicos.
4.4.
Alineamiento y presentacin final de los objetivos estratgicos
Una vez que los objetivos estratgicos son formulados, se debe de verificar si estos se
encuentran alineados a la misin y visin de COSAPI S.A. Los objetivos estratgicos nos
apoyarn a alcanzar nuestra visin, manteniendo la misin de nuestra empresa.
El proceso inicia con la extraccin de los ADNs de la misin y visin, con el fin de verificar si
cada objetivo estratgico trazado se encuentra alineado a la Misin y Visin de COSAPI S.A.
Tabla 10 - ADN's de la Misin

31
ADN'S DE LA MISION (5)

Ser una empresa que brinda servicios de desarrollo de ingeniera, construccin y
Gerencia de Proyectos
Llevar a cabo los proyectos con calidad, seguridad y dentro del plazo y presupuestos
establecidos
Contribuir al xito y la satisfaccin de nuestros clientes.
Contar con un buen clima laboral
Promover el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores
En la tabla 10, podemos apreciar los ADNs de la Misin redactada en el direccionamiento
estratgico.
Tabla 11 ADNs de la Visin

ADN'S DE LA VISION (3)
Ser la empresa de ingeniera, construccin y Gerencia de Proyectos reconocida como
la mejor en proyectos, mercados y emprendimientos donde participemos
Satisfacer a nuestros clientes
Atesorar un gran grupo humano
En la tabla 11, podemos apreciar los ADNs de la Visin redactada en el direccionamiento
estratgico.
Tabla 12 Objetivos Estratgicos Alineados

OBJETIVO
Misin
Visin
ALINEADO?
32
ESTRATEGICO
(ADN)
(ADN)
Llevar a cabo los

Acrecentar el
proyectos con
nivel de
calidad, seguridad Satisfacer a nuestros
satisfaccin de
y dentro del plazo
los clientes.
y presupuestos
Asegurar el
cumplimiento
de los
procedimientos
que garantizan
la calidad de los
clientes
establecidos
Llevar a cabo los
Ser la empresa de
proyectos con
ingeniera, construccin
SI
calidad, seguridad y Gerencia de Proyectos

y dentro del plazo
reconocida como la
y presupuestos
mejor en proyectos,
establecidos
mercados y
SI
emprendimientos donde
proyectos
participemos
Promover el
Aumentar el
desarrollo
nmero de
personal y
Atesorar un gran grupo
capacitaciones
profesional de
humano
al ao
nuestros
colaboradores
Ser una empresa
Ser la empresa de
que brinda
servicios de
y Gerencia de Proyectos
desarrollo de
reconocida como la
ingeniera,
mejor en proyectos,
construccin y
mercados y
Gerencia de
Contar con
Proyectos
Ser una empresa
participemos
Satisfacer a nuestros
precios
que brinda
clientes
Aumentar la
participacin en
el mercado
SI
SI
SI
33
servicios de
desarrollo de
competitivos
ingeniera,
construccin y
Gerencia de
Desarrollar
nuevas
unidades de
negocio que se
acoplen a las
exigencias del
mercado.
Proyectos
Ser una empresa
que brinda
servicios de
desarrollo de
ingeniera,
clientes
SI
construccin y
Gerencia de
Proyectos
Ser una empresa
Elevar el
que brinda
nmero de
servicios de
alianzas
desarrollo de
estratgicas
ingeniera,
clientes
con clientes
construccin y
valiosos
Gerencia de
SI
Proyectos
Promover el
Formar e
incentivar a los
colaboradores
desarrollo
personal y
profesional de
humano
SI
nuestros
Fortalecer la
colaboradores
Ser una empresa
estructura
que brinda
humano
organizacional
servicios de
SI
34
desarrollo de
ingeniera,
construccin y
Gerencia de
Incrementar la
rentabilidad de
la organizacin
Proyectos
Ser una empresa
Ser la empresa de
que brinda
servicios de
desarrollo de
reconocida como la
ingeniera,
mejor en proyectos,
construccin y
mercados y
Gerencia de
Proyectos
Ser una empresa
participemos
Ser la empresa de
que brinda
Incrementar los servicios de
controles de
desarrollo de
reconocida como la
gestin de
ingeniera,
mejor en proyectos,
gastos
construccin y
mercados y
Gerencia de
Proyectos
Mejorar el clima Contar con un
laboral
Mejorar las
capacidades
tecnolgicas
Mejorar los
participemos
buen clima laboral humano

Ser una empresa Ser la empresa de
que brinda
servicios de
desarrollo de
reconocida como la
ingeniera,
mejor en proyectos,
construccin y
mercados y
Gerencia de
Proyectos
Ser una empresa
participemos
Ser la empresa de
SI
SI
SI
SI
SI
35
ndices de
que brinda
servicios de
desarrollo de
reconocida como la
adjudicacin de ingeniera,
mejor en proyectos,
licitaciones
construccin y
mercados y
Gerencia de
Proyectos
Llevar a cabo los
participemos
Mejorar los
proyectos con
tiempos de
calidad, seguridad Satisfacer a nuestros
entrega del
y dentro del plazo
proyecto
y presupuestos
clientes
establecidos
Ser una empresa
Ser la empresa de
que brinda
Potenciar las
servicios de
tecnologas de
desarrollo de
reconocida como la
informacin de
ingeniera,
mejor en proyectos,
la organizacin
construccin y
mercados y
Gerencia de
SI
SI
Proyectos
participemos
En la tabla 12, se puede observar cmo es que los objetivos estratgicos se van alineando
uno a uno con respecto a los ADNs de la misin y la visin. Cabe sealar que los objetivos
estratgicos pueden estar alineados con uno o ms ADNs de la misin y visin, tal como se
puede apreciar en el archivo adjunto realizado en el software.
Tabla 13 - Incorporacin de ADN's de Misin a los Objetivos Estratgicos

36
ADN's MISIN
Incorporacin?
Ser una empresa que brinda servicios de desarrollo de ingeniera,
NO
construccin y Gerencia de Proyectos

Llevar a cabo los proyectos con calidad, seguridad y dentro del plazo
NO
y presupuestos establecidos
Contribuir al xito y la satisfaccin de nuestros clientes.
NO
Contar con un buen clima laboral

Promover el desarrollo personal y profesional de nuestros
NO
colaboradores
NO
Tabla 14 - Incorporacin de ADN's de Visin a los Objetivos Estratgicos

ADN's VISIN
Ser la empresa de ingeniera, construccin y Gerencia de Proyectos
Incorporacin?
reconocida como la mejor en proyectos, mercados y
NO
emprendimientos donde participemos

Satisfacer a nuestros clientes
NO
Atesorar un gran grupo humano
NO
De acuerdo a lo objetivos estratgicos desarrollados los ADNs tanto de la misin y la visin

ya se encuentran implcitos en estos, por lo tanto su incorporacin a los objetivos
estratgicos sera redundante y no se tomaran en cuenta para ser incorporados.
37
Tabla 15 - Objetivos Estratgicos Alineados para su Operatividad en el Cuadro de

Mando Integral
OBJETIVO ESTRATEGICO
Acrecentar el nivel de satisfaccin de los clientes.
Asegurar el cumplimiento de los procedimientos que garantizan la calidad de los proyectos
Aumentar el nmero de capacitaciones al ao
Aumentar la participacin en el mercado
Contar con precios competitivos
Desarrollar nuevas unidades de negocio que se acoplen a las exigencias del mercado.
Elevar el nmero de alianzas estratgicas con clientes valiosos
Formar e incentivar a los colaboradores
Fortalecer la estructura organizacional
Incrementar la rentabilidad de la organizacin
Incrementar los controles de gestin de gastos
Mejorar las capacidades tecnolgicas
Mejorar los ndices de adjudicacin de licitaciones
Mejorar los tiempos de entrega del proyecto
Potenciar las tecnologas de informacin de la organizacin
4.5.
Cuadro de Mando Integral
EL Cuadro de Mando Integral (CMI) es un sistema de administracin que va ms all de la

perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin
y estrategia. Esta herramienta, proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo
del negocio.
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las
cuales debe responder a una pregunta determinada:
38
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas.
4.5.1. Mapa Estratgico
El mapa estratgico de una empresa es el aporte conceptual ms importante en el

Cuadro de Mando Integral.
Ilustracin 11 Mapa Estratgico
39
4.5.2. Matriz Tablero de Comando
40
En la ilustracin 11, se observa el Mapa Estratgico de COSAPI S.A. El nivel ms bajo

se reserva para la perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje, seguido por la perspectiva
de Procesos Internos, perspectiva de Clientes y finalmente la perspectiva de finanzas.
El Software V & B consultores PE-BSC nos permite hacer uso de la Matriz Tablero de
Comando, una tabla que nos sirve para poder monitorear mediante indicadores financieros y
no financieros, el alcance de las metas, haciendo uso de los inductores y los planes de
accin.
La Matriz Tablero de Comando es una tabla que permite establecer el modo de

gerenciar cada objetivo del Mapa Estratgico en cada una de las Perspectivas (Financiera,
Clientes, Procesos, Aprendizaje). Posibilita vincular cada Objetivo Estratgico con un
Inductor, este inductor con su respectiva Iniciativa, y por ultimo cada Iniciativa con un
respectivo Indicador.
En esta seccin, despus de haber realizado el adecuado anlisis para establecer los
objetivos estratgicos y alinearlos a la misin y visin, agrupndolos de acuerdo a los grupos
estratgicos y trazando las lneas estratgicas para su establecimiento de causa y efecto, se
determina de esta manera los inductores, las iniciativas y los indicadores.
41
Tabla 16- Matriz Tablero de Comando
Fuente:
4.5.2.1.
Fichas de Objetivos Estratgicos
El Software V & B consultores PE-BSC utiliza fichas de Objetivos Estratgicos para

brindarnos, de manera especfica, un alcance acerca de lo que realmente se busca de
cada uno de los objetivos planeados; as como que se espera, que se asegura, y
quien ser el responsable de cada uno de ellos.
42
La Ficha de Objetivos Estratgicos es una herramienta que se utiliza para poder

definir claramente el objetivo buscado, conceptualizar la medicin y asignar un
responsable de la organizacin que lo va a gestionar.
En esta ficha se detalla informacin clave que nos permite tener un panorama ms
amplio acerca de que es lo que se desea obtener de cada uno de los Objetivos
Estratgicos.
Ilustracin 12- Resultado de la Ficha del Objetivo Estratgico 1
Fuente:
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Acrecentar el nivel de

satisfaccin de los clientes), se define que se desea incrementar el grado de
satisfaccin de los clientes para generar fidelizacin por parte de ellos hacia COSAPI
S.A.
43
Ilustracin 13 - Resultado de la Ficha del Objetivo Estratgico 2
Fuente:
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Asegurar el

cumplimiento de los procedimientos que garantizan la calidad de los proyectos), se
define que se desea constatar la existencia de procedimientos de calidad en la
ejecucin de los proyectos desarrollados por COSAPI S.A.
44
Ilustracin 14 Resultado de la Ficha del Objetivo Estratgico 3
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Aumentar el nmero

de capacitaciones al ao), se define que se desea aumentar las capacitaciones para
que de esta manera mejoren los conocimientos, habilidades, actitudes y conductas de
las personas en los puestos de trabajo de COSAPI S.A.
45
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Aumentar la

participacin en el mercado), se define que se desea incrementar el porcentaje de
participacin en el mercado para que COSAPI S.A llegue a ser la primera opcin ante
futuros clientes.

46
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Contar con precios

competitivos), se define que se desea mantener, mediante precios de acuerdo al
mercado, la idealizacin de los clientes hacia COSAPI S.A
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Desarrollar nuevas

unidades de negocio que se acoplen a las exigencias del mercado), se define que se
desea implementar nuevas unidades de negocio las cuales satisfagan al mercado por
su diversidad y fortalezcan la cadena de valor de COSAPI S.A
47
Fuente:
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Elevar el nmero de

alianzas estratgicas con clientes valiosos), se define que se espera poder ejecutar
ms proyectos con el respaldo de nuevos clientes estratgicos que se vienen
incorporando a COSAPI S.A.
48
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Formar e incentivas a

los colaboradores), se define que se necesita que los colaboradores de COSAPI S.A,
mediante la formacin e incentivo, aumenten su productividad, aumente la
competitividad entre ellos y se reduzca el ausentismo. Hay que considerar que de esta
manera se benefician ambas partes, COSAPI S.A y los colaboradores.

49
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Fortalecer la Estructura

Organizacional), se define que se espera afianzar el nexo existente entre los
integrantes de la organizacin, para establecer una solidez estructural en COSAPI
S.A.
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Incrementar la

rentabilidad de la organizacin), se define que se desea tener una rentabilidad
econmica creciente, debido al eficiente rendimiento de los activos y la excelente
gestin empresarial de COSAPI S.A.
50
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Incrementar los

controles de gestin de gastos), se define que se espera llevar un control o
seguimiento de los gatos que se realiza en cada proyecto, para de esta manera evitar
gastos innecesarios en el desarrollo de los mismos en COSAPI S.A.

51
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Mejorar el clima

laboral), se define que se necesita que los colaboradores de COSAPI S.A. convivan
en un ambiente agradable y bueno para ellos, en el cual se sientan cmodos y puedan
desarrollar su labor con alto rendimiento.
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Mejorar las

capacidades tecnolgicas), se define que se desea alcanzar la eficiencia operativa
para el desarrollo de cada una de los proyectos adjudicados. COSAPI S.A pretende
poseer tecnologa de punta en cada proceso que intervenga en el desarrollo del
proyecto.
52
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Mejorar los ndices de

adjudicacin) se define que se intenta poseer la adjudicacin de ms proyectos para
COSAPI S.A, de esta manera se generan nuevos que harn que COSAPI S.A. siga
creciendo.
53
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Mejorar los tiempos de

entrega del proyecto), se define que se desea aumentar el nivel de satisfaccin del
cliente con la disminucin de tiempos en el desarrollo de los proyectos realizados por
COSAPI S.A, y no solo en la ejecucin sino tambin en la planeacin de los mismos,
para que la entrega se d en los tiempos determinados.
Con respecto al Objetivo Estratgico ingresado en el software (Potenciar las

tecnologas de informacin de la organizacin), se define que se pretende elevar los
paramtricos econmicos bsicos, mtodos de organizacin, productividad y
eficiencia, que las tecnologas de informacin van a constituir para que COSAPI S.A
eleve sus tasas de crecimiento econmico.
4.5.2.2.
Ruta Metodolgica PCMI
La Ruta metodolgica es una herramienta que se utiliza para poder definir claramente
el objetivo buscado, conceptualizar la medicin y determinar el indicador con el que se
va evaluar su progreso.
54
Tabla 17 - Ruta Metodolgica
Objetivo
Establecer el Objetivo a
Medir
Acrecentar el nivel de
satisfaccin de los clientes.
Asegurar el cumplimiento
de los procedimientos que
garantizan la calidad de los
proyectos
Definicin del
Objetivo
Aclarar el Objetivo
Buscado Que
quiero realmente
conseguir?
Aumentar la
satisfaccin de los
clientes
Desarrollar los
proyectos con la
calidad que el
mercado exige
Aumentar el nmero de
capacitaciones al ao
Aumentar la participacin
en el mercado
Contar con precios

competitivos
Desarrollar nuevas
unidades de negocio que
se acoplen a las exigencias
del mercado.
Elevar el nmero de
alianzas estratgicas con
clientes valiosos
Formar e incentivar a los

colaboradores
Fortalecer la estructura
Mejorar el desempeo
de los colaboradores
Tener mayor
participacin en el
mercado
Captar ms clientes
Tener mayor
participacin en el
mercado, cubriendo
as las necesidades de
los clientes.
Fidelizar a los clientes

valiosos
Contar con
colaboradores
eficientes
Afianzar la estructura
Conceptualiz
ar la
Medicin
Que
necesito
asegurar
para
conceptualiz
ar la
Medicin?
Que los
clientes sean
fieles a la
empresa
Que el
desarrollo de
los proyectos
contengan
estndares
de calidad
Que la
empresa
brinde ms
capacitacione
s al ao
Que la
empresa
aumente su
participacin
en el
mercado
Que los
clientes se
fidelicen con
la empresa
Que la
empresa sea
la ms
solicitada por
su diversidad
de unidades
de negocio
Sum
Que los
colaboradore
s se sientan
identificados
con la
empresa
Que la
Indicadores
Crear los
indicadores
Con que KPI
Medir?
ndice de
satisfaccin del
cliente
% de
cumplimiento de
procedimientos
que aseguran la
calidad
Roi de la
capacitacin
% de
participacin en
el mercado
Porcentaje de
incremento de
adjudicaciones
de proyectos
% de aumento
de nuevos
clientes
% de nuevas
alianzas
estratgicas
ndice de
satisfaccin
laboral
ndice de
55
organizacional
organizacional
Incrementar la rentabilidad
de la organizacin
Aumentar la utilidad de
la empresa
Incrementar los controles

de gestin de gastos
Disminuir los gastos

innecesarios
Crear un ambiente
cmodo para los
colaboradores
Mejorar las capacidades

tecnolgicas
Aumenta la eficiencia
operativa
Mejorar los ndices de

adjudicacin de licitaciones
Elevar el nmero de
proyectos adjudicados
Mejorar los tiempos de

entrega del proyecto
Entregar los proyectos

dentro de los plazos
establecidos
Potenciar las tecnologas

de informacin de la
organizacin
4.5.2.3.
Eficiencia de la
ejecucin de los
procesos
empresa se
encuentre
debidamente
integrada
Posicionamie
nto de la
empresa
Generar
ahorro en el
proceso de
compras
Que el
ambiente del
colaborador
sea
agradable,
para que
desempee
su labor
eficientement
e
Que se
desarrollen
proyectos con
mejoras
tecnolgicas
Que la
empresa
contine
creciendo
Satisfaccin
de los
clientes
Que los
colaboradore
s cuenten con
las
herramientas
necesarias
para cumplir
con su labor
diaria con
eficiencia
satisfaccin del
cliente interno
ROI de la
utilidad
ndice de
aumento de la
productividad
ndice de clima
laboral
% de proyectos
implementados
con mejoras
tecnolgicos
% de aumento
de licitaciones
ganadas
ndice de
disminucin de
tiempos de
entrega de
proyectos
ndice de
software
potenciados
Fichas de Definicin de Indicadores
La ficha de indicadores es una herramienta que se utiliza para poder definir
claramente el indicador, su tipo, el responsable de la medicin del indicador, su frmula de

clculo, la fuente de verificacin en donde se podr corroborar el valor del indicador, la
frecuencia de medicin del indicador, la unidad en la que se mide el indicador, la lnea base o
valor del indicador y por ltimo la fecha lnea base o fecha en la que se realiz la medicin.
56
Ilustracin 28 - Resultado de la Ficha del Indicador 1

57
El indicador antes visualizado (% De aumento de licitaciones ganadas) nos hace

referencia al % de incremento de licitaciones ganadas si se efectuara su respectivo
Plan de aumento de Licitaciones ganadas. Con este indicador podremos determinar
cuan efectivo fue el Plan despus del tiempo que tomo aplicarlo.
Ilustracin 29 - Resultado de la Ficha de Indicador 2
58
El indicador antes visualizado (% De aumento de nuevos clientes) nos hace referencia

al % de incremento de nuevos clientes si se efectuara su respectivo Plan de desarrollo
de nuevas unidades. Con este indicador podremos determinar cuan efectivo fue el
Plan despus del tiempo que tomo aplicarlo.
59
El indicador antes visualizado (%De cumplimiento de procedimientos que aseguran la

calidad) nos hace referencia al % de efectividad si se efectuara su respectivo Plan de
60
monitoreo de cumplimiento de los procedimientos de calidad, para garantizar

procedimientos de calidad en los procesos de los proyectos. Con este indicador
podremos determinar cuan efectivo fue el Plan despus del tiempo que tomo aplicarlo.
Ilustracin 31 - Resultado de la Ficha del indicador 4
61
El indicador antes visualizado (% De nuevas alianzas estratgicas) hace referencia al

% de aumento de nuevas alianzas estratgicas si se efectuara su respectivo
Programa de creacin nuevas alianzas estratgicas. Con este indicador podremos
determinar cuan efectivo fue el Plan despus del tiempo que tomo aplicarlo.
62
El indicador antes visualizado (% De participacin en el mercado) nos hace referencia

al % de incremento de la participacin en el mercado si se efectuara su respectivo
Plan de aumento de proyectos adjudicados. Con este indicador podremos determinar
63
El indicador antes visualizado (% De proyectos implementados con mejoras

tecnolgicas) nos hace referencia al % de efectividad si se efectuara su respectivo
Programa de desarrollo tecnolgico, para aumentar el uso de tecnologa de punta en
la ejecucin de los proyectos. Con este indicador podremos determinar cuan efectivo
fue el Plan despus del tiempo que tomo aplicarlo.
64
El indicador antes visualizado (ndice de aumento de la productividad) nos hace

referencia al % de efectividad si se efectuara su respectivo Plan de mejoramiento de la
productividad, para disminuir la utilizacin de horas-hombres en el desarrollo de un
65
proyecto. Con este indicador podremos determinar cuan efectivo fue el Plan despus
del tiempo que tomo aplicarlo.
Ilustracin 35- Resultado de la Ficha del Indicador 8
66
El indicador antes visualizado (ndice de Clima Laboral) nos hace referencia al estado
de satisfaccin de los colaboradores en referencia al clima laboral si se efectuara su
respectivo Programa de integracin laboral. Con este indicador podremos determinar

67
El indicador antes visualizado (ndice de disminucin de tiempos de entrega de los

proyectos) nos hace referencia al % de efectividad si se efectuara su respectivo
Programa de control de tiempos, para la disminucin de tiempos en el desarrollo total
del proyecto. Con este indicador podremos determinar cuan efectivo fue el Plan
despus del tiempo que tomo aplicarlo.
Ilustracin Resultado de la Ficha del Indicador 10
68
El indicador antes visualizado (ndice de satisfaccin del cliente) nos hace referencia
al % de aumento de la satisfaccin de los clientes, que tiene COSAPI S.A, en cada
proyecto realizado si se efectuara su respectivo Plan de aumento de satisfaccin del
cliente. Con este indicador podremos determinar cuan efectivo fue el Plan despus del
tiempo que tomo aplicarlo.
69
Ilustracin 37 - Resultado de la Ficha de Indicador 11
El indicador antes visualizado (ndice de satisfaccin del Cliente Interno) nos hace
referencia al % de aumento de la satisfaccin de los colaboradores en cuestin a la
buena integracin que se tiene con cada rea que se necesite comunicacin si se
efectuara su respectivo Plan de revisin de procedimientos de todas las reas de la
70
empresa. Con este indicador podremos determinar cuan efectivo fue el Plan despus
del tiempo que tomo aplicarlo.

71
El indicador antes visualizado (ndice de satisfaccin laboral) nos hace referencia al %

de aumento de la satisfaccin laboral en relacin a la formacin o incentivos que
establecera COSAPI S.A a los colaboradores si se efectuara su respectivo Programa
de fortalecimiento de polticas de Recursos Humanos. Con este indicador podremos
determinar cuan efectivo fue el Plan despus del tiempo que tomo aplicarlo.

72

al % al aumento de la participacin en el mercado si se efectuara su respectivo Plan
de aumento de proyectos adjudicados. Con este indicador podremos determinar cuan
efectivo fue el Plan despus del tiempo que tomo aplicarlo.
73

74

75
76

4.5.2.4.
Fichas de Iniciativas
La ficha de iniciativas es una herramienta que se utiliza para poder definir la razn por
la cual se est realizando la iniciativa estratgica, donde se va a realizar, cuando se va a

hacer las actividades y cunto va a costar.
Ilustracin 43 - Resultado de la Ficha de la Iniciativa 1
77
Esta iniciativa depender exclusivamente de lo que el directorio determine. Por tal

motivo no se podra especificar un costo de implementacin aproximado.
Ilustracin 44 - Resultado de la ficha de la Iniciativa 2

78
Es vital para el crecimiento de la empresa que las probabilidades de adjudicacin de

proyectos sean ms elevados, lo cual convierte a esta iniciativa de suma importancia
para nuestros intereses.
El plan de aumento de proyectos adjudicados engloba toda aquella actividad donde no

est involucrada directamente el rea de presupuestos y licitaciones. Es as que el
rea de Imagen y Comunicaciones toma fuerza para generar valor a la marca COSAPI
S.A.
79
Toda empresa que brinda servicios, encuentra su xito estrechamente ligada a la

satisfaccion de sus clientes. COSAPI S.A. no podia ser la excepcin.
80
El mercado mundial, en el cual se incluye al mercado peruano, se encuentra sujeto a

constantes cambios. Es la capacidad de adaptacin de las empresas frente a estos
cambios, lo que permite que stas crezcan en el tiempo. El desarrollo de nuevas
unidades de negocio es parte de esos cambios.
81
COSAPI S.A. en todos sus proyectos trabaja a base de indicadores. La productividad

es uno de ellos y quizs uno de los ms importantes. Es mediante la mejora de la
productividad, que la empresa ahorra en gastos y mejora los tiempos.
82
Son los procedimientos los que marcan la diferencia entre una organizacin formal y
una informal. Es importante que todos aquellos procedimientos de calidad se cumplan
para que la entrega de cada proyecto refleje el grado de compromiso que tiene
COSAPI S.A. con sus clientes.
83
Fuent
e: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC
Muchas veces la parte informtica es dejada de lado para dar lugar a otro tipo de
inversiones. Un grave error. Es mediante el uso de software actualizado que facilite la
labor de los colaboradores que la empresa empezar a ser ms eficiente.
84
Mediante la revisin de procedimientos de todas las reas es que se encontraran

ciertos vacos que fueron reemplazados por los criterios de cada colaborador. Esta
revisin significa una oportunidad de mejora de gran magnitud.
85
Las capacitaciones se tienen que dar siempre. No solo ayudan al colaborador a

adquirir conocimientos sino que ayudan a identificar al colaborador ms con la
empresa.
En una empresa como COSAPI S.A. donde el tiempo es el peor enemigo. Un

adecuado programa de control de tiempos seguro repercutir en el resultado final de
cada proyecto.
86
Son las alianzas estratgicas con clientes valiosos las que abrirn las puertas a
proyectos de grandes magnitudes a la empresa. Es muy importante darle mucho
nfasis a esta iniciativa.
87
COSAPI S.A. es una empresa que debido al giro del negocio necesita estar a la
vanguardia en materia tecnolgica. Este desarrollo tecnolgico se debe dar a nivel de
hardware, software, maquinaria, herramientas y procedimientos que se encuentren a
un nivel como las grandes empresas de ingeniera del mundo.
Es importante la bsqueda de nuevos clientes sin embargo no se debe de descuidar

los clientes actuales. Un programa de fidelizacin les brindar la confianza necesaria
para volver a poner su futuro en las manos de COSAPI S.A.
88
A travs del programa de fortalecimiento de Recursos Humanos, se pueden realizar a

cambios en la cultura del colaborador lo que permitir mayor identificacin con la
empresa y mayor compromiso.

89
La integracin laboral es la iniciativa que marcar un nuevo hito en los equipos de

trabajo. La sincronizacin y el buen clima laboral en todas las reas de la empresa
conllevarn al cumplimiento de objetivos.
Ilustracin 59 - Seguimiento de la Ficha de la Iniciativa 1
Se realiza una reunin que traten puntos previamente estipulados y se pondr en

marcha lo acordado segn programa de actividades.
90
Ilustracin 60 - Seguimiento de la Ficha de la Iniciativa 2
Ilustracin 61 - Seguimiento de la Ficha de Iniciativa 3

De acuerdo al tipo de proyecto se realizar una encuesta al cliente que nos permita
obtener informacin para mejorar nuestro trabajo en los prximos proyectos.
91

Se realiza una convocatoria de Junta de Directorio que traten puntos previamente

estipulados. Se evaluar y se pondr en marcha la constitucin de nuevas alianzas
estratgicas.
92

Se realiza una reunin que traten puntos previamente estipulados. Se verifica y

aprueba el plan establecido y finalmente se pondr en marcha lo acordado segn
programa de actividades.
93

Ilustracin 67 - Seguimiento de la ficha de Iniciativa 9
Se realiza una reunin que traten puntos previamente estipulados. Se determina y

aprueba las acciones correctivas y finalmente se pondr en marcha lo acordado segn
94

Se realizar una auditoria de los equipos que requieran una repotenciacin esto con el
fin de no descuidar a nadie y mantener a los colaboradores con todas las
comodidades necesarias para que puedan desempear de manera ptima sus
funciones.
95

aprueba las nuevas polticas de RRHH y finalmente se pondr en marcha lo acordado
segn programa de actividades.

aprueba el plan establecido y finalmente se pondr en marcha lo acordado segn
96
Se realiza una reunin que traten puntos previamente estipulados. Se comunica los
cambios que se requieren hacer en las distintas reas de la empresa y finalmente se
dispondr de 30 das para realizar los cambios en los procedimientos que se
determinaron.
97
Ilustracin 73- Seguimiento de la Ficha de Iniciativa 15
Se realiza una reunin que traten puntos previamente estipulados. Se comunica los
cambios que se requieren hacer en las distintas reas de la empresa y finalmente se
dispondr de 60 das para aplicar las nuevas disposiciones en materia de tiempos.
Se realiza una reunin que traten puntos previamente estipulados. Finalmente una vez
que se concreta la forma de acercamiento a los clientes, se les cita para una reunin
formal y se establecen vnculos entre la empresa y el cliente.
98
4.5.2.5.
Priorizacin de iniciativas
Tabla 18 - Objetivos vs Iniciativas
INICIATIVAS
OBJETIVOS
r la
r los
controles
ndices de
adjudicaci
el nivel de
satisfacci
la
participaci
os
Desarrollar
nuevas
rentabilida
1
Incrementa
d de la
organizaci
n
Incrementa
de gestin
mercado
Contar con
competitiv
clientes.
Aumentar
precios
6
licitaciones
Acrecentar
n en el
n de los
de gastos
Mejorar los
n de
unidades
de negocio
que se
99

acoplen a
las
exigencias
del
mercado.
Elevar el
nmero de
alianzas
estratgica
s con
clientes
valiosos
Asegurar
el
cumplimie
nto de los
la
estructura
capacidad
es
el nmero
de
incentivar
a los
res
Mejorar el
clima
procedimie
9
ntos que
garantizan
la calidad
de los
10
organizaci
11
as
Mejorar los
tiempos de
12
entrega del
13
14
15
proyecto
Aumentar
nes al ao
Formar e
colaborado
capacitacio
onal
Mejorar las
tecnolgic
proyectos
Fortalecer
laboral
Potenciar
las
tecnologa
s de
16
informaci
n de la
organizaci
n
100
La priorizacin de iniciativas estratgicas se realiza de acuerdo al impacto o aporte

que estas generan a los objetivos estratgicos. Por lo cual, se utiliza como
herramienta para priorizar las iniciativas estratgicas el QFD (Tabla 17 Objetivos vs
Iniciativas). Esta puntuacin es subjetiva, pero reflejar en cierta medida la alineacin
de la iniciativa con la estrategia de la compaa.
4.5.3. Software
En esta parte de la elaboracin del Cuadro de Mando Integral, se definirn las metas.
Cada meta se encontrar relacionada con las metas definidas para los otros objetivos
de la lnea en una cadena que presente una lgica de causa y efecto. El tablero de
control nos permitir monitorear el progreso de los objetivos estratgicos en funcin al
logro de sus metas. Las metas asignadas a los objetivos estratgicos se debern de
desglosar en cuatro intervalos, cada intervalo tendr un color determinado.
Rojo Peligro
Amarillo Precaucin
Verde Meta
Azul Ideal
101
Tabla 19 - Indicadores
Perspectiva
Objetivo Estratgico
Indicador
Financiera
Incrementar la rentabilidad
de la organizacin
ROI de la utilidad
Financiera
de gestin de gastos
Incrementar los controles
Financiera
Mejorar los ndices de

adjudicacin de
licitaciones
Clientes
Acrecentar el nivel de
satisfaccin de los
productividad
ent
eci
licitaciones ganadas
ent
clientes.
eci
cliente
ent
Clientes
Clientes
en el mercado
Contar con precios
mercado
ent
Porcentaje de incremento
se acoplen a las
clientes
ent
Clientes
Elevar el nmero de
alianzas estratgicas con
clientes valiosos
Procesos
Asegurar el cumplimiento
eci
estratgicas
ent
% de cumplimiento de
e
Cr
<
92.
00
<
20.
00
<
21.
00
<
20.
00
e
Cr
% de nuevas alianzas
00
e
Cr
eci
<
20.
e
Cr
% de aumento de nuevos
exigencias del mercado.
ent
00
eci
proyectos
Desarrollar nuevas
unidades de negocio que
Clientes
eci
<
15.
e
Cr
% de participacin en el
de adjudicaciones de
competitivos
Aumentar la participacin
e
Cr
ndice de satisfaccin del
00
e
Cr
% de aumento de
<
30.
e
Cr
eci
ent
ro
Cr
ndice de aumento de la
Pe
lig
eci
Tip
o
<
20.
00
<
de los procedimientos que
procedimientos que
eci
75.
garantizan la calidad de
aseguran la calidad
ent
00
102

los proyectos
Procesos
Procesos
Procesos
Fortalecer la estructura
organizacional
Mejorar las capacidades
Mejorar los tiempos de
eci
cliente interno
ent
% de proyectos
ndice de disminucin de
entrega del proyecto
Aprendizaje
Aumentar el nmero de
capacitaciones al ao
Aprendizaje
Formar e incentivar a los
colaboradores
ent
Aprendizaje
Aprendizaje
Potenciar las tecnologas

de informacin de la
organizacin
potenciados
ent
<
80.
00
<
55.
00
Uno de los objetivos de la organizacin es el poder contribuir con el desarrollo de los

colaboradores, pero alineando este desarrollo al fortalecimiento de la identidad de la
organizacin. Atacaremos esta situacin a travs de la herramienta de Gestin del
Talento Humano.
00
5. Cultura de Ejecucin Basa en la Gestin por Competencias
<
92.
e
Cr
eci
00
e
Cr
ndice de software
<
80.
ent
eci
ndice de clima laboral
00
e
Cr
laboral
<
91.
ent
e
Cr
eci
00
e
Cr
ndice de satisfaccin
<
50.
eci
ROI de la capacitacin
ent
proyectos
00
e
Cr
eci
tiempos de entrega de
<
92.
ent
mejoras tecnolgicos
eci
implementados con
tecnolgicas
Cr
ndice de satisfaccin del
Ilustracin 75- Alineamiento Estratgico: Misin
103
Ilustracin 76 - Alineamiento Estratgico: Visin
104
Ilustracin 77 - Alineamiento Estratgico: Valores
Ilustracin 78 - Alineamiento Estratgico: Objetivos Estratgicos
105
Ilustracin 79 - Priorizacin de Competencias
106
Ilustracin 80 - Priorizacin de Competencias: Resultados
En esta matriz detallamos las competencias que a nuestro criterio existen o deberan
existir en COSAPI S.A y sealamos el grado de interaccin entre estas competencias
107
y nuestra misin, visin, valores y objetivos estratgicos. Para finalmente obtener las
competencias que deberamos priorizar en la organizacin.
As tambin podemos observar en 2 distintas grficas el desarrollo
de las competencias sealadas en COSAPI S.A y un cuadro de evaluacin de dichas
competencias donde podemos comparar nuestra situacin actual vs nuestras metas a futuro
para con estas competencias.
Ilustracin 72 Grafica General Priorizacion de Competencias
Ilustracin 72 Grafica Desglozable Priorizacion de Competencias
108
En
las
grficas
presentadas
podemos
observar
que
las
competencias que identificamos como prioritarias son las de Trabajo en equipo, Iniciativa,
Integridad, Colaboracin y Capacidad de organizacin y planificacin respectivamente
6. CONCLUSIONES
7. RECOMENDACIONES
109

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INDICE

2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO CORPORATIVO

Formulacin, Validacin y Seleccin de Objetivos Estratgicos

Alineamiento y presentacin final de los objetivos estratgicos

5. CULTURA DE EJECUCIN BASA EN LA GESTIN POR

Tabla 1 - Resultados de la Evaluacin Estratgica..................................................9

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Ilustracin 1 Radar de Posicin Estratgico....................................................11

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Ilustracin 30 - Resultado de la Ficha del Indicador 3.......................................53

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

2. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

las metas trazadas.

gestin de los objetivos estratgicos.

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Movilizacin: movilizar la organizacin para el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

A continuacin presentamos la tabla 1, que contiene los resultados de la herramienta de

proceso de planeamiento: los objetivos estratgicos

El grfico 1, es el resultado de los datos consolidados por la tabla 1. El radar de posicin

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Ilustracin 1 Radar de Posicin Estratgico

RADAR DE POSICIN ESTRATGICA

Fuente: Elaboracin propia a partir de la Herramienta Radar Estratgico

4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO CORPORATIVO

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

El xito de COSAPI S.A. se basa en definir hacia dnde va y as conocer el grado de

Ilustracin 2 Misin de COSAPI S.A. antes de reformulacin

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Ilustracin 4 Visin de COSAPI S.A. antes de reformulacin

Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Ilustracin 5 Visin de COSAPI S.A. despus de reformulacin

Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

4.1.3. Valores Corporativos

Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

De acuerdo al cuadro de valores, notamos que existe un trabajo pendiente en materia de

Anlisis Interno y Externo de la empresa

El Software V & B consultores PE-BSC utiliza la matriz FLOR (fortalezas, limitaciones,

4.2.1. Anlisis Interno

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Tabla 2 -Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

Fuente: Elaboracin propia a partir del Software V & B consultores PE-BSC

4.2.2. Anlisis Externo

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin de la

Planeamiento Estratgico y Cuadro de Mando Integral | COSAPI S.A.

Ilustracin 8 - Resultado de la Evaluacin de los Factores Externos

4.2.3. Anlisis de la Competencia