PE MSA AUTOMOTRIZ SAC Final PDF

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO
Escuela de Posgrado
PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA MSA AUTOMOTRIZ S.A.C.
Presentado por:
Sr. Luis Oblitas Jaeger
Sr. Gilberth Cruzado Villar
Sr. Cinthya Vlchez Alfaro
Ser. David Becerra Salazar
Cajamarca 24 de agosto de 2015
Tabla de contenido
Captulo I: Situacin general de la empresa .................................................................................. 6
1.1.
Situacin General .......................................................................................................... 7
A.
Situacin Actual ............................................................................................................. 7
1.2.
a.
Factores bsicos ........................................................................................................ 7
b.
Factores avanzados ................................................................................................... 7
c.
Condiciones de la demanda: ..................................................................................... 7
d.
Sectores Conexos y de apoyo .................................................................................... 9
e.
Mercado actual ......................................................................................................... 9
f.
Competencia ........................................................................................................... 11
Conclusiones................................................................................................................ 12
Captulo II: Visin, Misin, y Valores ........................................................................................... 13

2.1.
Antecedentes .............................................................................................................. 13
2.2.
Visin ........................................................................................................................... 14
2.3.
Misin .......................................................................................................................... 14
2.4.
Valores......................................................................................................................... 14
2.5.
Conclusiones................................................................................................................ 15
Captulo III: Evaluacin Externa ................................................................................................... 16

3.1.
Anlisis del Entorno PESTE .......................................................................................... 16
A.
Anlisis Poltico (P): ......................................................................................................... 16
B.
Anlisis econmico financiero (E) ................................................................................... 17
C.
Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)............................................................... 18
D.
Fuerzas tecnolgicas (T) .................................................................................................. 19
E.
Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) .............................................................................. 20
3.2.
Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ......................................................... 20
3.3.
La Empresa y sus Competidores.................................................................................. 23
A.
Amenazas de nuevos ingresos .................................................................................... 23
B.
Poder de negociacin de proveedores........................................................................ 24
C.
Rivalidad entre competidores existentes. ................................................................... 24
D.
Poder de negociacin de los compradores. ................................................................ 27
E.
Amenaza de productos o servicios sustitutos. ............................................................ 27
3.4.
Matriz Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................. 28
3.5.
Conclusiones................................................................................................................ 29
Captulo IV: Evaluacin Interna ................................................................................................... 30

2
4.1.
Anlisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 30
A.
Administracin y gerencia(A) ...................................................................................... 30
B.
Marketing y ventas (M) ............................................................................................... 32
C.
Operaciones y logstica(O)........................................................................................... 33
D.
Finanzas y Contabilidad (F).......................................................................................... 33
E.
Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ........................................................... 33
F.
Tecnologa/ Investigacin y desarrollo (T) .................................................................. 34
4.2.
Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) .......................................................... 34
4.3.
Conclusiones................................................................................................................ 37
Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo ......................................... 38

5.1.
Intereses de la Organizacin ....................................................................................... 38
5.2.
Conclusiones................................................................................................................ 39
Captulo VI: El Proceso Estratgico ............................................................................................. 40

6.1.
Matriz FODA ................................................................................................................ 40
6.2.
Matriz PEYEA ............................................................................................................... 42
6.3.
Matriz BCG .................................................................................................................. 45
6.4.
Matriz IE ...................................................................................................................... 48
6.5.
Matriz GE ..................................................................................................................... 49
6.6.
Matriz DE ..................................................................................................................... 51
6.7.
Matriz CPE ................................................................................................................... 52
6.8.
Matriz Rumelt.............................................................................................................. 54
6.9.
Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................... 55
6.10.
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................. 56
6.11.
Conclusiones............................................................................................................ 60
Captulo VII: Implementacin Estratgica ................................................................................... 61

7.1.
Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................. 61
7.2.
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .................................................... 64
7.3.
Polticas de cada Estrategia ......................................................................................... 66
7.4.
Estructura de la Organizacin ..................................................................................... 67
7.5.
Conclusiones................................................................................................................ 68
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ........................................................................................... 69

8.1.
Perspectiva de Control ................................................................................................ 69
A.
Perspectiva Financiera ................................................................................................ 69
B.
Perspectiva del Cliente ................................................................................................ 69

3
C.
Perspectiva interna: .................................................................................................... 70
D.
Perspectiva de Procesos .............................................................................................. 70
8.2.
Tablero de Control Balanceado (Balanced Score Card) .............................................. 71
8.3.
Conclusiones................................................................................................................ 72
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................... 73

9.1.
Conclusiones Finales ................................................................................................... 73
9.2.
Recomendaciones Finales ........................................................................................... 73
9.3.
Futuro de la Organizacin ........................................................................................... 74
Referencias Bibliogrficas ........................................................................................................... 75
Lista de tablas
Tabla N 1.1
Proyecciones del parque vehicular estimado, Cajamarca 2014- 20159
Tabla N 1.2
Empresas automotrices que operan en Cajamarca .11
Tabla N 1. 3
Empresas comercializadoras de motocicletas que operan en Cajamarca ..12
Tabla N 2.1.
La transicin de una nueva perspectiva mundial13
Tabla N 3.1.
Calificaciones de riesgos de los pases latinoamericanos.18
Tabla N 3.2
Matriz de evaluacin de los factores externos automviles (MEFE)21
Tabla N 3.3
Matriz de evaluacin de los factores externos motocicletas (MEFE)22
Tabla N 3.4
servicios que ofrecen las empresas automotrices y de venta de motocicletas de
Cajamarca y Baos del Inca .25

Tabla N 3.5
Tipo de publicidad en empresas automotrices y de venta de motocicletas en el
distrito de Cajamarca y Baos del Inca ..26

Tabla N 3.6
Uso de tecnologa para la venta de productos 27
Tabla N 3.7
Matriz de perfil competitivo..28
Tabla N 4.1
Matriz de factores externos automviles (MEFE) 35
Tabla N 4.2
Matriz de factores externos motocicletas (EFE) 36
Tabla N 5.1.
Intereses de la organizacin38
Tabla N 6.1
Matriz FODA......41
Tabla N 6.2
Matriz PEYEA automviles42
Tabla N 6.3
Matriz PEYEA motocicletas 44
Tabla N 6.4
Matriz de decisin .51
Tabla N 6.5
Matriz CPE 52
Tabla N 6.6
Matriz RUMELT .54
Tabla N 6.7
Estrategias retenidas y de contingencia 55
Tabla N 6.8
Matriz de estrategias vs. Objetivos de largo plazo .57
Tabla N 7.1.
Objetivos a corto plazo .62
Tabla N 7.2
Recursos asignados a los objetivos de corto plazo .64
Tabla N 8.1
Tablero de control balanceado (BALANCED SCORE CARD) ..71
Lista de figuras
Figura N 1.1
Produccin de oro: 2003-2014 (kg) ..8
Figura N 1.2. Participacin en el mercado de motocicletas Honda-distrito Cajamarca Enero Junio 2015 .10
Figura N 1.3
Distribucin de las ventas por tipo de comprador en MSA .10
Figura N 3.1
Cul le parece el principal problema que enfrenta el estado y le impide lograr
el desarrollo del pas? 16

Figura N 3.2
Cantidad de empreas automotrices de Cajamarca (2009-2010) 24
Figura N 3.3
Cantidad de concesionarios autorizados a la venta de moticiletas (2005- 2010)
26
Figura N 6.1
Matriz PEYEA automviles ..43
Figura N 6.2
Matriz PEYEA motocicletas .45
Figura N 6.3
Matriz BCG ..46
Figura N 6.4
Matriz IE .48
Figura N6.5
Matriz Gran Estrategia (GE) Sector automotriz 49
Figura N6.6
Matriz Gran Estrategia (GE) Sector motocicletas 50
Figura N 7.1
Estructura de la organizacin 67
Captulo I: Situacin general de la empresa

1.1. Situacin General
A. Situacin Actual
a. Factores bsicos
La mano de obra no capacitada est disponible y no es muy costosa. Debido
al elevado desempleo, se puede acceder a mano de obra relativamente
barata.
La empresa ha recibido propuestas de instituciones financieras para acceder
a crditos, pero las altas tasas de inters limitan a los clientes la adquisicin
de sus productos (motos y autos)
b. Factores avanzados
La oferta de mano de obra es abundante y se puede conseguir en nuestra
ciudad o fuera de ella, pero el principal inconveniente es que todo trabajador
entra en una etapa de prueba para observar si tiene aptitud para las ventas,
adems de eso se requiere personas capacitadas en Relaciones Pblicas,
Administracin de Negocios, Investigacin de Mercado, etc.
La tecnologa que usa la empresa est disponible en Cajamarca y en la
Regin. Esta comprende paquetes informticos, contables, computadoras,
etc. Su costo es elevado. La tecnologa referida a la implementacin de
sistemas computarizados para mejorar el registro de ventas, inventarios,
precisos, compras y la implementacin de un sistema de crdito automtico
es escasa en el medio, siendo necesario acudir a Trujillo o Lima para su
adquisicin.
c. Condiciones de la demanda:
El programa de inversiones mineras en Cajamarca es un factor de vital inters
para las empresas automotrices. A mayores inversiones y operaciones
mineras, mayores clientes y desde luego, mayores ventas. Adems, el efecto
multiplicador que generan las inversiones mineras es notorio. Las pequeas
empresas empiezan a dar frutos y en un mediano y largo plazo necesitan
adquirir un medio de movilidad.
El grafico N 1, muestra el incremento de la produccin de oro en el pas
provocado fundamentalmente por las explotaciones de oro en Yanacocha.
7
FIGURA N 1.1
PRODUCCIN DE ORO: 2003-2014
(KG)
250,000
208,002
200,000
172,625
173,224
202,826
170,236
179,870
157,530
KG
150,000
128,486
132,585
138,522
94,214
100,000
182,403
50,000
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Ao
Fuente: Ministerio de Energa y Minas
El auge de las empresas que brindan servicios financieros, las cajas de ahorro
y crdito, hacen que stas se conviertan en un comprador importante ya que
las empresas mismas hacen adquisicin de unidades mviles ya sea para
visitas ofreciendo sus servicios o para realizar cobranza y del mismo modo los
propios trabajadores las adquieren como transporte a su centro laboral.
El aumento del parque automotor en la ciudad de Cajamarca y la adquisicin

de autos nuevos y de modelos exclusivos, motivo por el cual nuestra ciudad
se ha vuelto atractiva para varias compaas automotrices las que no han
tardado en establecer sus concesionarios aqu, teniendo marcas reconocidas
y exclusivas a nivel internacional como: HONDA,PEUGEOT, MITSUBISHI,
MAZDA, etc.
Parte de la poblacin de cajamarquinos opta por la adquisicin de un

vehculo motorizado nuevo y de marca exclusiva, causando que el parque
automotor en la ciudad se vea en aumento conforme lo muestra la tabla N
1.1.
Tabla N 1.1
Proyecciones del Parque Vehicular Estimado, CAJAMARCA 2014- 2015
DEPARTAMENTO
2014
2015
TASA PROMEDIO
ANUAL
Cajamarca
12,228
13, 435
9.9%
FUENTE: OGPP- DIRECCIONDE INFORMACIN Y GESTION

ELABORACIN: PROPIA
El cierre de ingreso a nuestro pas de autos usados por la frontera con Chile,
elevar la adquisicin de vehculos nuevos, factor que ser aprovechado por
las compaas automotrices del Per.
d. Sectores Conexos y de apoyo

El sector automotriz est ligado con el Sector Minero, Entidades Financieras y
de Ahorro y Crdito y con el MTC.
La pasada crisis econmica en Estados Unidos y Europa, causo que las
inversiones recaigan en pases que han sido menos afectado como el Per,
por lo cual podemos decir que se espera un crecimiento an mayor del
parque automotor en el Per.
e. Mercado actual
Representado por un 63% de unidades familiares, el 35% de ONGs y
empresas privadas y un 2% de empresas pblicas. Quienes eventualmente
requieren peridicamente de los productos que la empresa brinda.
FIGURA N 1.2.
PARTICIPACIN EN EL MERCADO DE MOTOCICLETAS
HONDA-DISTRITO CAJAMARCA ENERO - JUNIO 2015
30%
45%
MULTIMOTOS ROGER
CARSA
25%
MALAVER SALAZAR
ASOCIADOS
Fuente. Informe Semestral Jefe de Ventas Norte HONDA- Cristian Cevallos
FIGURA N 1.3
DISTRIBUCIN DE LAS VENTAS POR TIPO DE COMPRADOR EN MSA
2%
UNIDADES
FAMILIARES:
35%
63%
ONG'S Y EMPRESAS
PRIVADAS
EMPRESAS PBLICAS
Fuente: Reporte de Ventas Honda Malaver. Marzo- Junio 2015
10
f.
Competencia
i. Empresas Automotrices
De acuerdo a las estadsticas obtenidas en la pgina web oficial de la
Asociacin Automotriz del Per1, el total de empresas automotrices del distrito
de Cajamarca son 8.
Tabla N 1.2
EMPRESAS AUTOMOTRICES QUE OPERAN EN CAJAMARCA
CONCESIONARIOS AUTOMOTRICES EN
MARCAS QUE COMERCIALIZA
CAJAMARCA
AUTONORT CAJAMARCA S.A.C.
TOYOTA
AUTOCENTRO CAJAMARCA S.A.C.
HYUNDAI. KIA
AUTOSHOP S.A.C.
VOLKSWAGEN
MANUCCI S.A.
NISSAN, RENAULT Y VOLVO
MSA Automotriz S.A.C.
HONDA
AUTOMOTRIZ CAJAMARCA S.A.C.
MITSUBISHI
MIGUEL ANGEL S.A.C.
FORD
NEO MOTOR S.A.
CHEVROLET
FUENTE: www.aap.org.pe
http//:www.aap.org.pe
11
Tabla N 1. 3
EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE MOTOCICLETAS QUE OPERAN EN CAJAMARCA
CONCESIONARIOS COMERCIALIZACIN DE
MARCAS QUE COMERCIALIZA
MOTOCICLETAS EN CAJAMARCA
CARSA
HONDA
CURACAO
BAJAJ
MOTOCENTRO CAJAMARCA
BAJAJ, RTM Y WANXIN
MULTIMOTOS ROGER
HONDA
MSA Automotriz S.A.C.
HONDA
AUTOMOTRIZ CAJAMARCA S.A.C.
YAMAHA
MULTILIDERES VASQUEZ
LONG SHEN, WAN-XIN, RTM, KARKAS
SUMO MOTOR
SUMO
LA CASA DE LAS MOTOS S.A.C.
WAN-XIN, LONG SHEN, OTRAS MARCAS
MAVILA
MAVILA
FUENTE: Estudio Preliminar HONDA- Malaver Salazar 2014. Cristian Cevallos jefe de
Ventas Regin Norte
1.2. Conclusiones
Podemos darnos cuenta del incremento en el mercado de las ventas de los productos
que la marca ofrece por lo que esperamos que el nivel se mantenga en el transcurso.
Apreciamos que los medios financieros por los cuales el mercado adquiere los
productos a aumentos e inclusive ha mejorado para la adquisicin de nuestros
productos
El crecimiento de nuestra ciudad ha generado la necesidad de obtener medios de

transporte de acorde con este crecimiento.
12
Captulo II: Visin, Misin, y Valores

2.1. Antecedentes
En la ltima dcada, el mundo ha dado un giro impresionante debido a cambios
producidos en el seno de la sociedad, generados bsicamente por los siguientes factores.
La globalizacin, el desarrollo de telecomunicaciones, la biotecnologa, la conformacin
de economas de escala, generacin de conocimiento y manejo de la informacin.
Estos cambios han transformado el modo de pensar de los agentes que promueven el
desarrollo de los pueblos: las empresas, obligndolas a forjarse nuevas perspectivas. Slo
aquellas que sean capaces de adecuarse a los rpidos cambios sern las que sobrevivan
en los siguientes aos.
TABLA N 2.1.
LA TRANSICIN DE UNA NUEVA PERSPECTIVA MUNDIAL
Antigua Perspectiva
Nueva Perspectiva
Base tecnolgica
Tecnologa Fsica
Tecnologa de la informacin
Economa
Centrada en el capital
Centrada en el ser humano
Frontera del progreso
El crecimiento material
El progreso sostenible.
Instituciones
Jerrquicas
Descentralizadas
Relaciones laborales
Conflictivas
De cooperacin
Fuente: revista Harvard Deusto Bussines Review. May/ Jun 2008, N 66
Desde 1992, en nuestro pas, el sector minero se ha incrementado en un 54% en trminos

globales2, lo que signific que Cajamarca ha pasado a ser uno de los principales centros
mineros de extraccin de oro. As, diversas empresas ligadas al rubro de la minera
empiezan a desarrollarse en esta ciudad, y traen como consecuencia un aumento en el
parque automotor, un crecimiento del sector comercio y servicios, y un mayor desarrollo
del proceso de urbanizacin.
Dentro de este nuevo panorama, se va dando vida a una nueva generacin de empresas
automotrices, que compiten da a da, por ganar un mercado que pueda satisfacer sus
necesidades econmicas y financieras.
Debido a la gran expansin automotriz en el distrito de Cajamarca, la insuficiente
planificacin puede llevar a la empresa en estudio, a desaprovechar oportunidades y
fortalezas con las que sta cuenta y con las que el mercado le brinda, lo que impide tener
El comercio, Anuario 2013-2014. P. 99
13
presencia en el mercado que pueda garantizar el xito futuro y a la vez puede generar su
extincin.
Por esta razn nace la empresa MSA Automotriz S.A.C. dedicada a la comercializacin de
motocicletas y automviles de marca HONDA en la ciudad de Cajamarca, la cual cuenta
con el ttulo de ser el primer HONDA CENTER en Latinoamrica por lo que se proyecta a
ser una de las empresas lderes en el mercado automotriz del distrito de Cajamarca.
Actualmente la empresa viene funcionando con normalidad, ampliando cada vez su
mercado objetivo, por las diversas actividades en cuanto al rubro automotriz se refiere.
Debido a los problemas coyunturales y polticos que se muestran en la actualidad la
empresa cree conveniente el manejo de nuevas polticas internas y externas de la
empresa para reducir gradualmente los posibles efectos negativos que puedan ocasionar
prdida de presencia en el mercado.
Con el fin de mejorar la posicin competitiva y lograr sus objetivos trazados la empresa en
estudio deber buscar influir en el bienestar general de sus clientes, personal que labora
en la empresa y sociedad en general a travs del Planeamiento Estratgico, de tal manera
que se pueda garantizar el prestigio y posicionamiento en el mercado dentro de la regin
Cajamarca
2.2. Visin
En el ao 2020, ser una empresa posicionada entre las tres primeras dentro del sector en
el departamento de Cajamarca por su volumen de ventas. Adems ser reconocida por un
eficiente servicio post venta, orientndose a la sostenibilidad y fomentar el bienestar de
la sociedad y sus trabajadores.
2.3. Misin
MSA Automotriz S.A.C. es una empresa automotriz cajamarquina que busca brindar al
cliente de Cajamarca vehculos y motocicletas marca HONDA de calidad, as como un
servicio post-venta donde predomina la confiabilidad y la oportunidad dentro de un
marco tcnico tico, que contribuyan al desarrollo de la sociedad, empleados y
accionistas.
2.4. Valores
Es fundamental no recargar con valores a los colaboradores de la institucin porque no
sern de fcil recordacin, y estn enfocados a la consecucin de la Visin de la
institucin.
14
Compromiso: Esta permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de

nosotros, participando activamente con la institucin para el cumplimiento de sus
objetivos.
Desarrollo: Fomentar el inters por la preparacin, actualizacin y desarrollo de
nuestros colaboradores.
Servicio: Atender con calidad a las necesidades de nuestros clientes, proveedores,
acreedores, entidades reguladoras, directores, jefaturas, colaboradores, propiciando
en ellos satisfaccin, confianza y fidelidad.
Transparencia: Responder de manera clara, oportuna y ser honestos en nuestras
respuestas y actos.
Moral: Demostrar buen carcter y conducta y mostrar la capacidad de entender lo
correcto e incorrecto.
tica: Promover reglas, principios y creencias que influyen en el comportamiento y
actitud de las personas.
2.5. Conclusiones
Podemos concluir que debido a nuestros servicios y las diversas lneas de ventas y post
ventas nos perfilamos a ser lderes dentro del mercado local
Que el clima laboral de la empresa se ha visto afectado por la crisis coyuntural que vive
nuestra ciudad, por lo que los valores son el principal soporte de dicho clima.
Nuestros trabajadores se han visto identificados con la empresa, cooperando con
mayor compromiso a la misin, esto debido a la dificultad producida por la coyuntura
existente, comprometiendo el cumplimiento de la visin.
15
Captulo III: Evaluacin Externa

3.1. Anlisis del Entorno PESTE
A. Anlisis Poltico (P):
Actualmente en Per existe una crisis poltica debido al auge de partidos regionales,
distritales y zonales que lo nico que buscan es el oportunismo de ganar una
eleccin para luego desaparecer. No existen partidos institucionalizados que logren
recoger posiciones, formar coaliciones y expresar una estrategia para el desarrollo
del Per.
La delincuencia ha aumentado significativamente

para los peruanos
Figura N 3.1
son
tres principales
problemas
del pas enELlaESTADO
actualidad?
CUAL Cules
LE PARECE
ELlos
PRINCIPAL
PROBLEMA
QUE ENFRENTA
Y LE IMPIDE
LOGRAR
EL
*Principales
menciones
(Con tarjeta)
DESARROLLO DEL -Medicin

PAIS?
comparativa2002
2003
2004
2006
2008
2010
2012
%
75 70 73
61
47
31 27
36
61
51 47
41
25
29 25 26 30
60 61
46
37
51 48 51
39
36
31
16 13 12
Delincuencia
Corrupcin
Desempleo
30
35
16 20
Consumo de
drogas
27
Pobreza
Porcentaje significativamente menor / mayor al ao pasado
Base: 5914 adultos
14
Anlisis Gubernamental
En el tema gubernamental tenemos como actual presidente a Ollanta Humala, ex
presidente del partido nacionalista del Per, en el anlisis de la primera mitad de su
periodo de gobierno se puede resumir en continuidad de lo trabajado por el
gobierno anterior, no se han propuesto, ni ejecutado proyectos de inversin
relevantes ni obras de envergadura. El gobierno ha comenzado a sentir cada vez
ms la oposicin poltica hacia la labor que realiza la primera dama expresado en el
ltimo pleno del congreso cuando se deneg el voto de confianza al octavo
16
gabinete del gobierno; sin embargo, existe una estabilidad garantizada por la
autonoma de las principales instituciones reguladoras del pas.
Anlisis Legal
El Per cuenta con un sistema legal prudente que brinda la seguridad y estabilidad
que el pas necesita, el poder judicial ente rector en el pas de la legalidad est
pasando por un proceso de modernizacin y transicin para asegurar el
cumplimiento de la nueva normativa vigente, sin embargo no queda claro cul es la
normatividad que promueva el deporte como una manera de prevenir la violencia,
promover la salud y otros problemas de inters social.
B. Anlisis econmico financiero (E)
En el aspecto econmico y financiero el Per ha sido un pas que ha soportado
mejor que otros de la regin los embates de la crisis externa. Al ser un pas
exportador de materias primas somos muy sensibles a los precios de los comodities
y al tipo de cambio. Como factores de riesgo externo estn el posible retiro de
estmulos por parte de la FED que podra presionar al alza el tipo de cambio, se ha
proyectado un crecimiento de la economa del orden del 5% para el ao 2014 y se
ha fijado un rango meta de inflacin del 3%.
En este momento los principales factores del crecimiento son la exportacin,
construccin y demanda interna, lo que fortalece la posicin del Per como un pas
estable; asimismo el dficit de la cuenta corriente se revertir gradualmente con el
aumento de las exportaciones y la poltica monetaria buscar revertir cualquier alza
inesperada.
Hace poco las principales agencias calificadoras de riesgo mejoraron nuestras
perspectivas, generando ms confianza en el mercado Peruano.
17
Tabla N 3.1.
CALIFICACIONES DE RIESGOS DE LOS PAISES LATINOAMERICANOS
PASES
MOODYS
S&P
FITCH
DBRS
NICE
ARGENTINA
WR
CCC+u
B-
BOLIVIA
Ba3
BB-
BB-
BRASIL
Baa2
A-
BBB
BBB(H)
BBB+
CHILE
Aa3
AA+
AA-
AA
COLOMBIA
Baa3
BBB+
BBB+
BBB(H)
COSTA RICA
WR
BB
BB+
ECUADOR
WR
EL SALVADOR
WR
BB-
BB-
MXICO
A3
A-
BBB+
PANAM
Baa2
BBB
BBB
PARAGUAY
WR
BB-
BB-
PER
Baa2
A-
A-
BBB
BBB+
URUGUAY
Baa3
BBB-
BBB-
BBB(L)
VENEZUELA
Caa1
B-
B+
C. Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)

La dinmica demogrfica en el Per muestra: Crecimiento en trminos absolutos y
concentracin urbana de la poblacin.
El Per tiene una poblacin censada a 2007 de 28 millones de habitantes, siendo la
poblacin urbana de 76 % y la poblacin rural de 24%. La densidad poblacional para
el ao 2007 es de 22.0 hab/km2, situacin que coadyuva al incremento de la
demanda de los servicios bsicos y de salud en general (INEI, 2008).
Composicin de la poblacin por sexo y edad. La composicin poblacional en el pas
se caracteriza por lo siguiente: la proporcin de la poblacin menor de 15 aos
disminuye hasta un 30.5%, mientras que la poblacin de 15 a 64 aos se ha
incrementado hasta un 63.1%; la poblacin de adultos mayores de 65 aos tambin
muestra un crecimiento significativo y a la fecha constituye el 6.4% de la poblacin
peruana.
18
En relacin con la esperanza de vida, en el Per esta se ubica en 71.2 aos en

promedio. En general, este indicador es cinco aos mayor para las mujeres que
para los hombres.
El ndice de desarrollo humano (IDH) es un indicador social estadstico compuesto
que mide el adelanto medio del pas con relacin a la capacidad humana bsica,
que est representado por las tres oportunidades humanas ms importantes y
permanentes a travs del tiempo: la longevidad (esperanza de vida al nacer), el
nivel educacional (medida a travs de la tasa de alfabetizacin de adultos y la tasa
de escolaridad de la poblacin de 5 a 18 aos que asiste a un centro educativo
entre la poblacin total de 5 a 18 aos), y el nivel de vida (adecuado acceso a bienes
medido a travs del ingreso familiar per cpita); obtenindose para el Per un IDH
de 0.5976.
D. Fuerzas tecnolgicas (T)
El Congreso, las autoridades del Poder Ejecutivo, los gobiernos regionales, y los
representantes de los ms importantes partidos estn dando seales ambiguas y
confusas a los agentes econmicos. Por ejemplo, el pedido de revisin de contratos
de estabilidad de inversin, la postergacin de las concesiones de servicios
pblicos, las iniciativas del Congreso en materia laboral, las marchas y
contramarchas en los procesos de privatizacin, y el retraso de urgentes reformas
en sectores claves como educacin y agricultura, han contribuido a sembrar dudas
sobre el rumbo del pas, y han puesto de manifiesto el papel que juegan las
presiones polticas y sociales en el diseo y ejecucin de las polticas pblicas. A
esto se unen los problemas que enfrentan el Poder Judicial y el proceso de reforma
de la Constitucin de 1993 que viene realizando el Congreso de la Repblica, los
cuales agudizan la percepcin de incertidumbre. Este contexto tiene consecuencias
importantes para los esfuerzos de crear un Sistema de Innovacin Tecnolgica en el
Per. En primer lugar, con excepcin del prstamo que se est negociando con el
BID a 2012, no es posible esperar un compromiso gubernamental para aumentar en
forma significativa y sostenida los recursos presupuestales asignados para ciencia y
tecnologa durante los prximos aos. Las dificultades fiscales, la rigidez del
presupuesto pblico, y la relativa falta de inters en los temas de desarrollo
cientfico e innovacin tecnolgica no permiten visualizar un gran aumento de la
inversin pblica en ciencia, tecnologa, e innovacin. En forma adicional, el Per
tiene un nmero limitado de especialistas en los temas de poltica cientfica y
19
tecnolgica, sistemas de innovacin, gestin tecnolgica, y campos afines. Si bien

existe un buen nmero de profesionales con experiencia en estos temas, adquirida
en su mayora durante los ltimos tres decenios, prcticamente ninguno de ellos ha
recibido formacin de posgrado en especialidades vinculadas al diseo y ejecucin
de programas para crear y consolidar un Sistema de Innovacin Tecnolgica. Esto es
importante, puesto que las ideas sobre este tema han evolucionado rpidamente
durante el ltimo decenio
E. Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)

Segrelles (2008) sostuvo que el progresivo deterioro ambiental y la creciente
destruccin de los recursos naturales a escala planetaria constituyen una clara
evidencia de lo que es capaz de generar un modelo basado exclusivamente en el
crecimiento econmico. Muchas veces, se desconoce el perjuicio que se puede
generar con tan solo pensar en un beneficio econmico, donde no se considera el
medio ambiente y la ecologa que deberan ser bases slidas para un desarrollo
sostenible. El Ministerio del Ambiente (MINAM) ha considerado implementar
reglamentaciones adicionales sobre nuestro medio ambiente y la ecologa, dada la
creciente importancia a nivel nacional e internacional de estos temas. En un artculo
del MINAM (2012), se emiti que el 88% de los peruanos busca productos con
ingredientes naturales. Esto es un porcentaje elevado de aprobacin sobre el cuidado
del medio ambiente y valoracin de nuestros recursos naturales. Adicionalmente,
indica que el 90% de los peruanos ha odo hablar sobre la prdida de especies y la
deforestacin, mediante la publicidad de la televisin, escuelas o universidades.
3.2. Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
La matriz EFE, se construye en base a la informacin proporcionada por la auditora
externa, donde se identifican los factores crticos o determinantes para el xito. Adems,
se realizan las ponderaciones, es decir, se determina el grado de importancia de cada
factor.
Cabe recordar que la finalidad de construir la matriz EFE, es resumir y evaluar informacin
de tipo econmico, social, ambiental, poltico, gubernamental, jurdico, tecnolgico y
competitivo, etc.
20
TABLA N 3.2
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS AUTOMOVILES (EFE)
PESO(*)
VALOR
PESO
PONDERADO
Calidad y reconocimiento a nivel internacional de la marca Honda.
0.10
0.20
Acceso a crdito financiero (automotriz).
0.03
0.06
Avance de la tecnologa para los negocios.
0.09
0.27
Aumento del parque automotor en Cajamarca.
0.20
0.60
Aficin por los autos nuevos y con marcas exclusivas de parte de la poblacin
0.12
0.24
0.20
0.80
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Ingreso de productos (vehculos) de origen chino los cuales ejercen una estrategia de liderazgo en precios
pero sin tener en cuenta la calidad de los productos que ofrecen.
Uso de publicidad y de tecnologa de empresas rivales como armas para posicionarse del mercado.
Servicios adicionales ofrecidos por la competencia.
Alto poder de negociacin con los compradores.
Presin tributaria de parte de SUNAT por ser principal contribuyente.
0.16
0.08
0.06
0.02
2
2
0.12
3
2
0.06
0.20
0.10
1.00
2.71
TABLA N 3.3
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS MOTOCICLETAS (EFE)
PESO(*)
VALOR
PESO
PONDERADO
Calidad y reconocimiento a nivel internacional de la marca Honda.
0.10
0.20
0.10
0.30
0.09
0.27
0.17
0.51
Aficin por las motocicletas nuevas nuevos y con marcas exclusivas de parte de la poblacin
0.08
0.16
0.22
0.88
0.06
2
2
0.12
0.06
3
2
0.15
0.20

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Ingreso de productos (motocicletas) de origen chino los cuales ejercen una estrategia de liderazgo en precios
pero sin tener en cuenta la calidad de los productos que ofrecen.
Uso de publicidad y de tecnologa de empresas rivales como armas para posicionarse del mercado.
Servicios adicionales ofrecidos por la competencia.
0.03
0.05
0.10
Presin tributaria de parte de SUNAT por ser principal contribuyente.

1.00
22
2.85
3.3. La Empresa y sus Competidores

A. Amenazas de nuevos ingresos
El reciente fallo del Tribunal Constitucional sobre la prohibicin de ingreso de autos
usados al pas impulsara la venta de vehculos nuevos en el mercado peruano.
Segn averiguaciones del autor en la Asociacin Automotriz del Per, por el momento
no hay nuevas empresas que inviertan en el sector automotriz del distrito de
Cajamarca.
El atractivo del sector automotriz est determinado por:
El tamao del mercado, con perspectivas de crecimiento debido a futuras
inversiones mineras.
La rentabilidad de la industria, es positiva, el margen de utilidad bruta promedio de
ventas oscila entre el 15% y 20% dependiendo de la poltica de cada empresa.
Las empresas existentes no hacen uso adecuado de las herramientas de publicidad,
promocin, investigacin de mercados, servicios de post venta, etc.
La inexistencia de empresas lderes (el 96% de las empresas dedicadas a la venta de
motocicletas son pequeas o medianas) y con escasos recursos para rivalizar con
otras de mayor envergadura.
Dficit de capacidad, la mayora de las empresas automotrices y de venta de
motocicletas de Cajamarca no cuentan con los ambientes apropiados para
almacenar y resguardar adecuadamente grandes volmenes de mercadera.
Las barreras de ingreso estn dadas por:
La tasa de crecimiento de empresas ingresantes al sector, se ha ido incrementando
cada ao. Esto genera un aumento de rivalidad.
El crecimiento del sector automotriz y de motocicletas est ligado al crecimiento
del sector minero, ya que este sector ha elevado el poder adquisitivo de los
pobladores y migrantes de la ciudad de Cajamarca.
A pesar de las barreras expuestas, existen suficientes atractivos para que nuevas
empresas, sobre todo las que poseen grandes capitales, innovadoras y con capacidad
de gestin, inviertan en esta ciudad.
23
B. Poder de negociacin de proveedores.

Existe un alto poder de negociacin de los proveedores de la mayora de productos
que vende la empresa, debido a:
La gran mayora de concesionarios trabaja con diversas marcas, lo que genera que
los proveedores adecuen sus procesos de atencin a los que ya tienen los
concesionarios establecidos.
No existe proveedores locales, el 100% se encuentran establecidos en Lima.
Los proveedores no pueden desabastecer sin previo aviso.
Lo mismo sucede con los precios. Los proveedores transfieren el aumento de sus
costos a la empresa en los productos que sta compra, segn los meses donde haya
una mayor o menor demanda.
C. Rivalidad entre competidores existentes.
Existe gran rivalidad entre todas las empresas del sector. En los ltimos aos el parque
automotor de Cajamarca ha crecido de manera importante, en especial durante los
aos 2005 2006, mostrando un incremento del 9.9%. Como dato importante
podemos mencionar, que alrededor de la empresa MSA Automotriz S.A.C., se estn
concentrando competidores importantes, tales como AUTOCENTRO CAJAMARCA
(MITSUBISHI, MAZDA) Y AUTONORT (TOYOTA), las cuales se encuentran en un radio de
500 metros del concesionario.
La rivalidad se da principalmente en el precio, la marca y en los servicios

complementarios que cada empresa ofrece.
FIGURA N 3.2
CANTIDAD DE EMPRESAS AUTOMOTRICES DE
CAJAMARCA (2002-2010)
10
2002
2003
2004
2005
2006
2007
FUENTE: ASOCIACIN AUTOMOTRIZ DEL PERU
24
2008
2009
2010
La rivalidad se da en dos niveles:

Entre las empresas lderes (4), a nivel de precios, variedad de lneas de productos,
distribucin exclusiva de productos y variedad de servicios.
Entre empresas medianas y lderes, a nivel de precios y algn servicio adicional.
TABLA N 3.4.
SERVICIOS QUE OFRECEN LAS EMPRESAS AUTOMOTRICES Y DE VENTA DE
MOTOCICLETAS DE CAJAMARCA Y BAOS DEL INCA
SERVICIO
OTORGAN
NO OTORGAN
TOTAL
18
Regalos(merchandising) 7
11
18
Garanta
18
18
Repuestos
12
18
OTROS
14
18
Servicio
tcnico 10
gratuito
FUENTE: Encuesta Gestin Empresarial de las empresas automotrices y

concesionarios autorizados para la venta de motocicletas en Cajamarca y Baos del
Inca
Es necesario sealar, que la forma de competencia usada por la mayora de

empresas pequeas, es la venta de productos de baja calidad, imitaciones y muchas
veces sin el peso y medidas requeridas por el Ministerio de Transportes y adems
sin brindar las garantas necesarias que estos productos deberan contar.
25
FIGURA N 3.3
CANTIDAD DE CONCESIONARIOS AUTORIZADOS A LA
VENTA DE MOTOCICLETAS (2005-2010)
12
10
8
6
4
2
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
FUENTE: ASOCIACIN AUTOMOTRIZ DEL PERU
TABLA N 3.5.
TIPO DE PUBLICIDAD EN EMPRESAS AUTOMOTRICES Y DE VENTA DE MOTOCICLETAS
EN EL DISTRITO DE CAJAMARCA Y BAOS DEL INCA
TIPO DE
USAN
NO USAN
PUBLICIDAD
PUBLICIDAD
NINGUN TIPO
16
RADIO
31.25%
TELEVISION
18.75%
PRENSA ESCRITA
62.5%
OTROS (BANNERS,
12.5%
DE PUBLICIDAD
02
CARTELES, ETC)
FUENTE: Encuesta Gestin Empresarial de las empresas automotrices y concesionarios
autorizados para la venta de motocicletas en Cajamarca y Baos del Inca
Aproximadamente, el 90% de las empresas, han usado recientemente o usan

actualmente, un medio de publicidad. El 10% no ha usado nunca publicidad o lo hizo
hace mucho tiempo. Aquellos que si usan publicidad (90%), prefieren la prensa escrita
(62.5%) y la radio (31.25%) como medio favorito. Es necesario aclarar que algunas
empresas usan ms de un medio de publicidad.
26
El 70% de empresas usan computadoras para registrar sus ventas, para control y
manejo de inventarios y sistema de precios.
Ninguna empresa posee pgina web, todas operan con las pginas de las marcas que
comercializan.
TABLA N 3.6
USO DE TECNOLOGA PARA LA VENTA DE PRODUCTOS
TECNOLOGIA
PORCENTAJE
DISPONEN DE COMPUTADORAS
NO
DISPONEN
72%
DE 28%
COMPUTADORAS
TOTAL
100%
FUENTE: Encuesta Gestin Empresarial de las empresas automotrices y concesionarios

autorizados para la venta de motocicletas en Cajamarca y Baos del Inca
Ninguna empresa tiene catlogo de productos en Internet.
El 80% hace uso de un correo corporativo para envo de cotizaciones y proformas.
D. Poder de negociacin de los compradores.
Existe poder de negociacin slo con los compradores leales. Los precios de los
productos pueden ser reajustados para aquellos compradores habituales.
Los descuentos y regalos especiales solo se dan a aquellos compradores que son fieles
a la compaa y del mismo modo a aquellos que suelen recomendar los productos a
sus amigos o familiares.
E. Amenaza de productos o servicios sustitutos.
La principal amenaza de productos sustitutos se da en aquellos que son de distribucin
exclusiva de la empresa. Este es el caso de las motocicletas HONDA, cuyo principal
sustituto en el mercado son los productos que ofrecen Multimotos Roger y CARSA.
En los dems productos no existe amenaza de productos sustitutos, al
contrario, la empresa se caracteriza por comercializar productos de calidad,
que de algn modo justifican el precio al que se los oferta.
27
3.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC)

TABLA 3.7
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Matriz Perfil Competitivo del Mercado Automotriz
MSA
Factores Claves de xito
Autonort
Manucci
Valor
Ponderacin
Valor
1.- Fuerza de ventas capacitada
0.3
0.9
1.2
0.9
0.3
0.6
2.- Abastecimiento de Partes
0.2
0.2
0.8
0.8
0.4
0.2
3.- Publicidad
0.2
0.6
0.8
0.4
0.2
0.6
4.- Competitividad de Precios
0.1
0.2
0.4
0.1
0.1
0.4
5.- Variedad de Modelos
0.2
0.4
0.6
0.2
0.2
0.8
2.3
Valor
Ponderacin
NEOMOTOR
Peso
Ponderacin
Automotriz Cajamarca
3.8
Valor
Ponderacin
2.4
Valor
Ponderacin
1.2
2.6
Matriz Perfil Competitivo del Mercado de Motocicletas

MSA
Factores Claves de xito
Carsa
Curacao
Valor
Ponderacin
Valor
1.- Fuerza de Ventas Capacitada
0.3
0.9
0.6
0.6
0.6
0.6
2.- Abastecimiento de Partes
0.2
0.6
0.2
0.2
0.6
0.2
3.- Publicidad
0.2
0.4
0.4
0.4
0.6
0.6
4.- Competitividad de Precios
0.1
0.4
0.2
0.2
0.3
0.2
5.- Variedad de Modelos
0.2
0.8
0.2
0.2
0.4
0.4
3.1
Valor
1.6
Ponderacin
Mavila
Peso
Ponderacin
Multimotors Roger
1.6
28
Valor
Ponderacin
2.5
Valor
Ponderacin
3.5. Conclusiones
A. Las mejores oportunidades son:
El aumento del parque automotor en la ciudad de Cajamarca, ha hecho a sta un
mercado atractivo para las diversas marcas de automviles y motocicletas que se

comercializan en nuestro pas, esperando as incrementar la cartera de clientes segn
las estrategias que se planteen en el plan estratgico.
La tendencia de crecimiento de la demanda futura por las expectativas de crecimiento
de los sectores mineros y a la vez las nuevas inversiones en otros sectores que la
minera generar. La empresa est tratando de capitalizar esta oportunidad, mediante
la elaboracin del planeamiento estratgico.
B. Las principales amenazas son:
El ingreso de productos (vehculos y motocicletas) de origen chino los cuales ejercen
una estrategia de liderazgo en precios pero sin tener en cuenta la calidad de los
productos que ofrecen ha puesto en alerta a la gran mayora de concesionarios que
ofrecen diferenciacin y garanta, de modo que esta amenaza debe ser contrarrestada
por el prestigio que ha adquirido la marca con el transcurso de los aos y tambin
tener en cuenta el prestigio de la empresa.
La reduccin del precio del dlar. La empresa no ha canalizado esfuerzos para
contrarrestar esta amenaza.

La empresa en anlisis obtuvo un peso ponderado de 2.71 para el producto automviles y de
2,85 para motocicletas, lo cual nos indica que se encuentra por encima de la media (2.50), en
su esfuerzo por aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas externas.
29
Captulo IV: Evaluacin Interna
4.1. Anlisis Interno AMOFHIT

A. Administracin y gerencia(A)
Planeamiento
La organizacin no cuenta con objetivos ni metas compartidas, claramente
establecidas. El manejo de la empresa se ha desarrollado de manera intuitiva. Como
consecuencia, la organizacin no cuenta con una estrategia general para competir en
la industria.
La organizacin no evala, ni pronostica tendencias relevantes en los medios
econmico, poltico, social y tecnolgico. Para afrontar los cambios en el mbito
econmico, se protegen los ingresos a travs de la dolarizacin del sistema de precios.
La organizacin no evala ni anticipa las acciones y reacciones de los competidores del
mercado.
La organizacin no se anticipa a las necesidades de los proveedores, todo lo contrario
sucede frente a los clientes, donde siempre se trata de satisfacer sus necesidades.
La organizacin no ha logrado hasta el momento introducir nuevos conceptos como el
de gerencia estratgica para la toma de decisiones, y as poder reducir los riesgos que
toda empresa afronta.
La organizacin no posee un enunciado escrito de misin.
Frente a cualquier tipo de contingencia, la organizacin no prev ningn plan que
pueda llevar acabo y evitar cualquier consecuencia desfavorable para la misma.
La organizacin no posee sinergia. Las reas y las tareas, no estn bien definidas; esto
dificulta el trabajo en equipo.
La asignacin de recursos no se desarrolla siguiendo un plan establecido.
30
Organizacin
La empresa no cuenta con una estructura organizacional clara, las funciones no estn
definidas.
El principio de unidad de mando si se respeta.
El gerente delega autoridad a sus subordinados, pero en muchas ocasiones, la falta de
trabajo en equipo, hace que no siempre se obtengan los resultados esperados.
Motivacin
La moral de los empleados ha decado. Es por ello que la desconfianza hacia ellos ha
crecido.
La gerencia posee una moral conforme y acorde con las exigencias de la empresa, es
decir que la conducta que se ha demostrado hasta el momento, ha sido uno de los
factores importante en el crecimiento de la misma.
No se aprecia un nivel de satisfaccin en los trabajadores por la falta de incentivos,
premiaciones por logro de metas, entre otros.
Los trabajadores no cumplen con sus horarios y sus actividades normalmente.
Los reemplazos de trabajadores han sido frecuentes, teniendo como principales causa:
la falta de empeo, el escaso inters en aprender, la falta de adaptacin al trabajo, la
falta de capacitacin, etc.
El sistema de comunicacin de doble va en la empresa se lleva a cabo sin dificultad, ya
que el nmero de trabajadores es reducido, por ende la comunicacin se hace ms
directa, sin intermediarios.
El gerente de la empresa, ha desarrollado un liderazgo, con lo cual est empezando a
llevar a un sitio importante a la empresa dentro del sector.
Personal
Por el tamao de la empresa, sta no cuenta con un gerente de personal o
departamento de Recursos Humanos, puesto que no se considera necesarios.
31
Cuando la empresa necesita contratar nuevo personal, realiza una entrevista personal
sencilla, adems de solicitar los documentos del postulante y si fueran posibles algunas
recomendaciones.
La empresa brinda capacitaciones constantes a sus empleados de modo que stos
logren un ptimo desenvolvimiento en la ejecucin de sus actividades.
Los beneficios laborales que ofrece la empresa, est de acuerdo a las normas legales
establecidas.
El sistema para evaluar el desempeo, va en relacin al nivel de ventas y del criterio
del gerente.
El procedimiento a seguir cuando se debe de hacer un reclamo, es simple y directo, ya
que el tamao de la empresa as lo requiere.
Las condiciones de trabajo se desarrollan bajo un estricto ambiente de limpieza y
seguridad.
Los trabajadores cuentan con computadoras para revisar el stock de los productos,
solicitar repuestos, envo de e-mails corporativos, etc.
La empresa no posee un cdigo de tica escrito, que pueda dar a conocer a todos sus
empleados e inculcar el cumplimiento del mismo.
B. Marketing y ventas (M)
Sistema de mercadeo
La empresa no utiliza sistemas de mercadeo que puedan brindar informacin precisa y
necesaria sobre nuevos mercados, nuevos productos, clientes, distribuidores,
competidores, etc.
Funcin de mercadeo
La empresa no realiza estudios para determinar aquellos productos con mayor y
menor demanda.
La actitud que los compradores tienen frente a los productos que la empresa
comercializa, est en funcin al tipo de comprado. Los que pertenecen al sector
privado, evalan primero la calidad, la marca y las caractersticas especficas del
32
producto, y en segundo lugar, el precio del producto. En cambio si el comprador

pertenece al sector de las familias, ste evala el precio y luego la calidad o marca del
producto.
Los objetivos, polticas y estrategias que la empresa utiliza para la fijacin de precios,
se resume en un procedimiento sencillo, el cual toma en cuenta:
Precio del producto=costo del producto + flete+utilidad+IGV
Los clientes consideran que los precios de algunos productos estn por encima de su
valor de oferta. La razn, en muchos de los casos, la competencia ofrece productos
similares pero de baja calidad.
La publicidad que la empresa utiliza hasta el momento es radial y escrita. Pero no se ha
conseguido una estrategia publicitaria que le permita ampliar y mejorar su mercado.
La empresa no cuenta con una partida especfica de promocin y publicidad.
C. Operaciones y logstica(O)
En lo que se refiere al control de inventarios, la empresa realiza un sistema de control
manual, el cual no es efectivo, por lo tanto existe dificultades en el manejo de las
existencia.
D. Finanzas y Contabilidad (F)

Accesos a fuentes de capital: MSA Automotriz S.A.C. cuenta con diversas fuentes de
ingresos, los mismos que son generados por la venta de sus productos(motos y autos),
de souvenirs y merchandising de la marca y de los servicios de post venta realizados en
taller.
Para gastos publicitarios y de presencia en ferias y eventos, HONDA del Per
subvenciona el 50% de los gastos en los que incurre la empresa.
E. Sistemas de informacin y comunicaciones (I)

La empresa no cuenta con sistemas de control financiero, gerencial, de ventas, o de
gastos. Hasta el momento no se ha realizado esfuerzo alguno por incorporar estos
sistemas en la administracin de la empresa.
33
F. Tecnologa/ Investigacin y desarrollo (T)

La empresa no realiza prcticas de investigacin de mercados, ms si busca
incrementar los productos que actualmente ofrece.
4.2. Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
34
TABLA N 4.1.
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS AUTOMVILES (MEFE)
PESO
VALOR
PESO
PONDERADO
Capacitaciones constantes.
0.20
0.80
Contar con toda la lnea de productos que comercializa HONDA.
0.10
0.30
Implementacin de un taller especializado para servicio tcnico.
0.04
0.12
Local amplio, limpio y cmodo
0.05
0.15
Formato del Concesionario
0.10
0.40
Solo se ha tomado como medio publicitario a la prensa escrita, lo que no permite abarcar un sector tan
amplio que se lograra con la inversin en publicidad televisiva y radial e inclusive la publicidad va web.
0.20
0.20
El personal no se encuentras identificado con la organizacin.
0.08
0.16
Descontento del personal de postventa en cuento al salario que reciben.
0.05
0.05
Falencias en cuanto a la distribucin de tareas.
0.08
0.16
No cuenta con objetivos ni metas establecidos y tampoco con estrategias para competir.
0.20
0.20

FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.00
35
2.54
TABLA N 4.2.
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS MOTOCICLETAS (MEFE)
PESO
VALOR
PESO
PONDERADO
0.20
0.80
Contar con toda la lnea de productos que comercializa HONDA.
0.10
0.30
Implementacin de un taller especializado para servicio tcnico.
0.04
0.12
0.05
0.15
0.10
0.40
Solo se ha tomado como medio publicitario a la prensa escrita, lo que no permite abarcar un sector tan
amplio que se lograra con la inversin en publicidad televisiva y radial e inclusive la publicidad va web.
0.20
0.20
El personal no se encuentras identificado con la organizacin.
0.08
0.16
Descontento del personal de postventa en cuento al salario que reciben.
0.05
0.05
0.08
0.16
No cuenta con objetivos ni metas establecidos y tampoco con estrategias para competir.
0.20
0.20

FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.00
36
2.54
4.3. Conclusiones
A.
Las fortalezas ms importantes de la empresa son:
La fidelidad de los clientes, es la fortaleza ms importante por lo que se debe de

poner empeo en conservarla y mejorarla.
Honda capacita a su personal (venta y post-venta) de manera continua.
El formato del concesionario brinda la oportunidad a MSA de comercializar todos

los productos que HONDA ofrece a nivel mundial de modo que hay que
aprovechar el ser el primer Concesionario Integral de Latinoamrica.
B.
Las debilidades mayores son:
El no contar con un plan estratgico hace que la empresa en estudio presente sus
debilidades, ya que al no existir este no se tienen objetivos, metas, una
distribucin adecuada de su personal hacia las tareas que debe realizar y mucho
menos se podr hacer que los empleados se identifiquen con la organizacin.
El total ponderado es 2.54, indica una posicin interna, bastante por encima de la media
(2.50). Recordemos que una buena posicin interna presenta un promedio cercano a 4.00.
Los resultados de esta matriz, nos permiten concluir que, la empresa es fuerte en el
ambiente interno, aprovechando sta las oportunidades que le ha brindado el mercado. El
impacto futuro que tendra la implementacin del Planeamiento Estratgico es que
ayudara a capitalizar de manera ms eficiente, las fortalezas y a mitigar debilidades,
facilitando el logro de la misin y visin de la empresa.
37
Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo

5.1. Intereses de la Organizacin
A. Intereses de la Organizacin
Tabla N 5.1.
Intereses de la organizacin
Intereses
Nivel de Intensidad
Vitales
Aumento de la participacin en el mercado de vehculos de la marca HONDA.

Ser una empresa slida con trabajadores ntegros, con valores morales y ticos y disciplinados.
Proteccin del capital de los accionistas.
Importantes
Posicionamiento de la marca HONDA en la mente de los consumidores de motocicletas y vehculos.

Mejorar el nivel de satisfaccin del cliente.
38
5.2 Objetivos de Largo Plazo
Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 65 vehculos anuales a 71

vehculos anuales al finalizar el perodo.
Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 360 motocicletas anualmente a

406 motocicletas anuales al finalizar el perodo.
Al ao 2020, lograr consolidad equipos identificados e integrados con la empresa,

reduciendo la rotacin de personal de 50% al 10%.
Para el ao 2020, incrementar del 5 al 15% el retorno de la inversin.
Aumentar la participacin en el mercado automotriz de 15% actualmente al 35% para el

ao 2020.
Aumentar la participacin en el mercado de motocicletas de 25% actualmente al 65%

para el ao 2020.
Incrementar el nmero de capacitaciones tanto para el rea de ventas, cmo para post
venta de 3 capacitaciones anuales que actualmente brindan, a 1 capacitacin mensual
para el ao 2020.
5.2. Conclusiones
El logro de todos estos objetivos mejorara la situacin institucional, brindando beneficios
tales como: generacin de empleo, reduccin de la contaminacin, mejoramiento de la
calidad de vida, etc.
El sector cuenta con un alto potencial de crecimiento debido a los constantes incrementos
de la demanda y a las actuales condiciones econmicas favorables.
La creacin de condiciones adecuadas para que el sector automotriz sea una plaza
atractiva para las empresas fabricantes de vehculos implica un compromiso por parte del
gobierno y del sector privado.
39
Captulo VI: El Proceso Estratgico

6.1. Matriz FODA
La MFODA , se construye a partir de las oportunidades y amenazas registradas en la MEFE,
as como de las fortalezas y debilidades registradas en la MEFI; de modo que se obtienen
cuatro cuadrantes: (a) fortalezas-oportunidades (FO), (b) debilidades-oportunidades (DO), (c)
fortalezas-amenazas (FA) y (d) debilidades-amenazas (DA). A travs de un proceso de
emparejamiento, estos cuadrantes logran generar y registrar las estrategias externas y,
eventualmente, internas; explotando, buscando, confrontando y evitando la combinacin de
los factores crticos de xito, respectivamente
40
Tabla N 6.1
MATRIZ FODA
1.
2.
3.
4.
5.
FORTALEZAS
Contar con toda la lnea de productos que comercializa
HONDA.
Implementacin de un taller especializado para servicio
tcnico.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
OPORTUNIDADES
Calidad y reconocimiento a nivel internacional de
la marca Honda.
Aficin por los autos nuevos y con marcas
exclusivas de parte de la poblacin
AMENAZAS
1. Ingreso de productos (vehculos y
motocicletas) de origen chino los cuales
ejercen una estrategia de liderazgo en
precios pero sin tener en cuenta la calidad de
los productos que ofrecen.
2. Uso de publicidad y de tecnologa de
empresas rivales como armas para
posicionarse del mercado.
3. Servicios adicionales ofrecidos por la
competencia.
4. Alto poder de negociacin con los
compradores.
5. Presin tributaria de parte de SUNAT por
ser principal contribuyente.
ESTRATEGIAS- FO
Inversin en expansin de los ambientes del
negocio F3, F4, O4.
2. Invertir en tecnologa apropiada. F1,F2,O3
3. Crear el eslogan en base al prestigio ganado.
F5,O1
4. Realizar estudio de mercado para ver gustos y
preferencia del distrito de Cajamarca.F2, O4.
5. Solicitar la presentacin exclusiva de productos
de mayor demanda. F2,O4
6. Ampliacin de cartera de clientes F2, F5
ESTRATEGIAS- FA
Fortalecer la relacin con clientes leales y principales
F2,A1
Apertura una rea de relaciones pblicas y
ventas.F1F4,A2
Alianza estratgicas con transportistasF5,A1
Crear un sistema de integracin: proveedor-empresacliente. F2, A4.
No stockearse con producto que tengan poca salida.F2,
A3 dar mayor rotacin a los productos con poca salida
ESTRATEGIAS-DO
1. Crear un rea de investigacin de mercados
D1,D5,O1
2. Capacitacin constante a empleados y
trabajadores.D2,D4,O3
3. Incorporar unidad de asesoramiento en productos,
materiales y servicios.D2,D3,O1
4. Mejorar el sistema de crditos y cobranzas a travs
de convenios con entidades financieras.D4,D5,O4,O5
5. Incorporar tecnologa a la empresa.D1, D3, O3.
1.
1.
2.
3.
4.
5.
41
DEBILIDADES
Solo se ha tomado como medio publicitario a la
prensa escrita, lo que no permite abarcar un sector
tan amplio que se lograra con la inversin en
publicidad televisiva y radial e inclusive la
publicidad va web.
El personal no se encuentras identificado con la
organizacin.
Descontento del personal de postventa en cuento al
salario que reciben.
No cuenta con objetivos ni metas establecidos y
tampoco con estrategias para competir.
1.
2.
ESTRATEGIAS-DA
Capacitar al personal entorno a la Misin, Visin y
objetivos estratgicos.D2, D3, D4, D5, A2, A4.
Establecer un programa de premiso e incentivos para
empleados destacadosD2,D3,D4,A3,A4
6.2. Matriz PEYEA
La MPEYEA identifica la postura estratgica del sector basndose en dos ejes que combinan
cuatro factores relacionados con (a) la fortaleza de la industria (FI), (b) la estabilidad del
entorno (EE), (c) la fortaleza financiera (FF) y (d) la ventaja competitiva (VC); los cuales
determinan cuatro posturas: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, o (d) competitiva
(DAlessio, 2008). Se presenta la MPEYEA del sector automotriz, en la cual se concluye que el
sector presenta (a) una regular fortaleza financiera (2.33), (b) ventaja competitiva inestable (3.56), (c) fortaleza industrial (1.88), y (d) entorno poco estable (-2.87).
Tabla N 6.2
MATRIZ PEYEA AUTOMOVILES
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
1 RETORNO DE LA INVERSION
POTENCIAL DEL CRECIMIENTO
2 APALANCAMIENTO
POTENCIAL DE UTILIDADES
3 LIQUIDEZ
ESTABILIDAD FINANCIERA
4 CAPITAL REQUERIDO VS CAPITAL DISPONIBLE
CONOCIMIENTO TECNOLOGICO
5 FLUJO DE CAJA
UTILIZACION DE LOS RECURSOS
6 FACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO
INTENSIDAD DE CAPITAL
7 RIESGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO
FACILIDAD DE ENTRADA AL MERCADO
8 ROTACION DE INVENTARIOS
9 ECONOMIA DE ESCALA Y DE EXPERIENCIA
PRODUCTIVIDAD/UTILIZACIONDE LA
CAPACIDAD
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PRODUCTOS
2.33
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
2
1.88
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
1 PARTICIPACION EN EL MERCADO
CAMBIOS TECNOLOGICOS
2 CALIDAD EN EL PRODUCTO
TASA DE INFLACION
3 CICLO DE VIDA EN EL PRODUCTO
VARIABILIDAD DE LA DEMANDA
4 CICLO DE REEMPLAZO DEL PRODUCTO
5 LEALTAD DEL CONSUMIDOR
RANGO DE PRECION DE PRODUCTOS

COMPETITIVODS
BARRERA DE ENTRADA AL MERCADO
6 UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DE LOS

COMPETIDORES
7 CONOCIMIENTO TECNOLOGICO
RIVALIDAD/PRESION COMPETITIVA
ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA
8 INTEGRACION VERTICAL
PRECION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
9 VELOCIDAD DE INTECRACION DE NUEVOS

PRODUCTOS
1
-3.56
-2.87
42
Del anlisis que se muestra, se ha determinado que la postura estratgica del sector
Automotriz es Defensivo y, por tanto la estrategia alternativa a seguir son las genricas de
diferenciacin: (a) realizar test drive de los automviles de mayor salida en ventas, (b) mejora
de la sala de espera para los clientes.
Figura N 6.1
MATRIZ PEYEA AUTOMVILES
FORTALEZA FINANCIERA(FF)
ALTO
6
5
4
3
BAJO
2
1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
-6
ALTO
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
BAJO
Se presenta la MPEYEA del sector de motocicletas, en la cual se concluye que el sector

presenta (a) una muy buena fortaleza financiera (4.88), (b) ventaja competitiva (-1.88), (c)
fortaleza industrial (4.11), y (d) entorno poco estable (-2.50).
43
Tabla N 6.3
MATRIZ PEYEA MOTOCICLETAS
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
1 RETORNO DE LA INVERSION
1 POTENCIAL DEL CRECIMIENTO
2 APALANCAMIENTO
2 POTENCIAL DE UTILIDADES
3 LIQUIDEZ
3 ESTABILIDAD FINANCIERA
4 CAPITAL REQUERIDO VS CAPITAL DISPONIBLE
5 FLUJO DE CAJA
5 UTILIZACION DE LOS RECURSOS
6 FACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO
6 INTENSIDAD DE CAPITAL
7 RIESGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO
7 FACILIDAD DE ENTRAFDA AL MERCADO
8 ROTACION DE INVENTARIOS
9 ECONOMIA DE ESCALA Y DE EXPERIENCIA
8 PRODUCTIVIDAD/UTILIZACIONDE LA
CAPACIDAD
9 PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PRODUCTOS
4.88
5
4.11
1 PARTICIPACION EN EL MERCADO
1 CAMBIOS TECNOLOGICOS
2 CALIDAD EN EL PRODUCTO
2 TASA DE INFLACION
3 CICLO DE VIDA EN EL PRODUCTO
3 VARIABILIDAD DE LA DEMANDA
4 CICLO DE REEMPLAZO DEL PRODUCTO
5 LEALTAD DEL CONSUMIDOR
4 RANGO DE PRECION DE PRODUCTOS

COMPETITIVOS
5 BARRERA DE ENTRADA AL MERCADO
6 UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DE LOS

COMPETIDORES
6 RIVALIDAD/PRESION COMPETITIVA
8 INTEGRACION VERTICAL
7 ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA
DEMANDA
8 PRECION DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
9 VELOCIDAD DE INTECRACION DE NUEVOS

PRODUCTOS
3
-1.56
Del anlisis que se muestra , se ha determinado que la postura estratgica del sector de
motocicletas es Agresivo y, por tanto la estrategia genrica a utilizar, ser la segmentacin de
mercados (a) captacin de nuevos clientes, provenientes de las campaas de promocin en
las entidades financieras, (b) exhibicin de motocicletas para poblacin del sector
socioeconmico Ay B, as mismo otra estrategia a realizar es la penetracin en el mercado (a)
44
-2.5
atraer profesionales especialistas en ventas en tcnicas de ventas, atencin al cliente y

mecnicos.
Figura N 6.2
MATRIZ PEYEA MOTICLETAS
FORTALEZA FINANCIERA(FF)
ALTO
6
5
BAJO
4
3
2
1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
-6
ALTO
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
BAJO
6.3. Matriz BCG

Como resultado del anlisis que se muestra en la Figura N 6.3, la posicin competitiva del
producto motocicletas es la de vaca lechera, pues en la actualidad cuenta con una alta
participacin relativa de mercado y tiene un lento pero marcado crecimiento (ver Figura N
6.3). Del mismo modo tenemos al producto automviles, el cual se encuentra en la posicin
competitiva de perros ya que debido a los conflictos socioeconmicos que vive Cajamarca, el
sector ha detenido su crecimiento, generando que la participacin en el mercado del
producto disminuya.
45
FIGURA N 6.3
46
Para el producto motocicletas, las estrategias a utilizar son:
Segmentacin de los mercados: (a) captacin de nuevos clientes provenientes de las

municipalidades, ONGs y entidades financieras. (b) tener mayor exhibicin de
motocicletas especiales para deportistas.
Externas de diversificacin conglomerada: Implementar el rea de ventas de

merchandising, ropa y accesorios que ofrece la marca.
Genricas de Enfoque: Fidelizacin del mercado cajamarquino mediante la promocin de

la marca en lugares estratgicos y de alta concurrencia.
Para el producto automviles, las estrategias a utilizar son:
Externas de Fusin conglomerada: buscar alianzas estratgicas con los centros

comerciales de la ciudad de Cajamarca para una frecuente exhibicin de productos, as
como el uso de los test drive para mayor conocimiento de los productos y percibir la
calidad ofrecida por la marca.
Genricas de Diferenciacin: (a) ofrecer a los clientes un servicio integral en cuanto a los
mantenimientos, incluyendo lavados completos en cada mantenimiento, (b) campaas btl
en los lugares ms concurridos de la ciudad, (c) mejora de la sala de espera para los
clientes decorndolo con muebles cmodos y una cafetera para hacer placentera sus
espera, (d) realizar test drives de los automviles de mayor salida en ventas.
Externas intensivas de penetracin de mercado, tales como: (a) captacin de

profesionales provenientes de los sectores automotrices de pases desarrollados y (b)
fomento de la compra de autos nuevos.
47
6.4. Matriz IE
En la Figura N 6.4, se aprecian los resultados obtenidos para el producto automviles: la
interseccin de los puntajes ponderados de la MEFE (2.71) y la MEFI (2.44), que colocan al
sector en la regin dos, dentro del cuadrante V; y para el producto motocicletas: la
interseccin de los puntajes ponderados de la MEFE (2.85) y la MEFI (2.44) que lo sita
tambin en el cuadrante V, por lo que se deben utilizar las siguientes estrategias de
penetracin de mercado:
Atraer profesionales especialistas en tcnicas de ventas, atencin al cliente y tambin

mecnicos con capacitacin especializada para los productos HONDA.
Promover una alianza con las entidades financieras para una tasa preferencial en los
crditos automotrices y de motocicletas.
Incentivar la compra de autos nuevos.
FIGURA N 6.4
MATRIZ IE
48
6.5. Matriz GE
La MGE ayuda a elegir la estrategia apropiada para el sector, identificando la situacin de la
misma en base a los trminos de crecimiento de mercado (rpido o lento) y a la posicin
competitiva del sector (dbil o fuerte), de cuya combinacin resultan cuatro cuadrantes que
sugieren diferentes alternativas estratgicas (DAlessio, 2008). A continuacin, se muestra la
MGE del sector automotriz y del sector de motocicletas
FIGURA N6.5
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (GE)
SECTOR AUTOMOTRIZ
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICION
POSICION
COMPETITIVA
COMPETITIVA
DEBIL
FUERTE
SECTOR AUTOMOTRIZ
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Debido al crecimiento del sector (lento) y a la posicin competitiva del mismo (dbil), el
sector automotriz se ubica en el cuadrante III; por lo tanto, se debern emplear las siguientes
estrategias:
Externas alternativas de diversificacin conglomerada, tales como: (a) ingreso de nuevos
modelos de autos mostrando las mejoras en cada modelo, y (b) tener un staff de
profesionales en la gerencia con capacidades competitivas e innovadoras.
Externas intensivas de diversificacin horizontal, tales como: (a) fomentar la venta de
accesorios y auto partes relacionadas con la marca y (b) adecuado manejo de la informacin
de los clientes para generar. Un trato familiar.
49
FIGURA N6.6
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (GE)
SECTOR MOTOCICLETAS
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
SECTOR MOTOCICLETAS
POSICION
POSICION
COMPETITIVA
COMPETITIVA
DEBIL
FUERTE
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Debido al crecimiento del sector (lento) y a la posicin competitiva del mismo (dbil), el
sector automotriz se ubica en el cuadrante III; por lo tanto, se debern emplear las siguientes
estrategias:
Externas alternativas de diversificacin conglomerada, tales como: (a) ingreso de nuevos
modelos de autos mostrando las mejoras en cada modelo, y (b) tener un staff de
profesionales en la gerencia con capacidades competitivas e innovadoras.
Externas intensivas de diversificacin horizontal, tales como: (a) fomentar la venta de
accesorios y auto partes relacionadas con la marca y (b) adecuado manejo de la informacin
de los clientes para generar un trato familiar.
50
6.6. Matriz DE
Esta matriz rene todas las estrategias generadas por el uso de (a) la MFODA, (b) la MPEYEA, (c) la MBCG, (d) la MIE y la MGE. De dichas
estrategias, se debe retener las que tienen mayor repeticin, las cuales, luego sern usadas en la MCPE (DAlessio, 2008). Se aprecia la MDE
para el sector; en la cual se ha pintado las estrategias retenidas, manteniendo las restantes como posibles estrategias de contingencia.
TABLA N 6.4
MATRIZ DE DECISIN
ESTRATEGIA ALTERNATIVAS
Segmentacin de mercados
Externas de diversificacin
conglomeradas
Genricas de Enfoque
Externas de fusin
conglomeradas
Genricas de Diferenciacin
Penetracin en el mercado
Diversificacin Horizontal
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
FODA
PEYEA
BCG
Captacin de nuevos clientes provenientes de

Municipalidades ONGs y entidades financieras
X
X
X
X
2
2
X
X
1
2
Mayor exhibicin de vehculos y motocicletas para poblacin A y B

Implementar el rea de ventas de merchandising ropa y accesorios que ofrece
Honda
IE
GE
TOTAL
Venta de revistas deportivas y relacionadas al negocio

Fidelizacin de del mercado cajamarquino mediante la promocin de la marca en
lugares de alta concurrencia
Alianzas estratgicas con los centros comerciales de Cajamarca
Realizar test drive de los automviles de mayor salida en ventas

Mejora de sala de espera para los clientes
Atraer profesionales especialistas en tcnicas de ventas, atencin al cliente y
mecnicos especializados.
X
X
X
X
3
2
4
X
X
X
X
1
3
2
Incentivar la compra de autos nuevos.

Fomentar la venta de accesorios y autopartes relacionadas con la marca.
Adecuado manejo de la informacin de los clientes para generar un trato familiar
51
X
X
6.7. Matriz CPE

TABLA N 6.5
MATRIZ CPE
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA 4
ESTRATEGIA 5
ESTRATEGIA 6
Captacin de
nuevos clientes
provenientes de
Municipalidades
ONGs y
entidades
financieras
Implementar el
rea de ventas
de
merchandesing
ropas y
accesorios que
ofrece Honda
Venta de revistas
deportivas y
relacionadas al
negocio
Fidelizacin de
del mercado
cajamarquino
mediante la
promocin de la
marca en lugares
de alta
concurrencia
Alianzas
estratgicas con
los centros
comerciales de
Cajamarca
ESTRATEGIA 7
Realizar test drive

de los automviles
de mayor salida en
ventas
ESTRATEGIA 8
ESTRATEGIA 9
ESTRATEGIA 10
ESTRATEGIA 11
ESTRATEGIA 12
Mejora de sala
de espera para
los clientes
Atraer
profesionales
especialistas en
tcnicas de
ventas, atencin
al cliente y
mecnicos
especializados
Incentivar la
compra de autos
nuevos
Fomentar la
venta de
accesorios y
autopartes
relacionadas con
la marca
Adecuado
manejo de la
informacin de
los clientes para
generar un trato
familiar
OPORTUNIDADES
Peso
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Calidad y reconocimiento a nivel internacional de

la marca Honda.
0.1
0.4
0.3
0.2
0.2
0.2
0.4
0.3
0.3
0.3
0.4
0.3
0.03
0.12
0.06
0.09
0.09
0.09
0.06
0.09
0.09
0.06
0.12
0.09
0.09
0.09
0.18
0.18
0.27
0.27
0.27
0.18
0.27
0.27
0.27
0.27
0.2
0.8
0.6
0.8
0.6
0.4
0.8
0.4
0.4
0.6
0.6
0.4
Aficin por los autos nuevos y con marcas

exclusivas de parte de la poblacin
0.12
0.24
0.36
0.24
0.24
0.48
0.48
0.48
0.36
0.48
0.36
0.48
0.2
0.8
0.6
0.6
0.4
0.6
0.8
0.4
0.8
0.4
0.6
0.4
0.08
0.16
0.24
0.16
0.24
0.16
0.32
0.24
0.24
0.16
0.32
0.24
0.06
0.18
0.12
0.12
0.18
0.18
0.24
0.12
0.24
0.18
0.18
0.12
AMENAZAS
2
3
Ingreso de productos (vehculos y motocicletas)

de origen chino los cuales ejercen una estrategia
de liderazgo en precios pero sin tener en cuenta
la calidad de los productos que ofrecen.
Uso de publicidad y de tecnologa de empresas
rivales como armas para posicionarse del
mercado.
Servicios
adicionales
ofrecidos
por
la
competencia.
52
0.02
0.04
0.06
0.06
0.06
0.08
0.04
0.06
0.08
0.04
0.08
0.04
Presin tributaria de parte de SUNAT por ser

principal contribuyente.
0.1
0.4
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
0.3
0.3
0.4
0.3
0.3
FORTALEZAS
1
0.2
0.8
0.6
0.4
0.4
0.6
0.8
0.6
0.8
0.6
0.8
0.4
Contar con toda la lnea de productos que

comercializa HONDA.
0.1
0.4
0.4
0.3
0.3
0.2
0.4
0.2
0.3
0.2
0.4
0.3
Implementacin de un taller especializado para

servicio tcnico.
0.04
0.12
0.08
0.08
0.08
0.08
0.08
0.16
0.16
0.16
0.16
0.12
0.05
0.1
0.1
0.2
0.1
0.2
0.2
0.1
0.2
0.1
0.2
0.15
0.1
0.4
0.3
0.2
0.2
0.2
0.4
0.2
0.3
0.2
0.4
0.4
Solo se ha tomado como medio publicitario a la

prensa escrita, lo que no permite abarcar un
sector tan amplio que se lograra con la inversin
en publicidad televisiva y radial e inclusive la
publicidad va web.
0.1
0.2
0.3
0.3
0.3
0.1
0.4
0.2
0.4
0.3
0.4
0.2
El personal no se encuentras identificado con la

organizacin.
0.08
0.16
0.24
0.16
0.32
0.16
0.24
0.24
0.32
0.08
0.32
0.24
Descontento del personal de postventa en

cuento al salario que reciben.
0.05
0.15
0.1
0.1
0.1
0.2
0.2
0.05
0.15
0.15
0.2
0.05
0.08
0.32
0.24
0.32
0.24
0.24
0.16
0.32
0.24
0.16
0.24
0.24
No cuenta con objetivos ni metas establecidos y

tampoco con estrategias para competir.
0.2
0.8
0.4
0.4
0.4
0.2
0.8
0.4
0.8
0.8
0.8
0.8

DEBILIDADES
6.68
5.48
5.11
4.92
53
4.84
7.29
5.04
6.75
5.64
7.15
5.54
6.8. Matriz Rumelt

TABLA N 6.6
MATRIZ RUMELT
Estrategias
Consistencia Constancia
Ventas
Factibilidad
Se acepta
Captacin de nuevos clientes

provenientes de Municipalidades
ONGs y entidades financieras
si
si
si
si
si
Mayor exhibicin de vehculos y

motocicletas para poblacin A y B
si
no
si
no
no
Implementar el rea de ventas de

merchandesing ropas y accesorios que
ofrece Honda
no
no
si
no
no
Venta de revistas deportivas y

relacionadas al negocio
no
no
si
si
no
Fidelizacin de del mercado

cajamarquino mediante la promocin
de la marca en lugares de alta
concurrencia
no
si
no
si
no
Alianzas estratgicas con los centros

comerciales de Cajamarca
no
no
si
si
no
Realizar test drive de los automviles

de mayor salida en ventas
si
si
si
si
si
Mejora de sala de espera para los

clientes
no
no
no
no
no
Atraer profesionales especialistas en

tcnicas de ventas, atencin al cliente
y mecnicos especializados
si
si
si
si
si
no
no
si
no
no
si
si
si
si
si
no
no
no
si
no
Incentivar la compra de autos nuevos

Fomentar la venta de accesorios y
autopartes relacionadas con la marca
Adecuado manejo de la informacin
de los clientes para generar un trato
familiar
54
6.9. Estrategias Retenidas y de Contingencia

A continuacin mostramos las estrategias retenidas y de contingencia que han sido seleccionadas segn el desarrollo del trabajo
TABLA N 6.7
ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA
ESTRATEGIAS RETENIDAS
1 Captacin de nuevos clientes provenientes de Municipalidades ONGs y entidades financieras
2 realizar test drive de los automviles de mayor salida en ventas
3 atraer profesionales especialistas en tcnicas de ventas, atencin al cliente y mecnicos especializados
4 fomentar la venta de accesorios y autopartes relacionadas con la marca
ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
1 Mayor exhibicin de Vehculos y motocicletas para poblacin A y B
2 Implementar el rea de ventas de merchandesing ropas y accesorios que ofrece Honda
3 Venta de revistas deportivas y relacionadas al negocio
4
5
6
7
8
Fidelizacin de del mercado cajamarquino mediante la promocin de la marca en lugares de alta concurrencia
Alianzas estratgicas con los centros comerciales de Cajamarca
mejora de sala de espera para los clientes
incentivar la compra de autos nuevos
adecuado manejo de la informacin de los clientes para generar un trato familiar
55
6.10.
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Esta matriz se elabora para verificar que las estrategias retenidas alcancen los objetivos
de largo plazo. En caso de que alguna de ellas no alcance ninguno de los objetivos, deber
ser tratada como una estrategia de contingencia ms (DAlessio, 2008).
Tal como se observa en el anlisis que se muestra ms adelante en la Tabla 6.8, se
desprende que todos los objetivos de largo plazo cuentan con al menos una estrategia. Es
posible que una sola estrategia incentive ms de un objetivo de largo plazo o, ms an,
incentive el logro de casi todos, como es el caso de la estrategia que promueve la compra
de autos nuevos a travs de alianzas estratgicas.
56
TABLA N 6.8
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
VISION
En el ao 2020, ser una empresa posicionada entre las tres primeras dentro del sector en el departamento de Cajamarca por su volumen de ventas. Adems ser reconocida por
un eficiente servicio post venta, orientndose a la sostenibilidad y fomentar el bienestar de la sociedad y sus trabajadores.
Aumentar el
volumen de ventas
al 2020 en un 10%,
de 360 motocicletas
anualmente a 406
motocicletas
anuales al finalizar
el perodo.
Captacin de nuevos
clientes provenientes de
Municipalidades ONGs y
entidades financieras
Mayor exhibicin de
vehculos y
motocicletas para
poblacin A y B
Implementar el rea de
ventas de merchandising
ropas y
accesorios que ofrece
Honda
Venta de revistas
deportivas y
relacionadas al negocio
Externas de
diversificacin
conglomeradas
Segmentacin de
mercados
ESTRATEGIAS
Al ao 2020, lograr
consolidad equipos
identificados e
integrados con la
empresa, reduciendo
la rotacin de
personal de 50% al
10%.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Para el ao
Aumentar la
2020,
participacin en el
incrementar
mercado
del 5 al 15% el automotriz de 15%
retorno de la
actualmente al 35%
inversin.
para el ao 2020.
Aumentar el volumen
de ventas al 2020 en un
10%, de 65 vehculos
anuales a 71 vehculos
anuales al finalizar el
perodo.
57
Aumentar la
participacin en el
mercado de
motocicletas de
25% actualmente al
65% para el ao
2020.
Incrementar el nmero de
capacitaciones tanto para el rea de
ventas, cmo para post venta de 3
capacitaciones anuales que
actualmente brindan, a 1
capacitacin mensual para el ao
2020.
Genricas de
Enfoque
Estrategias de
fusin
conglomeradas
Genricas de
Diferenciacin
Penetracin en el
mercado
Diversificaci
n
Horizontal
Fidelizacin de del
mercado cajamarquino
mediante la
promocin de la marca
en lugares de alta
concurrencia
Alianzas estratgicas con
los centros
comerciales de Cajamarca
realizar test drive de los

automviles
de mayor salida en
ventas
mejora de sala de espera

para los clientes
atraer profesionales
especialistas en tcnicas
de ventas,
atencin al cliente y
mecnicos especializados
incentivar la compra de
autos y motocicletas
nuevos
fomentar la venta de
accesorios y autopartes
relacionadas con la
marca
58
adecuado manejo de la
informacin de los
clientes para generar un
trato familiar
59
6.11.
Conclusiones
Mediante la aplicacin de las matrices correspondientes, se obtiene como resultado las
siguientes estrategias que se resumen en la MDE: (a) Segmentacin de Mercados (b)
Genricas de Diferenciacin, (c) penetracin de mercados y (d) Diversificacin Horizontal;
que sirvieron como insumos para el desarrollo del Plan Estratgico:
Captacin de nuevos clientes provenientes de Municipalidades ONGs y entidades
financieras.
Realizar test drive de los automviles de mayor salida en ventas.
Atraer profesionales especialistas en tcnicas de ventas, atencin al cliente y
mecnicos especializados
Fomentar la venta de accesorios y autopartes relacionadas con la marca.
60
Captulo VII: Implementacin Estratgica
7.1. Objetivos de Corto Plazo
Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 65 vehculos anuales a 71

vehculos anuales al finalizar el perodo.
Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 360 motocicletas anualmente a

406 motocicletas anuales al finalizar el perodo.
Al ao 2020, lograr consolidad equipos identificados e integrados con la empresa,

reduciendo la rotacin de personal de 50% al 10%.
Para el ao 2020, incrementar del 5 al 15% el retorno de la inversin.
Aumentar la participacin en el mercado automotriz de 15% actualmente al 35% para el

ao 2020.
Aumentar la participacin en el mercado de motocicletas de 25% actualmente al 65%

para el ao 2020.
Incrementar el nmero de capacitaciones tanto para el rea de ventas, cmo para post
venta de 3 capacitaciones anuales que actualmente brindan, a 1 capacitacin mensual
para el ao 2020.
61
TABLA N 7.1.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
VISIN
En el ao 2020, ser una empresa posicionada entre las tres primeras dentro del sector en el departamento de Cajamarca por su volumen de ventas. Adems ser
reconocida por un eficiente servicio post venta, orientndose a la sostenibilidad y fomentar el bienestar de la sociedad y sus trabajadores.
Objetivos de Largo Plazo

OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP 4
OLP 5
OLP 6
OLP 7
Aumentar el
Aumentar el
Al ao 2020, lograr
Para el ao 2020,
Aumentar la
Aumentar la
Incrementar el
volumen de ventas al
volumen de ventas al
consolidad equipos
incrementar del 5 al
participacin en el
participacin en el
nmero de
2020 en un 10%, de
2020 en un 10%, de
identificados e
15% el retorno de la
mercado automotriz
mercado de
capacitaciones tanto
65 vehculos anuales
360 motocicletas
integrados con la
inversin.
de 15% actualmente
motocicletas de 25%
para el rea de
a 71 vehculos
anualmente a 406
empresa, reduciendo
al 35% para el ao
actualmente al 65%
ventas, cmo para
anuales al finalizar el
motocicletas anuales
la rotacin de
2020.
para el ao 2020.
post venta de 3
perodo.
al finalizar el perodo.
personal de 50% al
capacitaciones
10%.
anuales que
actualmente brindan,
a 1 capacitacin
mensual para el ao
2020.
Objetivos a Corto Plazo

Para el ao 2016,
Para el ao 2016,
A partir del ao 2016,
Reducir gastos de
62
Para el ao 2016
vender 67 vehculos.
vender 365
mejorar el proceso
motocicletas.
compras en un 15%.
contar con un test
tener convenios con
enviar a un
de seleccin de
drive permanente de
todas las
colaborador por rea
personal, a travs de
las unidades de
instituciones
de manera semestral
un adecuado diseo
mayor salida.
financieras del
a las capacitaciones
departamento de
constantes que
Cajamarca.
realiza Honda del
de puestos.
Per.
Mantener el
Mantener el
Mejorar las
Reducir gastos
Para el ao 2016,
crecimiento
crecimiento
comisiones y ofrecer
administrativos en un
realizar convenios
realizar rplicas de
sostenido en un 5%
sostenido en un 17%
bonos de
15%.
con las principales
las capacitaciones a
anual en la venta de
anual en la venta de
productividad para
instituciones
las cuales se envan a
vehculos desde el
motocicletas desde el
los colaboradores.
financieras para que
los colaboradores.
ao 2016.
ao 2016.
nos ofrezcan tasas

preferenciales en
cuanto a los crditos
vehiculares.
63
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
TABLA N 7.2
RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Objetivos de corto
plazo
Asignacin de recursos
Recursos
Recursos fsicos
Recursos humanos
financieros
Para el ao 2016,
Inversin privada
Recursos
tecnolgicos.
Ampliacin de las
Mano de obra
Implementacin
vender 67
instalaciones.
calificada y no
de un CRM.
vehculos.
Mejora del
calificada.
showroom.
Mantener el
Inversin privada
Repotenciacin de
Mano de obra
ERP para manejo y
crecimiento
la publicidad
calificada.
procesamiento de
sostenido en un
usada.
la informacin.
5% anual en la
venta de vehculos
desde el ao 2016.
Para el ao 2016,
Inversin privada
Ampliacin de las
Mano de obra
calificada y no
calificada.
Implementacin
Repotenciacin de
Mano de obra
ERP para manejo y
crecimiento
la publicidad
calificada.
procesamiento de
sostenido en un
usada.
vender 365
instalaciones.
motocicletas.
Mejora del
de un CRM.
showroom.
Mantener el
Inversin privada
la informacin.
17% anual en la
venta de
motocicletas
desde el ao 2016.
A partir del ao
Costo de
Implementacin
rea de seleccin
ERP para manejo y
2016, mejorar el
contratacin de
de un ambiente
de capital humano.
procesamiento de
proceso de
especialista en
adecuado para el
seleccin de
RRRHH ascendente
rea de RRHH.
personal, a travs
a: S/. 49 000.
de un adecuado
64
la informacin.
diseo de puestos.
Mejorar las
Inversin privada
comisiones y
Mejora del
Mano de obra
Herramientas de
showroom.
calificada.
control de ventas.
ofrecer bonos de
productividad para
los colaboradores.
Reducir gastos de
Gastos de compras
Implementar la
Mano de obra
ERP para manejo y
compras en un
anuales
capacidad de
calificada y no
procesamiento de
15%.
disminuyen de
almacn.
calificada.
la informacin.
S/.108 000 a S/.91

800.
Reducir gastos
Gastos
Mano de obra
ERP para manejo y
administrativos en
administrativos
calificada.
procesamiento de
un 15%.
disminuyen de
la informacin.
S/.14 000 a S/.

11840.
A partir del ao
Inversin privada
2016, contar con
Camionetas para
Mano de obra no
ERP para manejo y
test drive.
calificada.
procesamiento de
un test drive
la informacin.
permanente de las
unidades de mayor
salida.
Para el ao 2016,
Gastos por
Puntos de atencin
rea de marketing
ERP para manejo y
realizar convenios
representacin
dentro del
y relaciones
procesamiento de
con las principales
ascendentes a:
concesionario.
pblicas.
la informacin.
instituciones
S/.4500.
financieras para
que nos ofrezcan
tasas
preferenciales en
cuanto a los
crditos
vehiculares.
Para el ao 2016
Gastos por
Puntos de atencin
rea de marketing
ERP para manejo y
tener convenios
representacin
dentro del
y relaciones
procesamiento de
con todas las
ascendentes a:
concesionario.
pblicas.
la informacin.
65
instituciones
S/.2 500.
financieras del
departamento de
Cajamarca.
A partir del ao
Viticos: S/. 3500
Implementacin
Mano de obra
Equipos
2016, enviar a un
de sala de
calificada.
multimedia.
colaborador por
reuniones y
rea de manera
conferencias.
semestral a las
capacitaciones
constantes que
realiza Honda del
Per.
A partir del ao
Gastos de
Implementacin
Mano de obra
Equipos
2016, realizar
ambientacin y
de sala de
calificada.
multimedia.
rplicas de las
break: S/. 800.
reuniones y
capacitaciones a
conferencias.
las cuales se
envan a los
colaboradores.
7.3.
Polticas de cada Estrategia

MSA Automotriz, deber inculcar a sus asociados y colaboradores el respeto por las
reglas de trnsito y el modo correcto de conducir con seguridad.
Se buscar el manejo eficiente de la energa y recursos naturales y su reciclaje.
Participar en actividades que afiancen a MSA Automotriz como miembro de la
colectividad.
MSA Automotriz deber tener cuidado en el manejo de la informacin confidencial.
Para que el personal de MSA Automotriz est cmodo, se debe mantener un ambiente
de trabajo adecuado, agradable, seguro y limpio.
Mantener el orden, limpieza y buena organizacin del lugar de trabajo.
Respetar las normas sobre fumar cigarrillos en lugares previamente establecidos.
Controlar las actividades peligrosas y reas de riesgo.
Informar al Jefe inmediato del hallazgo de un rea o proceso peligroso.
66
En caso de siniestros, nuestra prioridad sern las vidas humanas y nos esforzaremos
para que el dao no sea mayor.
MSA Automotriz como poltica respeta la privacidad de las personas. Debemos hacer el
mximo esfuerzo para respetar la vida privada ajena.
No debemos discriminar a las personas por motivos de nacionalidad, creencias,

religin, sexo, raza, enfermedad, condicin social, edad, discapacidad fsica o mental,
etc. Estas diferencias no tienen influencia en las oportunidades de cada persona.
MSA Automotriz debe realizar transacciones comerciales justas, transparentes y

seguras, manteniendo una correcta y saludable relacin con sus socios comerciales.
7.4. Estructura de la Organizacin

FIGURA N 7.1.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
El sector automotriz agrupa a diferentes participantes, entre los que se encuentran (a) el
rea de ventas de motocicletas, (b) el rea de ventas de vehculos, (c) rea de venta de
autopartes, (c) los puntos de venta, (d) los talleres de servicio postventa, (e) el cliente final y
(f) la empresa.
67
Todas estas interconexiones e interrelaciones estarn apoyadas por la empresa, el cual

considerar entre sus principales funciones: (a) velar por el inters de la empresa,
(b) asesorar en el adecuado manejo de documentacin, (c) apoyar en la capacitacin y
formacin profesional del recurso humano, (d) organizar seminarios, cursos y foros sobre
temas relacionados a la industria, (e) promover el cuidado y respeto al medio ambiente, (g)
fomentar el intercambio con empresas y asociaciones nacionales y extranjeras, (h) fomentar
la solucin y negociacin de conflictos entre participantes del sector, (i) representar ante el
gobierno los intereses de los asociados, (j) promover acciones que consoliden e integren al
sector y (k) generar sinergias entre las empresas de la industria frente a la competencia
latinoamericana y mundial, con el fin de generar mayor valor.
7.5. Conclusiones
En este captulo se concretan los planes estratgicos en acciones y resultados, de modo que
para poder alcanzar la visin deseada en la organizacin, se establecen 13 objetivos de corto
plazo que se desprenden de los objetivos de largo plazo, asignndoles (a) recursos
financieros, (b) recursos tecnolgicos, (c) recursos fsicos y (d) recursos humanos. Del mismo
modo, las polticas establecidas guan y orientan las estrategias hacia el cumplimiento de la
visin. Esta implementacin estratgica se sostiene en recursos humanos calificados y
competentes en la cadena productiva del sector. Por otro lado, la estructura organizacional
determinar la correcta implementacin de las estrategias a travs de las polticas
formuladas.
68
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica

Es de suma importancia efectuar una visualizacin permanente de la evolucin de la estrategia,
mediante la aplicacin del Tablero de Control Balanceado. En este tablero, se consideran las
siguientes perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) interna, y (d) del aprendizaje de la
organizacin; en las cuales se observarn los objetivos relacionados con los indicadores, las
unidades que servirn para ser evaluadas y las metas de cada objetivo de corto plazo.
8.1.
Perspectiva de Control
Segn DAlessio (2008), el Tablero de Control Balanceado cuenta con cuatro perspectivas
importantes, en las se necesita visualizar (a) el aprendizaje interno, (b) la perspectiva de
procesos, (c) la perspectiva del cliente, y (d) la perspectiva financiera. En ellas se
encontrarn las respuestas para las siguientes preguntas: (a) cmo aprender a mejorar
internamente, (b) cmo debe mejorar el sector, (c) cmo estar ms cerca de lo que el
cliente necesita, (d) cmo satisfacer a nuestros clientes y (e) cmo satisfacer a los
accionistas.
A. Perspectiva Financiera
Resulta imprescindible que se cumpla con altos ndices de rentabilidad para los
inversionistas dentro del sector. Estos ndices sern salvaguardados por las gestiones
realizadas a travs de las instituciones gremiales, las cuales buscarn el mayor beneficio
para los inversionistas, de modo que se tendr en cuenta los siguientes aspectos: (a) los
beneficios tributarios, (b) los beneficios por innovacin de tecnologa y (c) la captacin
de capitales. Adicionalmente, se otorgarn facilidades para el reclutamiento y
capacitacin.
B. Perspectiva del Cliente
El sector, bajo la perspectiva del cliente, centrar su atencin en contar con la
infraestructura adecuada para (a) implementar una red de distribucin que le permita
asegurar un alto nivel de servicio al cliente, (b) impulsar el crecimiento de la industria de
autopartes. De esta manera, se incentivar el incremento de la venta local, y se lograr
un sector ms dinmico, consiguiendo mayores volmenes de ventas y mayor
satisfaccin a los clientes.
69
C. Perspectiva interna:
Respecto a los recursos humanos, es importante que el sector logre desarrollar un grato
ambiente laboral, con personal motivado y comprometido con los objetivos del sector,
de tal manera que su crecimiento sea propicio. Resulta determinante desarrollar planes
de capacitacin y entrenamiento, con el objetivo de incrementar la productividad del
personal y su contribucin al desarrollo del sector
D. Perspectiva de Procesos
El sector evaluar todos sus procesos bajo una perspectiva de calidad, buscando
homogenizar los procesos eficientemente a fin de lograr estndares en los procesos de
(a) logstica, (b) distribucin, (c) calidad y (d) ventas; de tal manera que se pueda
proyectar un crecimiento organizado.
70
8.2.
Tablero de Control Balanceado (Balanced Score Card)

TABLA N 8.1
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD)
Tablero de Control Balanceado (Balance Scorecard)
Objetivos
Perspectiva
Indicadores
Unidades
Meta
Para el ao 2016, vender 67 vehculos.
Interna
Ventas
anuales
Unidades
Mantener el crecimiento sostenido en un 5%

anual en la venta de vehculos desde el ao 2016
Cliente
Crecimiento
de
venta de
vehculos
Unidades
Para el ao 2016, vender 365 motocicletas.
Interna
Ventas
anuales
Unidades
Mantener el crecimiento sostenido en un 17%

anual en la venta de motocicletas desde el ao
2016.
Cliente
Crecimiento
de
venta de
motocicletas
Unidades
A partir del ao 2016, mejorar el proceso de

seleccin de personal, a travs de un adecuado
diseo de puestos.
Mejorar las comisiones y ofrecer bonos de
productividad para los colaboradores.
Interna
Rotacin del
personal
Interna
Productividad
Reducir gastos de compras en un 15%.
Organizacin
Gastos
mensuales
Nmero de
trabajador
es
Tiempo de
permanenc
ia
Soles
Vender 70
autos
anuales
Aumento
de la
importacin
en 10%
anual
Vender 400
motocicleta
s.
Aumento
de la
importacin
en 20%
anual
Fidelizacin
del
personal
Fidelizacin
del
personal
Reducir
Gastos
Reducir gastos administrativos en un 15%.
Organizacin
Gastos
mensuales
Soles
Reducir
Gastos
A partir del ao 2016, contar con un test drive

permanente de las unidades de mayor salida.
Cliente
Venta de
vehculos
Unidades
Fidelizacin
del cliente
10
Para el ao 2016, realizar convenios con las

principales instituciones financieras
para que nos ofrezcan tasas preferenciales en
cuanto a los crditos vehiculares.
Para el ao 2016 tener convenios con todas las
instituciones financieras del departamento de
Cajamarca.
Financiera
Tasa
preferenciales
Unidades
Inversiones
Financiera
Unidades
Alianzas
estratgicas
A partir del ao 2016, enviar a un colaborador

por rea de manera semestral
a las capacitaciones constantes que realiza
Honda del Per.
A partir del ao 2016, realizar rplicas de las
capacitaciones a las cuales se envan a los
colaboradores.
Interna
Crecimiento
de
venta de
vehculos
Productividad
Nmero de
trabajador
es
Fidelizacin
del
personal
Nivel de
capacitacin
Unidades
Fidelizacin
del
personal
11
12
13
Organizacin
71
8.3.
Conclusiones
En este captulo, se ha presentado la evaluacin y control del proceso estratgico mediante
la herramienta del tablero de control integral (Balanced Scorecard). Cada uno de los
objetivos de corto plazo fue asociado a un indicador y a su respectiva meta, como parte de
la metodologa del cuadro de mando integral, con lo cual se busca establecer parmetros
especficos que permitan evaluar el cumplimiento de las metas propuestas.
As mismo presentamos en nuestras perspectivas de control las perspectivas de (a) De

Procesos, (b) De Cliente, (c) Interna y (d) Financiera las cuales nos ayudaran al desarrollo del
Plan Estratgico.
72
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
9.1.
Conclusiones Finales
El sector se encuentra en una etapa de crecimiento importante que permite hacer
planes ms agresivos para su desarrollo, a fin de poder aprovechar el dinamismo actual.
Por ello, existe la oportunidad de potenciar su crecimiento con acciones que involucren
a los proveedores, a favor de incrementar la satisfaccin al cliente.
El crecimiento de las ventas y de las exportaciones de autopartes y suministros han
mostrado un comportamiento expectante, que permite visualizar un futuro interesante
para el sector, ya que de darse los ajustes apropiados para su promocin, tendr un
buen desarrollo que se complementar con el avance logrado en la venta del sector.
Debido al incremento de las venta de motos nuevos y de autopartes, permitir reducir
la antigedad del parque automotor y con ello lograr minimizar la contaminacin
ambiental.
La principal amenaza es el ingreso de productos chinos, los cuales han generado una
reduccin en el precio de los vehculos y motocicletas a pesar que stos an no cuentan
ni con calidad y garanta.
La principal fortaleza son las capacitaciones constantes que brinda tanto el
concesionario en cuanto a tcnicas de ventas y HONDA en producto y servicio postventa
Los programas seleccionados para cumplir con las metas de la empresa son: Imagen,
relaciones pblicas de la empresa y participacin del mercado, Sistema eficiente de
ventas, atencin al cliente y servicio tcnico, investigacin de mercados y aumento de la
gama de productos y mejora de reas clave para la empresa.
9.2.
Recomendaciones Finales
De acuerdo con las conclusiones presentadas anteriormente y en relacin al

conjunto de antecedentes, condiciones del entorno y estrategias planteadas a lo
largo del presente trabajo, se recomienda lo siguiente:
Aplicar el presente planeamiento estratgico, a fin de lograr el fuerte

posicionamiento de la marca que ofrece la empresa en la ciudad de Cajamarca.
73
Utilizar como herramienta de generacin de estrategias, el proceso estratgico

secuencial planteado, dado que este desarrolla un anlisis integral de las
diferentes variables que afectan el desarrollo de estrategias.
Que se realicen alianzas estratgicas entre la empresa privada y el sector pblico

para generar sinergias y ayudar al posicionamiento de la marca que ofrece la
empresa.
Hacer alianzas estratgicas entre las empresas que integran el sector automotriz y
las universidades de Cajamarca, para promover la capacitacin y el entrenamiento
que fortalezcan la presencia de la empresa en el mercado cajamarquino.
Hacer misiones comerciales en publicidad y eventos a fin de que la marca que

ofrece la empresa este perennemente en los odos de los potenciales clientes.
Estructurar un paquete de beneficios, para que los potenciales clientes de puedan

evaluar la conveniencia de invertir en la compra de un vehculo marca Honda.
9.3.
Futuro de la Organizacin
Dentro de 5 aos, podemos visualizar a la marca Honda como un referente en la

venta de vehculos modernos con un incremento de ventas anuales sostenido.
Se puede visualizar a la marca Honda como una de las 3 marcas de preferencia en

adquisicin de vehculos en la Ciudad de Cajamarca.
Se puede visualizar un fuerte posicionamiento tanto de la Marca como de la

empresa, a travs de la generacin de sinergias, propicie una mayor
competitividad contribuyendo a la creacin de mayor empleo.
Se puede visualizar al sector automotriz Cajamarquino, con parque automotor

ms renovado
Se puede visualizar a Cajamarca un modelo de ciudad con parque automotor ms

limpio.
74
Referencias Bibliogrficas
Comisin Econmica para Amrica Latina y El Caribe [CEPAL]. (2012). Informe

Macroeconmico para Amrica Latina y el Caribe Junio de 2012. Recuperado de
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/5/46985/informe-macroeconomico.pdf
Cruzado Villar Gilbert Andres, Plan Estrategico para Malaver Asociados SAC.-Agosto 2010
D'Alessio, F. A. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia. Mxico DF,

Mxico: Pearson
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica [INEI] (2010, setiembre). Per: Indicadores

Demogrficos, Sociales y Econmicos. Documento de trabajo presentado ante la
Presidencia
del
Consejo
de
Ministros.
Recuperado
de
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/20915/04indicadores+Demogr+y+Socioeco
nomicos.pdf
Ministerio de Economa y Finanzas [MEF]. (2011). Marco Macroeconmico Multianual

2012-2014. Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2012_2014.pdf
Ministerio de Economa y Finanzas [MEF]. (2012). Marco Macroeconmico Multianual

2013-2015.
Recuperado
de
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2013_2015.pdf
Standard & Poors elev calificacin crediticia del Per de BBB- a BBB. (2011, 30 de
agosto). El Comercio. Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/1261894/noticiastandard-poors-elevo-calificacion-crediticia-peru-bbb-bbb
Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC]. (2011a). Estadsticas. Recuperado de

http://www.mtc.gob.pe/portal/estadisticas/circulacion.asp
75

PE MSA AUTOMOTRIZ SAC Final PDF

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

PE MSA AUTOMOTRIZ SAC Final PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

PE MSA AUTOMOTRIZ SAC Final PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA MSA AUTOMOTRIZ S.A.C.

Cajamarca 24 de agosto de 2015

Situacin General .......................................................................................................... 7

Situacin Actual ............................................................................................................. 7

Factores bsicos ........................................................................................................ 7

Factores avanzados ................................................................................................... 7

Condiciones de la demanda: ..................................................................................... 7

Sectores Conexos y de apoyo .................................................................................... 9

Mercado actual ......................................................................................................... 9

Captulo II: Visin, Misin, y Valores ........................................................................................... 13

Captulo III: Evaluacin Externa ................................................................................................... 16

Anlisis del Entorno PESTE .......................................................................................... 16

Anlisis Poltico (P): ......................................................................................................... 16

Anlisis econmico financiero (E) ................................................................................... 17

Fuerzas sociales, culturales y demogrficas (S)............................................................... 18

Fuerzas tecnolgicas (T) .................................................................................................. 19

Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) .............................................................................. 20

Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ......................................................... 20

La Empresa y sus Competidores.................................................................................. 23

Amenazas de nuevos ingresos .................................................................................... 23

Poder de negociacin de proveedores........................................................................ 24

Rivalidad entre competidores existentes. ................................................................... 24

Poder de negociacin de los compradores. ................................................................ 27

Amenaza de productos o servicios sustitutos. ............................................................ 27

Matriz Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................. 28

Captulo IV: Evaluacin Interna ................................................................................................... 30

Anlisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 30

Administracin y gerencia(A) ...................................................................................... 30

Marketing y ventas (M) ............................................................................................... 32

Finanzas y Contabilidad (F).......................................................................................... 33

Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ........................................................... 33

Tecnologa/ Investigacin y desarrollo (T) .................................................................. 34

Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) .......................................................... 34

Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo ......................................... 38

Intereses de la Organizacin ....................................................................................... 38

Captulo VI: El Proceso Estratgico ............................................................................................. 40

Matriz FODA ................................................................................................................ 40

Matriz PEYEA ............................................................................................................... 42

Matriz BCG .................................................................................................................. 45

Matriz CPE ................................................................................................................... 52

Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................... 55

Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................. 56

Captulo VII: Implementacin Estratgica ................................................................................... 61

Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................. 61

Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .................................................... 64

Polticas de cada Estrategia ......................................................................................... 66

Estructura de la Organizacin ..................................................................................... 67

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ........................................................................................... 69

Perspectiva de Control ................................................................................................ 69

Perspectiva Financiera ................................................................................................ 69

Perspectiva del Cliente ................................................................................................ 69

Perspectiva interna: .................................................................................................... 70

Perspectiva de Procesos .............................................................................................. 70

Tablero de Control Balanceado (Balanced Score Card) .............................................. 71

Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................... 73

Conclusiones Finales ................................................................................................... 73

Recomendaciones Finales ........................................................................................... 73