PROCESO ESTRATGICO DE SONY CORPORATION

A partir de esta investigacin se comprender un poco ms sobre el

complejo mundo de los negocios, a travs del anlisis de las tres fases de la
historia de Sony: el Inicio, representado por la creacin de una
insignificante empresa japons que con el paso del tiempo desarrollo unas
estrategias y capacidades,

que le permitieron obtener unas ventajas

competitivas sobre el mercado tecnolgico y adems de conseguir el control

sobre el mercado mundial, este Auge de Sony es casi comparable con el
dominio que posee Apple actualmente, porque con el liderazgo estratgico
de Akio Morita y con el capital humano de MasaruIbaka, Sony Corporation
represent en su tiempo la empresa lder del mercado, tanto as, que en
este tiempo de apogeo la empresa fue catalogada en Estados unidos como:
la invasin Japonesa. Posteriormente se analizar los matices que
llevaron al descenso a la empresa, miraremos como la falta de innovacin,
los cambios tecnolgicos y la mala identificacin de las nuevas necesidades
de los clientes, sumado a la creacin de una mala cultura organizacional
de la empresa condujeron a Sony a perder su liderazgo estratgico. De este
modo, se comprender que en los negocios es ms fcil llegar al fracaso
por el camino del xito.

MISIN

La Misin de SONY es producir algo nuevo, original e innovador para el

mejoramiento

de

la

vida

de

las

personas

(Palabras

del

Dr.

NobutoshiKihara, Director de investigacin y desarrollo de nuevos

productos SONY).

VISIN
La Visin de SONY es expandir su posicin de Lder mundial en los
mercados de productos electrnicos para llegar a ser la Empresa con
mayor y ms eficiente tecnologa en la industria, a travs de la innovacin
y del talento de las personas que trabajan dentro de la Organizacin

LEMA
Siempre hemos ido un paso por delante de los dems: descubre cmo
estamos cambiando el mundo.

OBJETIVO
Aprovechar las ventajas de la tecnologa para mejorar la vida de las
personas. Nos esforzamos por ofrecer productos innovadores sin renunciar
a un entorno ms ecolgico, sano y limpio, de acuerdo con los principios
de crecimiento responsable y sostenido. Para ello, necesitamos la
motivacin, pasin y energa de todos nuestros empleados.

HISTORIA
Detrs del suceso de Sony hay dos hombres: Masaru Ibuka, quien era un
ingeniero y Akio Morita un fsico. Estos dos hombres decidieron crear una
compaa que crear y reparar equipamiento electrnico. El 7 de mayo de
1946,

TokyoTsushinKogyo

(TokyoTelecommunicationsEngineeringCorporation),

K.K.
tambin

conocido

como Totsuko, fue establecido en Tokyo. Esta nueva compaa no tena

maquinarias y apenas algunos equipamientos cientficos. Contando
solamente con su inteligencia y experiencia en ingeniera, Ibuka y Morita
empezaron a crear nuevos mercados. Se establece TokyoTsushinKogyo K.K.
(TokyoTelecommunicationsEngineeringCorporation),

Totsuko,

en

Nihonbashi, Tokio, con un capital inicial de 190.000 yenes para la

investigacin y fabricacin de equipos de medicin y telecomunicaciones.
En Febrero de 1947 la casa matriz y la fbrica de la compaa son
reubicadas en Shinagawa, Tokio; en octubre de este mismo ao se realiza
el exitoso lanzamiento de comercializacin y ventas del megfono
"powermegaphone" de Sony, ms adelante empieza a diversificar el
portafolio de sus productos, con el lanzamiento de la primera cinta de
grabacin magntica de Japn. En Febrero de 1955 se decide utilizar el
logotipo SONY en los productos Totsuko; y en agosto Totsuko comienza a
cotizar en el mercado OTC (extraburstil) de la Bolsa de Valores de Tokio
(TSE). En Enero de 1958 el nombre de la compaa cambia a Sony
Corporation.

A lo largo de su historia ha ampliado sus operaciones a pases como

Estados Unidos, Suiza, Hong Kong, Espaa, Francia, Reino Unido,
Alemania, entre otros; adems ha diversificado su portafolio de productos
entre los que se encuentra el primer prototipo de grabadora de cinta
magntica,

la

primera

cinta

de

grabacin

basada

en

papel

con

revestimiento de magnetita de Japn, la primera radio de transistores, el

primer televisor porttil direct-view del mundo, la primera grabadora de
cinta

amplificada

transistores

ms

completamente
liviano y

por

pequeo

transistores,
del

mundo,

el
la

televisor
primera

de
VTR

(videograbadora de cinta) de transistores compacta del mundo, el televisor

color de 19 pulgadas tipo Chromatron, el primer amplificador estreo de
transistores de silicio de Japn, la primera grabadora de cinta de casete, la
VCR (videograbadora) "Betamax" de uso domstico de 1/2 pulgada, el
primer reproductor de casete estreo "Walkman", el primer reproductor de
CD del mundo, el sistema de video de alta definicin , la videocmara de
8mm, la cmara fotogrfica de uso domstico, el primer diodo emisor de
luz verde de alto brillo del mundo. Con el paso del tiempo se establece
Sony ComputerEntertainmentInc y se lanza a la venta la cmara
fotogrfica digital Cybershot DSC, la primera videocmara HD de uso
profesional del mundo, los

reproductores de sper Audio CD, SCD-, el

robot de entretenimiento "AIBO" ERS-110, los nuevos televisores de

pantalla plana compatibles con HDTV marca "BRAVIA", la primera
computadora porttil (VAIO tipo A), la batera "BioBattery" que genera
electricidad a partir de la glucosa, entre otros productos que han
consolidado la empresa a nivel global.

CULTURA DE TRABAJO
Mediante la creatividad y la innovacin, fomentamos un ambiente de
trabajo que ofrece retos y oportunidades de desarrollar el potencial de cada
uno de nuestros colaboradores. Sony se esfuerza por motivarles y fomentar
su crecimiento personal, mediante planes de desarrollo adaptados a las
necesidades de cada pas. El liderazgo, las habilidades de gestin y otros
mdulos enfocados al desarrollo de habilidades especficas, son prueba de
ello.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

El grupo Sony, consciente de que su actividad empresarial tiene un

impacto directo e indirecto en las sociedades en las que opera, tiene el
firme compromiso con accionistas, clientes, empleados, proveedores, socios
y comunidades locales para garantizar la tica y la integridad en todas sus
prcticas empresariales.

CAMINO Y PROCESO ESTRATGICO

INICIO (1946-1960)
Sony Corporatin inicio bajo el nombre de TokyoTsushinKogyo o Totsuko
(o Corporacin de Telecomunicaciones e Ingeniera de Tokio), La empresa
fue fundado por Akio Morita y Masaru Ibuka, ambos socios cofundadores

haban estado al servicio de su pas en la segunda guerra mundial como

subteniente y miembro del comit investigador, respectivamente. Tiempo
despus de terminada la guerra, Masaruibuka quien se haba graduado de
la universidad de Waseda en 1933 decidi fundar un taller de reparacin
de radio,

en este tiempo, ibuka cre un convertidor de ondas de corto

alcance, este invento le permiti para salir en los peridicos locales y sera
el hilo conductor para que Akio Morita se reencontrara con su antiguo
compaero de armada. De este reencuentro naci TokyoTsushinKogyo o
Totsuko el 7 de mayo de 1946, solo un ao despus de terminada la
segunda guerra mundial. La empresa inici con un capital de 190.000
yengsy con cerca de 20 trabajadores, lo cual sin pensarlo sera el inicio de
una de las ms grandes compaas de la historia.

Acta de fundacin de Sony Corporation y Primer Logo de la compaa.

Estos dos

ingenieros motivados por

la idea de crear productos que

ayudaran a cumplir los sueos de sus clientes, decidieron crear un

aparato para cocinar arroz el cual result ser un fracaso total. No
obstante, con el auge de la economa japonesa, la demanda de productos
de gran consumo se empez a incrementar, con lo cual Akio Morita y su
socio decidieron dejar a un lado el mercado de electrodomsticos para
centrarse en el de electrnica.
Este nuevo enfoque en la estrategia le permiti a Ibuka desarrollar
1950

en

los cassettes llamado Tipo G-, copiando un modelo de la JVC

(JapanBroadcastingCorporation) este nuevo producto tena un alto precio y

pesaba casi 40 kgs de peso, sumado a esto, el desconocimiento de las
aplicaciones comerciales de este bien generaron que la demanda de este
producto fuera baja.

Estrategias Publicitarias y de Promocin

Buscando las formas de comercializar el grabador, un da Morita encontr
casualmente un manual del ejrcito estadounidense llamado 999 usos de
un grabado de cassetes en el cual se enseaba una gran cantidad de
aplicaciones del grabador, muchas de estas podan ser aplicables en
Japn. Inmediatamente lo tradujo al japons y lo comenz a usar como
material promocional. Rpidamente los consumidores al encontrar utilidad
al producto empezaron a comprar el grabado en grandes cantidades,
obligando a los nuevos empresarios a mudarse a un edificio ms grande en
Shinagawa. Estas fueron las primeras estrategias publicitarias y de
promocin que haban descubierto los socios cofundadores empricamente.

Despus del xito logrado con el grabador y entendiendo las limitacin

fsicas del mismo, la empresa sigui innovando hasta mejorar el producto,
fabricando el grabador Tipo H que pesaba la tercera parte que su
antecesor, lo que lo convirti en el primer grabador hogareo japons en
1951. El liderazgo estratgico alcanzado por Akio Morita le permiti
comprender la importancia del diseo del producto, fue tanto el xito
alcanzado con las ventas de la empresa, que se empezaron a presentar
problemas de abastecimiento de los productos, las fbricas de hasta 30
empleados no eran capaces de producir tantas grabadores para satisfacer
la creciente demanda que se elevaba tanto como la economa japonesa.

Eficaz Estrategia Servicios Post-Venta

Cuando la compaa lanz un grabador mejorado el Tipo P- decidi

sacrificar la lnea de produccin para incorporar nuevos ingenieros a su
servicio post-venta. Morita haba aprendido, al hablar con sus clientes,
que parte del gran xito del producto era el servicio post-venta; la
compaa aseguraba tener ms de una docena de ingenieros en cada
ciudad listos para resolver cualquier incidencia. Ese servicio pos venta era
clave en la reputacin de la compaa.

En Agosto de 1955 Totsuko comienza a cotizar en el mercado OTC

(extraburstil) de la Bolsa de Valores de Tokio (TSE). Esta integracin
comercial de la empresa se debi al liderazgo que posea en la fabricacin
de grabadores en Japn. Convencidos de sus capacidades y proyectando la
empresa al mercado internacional los socios fundadores deciden cambiar
el nombre de la compaa porque este era muy difcil de pronunciar, de ah
que la empresa se empiece a llamar Sony Corporation. La palabra SONY
es una combinacin entre la palabra latina sonus que significa sonido y

la palabra en ingls sonny que se usa en forma familiar para referirse a

un hombre joven.

Inicio de Estrategias para la Diversificacin y una alta capacidad de

Liderazgo Estratgico

En su bsqueda constante por nuevos avances tecnolgicos, Masuru

Ibuka sera clave en las estrategias de diversificacin de sony, cuando se
enter de la existencia de un pequeo capacitor llamado Transistor, el
cual era desarrollado por Bell Laboratories y que poda reemplazar a los
ms grandes y menos fiables tubos de vaco. Western Electric la
compaa que era duea de los laboratorios Bell- era propietaria de la
patente; en un viaje a New York donde visit la central de la compaa,
Masaru Ibuka decidi adquirir la patente por 25 mil dlares para poder
usar los transistores en pequeos radios.

Tras algunas dificultades para producir los transistores, finalmente la

compaa comenz a fabricar masivamente una radio de transistores que
se vendi muy rpidamente en Japn. En ese momento Morita tom
conciencia de la dependencia que generaba coexistir nicamente en un
solo mercado, por ello decidi aprovechar el xito de su radio para
expandir el negocio a los EE.UU. cuya economa en esa poca era 10 veces
ms grande que la japonesa (hoy la relacin es 3 a 1).

Estrategias de Inmersin En el Mercado Mundial

Entendiendo las posibilidades del mercado globalizado la compaa decide
establecerse en los estados unidos bajo el nombre de Sony Corporation of
America (SONAM) en 1960. Esta sin duda fue una de las decisiones ms
arriesgadas de la compaa, porque en lugar de hacerlo a travs de los
grandes conglomerados japoneses, tales como Mitsui o Mitsubishi, Akio
Morita decidi entrar en forma directa, para tener control directo sobre el
emprendimiento.

As fue que comenz un largo proceso de venta en un pas donde nadie

conoca a la compaa. En uno de esos viajes de venta a EE.UU. Morita
recibi un pedido de 100.000 radios ms que todas las radios que

fabricaba la compaa en ese entonces- por parte de una empresa de

distribucin llamada Bulova, pero como Sony no era una marca conocida
en EE.UU., la oferta requera cambiar la marca y vender las radios bajo el
nombre Bulova.

Akio Morita se neg, y cuando el Presidente de Bulova, dudando de su

sentido comercial, le indic que nadie conoca a Sony mientras que Bulova
tena una reputacin mundial de ms de 50 aos, la respuesta de Morita
fue: Hace 50 aos, cuntas personas conocan su nombre? Nosotros
estamos en la misma posicin que Uds. estaban entonces, y este es el
primero de nuestros propios 50 aos. Dentro de 50 aos habremos hecho
el nombre Sony tan famoso como el suyo.

Los comienzos de los 60, fueron una las pocas ms difciles para la
compaa. Primero que todo la patente de la produccin de transistores
para los grabadores estaba por expirar, con lo cual se acabara el cuasimonopolio que disfrutaba en Japn y como si fuera poco la Matsushita
Electric Industorial Co, -una gran compaa japonesa- estaba dispuesta a
entrar al mercado de grabadoras de cassette. Con sus extensos recursos y
su masiva fuerza de ventas, se pensaba que acabaran con la pequea
Sony. Sin embargo, ocurri algo muy interesante, cuando Matsushita
lanz su campaa de publicidad, las ventas de Sony tambin se
incrementaron. En un ao de competencia la empresa haba incrementado
las ventas drsticamente.

Con esta experiencia, Morita descubri que los mercados son estimulados
por la presencia de empresas competidoras, y como su compaa tena una

ventaja de cinco aos, sus productos eran mejores, tanto en calidad como
en precio, con lo cual, mientras mantuvieran esa ventaja diferencial la
empresa no sucumbira ante la competencia, esta competencia le servira a
Sony para establecer una de las ms importantes estrategias a futuro, la
diferenciacin en trminos de calidad y precio le permiti ser una
empresa lder en el mercado mundial.

APOGEO(1960-1999)
Los aos siguientes mostraron a una Sony fortalecida, en la cspide de su
innovacin. En los 1960 los ingenieros de Sony introdujeron una gran
cantidad de nuevos productos miniaturizados basados en el transistor,
tales como su primera TV, una radio AM/FM que caba en un bolsillo y un
grabador de vdeos; hacia 1968 haban desarrollado una nueva tecnologa
revolucionaria en TV a color llamada Trinitron.
1960 Mayo: Se lanza el primer televisor porttil direct-view del mundo,
TV8-301.

1961 Junio: Sony se convirti en la primera compaa japonesa en ofrecer

acciones

en

los

Estados

Unidos

en

la

forma

de

American

DepositaryReceipts (ADR) (Recibos de depsito estadounidenses) en el

mercado extraburstil de la Bolsa de Valores de Nueva York.

1962 Mayo: Se lanza el televisor de transistores ms liviano y pequeo del

mundo, TV5-303.

1963 Julio: Se lanza la primera VTR (videograbadora de cinta) de

transistores compacta del mundo, PV-100.

1968 Julio: Primer televisor a color llamado TRINITON.

Estrategias de Aprovechamiento de Competencias Centrales

Hacia 1971 Sony aprovech su experiencia en cassettes de vdeos y lanz

el U-Matic, un cassette de vdeo de tres cuartos de pulgada que
revolucion a las estaciones de TV y hasta recibi un Emmy a la excelencia
en la ingeniera.

Estrategia de Estudio De Gustos y Preferencias del Consumidor y

Fijacin de Precios.
Tras tantos xitos, en 1975 lleg el primer tropiezo. Ese ao Sony decidi
lanzar el primer grabador de vdeos para el hogar: el Betamax. A pesar de
su superioridad tecnolgica (tena mayor calidad de visin), Sony fracas
en su intento de convertir al Betamax en el formato estndar cuando en
1976 JVC desarroll otro sistema, llamado VHS, que ofreca hasta 3 horas
de grabacin (vs. 1 hora del Betamax), ajustndose mejor a las
necesidades de los hogares porque les permita grabar shows de TV o
pelculas enteras.

A pesar de los esfuerzos de Morita, y aunque todos los expertos estaban de

acuerdo en que el Betamax era tcnicamente superior, el formato VHS
creci en popularidad y gradualmente desplaz al Betamax como el
estndar en grabadores de vdeo para el hogar.

Morita haba aprendido lo importante que es pensar en trminos del

consumidor en lugar del producto.

Todas esas experiencias fueron nutriendo a Akio Morita y dieron sus frutos
en 1979, cuando Morita supervis personalmente el desarrollo de un
nuevo reproductor compacto de cassettes. Buscando satisfacer una
necesidad insatisfecha escuchar msica mientras se camina- y enfocado
particularmente al mercado de jvenes, Sony desarroll en menos de 5
meses un reproductor muy pequeo, de alta fidelidad, que permita
escuchar msica en cualquier sitio. Para completarlo lo combinaron con
otro producto recientemente desarrollado por la compaa los pequeos
auriculares MDR3- inventando no solo un nuevo producto, sino un nuevo
concepto. Le buscaron un nombre pegadizo y el Walkman naci logrando
tal xito que se convirti en un genrico del producto. Desde su
lanzamiento hasta 1995 se haban vendido ms de 150 millones de
Walkmans y Sony fue siempre el lder de mercado en este segmento.

Adems del concepto, parte del xito del Walkman fue su precio. Para
determinarlo, en lugar de comenzar con los costes de produccin y

sumarle los beneficios, Morita decidi fijar un precio objetivo que l

consideraba adecuado para el mercado de jvenes (33.000 yenes) y orden
disear el producto para que pudiera ser vendido a ese precio obteniendo
suficientes beneficios. Morita haba aprendido la manera de fijar
correctamente un precio.

Estrategias de Diversificacin basadas en capacidades innovadoras.

Aos ms tarde Sony codesarroll con Philips una tecnologa que usaba
un lser para reproducir msica grabada digitalmente en un disco
plstico, dando nacimiento a otra revolucin: el CD (Compact Disc) y su
reproductor porttil: el Discman.

Hacia el ao de 1980, Sony ya venda cmaras de vdeo, workstations

(ordenadores para la oficina), semiconductores, TVs, reproductores de

audio y vdeo e incluso compr una discogrfica -CBS records, duea de

Epic y Columbia- y un estudio de Hollywood -Columbia Pictures duea de
Tristar-. Culminacin del Gran Liderazgo Estratgico implementado por
Akio Morita.
A esa altura, Akio Morita se haba comenzado a retirar de la compaa,
dejando a Norio Ohga un veterano con ms de 30 aos en la compaacomo Presidente y Consejero delegado (CEO) quien, apenas asumir, fij
una estrategia de diversificacin, incursionando en negocios hasta ese
momento tab para la compaa, tales como producir componentes para
otros fabricantes diciendo que nuestros competidores tambin son
nuestros clientes.

En esos aos Sony se haba convertido en una de las marcas ms

reconocidas a nivel mundial -la segunda despus de Coca-Cola segn un
estudio realizado por Landor Associates en 1990- convirtiendo en realidad
aquellas palabras que Akio Morita le haba dicho a Bulova cuarenta y
cinco aos antes.

El legado de Morita sera difcil de gestionar, y su sucesor no logr evitar

que Sony comenzara a declinar en los 1990s; en 1993 y 1994 los
beneficios operativos cayeron un 70% y 50% respectivamente.

Estrategia De Reestructuracin

En 1994, Ohga re-estructur la compaa reduciendo los 19 grupos de

negocios a 8 divisiones, cada una responsable del proceso de producto
completo, desde la produccin a las ventas, y con cuentas de resultado
independientes. Ese mismo ao la compaa lanz la Playstation, que
diversific el negocio de Sony entrando al mercado de los videojuegos.

Sin embargo la compaa haba comenzado a perder su capacidad para

lanzar nuevos productos innovadores. Por ejemplo, la divisin de msica
de Sony rechaz desde un comienzo a los reproductores de msica digital
por temor a la piratera, con lo cual hizo ms lenta su entrada en este
mercado y le cedi el mercado a Apple al no aceptar que sus reproductores
usaran el formato MP3. De la misma manera, los fabricantes de bajo costo
de Corea del Sur y China comenzaron a corroer el mercado de Sony desde
abajo, provocando que cada vez fuera ms difcil justificar un 20% o 30%
de sobreprecio por un producto esencialmente similar. Como resultado la
compaa tuvo prdidas por 3 mil millones de dlares (billones de EE.UU.)
en 1995.

DESCENSO (1999-2011)
Estrategias De Reduccin de Costos

En 1999 Ohga nombr como sucesor y nuevo Consejero Delegado de Sony

a Nobuyuki Idei, otro veterano con ms de 34 aos en la compaa, quien
se embarc en una carrera por reducir costes cerrando 15 plantas y
recortando 17.000 puestos de trabajo, pero perdiendo en el camino el foco
en productos innovadores, dejando ese rol en manos de compaas
como Apple y Samsung. Como consecuencia, Sony lleg tarde a mercados
tales como las cmaras digitales, telfonos mviles y TVs de pantalla
plana.

Sin un producto que equiparara el xito de la TV Trinitron, el walkman o el

CD, la marca Sony comenz a perder su valor y a vivir solo de glorias
pasadas mientras los inversores perdan la paciencia derrumbando el
precio de la accin en el 2005 a un precio 75% inferior al que tena solo 5
aos antes.

En el 1er trimestre de 2003 Sony sufri una prdida de mil millones de

dlares (1 billn de EE.UU.) que fue bautizada por los analistas como el
shock Sony, lo cual llev a Nobuyuki Idei a recortar otros 20.000 puestos
de trabajo.

El resultado de este desastroso periplo le gan a Nobuyuki Idei una

nominacin de Business Week como el peor manager de 2005. Ese
mismo ao, Nobuyuki Idei fue reemplazado por Sir Howard Stringer como
Consejero Delegado, hasta ese momento a la cabeza de las operaciones en
EE.UU.

Cambio de modelo organizativo

En el ao 2005, se realiz el cambio de una poltica centralizada de
produccin y una gestin absoluta desde la central corporativa en Japn,
a una poltica descentralizada de recursos para adaptarse a mercados
locales, pero dicho cambio result nefasta para la compaa. El concepto
estratgico era correcto, bsicamente lo que la evolucin de la compaa y
de su mercado demandaba, pero la ejecucin fue simplemente catica
desde el principio.
De hecho, la mayora de las unidades de Investigacin y desarrollo de Sony
fueron esparcidos a lo largo del globo, sin la colaboracin o control directo
de la central japonesa. Estas unidades de investigacin tecnolgica, se
establecieron por iniciativa de divisiones de negocio japonesas Sony o por

subsidiarias extranjeras, con el objetivo de garantizar una autonoma total

de la central en todos los aspectos estratgicos y de gestin.
Este tipo de decisin se tom bajo la creencia de que cada unidad en el
extranjero

deba

llevar

autnomamente

su

marketing,

produccin,

investigacin y desarrollo, servicio y financiacin. En pocas palabras, se

peda de estas unidades de investigacin y desarrollo que fueran unidades
de negocio independientes, con plena capacidad de auto-abastecimiento en
todos los sentidos. El tiempo ha demostrado, que este fue el gran error de
gestin de la compaa.
El planteamiento inicial de Morita era correcto. Sony tena que permanecer
como una compaa con orientacin externa hacia el mercado, de cara a
detectar oportunidades globales. Sin embargo, fall la segunda parte que
es absolutamente esencial en el tipo de economa, que es que la compaa
mantuviera una filosofa colaborativa a nivel interno, con el fin de
conseguir sinergias y ventajas competitivas desde adentro.
En el mercado actual, es necesario crear ventajas competitivas, tomando al
mercado como referencia y no simplemente potenciar los recursos propios.
Hoy en da, el xito depender en mayor o menor medida de que se tengan
diferentes estrategias dinmicas a disposicin de todos, que permitan crear
y moldear los diferentes mercados, detectar cambios y responder a
alteraciones en el entorno.
Uno de los objetivos ms complicados es la consecucin de una naturaleza
colaborativa dentro de una empresa. Est ms que demostrado a travs de
numerosos estudios y de experiencia propia, que tal grado mximo de
colaboracin, se consigue a travs de optimizar los recursos humanos

que tienen que ser diversos tanto en capacidades, como en naturaleza -.

Slo de esta manera, se conseguir potenciar la toma de decisiones gil y
rpida a travs de un ambiente basado en la confianza y la transparencia.
Los centros de investigacin, carecan de restricciones corporativas y
disfrutaban de total autonoma en cuanto a la toma de decisiones, el tipo
de proyectos que acometer etc. Al 100%. Hacia mediados del 2007, Sony
tena establecidos 20 centros de Investigacin y Desarrollo fuera de Japn
y 11 laboratorios de considerable tamao e importancia. Todos ellos, con
total poder y autonoma gestora y estratgica. Los centros, estaban regidos
por un sistema de managers o gestores regionales organizados por zonas
geogrficas. El 30% de la produccin de la compaa se realizaba fuera de
Japn y el 70% de las ventas Sony, eran ventas provenientes de mercados
en el extranjero. Esta poltica de expansin de las unidades de
investigacin y desarrollo se vio potenciada aun ms, por la necesidad que
la compaa detect en ciertas reas de produccin, de estar cerca de los
focos geogrficos innovadores.

Efectos del entorno externo. Crisis 2008

La crisis mundial que se dio en el 2008 afect a la mayora de empresas
existentes, sin importar su clase de produccin. Dicha crisis tuvo efectos
sobre Sony como prdidas en alta escala a nivel econmico, cierre de
algunas plantas de fabricacin, crisis en su entorno, desempleo, entre
otras. De esta manera, Sony tuvo que implementar una serie de medidas
para lograr enfrentar tales sucesos.

Sony anunci a finales del 2008 un importante plan de reestructuracin

para hacer frente a la crisis, que incluy una reduccin de sus inversiones
y la supresin de 8.000 empleos. Adems, de retirarse de negocios que no
son rentables. Sony congel los salarios de sus trabajadores en la planta
de Viladecavalls (Barcelona), donde trabajan 2.000 personas.
Las inversiones que se prevea hacer en el sector de la electrnica para el
ao 2009 se redujeron un 30%. De este modo, Sony aspir a ahorrar ms
de 100.000 millones de yenes (unos 340 millones de euros). Entonces,
debido a la reduccin de ganancias durante este perodo Sony anunci que
debera cerrar algunas plantas, reducir el gasto de capital y despedir
empleados. Stringer tambin desplaz a algunos ejecutivos veteranos de la
compaa y re-organiz la estructura alrededor de 4 ejecutivos jvenes a
los que llama sus cuatro mosqueteros.
Por otro lado, no solo la crisis mundial afect significativamente a Sony
sino que se dieron otros factores del entorno externo que produjeron
consecuencias a esta empresa. Durante la etapa de Stringer como
presidente

en

Sony,

la

compaa

atraves

momentos

realmente

complicados, como las inundaciones sufridas en las plantas de fabricacin

de componentes en Tailandia en el 2011 y el robo de datos en Sony Play
Station Network.
Cabe resaltar que durante este perodo el liderazgo estratgico se enfoc
especialmente a la reduccin de costos y no a la innovacin. Se llev a la
empresa a un perodo de recesin econmica. El Financial Times critic
a la compaa por su "falta de capacidad de recuperacin" y "la
incapacidad

de

medir

la

economa".

El

peridico

expres

su

escepticismo acerca de los esfuerzos de revitalizacin de Sony, dada

la falta de resultados tangibles.
Aos atrs, Sony marcaba las pautas en el mercado, no slo en lo que se
refiere a calidad de producto, si no en el timing, en el momento del
lanzamiento. Se anticipaban a los gustos de los consumidores, se creaban
tendencias nuevas, como ejemplo es el Walkman. Se mantena el pulso del
mercado y se lanzaban los productos, de acuerdo a necesidades obvias y
no tan obvias y necesidades futuras de los clientes. Sony dentro del sector
de la electrnica de consumo, era conocida como la marca innovadora de
calidad por excelencia. El resto, los nmeros, los beneficios, el prestigio
son historia, las ventas ascendan inevitablemente ao tras ao.

Falta de inversin en I+D

Es claro que para crear, desarrollar y generar productos y servicios
atractivos una multinacional, tiene que invertir decididamente en la
construccin y en el desarrollo de capacidades estratgicas, que se ajusten
a su cultura, estrategia y valores y que sean efectivas. Estas capacidades,
deben de convertirse en una inversin prioritaria, en un pilar bsico de la
empresa, de cara a definir su objetivo final, que es ni ms ni menos, el de
construir ventajas competitivas a lo largo de los diferentes niveles que
constituyen la organizacin. La clave real del xito de Sony en sus primeros
aos, fue la destacada gestin estratgica de esta inversin en I+D.
Los informes anuales de la compaa en el perodo 1960-1980, indican que
Sony tena presupuestado de media el 6% de los ingresos globales hacia

esta actividad. Aunque en realidad, no era un 6% sino un 10% admitido

posteriormente por Morita (Fundador y mximo responsable de la
compaa hasta el ao 1993) que optaba por reflejar en los presupuestos
oficiales slo el 50% de lo que realmente inverta en I+D.
Pero del el ao 2008 al 2010, la inversin en I+D descendi notablemente y
esto se vio reflejado en la poca innovacin que tuvo Sony en estos aos.
Dicho suceso no favoreci a la empresa y por el contrario ayud a que la
empresa disminuyera sus beneficios.
Inversin en I+D Sony aos 2008, 2009 y 2010 (en Yens japoneses
valor del Yen actual ms o menos 1 milln Yens equivale a 8820
euros):

Fuente: Sony gestin estratgica 2011.

Combinacin de estrategias: reestructuracin, alcance a mercados

internacionales y enfoque en mercados estratgicos.
Tras cuatro aos de prdidas, la junta directiva de Sony tom la decisin
de sustituir, a partir del 1 de abril del 2012, al presidente Howard Stringer
por Kazuo Hirai, quien hasta el momento era el jefe de divisin de
playstation.
Segn inform Sony en un comunicado de prensa, tras su nombramiento
Hirai mostr su inters en regresar a Sony a sus mejores pocas y asegur
que es necesario impulsar el crecimiento de las divisiones ms fuertes de
la compaa. Por lo tanto la estrategia a aplicar por el nuevo presidente es
el de dirigir el crecimiento de los principales negocios electrnicos, tales
como la imagen digital, los telfonos inteligentes y los juegos, en los cuales
concentrar inversiones y desarrollo tecnolgico; dar vuelta al negocio de
la televisin y acelerar la innovacin que le permita crear nuevos dominios
del negocio.
Esto significa que Sony, que durante muchos aos fue el referente en el
segmento de televisores y equipos de sonido, entre otros, no har ms
esfuerzos por recuperar el liderazgo perdido en esos campos frente a los
grandes coreanos aunque no abandonar estas lneas, y se concentrar
en los negocios en los que hoy es exitoso.
Adems, Hirai decidi que seguir apoyando sus operaciones globales en la
rpida expansin de los mercados emergentes, donde ya se ha establecido
en pases como India y Mxico, y se mantendr concentrado en ese tipo de

mercados. Hirai espera expandir sus ventas, introducir nuevos productos

acordes a las necesidades de los mercados emergentes y fortalecer los
activos de sus reas locales de entretenimiento, lo que incluye pelculas,
msica y televisin. Para el ao fiscal 2011 Sony tuvo ventas por 22.2 mil
millones de dlares en los mercados emergentes y espera aumentarlas 44
por

ciento

para

el

ao

fiscal

2014

gracias

esta

estrategia.

Sony tambin reestructur sus oficinas centrales, subsidiarias y rea de

ventas para aumentar su eficiencia operativa, lo que signific la reduccin
de su fuerza laboral en 10 mil puestos de trabajo para el ao fiscal 2012.
La cifra incluy empleados que salieron de la empresa como resultados de
las

ventas

que

hizo

Sony de

algunos

de

sus

negocios

y otras

readecuaciones fruto de la optimizacin de su portafolio de negocios.

Estrategia competitiva por medio de la unin de activos tecnolgicos
A partir del ao 2002, la estrategia competitiva de Sony ha estado volcada
en intentar alcanzar de nuevo aquellos aos de esplendor de los 70. La
gestin de la compaa ha dado un giro de 360 y ha optado por volver a
sus orgenes estratgicos y establecer colaboraciones en todos aquellos
segmentos considerados crticos para su crecimiento. De esta forma, se ha
visto alianzas estratgicas en el rea de tecnologa informtica junto a IBM
y Toshiba, la creacin de joint ventures como por ejemplo Sony y BMG en
msica o junto a Ericsson en telefona mvil.
Para el ao 2013, la firma tecnolgica Sony no logr afianzarse en el
mercado de smartphones y qued rezagada detrs de Apple y Samsung.
Sin embargo, con mejores condiciones financieras y el lanzamiento de

nuevos productos, el jefe de mviles del conglomerado japons asegur que

finalmente se encuentra en el sendero correcto para convertirse en un
actor importante en el segmento. El xito del negocio mvil, que an no es
rentable, es crucial para la recuperacin de Sony en momentos en que
lucha para enderezar sus operaciones electrnicas, el ncleo del grupo.
En

Junio

del

2013

la

empresa

present

el Xperia

Ultra,

un smartphone con una pantalla de 6,4 pulgadas, y el SmartWatch 2, una

nueva versin de su reloj pulsera que se conecta con celulares y opera con
Android, de Google. Sony present demoras en hacer la transicin hacia
los smartphones, pues en el 2007 Sony especul rentabilidad pero tras el
lanzamiento del iPhone, Android empez a crecer. Por lo tanto Sony tuvo
que retrasar la presentacin de celulares, pues esta empresa se aferraba al
xito de los celulares con sus tradicionales funciones como el Walkman y
los CyberShot con cmaras. Al Sony no poder renunciar al pasado y no
tener en cuenta los cambios del entorno, las ventas cayeron y los nuevos
telfonos no llegaron a ponerse al da.
En 2011, se realiz la adquisicin de la empresa conjunta (con Ericsson).
Aprovechando esta compra se quiso ser ms competitivo y el primer paso
fue desarrollar mejores productos. Se realiz la unin de todos los activos
tecnolgicos. El Xperia Z fue el primer producto que se desarroll de esa
manera, y luego el Tablet Z. Para desarrollar la diferenciacin en los
smartphones, Sony est tomando la categora de otras categoras de
productos, como TV y cmaras y aplicndolas a sus telfonos celulares.

El principal reto con esta estrategia es lograr niveles competitivos con

Apple y Samsung quines son sus principales rivales. Aunque an no se
tiene un alto presupuesto para gastar, Sony debe pensar en una forma
muy eficiente de usar el dinero.

Conclusiones
La historia de Sony y la progresin de la compaa

indican que es

igualmente decisivo, construir las capacidades estratgicas correctas de

forma que se establezcan ventajas competitivas, a lo largo de toda la
empresa. Si se compara la estrategia de la empresa finlands Nokia con
Sony, se puede percibir inmediatamente donde radica la principal
diferencia.
Ambas compaas, han basado su trabajo en Innovacin a lo largo de los
aos. Pero mientras Sony, ha permanecido aislada en su propio
conocimiento y laboratorios y dispersa en cuanto a recursos, estrategia,
unidades de investigacin y desarrollo, y esfuerzos e inversiones, la
estrategia de Nokia ha sido mucho ms lgica. Innovar de forma sostenible
y sistemtica, especficamente a travs de un centro de investigacin
(Nokia Research Center, enfocado a investigacin a largo plazo) apoyado
por investigacin y desarrollo llevado a cabo en las distintas unidades de
negocio de la empresa (el enfoque aqu en estas unidades, est en el
desarrollo a corto plazo) y un tercer brazo de innovacin, investigacin y
desarrollo compuesto por lo que Nokia llama la red global de cooperacin,
formada por universidades internacionales de prestigio, innovacin abierta

Nokia y fondos de capital dirigidos a proyectos determinados. Nokia

propone el desarrollo de negocio, a travs de innovacin alimentada en dos
direcciones tanto de forma interna, como de forma externa.
Igualmente se puede argumentar que ya no es suficiente con aplicar
innovacin a un producto o servicio o con ceirse exclusivamente a
disear los productos ms avanzados del mercado. Viendo un poco el
panorama

actual,

se

antoja

igualmente

imprescindible,

acompaar

innovacin tecnolgica con la creacin simultnea de un mercado para esa

tecnologa. Exactamente como Apple hizo con su I-Pod, o Research in
Motion con su Blackberry, que aportaban la dualidad tecnologa puntera
acompaada de creacin de mercado o segmento de mercado, para dar
salida a sus tecnologas respectivas.
En la actualidad, el mercado tecnolgico exige capacidades estratgicas a
lo largo de todos los niveles de la empresa. Esto significa, que la innovacin
es simplemente el primer paso, de una larga lista de objetivos corporativos.
Crear economas de escala en un mercado global, redes optimizadas de
demanda y abastecimiento, distribucin, trabajo estratgico en el rea de
marketing particularmente con la marca de la empresa y sobre todo una
visin global del consumidor.
Adems nace la necesidad de centrarse en obtener altas prestaciones a
nivel de precio y servicio, particularmente en aquellas economas o
mercados que pueden ser considerados como emergentes o que aporten
importantes niveles de consumo. La oferta tiene que ser variada y
eminentemente estratgica, a lo largo del portafolio