Robert

Mondavi

&

La

Industria

Vitivincola

Todas las cosas con moderacin con algunas gloriosas excepciones. Robert G.
Mondavi1
El 1ro de mayo de 2001, Rober Mondavi dimiti como Presidente del Directorio de la
compaa que fund en 1966. l y sus hijos, Michael y Tim, haban creado una de las
empresas vitivincolas ms refinadas e innovadoras del mundo durante los pasados
treinta y cinco aos. La compaa tambin disfrut de considerable xito financiero.
Las ganancias de las acciones de Mondavi haban crecido en una tasa anual
compuesta de crecimiento de 28% desde el since FY1994 (ao fiscal) (Anexo 1-3) y el
valor comercial de la firma ahora estaba en aproximadamente $600 millones.
Michael Mondavi, quien haba hecho la funcin de CEO (Director Ejecutivo) por largos
aos, sucedi a su padre como Presidente. Greg Evans, MBA de Harvard y veterano
de veinte aos en la compaa, se convirti en el primer miembro no familiar al asumir
el papel de CEO. En el febrero de 2002, los dos hombres miraban retrospectivamente
los dos trimestres pasados y evaluaban los retos que afrontaba la compaa. La
economa haba vacilado en los pasados seis meses y las ventas de vino de la firma
se haban atenuado. Las importaciones australianas planteaban una amenaza
sustancial y persistente, habiendo crecido 30% anualmente desde 1995. Adems, la
gran industria global vitivincola continuaba consolidndose. Muchos rivales
vitivincolas se haban fusionado y las grandes y diversificadas bebida alcohlicas
estaba haciendo un agresivo empuje en el negocio de los vinos premium.
Entretanto,no. Con estas preocupaciones en mente, Mondavi y Evans consideraron
cmo
fortalecer
la
posicin
competitiva
de
la
firma.
La

Industria

Vitivincola

Global

Los historiadores creen que los primeros mesopotmicos comenzaron a producir vino
alrededor del ao 6.000 AC. El vino jug un papel importante en muchas civilizaciones
antiguas; los egipcios lo enterraban en las tumbas de los Faraones para amenizar la
otra vida y los griegos homenajearon a Dioniso, hijo de Zeus y dios de vino. Durante el
Imperio Romano, las personas de todas las clases comenzaron a producir y beber
vino a lo largo de Europa. Con el paso de los siglos, los europeos introdujeron sus
tcnicas vitivincolas a otras regiones de mundo a incluyendo las Amricas, Australia y
Sudfrica.2
A principio del siglo 21, las estimaciones del tamao de la industria global de vino
fueron de entre $130 a $180 billones en las ventas de retail. Las vitivincolas
producan y vendan tres categoras de vino: de mesa (menos de 14% de alcohol por
volumen), postre o fortificado (con ms de 14% de alcohol) y burbujeante (champaa).
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO El vino de mesa representaba una abrumadora

parte del mercado. Los participantes de la industria dividieron el mercado de vino de

mesa en cinco segmentos principales: embotellado en jarras (< $3 por botella),
premium popular ($3-$7 por botella) super Premium ($7-$14), ultra ($14- $25), de lujo
(> $25). En Estados Unidos, las ventas del vino de jarra haban declinado
aproximadamente 3% al ao durante la ltima dcada, mientras las ventas de vino
premium crecieron del 8-10% anual (Anexo4). En 2001, el vino de jarra represent el
38% de ventas de cajas en Estados Unidos, excepto el 13% de total de ventas de
retail. Un cambio similar hacia el consumo de los vinos de ms alta calidad, los vinos
premium, haba ocurrido en muchas otras naciones vitivincolas no europeas as como
en el Reino Unido. La mayora de las naciones de Europa continental continuaron
consumiendo una gran cantidad de vino de mesa econmico. De hecho, los
consumidores europeos occidentales pagaban un precio promedio de $4.80 por
botella en el 2000, mientras que los compradores norteamericanos pagaban $7.20 por
botella
en
promedio.
POSICIONAMIENTO
Produccin

Consumo

Mundial

Hubo sobre un milln productores de vino en todo el mundo y ninguna firma

representaba ms que 1% de las ventas retails globales en 2001. Sin embargo, la
concentracin de mercado difera sustancialmente por pas. Cuatro firmas
representaban el 75% del mercado australiano, mientras las 20 firmas sobresalientes
controlaban el 75% de la industria vitivincola de Estados Unidos. En el contraste, el
mercado europeo permaneci altamente fragmentado (Anexo 5). No obstante, Europa
todava dominaba la industria vitivincola. El 7% de la produccin y consumo del
mundo se llev a cabo en Europa, con solo tres pases (Francia, Italia y Espaa)
POSICIONAMIENTO representando la mitad del suministro de vino del mundo (Anexo
6). Los observadores de la industria a menudo distinguieron entre estos Viejos
productores Mundiales en Europa y el Nuevo Mundo de las bodegas de vino en
pases como Australia, Chile, frica del Sur, y Estados Unidos. Las vitivincolas del
Nuevo Mundo aumentaron sus acciones en el Sur, y Estados Unidos. Las
vitivincolas del Nuevo Mundo aumentaron sus acciones en el mercado global en los
dos decenios pasados, mientras la produccin de vino declinaba dramticamente en
Europa.5
El consumo global haba seguido un patrn algo similar, con crecimiento global de 12% al ao desde 1994 (Anexo 7). La demanda aumentaba para los vinos premium,
mientras que el consumo de vino econmico, de ms baja calidad, haba cado. Los
analistas de la industria esperaban que la demanda para los vinos premium creciera
del 8-10% anual para el futuro previsible. Estos patrones cambiantes de consumo
haban creado una gran cantidad de capacidad adicional en Europa, mientras las
bodegas de vino del Nuevo Mundo continuaban aumentando la cantidad de acres de
vias en respuesta a la fuerte demanda para la gran calidad de los vinos.6

El proceso del vino en el Nuevo Mundo era diferente del Viejo Mundo en muchas
maneras. Pequeas familias posean vias que producan la mayor parte del vino en
Europa, mientras que muchas firmas ms grandes competan pblicamente en los
mercados del Nuevo Mundo. Los gobiernos europeos a menudo proporcionaban
subsidios a estas pequeas viedos. Por otra parte, muchas familias europeas
continuaban haciendo su propio vino para el consumo domstico, mientras que los
estadounidenses y australianos compraban casi todo el vino que beban. Los
productores del Nuevo Mundo invertan mucho ms en tecnologa y automatizacin.
Estas inversiones e innovaciones les permitan realzar la consistencia y calidad de sus
vinos y reducir los costos de operacin considerablemente. Por ejemplo, los
productores del Nuevo Mundo confiaban cada vez ms en las mquinas
cosechadoras de uvas en sus viedos, mientras que en la mayora de las vitivincolas
europeas continuaban cosechando las uvas a mano. El Nuevo Mundo tambin tena
mercados bien desarrollados y extensivos para la uva, haciendo ms fcil para las
vias encontrar mltiples vas para contratar sus egresos ms crticos. PESTA
En Europa, estrictas regulaciones controlaban muchos aspectos del proceso de la
fabricacin del vino incluyendo la plantacin, regado, clasificacin y etiquetado. El
gobierno francs impuso restricciones ms severas. A menudo, tomaba acciones
legales para proteger la nomenclatura creada siglos atrs. Por ejemplo, las vias
solamente podan llamar al vino burbujeante como Champagne si ellos lo producan
usando tres variedades de uvas cultivadas en la regin con el mismo nombre. Menos
controles constrean la produccin en naciones como EE.UU., Chile y Sudfrica. La
industria australiana tena controles particularmente relajados. Los productores podan
etiquetar los vinos basados en la procedencia de las uvas de regiones grandes
extensiones geogrficas.8 Tambin podan identificar el vino por el ao en que era
embotellado, en lugar de cuando las uvas fueron cosechadas. Esto les permita
combinar las uvas de los diferentes viedos para hacer un vino particular PESTA.
Las industrias vitivincolas europeas tambin involucraban muy poco al consumidor de
marcas. Como una alternativa, los vinos se conocan fundamentalmente por sus
designaciones (regin), Bordeaux, Burgundy, Chianti, etc. Los productores del Nuevo
Mundo tendan a clasificar los vinos de acuerdo con la variedad de las uvas usadas
para hacer el vino (Chardonnay, Zinfandel, etc.). Los consumidores inexpertos
encontraban mucho ms fcil asociar el sabor del vino con una variedad particular de
uva ms que con una regin geogrfica. Las vinateras del Nuevo Mundo invertan
mucho en actividades diseadas para educar a los consumidores acerca del vino.
Esperaban elevar el consumo per capita afinando el nivel de conocimiento del
producto entre los consumidores del Nuevo Mundo y quitndole algo de lo mstico
asociado con la fabricacin del vino. Tambin gastaban mucho dinero en publicidad y
promocin para construir un valor de marca. Despus de desarrollar un nombre,
muchas firmas extendieron la marca a una lnea entera de productos, sirviendo cada
una a un segmento diferente del mercado. TIPOS DE MERCADO

Consolidacin

de

la

Industria

La consolidacin de la industria comenz a suceder en la dcada pasada, en

particular entre los productores del Nuevo Mundo. Esta consolidacin tuvo lugar a
travs de tres tipos diferentes de adquisiciones. Primero, algunas vinateras premium
compraron o se fusionaron con los rivales directos. Por ejemplo, Southcorp y
Rosemount se fusionaron recientemente para convertirse en lder de las vinateras
australianas 10. Segundo, los productores de vino de jarra comenzaron a adquirir
bodegas de vino premium para ir a la par del gusto del consumidor. Por ejemplo
Constellation Brands, un proveedor lder de vino de jarra, recientemente compr
pequeas bodegas de vino premium como Franciscan Estates y Turner Road. 11.
Finalmente, otras firmas de bebidas alcohlicas haban comenzado a diversificarse en
el negocio de vino premium. El firmas de bebidas alcohlicas haban comenzado a
diversificarse en el negocio de vino premium. El grupo Foster de Australia, un gran
cervecero australiano, compr Beringers Wine Estates de California en $1.47 billn
en el 200012 De modo semejante, liderando las firmas globales de las firmas de
destilacin de licores tales como Diageo y Allied Domecq adquiri varias bodegas de
vino premium. Para la informacin sobre los patrones del consumo global de la
cerveza y los licores, vea los Anexos 8a y 8b. ESTRATEGIA COMPETITIVA
Proceso

de

Fabricacin

del

vino

Las cuatro etapas de produccin y venta de vino era: (1) el crecimiento de la uva y / o
adquisicin; (2) aplastamiento, fermentacin y envejecimiento; (3) embotellado y
embalaje;
(4)
la
distribucin
y
marketing.
Crecimiento/Adquisicin de la Uva El proceso de fabricacin comenzaba con el
crecimiento y vendimia de la uva. Las uvas representaban el 50-70% del costo de los
bienes vendidos para un productor tpico (Anexo 9). Las vinateras podan escoger
entre adquirir tierra y cultivar sus uvas, o podran procurarse la fruta en el mercado.
Tpicamente, las vinateras escogieron cultivar un porcentaje alto de uvas para sus
mejores vinos para garantizar la calidad del producto final. Adems, los productores, a
menudo trataban de establecer contratos de largo plazo con las vinateras para
garantizar calidad de la uva. Las uvas de California cuestan $500 por tonelada en
promedio para los vinos populares premium y $3,000 por tonelada para los vinos
Napa Valley (ultra y el luxuy premium). El nivel de compra difera notablemente por
regin. Las vinateras de California compraban el 70-85% de sus uvas, mientras los
franceses cultivaban casi toda su fruta. 13 Sin compraban el 70-85% de sus uvas,
mientras los franceses cultivaban casi toda su fruta. 13 Sin embargo, las
estadounidenses haban comenzado a adquirir ms tierra a finales de los 1990,
debido a las persistentes escaseces de uvas Premium y preocupaciones acerca de
enfermedades
del
cultivo
como
phylloxera.
14

Fabricar vino era un negocio de capital concentrado, debido a las inversiones

sustanciales en activo circulante y el costo de tierra adquirida (Anexo 10). Los valores
de la propiedad diferan sustancialmente alrededor del mundo. A lo largo de la Costa
Central de California, la tierra no explotada costaba entre $8.000-$20.000 por acre. La
propiedad de calidad permaneci escasa en Napa Valley, provocando que los
productores de vinos ultra premium que pagaran $100.000 por acre. Los productores
de vino de lujo pagaron hasta $150.000 por acre en California y $250.000 por acre en
Francia. La propiedad en otros pases no cost mucho. Por ejemplo, las parcelas
australianos costaban tpicamente 30-60% menos que similar nmero de acres en
Estados
Unidos
y
hasta
70%
menos
que
en
Francia
Los productores necesitaban preparar las parcelas no explotadas para el crecimiento
y cosecha de la uva. La empresa tpica inverta $25.000 a $40.000 por acre para el
desarrollo de la via, lo cual inclua la instalacin de la espaldera y del sistema de
regado. Cada vinatera tambin afrontaba una decisin importante concerniente al
nmero de vides por acre. El clima afectaba esta eleccin, porque los niveles de lluvia
determinaban el espacio requerido para que una para vid accediera a un suministro
suficiente de agua. Los productores franceses espaciaban las vides tpicamente muy
juntas, porque podan agua. Los productores franceses espaciaban las vides
tpicamente muy juntas, porque podan esperar cantidades abundantes de lluvia. Las
vias australianas exhiban mucha menor densidad de la vid debido a las condiciones
ridas. Cuando se determina la densidad de la via, los productores tambin
consideraban el trueque entre calidad y cantidad de las uvas cosechadas del
terreno.16
Una parcela nueva no rentaba por varios aos. Las vides se demoraban tpicamente
dos aos en producir las primeras frutas y cinco aos en madurar. Sin embargo, las
vides vivan ms de cincuenta aos si eran mantenidas correctamente. La vendimia
se realizaba a mano mayormente en muchas vias europeas as como tambin en
vias de ms alta calidad del Nuevo Mundo. La mayora de productores crean que la
cuidadosa recogida manual produca vino ms fino, porque minimizaba el dao a las
uvas. Las bodegas de vino en Amrica Latina tenan una ventaja sustancial referente
a los costos del trabajo en EUA y Australia. Por ejemplo, los trabajadores vinateros
ganaban de $10-15 en Chile por da versus $60-90 para los trabajadores en
California.
El rendimiento o tonelada mtrica de uvas cosechadas por acre, representaba una de
la ms importante en la industria vitivincola. La mayora de los participantes de la
industria crean que la calidad del vino disminua a la vez que el rendimiento
aumentaba. El tipo de vino, el grado de luz solar disponible al da y la cantidad de
regado afectaban los niveles de rendimiento. Un productor de vino caracterstico del
tipo Napa Valley premium podra esperar un rendimiento de 4-6 toneladas por acre.

Los productores vino de jarra de California generaban rendimientos muchos ms

altos. por acre. Los productores vino de jarra de California generaban rendimientos
muchos ms altos. En cualquier ao, la calidad de una cosecha y el rendimiento para
un tipo particular de uva podra diferir sustancialmente a travs de regiones
geogrficas del mundo debido a las diferentes condiciones climticas.17
Aplastamiento, Fermentacin, y Envejecimiento Los productores transportaban las
uvas de la via a las vinateras inmediatamente despus de cosechar. Las uvas eran
retiradas del tallo y apisionadas. Para el vino blanco, el mosto, jugo, orujos y
semillas, eran bombeadas o movidas por el flujo gravitacional directamente a una
prensa que separaba el jugo del orujo. Luego, se llevaba a cabo la fermentacin. Para
el vino tinto, los productores fermentaban el mosto antes de transferirlo a la prensa.
Los vinateros presionaban el mosto una vez para los vinos ms altos de calidad,
mientras extraan normalmente jugo una segunda o una tercera vez para los vinos de
ms baja calidad.18 La primera prensa produca normalmente de 500-600 litros de
jugo por tonelada de uvas. Las prensas adicionales podran aumentar la produccin
total hasta en 800 litros por tonelada. 19 La primera prensa produca normalmente de
los 500-600 litros de jugo por tonelada de uvas. Las prensas adicionales podran
aumentar la produccin total hasta los 800 litros por tonelada.
Los productores fermentaban el vino en tanques de acero de temperatura controlada
o de roble. Los vinateros luego clarificaban el vino, quitando las sustancias que
podran precipitar el vino demasiado rpido en el futuro, y los transferan a tanques de
acero inoxidables o barriles de roble para envejecerlos. Los vinateros envejecan
tanques de acero inoxidables o barriles de roble para envejecerlos. Los vinateros
envejecan normalmente ms los vinos tintos ms que los blancos. En promedio, los
productores envejecian los vinos tintos premium populares entre 6-12 meses y los
vinos de calidad al menos 18 meses. 20 Los Winemakers (vinateros) tales como
Mondavi envejecan vinos premium populares en barriles de roble americano, que
contenan 225 litros y costaban $250 cada uno. Muchos productores envejecan los
vinos de calidad en barriles de roble frances que costaban de $550 $600 cada uno.
Los Winemakers usaban los barriles una sola vez cuando hacan vinos de calidad y
por hasta diez aos cuando hacan vinos populares. Muchos productores de vinos
populares de precios bajos elegan usar tanques de acero inoxidable para envejecer
debido a su costo ms bajo. Estos tanques en general que contenan 25.000 litros de
vino, valan $15.000 cada uno y duraban ms de veinte aos. 21
Embotellando y Embalado Cuando el envejecimiento estaba completo, los
productores embotellaban y etiquetaban el vino. La mayora de productores de vino
premium prefirian sellar las botellas con corcho natural, mientras que los productores
de vino de jarra normalmente usaban tapas de metal o tapas roscas de plstico. Una
pequea vinera pagara $2.00 por botella de vidrio, etiqueta y otros materiales de
embalaje, mientras que los productores ms grandes unos $0.30.22. Los productores

ponan cuidadosa atencin a los detalles de embalaje y etiquetado, porque la forma y

la etiqueta de la botella comunicaban acerca de la imagen y la calidad del vino. En la
mayora de pases, las agencias gubernamentales regulaban el etiquetado de vinos
con relacin a pases, las agencias gubernamentales regulaban el etiquetado de vinos
con
relacin
a
la
cosecha,
denominacin,
variedad,
etctera.
Marketing y Distribucin La mayora de los productores vendian su vino a los
mayoristas que distribuan los productos a los puntos de venta. El caracterstico
mayorista empleaba una fuerza de ventas para vender muchas marcas de vino y otras
bebidas alcohlicas a cuentas minoristas tanto para on como para off premise. on
premise retailers incluan supermercados, clubs de precios mayoristas, vendedores y
licoreras. Lugares On premise incluan restaurantes, hoteles y bares, que
representaban el 55% de ventas de ventas en US dlares en el 200023. En Europa,
un porcentaje ms alto de vino era vendido off-premise (fuera de los lugares on
premise)
.24
Despus de la revocacin de la Prohibicin en EEUU., regulaciones gubernamentales
estatales crearon un eficaz sistema tripartita de distribucin que separaba a los
productores, mayoristas y minoristas. Al implementar este sistema tripartita, los
estados esperaban impedir el crimen organizado para controlar la distribucin y la
venta de alcohol. Por consiguiente, las vinateras distribuan usualmente sus productos
a travs de vendedores mayoristas regionales independientes en EEUU., aunque
Gallo manejaba a sus distribuidores en varios estados que permitan tales prcticas.
Veinte estados tambin siguieron prohibiendo la venta directa de alcohol a los
consumidores y muchos otros estados impusieron severas restricciones sobre la
distribucin directa. En la mayora de los otros pases, las leyes que regulaban
distribucin eran menos restrictivas que en EEUU. La mayora de las naciones no
promulgaron sistema distribucin eran menos restrictivas que en EEUU. La mayora
de las naciones no promulgaron sistema tripartita de distribucin, aunque, de hecho,
esta estructura tenda a existir en muchos mercados internacionales. Muchos pases
tambin permitieron la venta directa de alcohol a los consumidores.
Cambios principales haban tenido lugar recientemente en los negocios mayoristas y
minoristas del vino. Por ejemplo, el nmero de vendedores mayoristas de bebidas
alcohlicas en Estados Unidos haban decrecido al 75% desde los comienzos de los
1960 25. Cinco distribuidores controlaban ahora una parte sustancial del mercado
nacional (Anexo 11). La consolidacin considerable haba ocurrido tambin a nivel
retailer. Adems, los americanos compraban cada vez ms vino en los
supermercados, almacenes slo para socios y cadenas comerciales. De hecho,
Costco recientemente se convirti en el ms grande retailer de vino en EEUU26. Los
cambios ocurrieron tambin en el canal off premise. Muchas grandes cadenas
hoteleras y de restaurantes ahora compraban el vino centralmente en lugar de a nivel
de establecimientos locales. Matt Kramer, columnista de Wine Spectator, comentaba

el impacto de estos cambios: Hoy da el problema no est en hacer vino de calidad.

Hay muchsimo talento disponible. El problema ahora es vender el vino la
distribucin vea, es el problema real... vemos que la diversidad del vino se asfixia
lentamente. 27 Otros estaban en desacuerdo con esta apreciacin. Tim Bekins,
comprador para la cadena de retail Trader Joe, explicaba: Me gusta obtener un buen
vino de una pequea via y enviarlo a nuestras mejores tiendas. Esto ayuda a
diferenciarnos de otros retailers. Necesito las mejores tiendas. Esto ayuda a
diferenciarnos de otros retailers. Necesito las pequeas vias ms de lo que ellos me
necesitan.28
La distribucin y el retailing haban cambiado en otros pases tambin. Las grandes
firmas, en particular los lderes cerveceros, dominaban la distribucin de bebidas
alcohlicas en Europa. Por ejemplo, Scottish and Newcastle, el octavo cervecero ms
grande del mundo, distribua ms vino que ningn otro vendedor mayorista en UK y
estn cerca del segundo lugar despus de Heineken en Francia. A nivel de retail, la
industria europea del supermercado se volvi ms concentrada en los 1990 (Anexo
12) .29 Los supermercados y cadenas de descuento representaron un canal principal
de distribucin en Europa, representandos a menudo el 70% o ms de las ventas de
off premise. Muchas cadenas grandes tambin ofrecan sus altamente populares
vinos
populares
de
private
label
30
Con relacin al marketing, los productores de vino de jarra involucraron mucho a la
televisin y publicidad radial para promocionar sus marcas. En contraste, las vias
premium no gastaban mucho en publicidad al consumidor; tendan a enfocar la
atencin en el canal de promocin. La mayora de grandes firmas emplearon una
fuerza directa de ventas que trabajaba con mayoristas y minoristas. Tambin se
involucran en campaas promocionales en ubicaciones on-premise para educar a los
consumidores y para alentarlos a probar los vinos de su compaa. Adems, las
compaas ofrecan excursiones, degustaciones de vino y otras actividades
educativas en sus vias. Las compaas de vino premium ms grandes gastaron slo
2-3% de las ventas en publicidad, mientras que tales gastos representaban entre 1020% de 2-3% de las ventas en publicidad, mientras que tales gastos representaban
entre 10-20% de ventas para el tpico cervecero o de productores de licores. 31 En el
mercado completo estadounidense de vino, la publicidad impresa, radial y los avisos
publicitarios en las cadenas televisoras totalizaron $135 millones en el 2000; en
contraste, Anheuser Busch gast l solo ms de $400 millones. Los avisos
publicitarios aparecieron tradicionalmente en revistas de vino de ltima tecnologa. Sin
embargo, varias firmas haban comenzado a hacer publicidad a nivel nacional en radio
y
TV.
Robert

Mondavi

Robert Mondavi comenz a hacer vino en Napa Valley en 1943, cundo convenci a

sus padres de comprar la via Charles Krug por $75.000. Tras la muerte de su padre,
Mondavi administr la via junto con su hermano, Peter, pero a menudo discreparon
respecto de cmo manejar el negocio. En 1966, Mondavi pidi $100.000 prestado a
familiares e inversionistas privados y estableci su via en los viedo To Kalon
(significa
ms
alta
belleza
en
griego)
en
Oakville,
California.32
La vinera Robert Mondavi se convirti en una de las vinateras ms innovadores, de
mejor calidad de EE.UU. a finales de 1960 y comienzos de 1970. La compaa
introdujo muchas tcnicas nuevas a la industria vitivincola de California, incluyendo
fermentacin fra, tanques de acero inoxidables y uso de pequeos barriles de roble
francs para envejecer vino de calidad. En 1972, el diario Los Angeles Times nombr
al Cabernet Sauvignon de 1969 de la vinatera como el mejor vino producido en
California. Para estimular la demanda de sus productos, Robert Mondavi se dispuso a
educar a los consumidores estadounidenses y aumentar su aprecio Robert Mondavi
se dispuso a educar a los consumidores estadounidenses y aumentar su aprecio al
fine wine. A travs de los aos, se convirti en un lder promotor de la industria vinera
de California. Alent a los visitantes a ir de excursin a los viedos y saborear los
nuevos vinos que haba creado. Adems, Mondavi comenz a ser anfitrin de
conciertos, exhibiciones de arte y otros acontecimientos culturales en la via To Kalon.
En 1976, la compaa estableci el programa Great Chefs, el primer programa
culinario de vinateras en EEUU. Robert Mondavi explicaba su filosofa con respecto al
fine wine, comida y artes: Las personas que disfrutan de la comida, arte, msica,
tambin disfrutan de los fine wine y los disfrutan ms juntos...El vino es ms que una
bebida.
Es
una
cultura.
Robert Mondavi decidi entrar en el segmento popular premium a finales de 1970. Por
consiguiente, compr una cooperativa local y la renombr Woodbridge Winery
(vinatera). Durante los 80, Woodbridge lleg a ser el vino de venta masiva de la
compaa y el ao pasado, gener $265 millones de ingresos. Mondavi fue pionero en
un nmero de nuevas prcticas en Woodbridge incluyendo un fcil operacin de
filtrado en los cilindros para producir vino blanco. Woodbridge tambin fue la primera
winery
en
cosechar
vinos
varietales
valorados
popularmente.
En 1979, Mondavi se convirti en el primer vinatero de California al asociarse con un
productor francs de elite y producir un vino ultra premium en EEUU. Para lograr esto,
la compaa form una empresa conjunta al 50/50 con el Baron Phillipe de Rothschild,
el patriarca de la Chateau (villa) Mouton Rothschild de la regin de Bordeaux en
Francia. Ellos nombraron la nueva la Chateau (villa) Mouton Rothschild de la regin
de Bordeaux en Francia. Ellos nombraron la nueva empresa Opus One. Timothy
Mondavi, hijo de Robert, trabaj con Lucien Sionneau, vinatero de Mouton-Rothschild
para producir la primera vendimia de Opus One en Oakville. En 1998, los socios
vendieron
su
prestigioso
vino
en
ms
de
65
pases.

La compaa llev a cabo una oferta en junio de 1993 con el fin de financiar las
inversiones sustanciales de winery en capital circulante, adquisicin de tierras y
replantacin de la via. Durante el ao siguiente, la compaa lanz una nueva marca
de vinos de la regin Central de la Costa de California e introdujo una lnea varietales
italianos cultivados en California llamados La Famiglia Di Robert Mondavi. A travs de
este perodo, la compaa continuaba aumentando su reputacin como un lder
innovador en la industria. Mondavi comenz a trabajar con la NASA en 1993 para
aplicar teledeteccin y la tecnologa de cartografa digital para mejorar el manejo de
los viedos. Adems, la compaa introdujo una botella de tapa rosca que pronto
muchos
otros
adoptaron.
Mondavi inici una serie de empresas conjuntas internacionales a parir de mediados
de los 90. La compaa form una empresa conjunta del 50/50, nombrndola Luce
Della Vite (luz de la vid), con la familia Frescobaldi de Italia. Los socios compraron
tierra junto a la hacienda de Frescobraldi y produjeron su primer vino de lujo en 1995.
Mondavi estableci una empresa conjunta del 50/50, nombrndola Caliterra, con la
familia Chadwick de Chile en 1996. Cuatro aos ms tarde, ellos emprendieron una
empresa conjunta con Rosemount de Australia para producir dos vinos nuevos de
calidad superior, uno conjunta con Rosemount de Australia para producir dos vinos
nuevos de calidad superior, uno de Australia y uno de California. La compaa tambin
empez a contratar vinos no envasado desde Francia a finales de los 90, donde el
envejecido y embotellado se realizaba en Woodbridge bajo la etiqueta Vichon
Mediterranean. Mondavi entonces se dispuso a adquirir 120 acres de via en el sur de
Francia. Esperaban desviar la produccin de los vinos Vichon a esta propiedad, pero
los ciudadanos locales expresaron su aguda oposicin para los planes de la empresa.
Un winemaker local dijo, Los Mondavis terminarn destruyendo a nuestros artesanos
tradicionales que hacen vino, tal como McDonalds est destruyendo la gastronoma
francesa.34 La compaa abandon sus planes y vendi Vichon en 2001.
Robert Mondavi hizo varias inversiones principales en California en los pasados tres
aos. Primero, la compaa emprendi el proyecto To Kalon, una renovacin de $28
millones de su principal winery en Oakville. Mondavi tambin abri Golden Vine
Winery en un nuevo parque temtico Disney en California. Esta atraccin celebr la
historia y el patrimonio de la industria de vino de California y proporcionaba una
oportunidad para educar a los consumidores acerca de los vinos premium de
California. Finalmente, la compaa adquiri winery Arrowood, lo cual produjo vinos de
alta
calidad
en
la
regin
Sonoma
de
California.
Robert Mondavi, ahora de 88 aos, todava gastaba una gran cantidad de tiempo
educando al pblico estadounidense acerca del fine wine. l y su esposa, Margrit, se
convirtieron en benefactores principales de Copia: American Center of Wine Food and
the Arts (Centro estadounidense para el Vino, Comida principales de Copia: American
Center of Wine Food and the Arts (Centro estadounidense para el Vino, Comida y

Artes), el cual fue abierto en 2001. Mientras Michael Mondavi realizaba las funciones
de Presidente del Directorio, su hermano Tim continu como cabeza de winemaker y
Vice Presidente. La familia an mantena el 50% de las acciones de la empresa y la
mayora
del
derecho
a
voto.
Winemaking
Tim Mondavi y su equipo aspiraban a crear los vinos ms finos en el mundo. Para
lograr esa meta, Tim y los otros Mondavi Winemakers a menudo experimentaron con
tcnicas nuevas diseadas para realzar la calidad de los productos de la compaa.
Tim tambin trat de utilizar procesos de tcnicas naturales, a lo largo del proceso del
crecimiento de la uva y winemaking e introdujo muchas tcnicas de cultivo y
winemaking ambientalmente amigables a travs de los aos. En los 70, Tim invent el
trmino "growing wine"(viticultura) para describir su creencia ferviente que los
procesos de crecimiento y de vendimia de la uva no podan verse como separadas de
la prctica de hacer fine wine. l describa a menudo el producto final como arte
lquido35
Mondavi posea y arrendaba 9.700 acres de viedos en California y las empresas
conjuntas controlaban unos 1.600 acres adicionales en Chile, Italia y California. Estas
vias provean aproximadamente 7% del suministro total de la uva de la compaa en
FY2001 (ao fiscal). Mondavi contrataba un gran porcentaje de sus uvas internamente
para sus vinos de ms alta calidad. Por ejemplo, la etiqueta Robert Mondavi Winery
(RMW) obtena el 63% de sus uvas a partir de las vias de la compaa. La firma
haba invertido ms de $50 millones las vias de la compaa. La firma haba invertido
ms de $50 millones durante los pasados diez aos para volver a replantar las vias
despus de la epidemia de la filoxera. Mondavi pens aumentar su contratacin
interna de uva a aproximadamente el 25% en el 2005. La compaa compr el resto
de su suministro de la uva de los 360 cultivadores independientes, 100 de los cuales
administraban viedos en Napa Valley. La compaa celebr largos contratos a largo
plazo con los agricultores para comprar aproximadamente el 75% de la produccin.
Mondavi trabaj de cerca con los agricultores cultivadores para asegurar la calidad del
suministro de la uva, y para implementar tcnicas nuevas de agricultura desarrolladas
en
las
propias
vias
de
la
compaa.
Mondavi operaba winery en California: Robert Mondavi Winery, Woodbridge, Byron,
La Famiglia di Robert Mondavi, Arrowood, y Opus One (administrada en conjunto con
Chateau Mouton Rothschild). Cada una de estas winery utilizaba moderna tecnologa
para garantizar el manejo adecuado de las uvas, la fermentacin de ms alta calidad y
los procesos de envejecimiento. En la recin renovada emblemtica winery, por
ejemplo, la compaa haba instalado un sistema de flujo de avanzada tecnologa que
eliminaba la necesidad de bombas para transferir el jugo de las trituradoras a los
tanques de fermentacin a los barriles del roble. La instalacin tambin constaba de

56 tanques de fermentacin de roble francs de 5,000 galones que realzaban el

aroma y sabor del vino. El barril del roble de envejecimiento permaneci como la
marca registrada del proceso de winemaking de Mondavi; la nueva bodega de vino
Oakville contena un subterrneo con clima controlado que Mondavi; la nueva bodega
de vino Oakville contena un subterrneo con clima controlado que contena 1.300
barriles de roble.

Productos
Mondavi produca 16 diferentes marcas de vino a travs de las propias bodegas de
vinos y alianzas (Exhibit 13). Cada marca tena una reputacin por la calidad en su
segmento de mercado, aunque las tcnicas de winemaking variaban dependiendo del
precio
bsico
del
producto.
Robert Mondavi winery En FY2001, la compaa vendi 356.000 cajas de su marca
emblemtica, RMW, hacindola la tercera etiqueta con ventas ms alta de la
compaa. Mondavi produjo estos vinos en su winery recin renovada de Oakville. La
marca consista en cuatro clases de vino: Napa Valley, District, Reserve y Spotlight.
Los vinos Napa Valley fueron el corazn de la marca del producto e incluan una lnea
completa de vinos de calidad para servir con las comidas. Los vinos District
representaron denominaciones particulares dentro de Napa Valley tales como
Oakville, Carneros y Stags Leap. Mondavi adjuntaba la etiqueta Reserva a los vinos
de ms alta calidad producidos en Napa Valley y los vinos Spotlight eran especiales,
productos de distribucin limitada disponibles slo a travs del retail store de la via.
Robert Mondavi Coastal Private Selection En los inicios de los 90, los competidores
comenzaron a aprovecharse del hecho que Mondavi no tena un producto de stock
limitado del segmento super premium y los retailers respondieron exigiendo
descuentos en los vinos RMW. Para contrarrestar estas amenazas, la compaa
introdujo su marca de vinos Robert Mondavi Coastal en 1994 y le puso como precio a
los vinos de $7-$10 por botella. Esto permita a la compaa mantener un puso como
precio a los vinos de $7-$10 por botella. Esto permita a la compaa mantener un
precio bsico ms alto para sus vinos RMW. 36 Mondavi no operaba una winery
separada para los productos Coastal; en lugar de eso, los procesos de winemaking y
embotellado tuvieron lugar en varias otras winery de la compaa, Las ventas de
Coastal crecieron rpidamente en los 90 y se convirti en la segunda marca de
ventas ms altas de la compaa. Sin embargo, la compaa se mostr desconforme
recientemente con el hecho que esta marca no haba emergido como un lder de
categoria. Adems, Coastal enfrent competencia cada vez ms intensa con las
importaciones australianas as como tambin los rivales de California como Beringer,
Kendall Jackson y Clos Du Bois. Gallo tambin escenific una entrada agresiva en el

negocio del vino premium. La fijacin de precios lleg a ser bastante ms competitiva
en segmento de mercado de Coastal. La compaa respondi reformulando sus vinos
Coastal y renombrando la marca Robert Mondavi Coastal Private Selection en el
otoo de 2001. La compaa esperaba elevar el nombre Mondavi al realzar la imagen
de
estos
vinos.37
Woodbridge La compaa entr en el segmento popular premium en 1979 con su
nueva marca Woodbridge. Sin embargo, la firma puso el nombre Mondavi en la
etiqueta para enfatizar la conexin con la imagen de calidad de la familia.
Gradualmente, la compaa realz el perfil de la marca Woodbridge y le rest
importancia a la afiliacin con la familia Mondavi.38Aunque los precios eran mucho
ms bajos que los de RMW, la compaa empleaba las prcticas de winemaker, como
el barril de roble envejecido, que muchos rivales en este segmento no utilizaban. La
como el barril de roble envejecido, que muchos rivales en este segmento no
utilizaban. La lnea de productos Woodbridge representaba el 76% del volumen de
cajas de la compaa y el 57% de los ingresos en el 2001. Luego de los aos de
rpido crecimiento, Woodbridge enfrent creciente competencia en el segmento
popular. Rivales, como Gallo y Beringer, ofrecan precios agresivos y promocin de
nuevos productos. Adems, muchos productores de vino de jarra y compaas de
licores haban adquirdo las marcas populares y comenzado a aumentar los gastos de
marketing
para
estos
productos.
Otras Marcas de California Mondavi adquiri o lanz varias marcas de California a
travs de los aos. Byron winery, localizada en la regin Santa Barbara, posicion sus
vinos en los segmentos del vino ultra premium y luxury del mercado. En 1994,
Mondavi introdujo la lnea La Famiglia Di Robert Mondavi de varietales de vinos
italianos. La compaa en la actualidad fij el precio de estos vinos en $15-$40 por
botella y los comercializ en los restaurantes Italianos de lujo y con los compradores
que los llevan casa. El apisonamiento, fermentacin y envejecimiento de esta marca
se realizaba en una winery que la compaa compr en Oakville y el embotellado se
haca RMW. Mondavi adquiri la winery Arrowood en el 2000, dando a la compaa
presencia en la regin de Sonoma. Arrowood produca fine wine, que generalmente
costaban $40 o ms, usando uvas cosechadas exclusivamente para los especficos
denominados
de
Sonoma
County.
Alianzas Estratgicas Internacionales A travs de sus asociaciones internacionales,
Mondavi quiso comenzar a producir fine wine en otras regiones del mundo y realzar
su reputacin como uno de comenzar a producir fine wine en otras regiones del
mundo y realzar su reputacin como uno de los winemakers ms refinados del
mundo. Michael Mondavi explic: Vendemos dos cosas, calidad de imagen y calidad
del liquido. Mientras ms alta la calidad del vino, ms alta es la imagen y el
consumidor est dispuesto a pagar ms por el vino.39 Nada proporcionaba ms
prestigio para Mondavi que la asociacin con Opus One. Opus One produca uno de

los vinos ms refinados del mundo en una winery de $29 millones recin construida
en Napa Valley. La empresa conjunta vendi ms de 30.000 cajas al ao sobre una
base restringida con un precio de venta al pblico de $140 por botella.
La compaa manej cuatro otras empresas conjuntas en 2002. La asociacin
Frescobaldi produjo tres vinos de lujo. Los socios producan este vino en Montalcino,
Italia y vendieron la mayor parte de l en los EEUU. La empresa conjunta chilena de
Mondavi produca dos vinos: la marca de lujo Sena y la Caliterra enfocada al
segmento popular premium. El apisonamieno y fermentacin se realizaban en una
nueva winery localizada en Chile. La empresa conjunta envi el vino a granel a
California para envejecerlo y embotellarlo y vendi aproximadamente el 25% del
producto en EEUU. Mondavi recientemente adquiri tambin un 49% en Ornellaia, un
winemaker de lujo en Italia y la compaa invirti $8 millones en una empresa conjunta
con
Rosemount
de
Australia.
Distribucin
Mondavi vendi sus vinos a travs de una red de ms que 100 distribuidores de vino
independiente y de licores en Estados Unidos as como tambin a travs de
importadores y agentes en otras naciones. La compaa mayorista ms grande,
Southern Wine and Spirits, importadores y agentes en otras naciones. La compaa
mayorista ms grande, Southern Wine and Spirits, representaba el 29% de ventas de
la firma. Los 15 distribuidores lderes generaban aproximadamente los dos tercios de
los ingresos de Mondavi. El gran distribuidor tpico manejaba ms de 2.000 productos
incluyendo las principales marcas de la mayora de sus rivales.40 Estos mayoristas
vendian los productos de Mondavi tanto en locales de retail on y off premise. Costco,
el retail de vinos ms grande de la nacin, representaba el 10% del volumen total de
las
cajas
de
Mondavi.41
Mondavi emple casi a 200 vendedores (ms de de 60 individuos en FY1995) para
comercializar las marcas de la compaa para los distribuidores independientes y
grandes clientes de retail.42 Una sola fuerza de ventas apoyaba todas las marcas de
la compaa. Proporcionaban a los mayoristas un calendario detallado de las
campaas de marketing y promocionales y educaron a los distribuidores respecto de
los vinos de la compaa. Mondavi organiz concejos de distribuidores para reunir
informacin y retroalimentacin de su red de mayoristas. Varios grandes distribuidores
expresaron recientemente desacuerdo con la organizacin de ventas de Mondavi.
Ellos arguan que una sola fuerza de ventas no podra comercializar y mantener la
lnea entera de productos de la compaa eficazmente. Por ejemplo, sealaron que
los vendedores necesitaron gastar una gran cantidad de tiempo introduciendo los
vinos ultra premium y luxury de Mondavi. En contraste, la fuerza de ventas se canaliz
bastante ms en las promociones, precios, demand forecasting (capacidad de
adelantarse a la demanda) ty manejo de shelf space para productos de capacidad de

adelantarse a la demanda) ty manejo de shelf space para productos de precios

polulares. Los mayoristas tambin opinaron que las marcas vendidas a travs de
canales diferentes, hacen difcil para un solo vendedor apoyar una lnea completa de
productos. Aproximadamente el 80% de las ventas de Woodbridge ocurrieron a travs
de los supermercados y mass merchandisers, mientras la mayora de vinos de
categora
fueron
vendidos
en
restaurantes
y
licoreras.43
Mondavi obtuvo el 8% de sus ingresos de exportaciones (Anexo 14). Woodbridge
representaba una mayora de ventas de exportacin, aunque RMW export un
porcentaje ms alto de su vino que cualquier otra marca Mondavi. La firma
normalmente venda su vino a un importador, quien distribua los productos para los
mayoristas o se los enviaba directamente a los retailers. Casi la tercera parte de las
exportaciones de Mondavi fueron para Canad, donde se vendi directamente a la red
de retail gubernamentales en Ontario y British Columbia. La compaa tuvo xito
tambin en Suiza, donde embarcaron directamente a Movenpick, a un agente de
restaurantes, hoteles y retail outlets. UK representaba una enorme oportunidad, pero
ese era un mercado muy competitivo en el cual las firmas australianas posean 7 de
las
11
marcas
lderes
en
el
mercado.44
Marketing
Mondavi estim que el 12% de los consumidores bebi el 88% del vino comprado en
los EEUU. 45 Tradicionalmente, los esfuerzos de marketing de la compaa intentaron
identificar a los lderes de opinin dentro de este grupo y mejorar su conocimiento y su
aprecio de los vinos de Mondavi. La firma ofreci degustaciones de vino, seminarios y
otros acontecimientos educativos y ofreci degustaciones de vino, seminarios y otros
acontecimientos educativos y culturales para alcanzar al ncleo de este de bebedores
de vino. Cada ao Mondavi condujo 350.000 excursiones en los viedos Oakville.
Adems, la compaa se ofreci a sesiones de entrenamiento en hoteles y
restaurantes de lujo para demostrar cmo introducir mejor sus vinos a sus
consumidores. Tambin la compaa trat de contactar expertos en vino a travs de la
publicidad impresa en revistas influyentes tales comoThe Wine Spectator, Bon Appetit
y
Food
and
Wine.
Con el tiempo, la compaa comenz a publicitarse ms extensamente para ampliar
su base de clientes. Mondavi lanz su primera campaa publicitaria radial para
promover las marcas Woodbridge y Coastal en 1998 y su primera publicidad por
televisin nacional en otoo de 2000. 46 Los gastos de la compaa en publicidad,
incluyendo displays de exhibicin, alcanzaron los $20 millones en 2001. Michael
Mondavi reflexionaba retrospectivamente en las limitaciones de las estrategias de
marketing
de
la
firma
a
comienzos
de
los
1990:
Todos aquellos eventos de gala. Fuimos complacientes, arrogantes y comenzamos o

en nuestra propia publicidad. Por dcadas, nuestra industria envi un mensaje

equivocado, que el vino era para las ocasiones especiales, mientras que las
cerveceras le dijeron a las personas que la cerveza es la bebida para cada ocasin.
Eso es una locura. En la tierra de origen (Italia), el vino era una bebida para los
obreros, no era una bebida elitista, para los de bebedores que trabajaban en las
oficinas. Nuestra meta es cultivar al cliente quitndole misterio al vino, mientras
todava
se
mantiene
la
magia.47
Mondavi continu buscando formas misterio al vino, mientras todava se mantiene la
magia.47
Mondavi continu buscando formas para establecer contacto con potenciales
bebedores de vino y educarles acerca del fine wine. Por ejemplo, la compaa invirti
$11 millones en el Golden Vine Winery en California Adventure Theme Park.48 La
atraccin, que abri en febrero del 2001, contena una mini-via, exhibiciones que
mostraban las fases del proceso de winemaking, una terraza al aire libre para
saborear el vino y cenar, un restaurant de lujo, comida gourmet y vinoteca. Mondavi
estim que cuatro millones de personas visitaran esta winery cada ao. 49 Sin
embargo, el parque no atraa a las multitudes que Disney haba anticipado y el perfil
demogrfico de los visitantes no llen las expectativas de Mondavi. Por consiguiente,
Mondavi traspas a Disney los activos de Golden Vine Winery y la compaa descont
de
los
impuestos
$11
millones
en
FY2002.
Organizacin
Tradicionalmente, Mondavi haba sido organizado funcionalmente con los primeros
vicepresidentes a la cabeza de la produccin, ventas, marketing, finanzas, etctera.
En 2001, la compaa decidi reorganizar sus operaciones en tres unidades
comerciales bien definidas: RMW (incluyendo a Coastal), Woodbridge y Empresas
Conjuntas y Small Wineries. La compaa uni la compensacin ejecutiva a la
cantidad por la cual cada unidad regrese el excedente del costo del capital de la
compaa. La compaa implement esta nueva estructura de organizacin con el fin
de estimular el desarrollo de un posicionamiento evidente, bien definido y competitivo
para cada marca. La nueva estructura dio a las unidades comerciales la oportunidad y
la autonoma para desarrollar ventas dio a las unidades comerciales la oportunidad y
la autonoma para desarrollar ventas personalizadas y estrategias de marketing para
cada una de lneas de productos de la compaa. En su carta ms reciente a los
accionistas, Michael Mondavi y Greg Evans explicaron por qu eligieron adoptar esta
nueva estructura y en particular, por qu establecieron una unidad comercial separada
para las empresas conjuntas y las winery ms pequeas de California:
Una [razn] es la importancia de claridad de la marca, queremos asegurar que la
marca Robert Mondavi mantiene una imagen de calidad bien definida en el mercado y

no extralimitado en un genrico, un solo proveedor para los consumidores.50

Competencia
Mondavi afront tres tipos de competidores: firmas rivales que estaban enfocadas en
fabricar vinos premium, productores de grandes volmenes movindose
agresivamente en el negocio de vino premium y compaas globales de bebidas
alcohlicas que adquiran winery para complementar sus negocios de cerveza y/o
licores. Vea el Anexo 15 para un perfil de los competidores seleccionados y Anexos
16-18
para
el
de
la
cerveza,
vino
e
industrias
de
licores.
Focalizado

en

Los

Competidores

Kendall-Jackson Jess Jackson y su esposa, Barbara Banke, fundaron KendallJackson Estates en 1982. La firma se convirti en una de las primeras winery
proveedoras de uvas de las regiones del norte y centro de la costa de California.
Kendall Jackson utiliz tcnicas tradicionales de winemaking como la cosecha manual
y fermentacin en barril de roble. La compaa irrumpi en escena en 1983 con su
Chardonnay ultra premium, el cual gan el mejor premio en la American Wine
Competition. La compaa ahora ofreca cuatro el cual gan el mejor premio en la
American Wine Competition. La compaa ahora ofreca cuatro lneas de productos
que competian en los segmentos luxury, ultra y super premium. Cada uno llevaba el
nombre de marca Kendall Jackson. El vino mejor vendido, llamado Vinters Reserve
vala entre $10-$16 por botella y competa directamente con la marca Coastal de
Mondavi. Recientemente, la compaa comenz a producir vinos K-J Collage, que
mezclaban dos varietales de uva con sabores complementarios (e.g. Cabernet
Sauvignon y Merlot). La compaa puso como precio a estos vinos $10 por botella.
Kendall Jackson vendieron 4.4 millones de cajas de vino en 2001, un incremento del
19% del volumen en 1999 y gener apenas $400 millones de ingresos.51 La firma
posea 11.000 acres de viedos y operaba cuatro wineries. 52 Kendall Jackson se
haba movido realmente de forma muy agresiva para desarrollar produccin de uvas
en otros pases. Ms que formar empresas conjuntas, la firma compr cantidades
extensivas de tierrras y construy bodegas de vino en Chile, Argentina, Italia y
Australia. La compaa venda el vino de estos pases bajo las marcas Villa Arceno
(Italia) y Yangarra Park (Australia). Michael Mondavi explic la diferencia entre las
filosofas de dos firmas con respecto a la expansin internacional:
Nuestra filosofa es trabajar con los socios locales. La filosofa de Jess es entrar en el
pas, comprar la tierra y tal vez hablar con los vecinos. l ha creado mucha agitacin.
Tenemos una pasin similar por la excelencia y hambre de conocimientos. Pero no
somos lo suficientemente inteligentes para hacer lo que Jess est haciendo.53

La compaa contrat a Lew Platt, anterior Presidente y hacer lo que Jess est
haciendo.53
La compaa contrat a Lew Platt, anterior Presidente y director Ejecutivo de HewlettPackard, como su jefe ejecutivo en febrero del 2000. Platt evalu una serie de
alternativas estratgicas para el negocio, incluyendo vender acciones al interior de la
compaa o vender para un competidor. La firma recibi ofertas en 2001 de
compradores incluyendo BRL Hardy, Diageo y Brown Forman. Los analistas estimaron
el precio inicial en $1.5$2.0 billones. 54 Finalmente, la compaa decidi permanecer
como una firma independiente y Lew Platt Lew dimiti como CEO en junio del 2001.
55
Trinchero Estates John y Mario Trinchero compraron la winery Sutter Home en 1947.
Los hermanos Trinchero vendian el vino a granel a los clientes en Napa Valley durante
los aos 1950 y 1960. Bob Trinchero, hijo de Mario, se propuso mejorar la calidad de
los vinos de la firma cuando se convirti en el principal winemaker. l transform a la
compaa cuando desarroll la marca registrada de la firma White Zinfandel en 1972.
La demanda para este vino popular de bajo precio creca rpidamente y se convirti
en el vino premium de mayor venta en Amrica en 1987. La firma gradualmente
introdujo otros varietales incluyendo Chardonnay y Merlot. En 2002, Sutter Home
estaba posicionada como una de las 10 marcas ms sobresalientes de vino en los
EEUU y Trinchero permaneci como una empresa familiar con sales de
aproximadamente
$400
milliones.
Sutter haba introducido muchas innovaciones favorables al consumidor que
apuntaban al segmento popular premium. Estos incluyeron botellas individuales,
variedad premium sin tapas sin corcho y etiquetas autoadhesivas. La compaa
tambin lanz nuevos variedad premium sin tapas sin corcho y etiquetas
autoadhesivas. La compaa tambin lanz nuevos productos innovadores como
Soleo, un vino tinto ligero que se toma enfriado y Sutter Home Fre, un vino sin-alcohol
diseado para atraer a mujeres embarazadas, choferes en funcin y para otros que no
consuman alcohol. A finales de los 90, la compaa ensanch su lnea de productos
introduciendo una marca de vinos ultra-premium llamados M.Trinchero Founders
Estates. Adems, la firma lanz Trinity Oaks, producida usando una mezcla de uvas
de las regiones de la Costa Central y Lodi. La compaa puso a estos vinos un precio
de aproximadamente $10 por botella. Finalmente, la familia Trinchero introdujo la
marca Montevina, que consista principalmente en varietales italianos cultivados en
California. La firma puso a estos vinos un precio de aproximadamente $12 por
botella.
Southcorp Hasta hace poco, Southcorp competa en un rango de los hetrogneos
negocios incluyendo vino, embalajes, elecrodomsticos y hervidores de agua. En el
2001, la compaa articul su visin de llegar a ser la compaa lider mundial de

vinos premium de marca.56 Para lograr esto, la firma decidi enfocar exclusivamente
la atencin en el negocio del vino premium y dejar todas las otras unidades
operativas. Southcorp se convirti en el productor de vino premium ms grande del
mundo con la adquisicin de Rosemount Estates en $728 millones en febrero del
2001. Las compaas combinadas posean casi 20.000 acres de viedos, casi todas
localizadas en Australia.57 Las firmas vendieron 20 millones de cajas de vino premium
y generaron aproximadamente $750 millones de ingresos en el ltimo ao. 58 Tres
marcas (Lindeman, aproximadamente $750 millones de ingresos en el ltimo ao. 58
Tres marcas (Lindeman, Rosemount y Penfold) representaban el 77% de ingresos de
la compaa. 59 La compaa comercializ estas marcas a travs de una fuerza de
ventas global de aproximadamente 300 personas. 60 Southcorp posea 35% del
mercado y vendi 7 de las 10 marcas ms sobresalientes en Australia. 61 Sin
embargo, la compaa gener slo el 40% de sus ingresos en el pas. La mayor parte
de las ventas restantes de la firma vinieron de Amrica del Norte y Europa. La firma
produca 2 de las 5 marcas importadas en EEUU. 3 de las 10 marcas lderes en
UK.62 Southcorp representaba el 7% de todas las importaciones de EEUU y el 10%
de
todas
las
importaciones
de
UK.
63
Tom Park, CEO de Southcorp previo el trato, esperaba que el trato generara $12
millones anuales en los costos de las sinergias durante los siguientes tres aos. Los
ahorros vendran de cuatro reas: racionalizacin de operaciones administrativas,
consolidacin de oficinas de ventas en UK y EEUU, reducciones en el costo del
transporte, cambio en el contrato de instalaciones para las winery. Park no esperaba
reducir el tamao de la fuerza de ventas, aunque esperaba reorganizarlo para realzar
cobertura geogrfica del canal. Park crea que el consorcio provea una oportunidad
para la reduccin de costos adicionales a largo plazo en adquisicin de botellas,
embalaje y remocin de desperdicios. l no haba especificado la cantidad de estos
ahorros potenciales. Park tambin anunci su intencin de simplificar la cartera del
producto, quitando las marcas poco lucrativas y reduciendo competencia directa entre
los vinos de la compaa. La compaa pensaba hacer crecer las reduciendo
competencia directa entre los vinos de la compaa. La compaa pensaba hacer
crecer las ventas de sus tres marcas centrales y aumentar las exportaciones de sus
marcas regionales ms fuertes como Wynns Coonawarra Estate, Coldstream Hills y
Devils Lair 64. Southcorp tambin esperaba que los vinos ultra premium y luxury
aumentaran sus ventas y continuar movindose ms agresivamente hacia otros
mercados
internacionales
como
Japn
y
Hong
Kong.
65
Productores

de

Gran

Volumen

E&J Gallo Ernest y Julio Gallo fundaron su winery en 1933. Para iniciar, Ernest pidi
prestado $5.000 a su suegra y Julio contribuy con los ahorros de su vida de $900. 23
Los hermanos aprendieron a hacer vino leyendo folletos de la biblioteca. Ernest
enfoc la atencin en el marketing mientras Julio se concentr en el winemaking. 66

Con el paso del tiempo, Gallo se convirti en el productor de vino de jarra dominante
en EEUU. Al principio del siglo 21, Gallo se haba convertido en el ms grande
productor de vino en el mundo y lder exportador estadounidense. Gallo vendi 3 de
las marcas 4 ms sobresalientes en EEUU, que produca 60 millones de cajas de vino
y generaba ms de $1.6 billones de ingresos en el FY2001. 67 Gallo permaneci
como una empresa familiar, concentrndose en su visin de una botella de vino Gallo
en
cada
mesa.6
Gallo posea ms de 16.000 acres de viedos en California y compraba casi 1 de
cada 3 racimos de uva cosechadas en el estado.69 Durante los 70, Gallo marc
nuevos rumbos en el desarrollo de contratos a largo plazo con los productores
independientes y comenz a trabajar de cerca con proveedores para facilitar la
transferencia de mejores prcticas. La compaa La compaa invirti fuertemente en
R&D y este trabajo condujo a muchas innovaciones en el crecimiento de la uva y
winemaking. Gallo construy an plantas de laboratorios genticos avanzados
durante los 90. La compaa produjo sus vinos de jarra en tres enormes, de costo
efectivo y tecnolgicamente sofisticadas fbricas de vino en Modesto, California. 70
Los tanques ms pequeos en estas instalaciones de produccin contenan 100.000
galones
de
vino.71
Gallo haba adoptado una estrategia de integracin vertical sustancial. Ellos tenan
una cantera de cal, una fbrica de corchos para botellas, produccin de tapas roscas
de aluminio y el noveno fabricante ms grande de envases de vidrio en EEUU. Gallo
tambin operaba una flota de 200 camiones y una red de centros de distribucin a lo
largo de todo el pas. La compaa tena sus propios distribuidores en doce estados y
en otras regiones, Gallo estableci relaciones exclusivas con vendedores mayoristas
independientes. Gallo tambin trabaj de cerca con los grandes minoristas. Por
ejemplo, la firma se asoci recientemente con Wal *Mart para comenzar a vender
Alcott Ridge, lnea de vinos de etiqueta privada para ser vendida en Wal *Mart y
tiendas
Sams
Club
a
$6-7
por
botella.
Muchos observadores de la industria vieron a Gallo como un portento en ventas y
marketing. La compaa gast mucho en el negocio de la publicidad para construir
marca de valor y emplearon una gran fuerza de venta. Adems, la compaa realiz
una investigacin del consumidor muy efectiva para detectar los cambios en los
gustos y preferencias y luego us sus descubrimientos para introducir detectar los
cambios en los gustos y preferencias y luego us sus descubrimientos para introducir
productos nuevos. Por ejemplo, la firma detect la demanda creciente para las
bebidas carbonatadas en los 60 y por consiguiente, introdujo la marca popular Andre
de vino espumante en 1971 y el muy famoso wine cooler (vino hecho con malta y jugo
de frutas, usa uvas de baja calidad y poca graduacin alcohlica) Bartles and Jaymes
durante
los
80.

Gallo reconoci el cambio en los gustos del consumidor hacia vinos ms complejos
muchos aos atrs y comenz a adquirir vias de alta calidad a todo lo largo de
Sonoma County. La firma ahora posea ms de 6.000 acres en la region.73 La
compaa tambin gast $70 millones para construir una winery premium de
avanzada tecnologa, teniendo una de las bodegas de vino ms grandes del mundo.
La compaa lanz la marca de vinos premium Gallo de Sonoma en 1993. La lnea de
productos incluy varietales mezclados que costaban $10 por botella, vinos de
denominaciones especficas cuyo precio era de $16-$20 y Estate wines cuyo precio
era de $35-$50. La winery de Sonoma produjo otras marcas premium incluyendo
tambin Turning Leaf y Rancho Zabaco. Algunos observadores cuestionaron la
habilidad de Gallo para tener xito en el segmento premium. Seymour Leikind, asesor
de la industria, expuso sus dudas: Luego de los aos y los aos de construir su
imagen como el productor de bajo costo, puede convencer al consumidor que hace
vinos
de
calidad?
74
Gina Gallo, la nieta de Julio de treinta y cuatro aos se convirti en winemaker y la
fuerza creativa detrs de Gallo de Sonoma. Bajo de su liderazgo, los vinos Gallo de
Sonoma comenzaron a ganar muchos Sonoma. Bajo de su liderazgo, los vinos Gallo
de Sonoma comenzaron a ganar muchos prestigiosos premios en competencias
internacionales, generando asombro a lo largo de la industria. La compaa la
present en su primera campaa nacional de publicidad para los vinos Sonoma en
1999. Los anuncios retrataban una imagen del vino tan de vanguardia, joven y
divertido.75 Con Gina Gallo como cara pblica de la marca, las ventas de cajas se
dispararon incontrolablemente de las 225.000 en 1998 a las 680.000 en 1999. 76 Los
consumidores comenzaron a reconocer a Gallo de Sonoma como un gran valor entre
los vinos de alta calidad y Gallo comenz con los planes de expansin anunciada para
su bodega de vino Sonoma. An, los analistas de la industria se preguntaban acerca
del problema de la imagen de la firma y en particular, se refirieron a la falta de un vino
distintivo
de
vanguardia
en
el
mercado.
77
Constellation Brand Constelacin Brands, una empresa controlada por la familia
Sands, transada en la bolsa, fue una jugadora lider en el segmento de vino de jarra
con marcas como Inglenook, Almaden y Paul Masson. La empresa tambin fue la
segunda lider importadora de cerveza en Estados Unidos y el cuarto nacional ms
grande productor de licores. En estos ltimos aos, la firma adquiri un nmero de
compaas de vino premium incluyendo Franciscan States, Ravenswood y Turner
Road. La compaa estableci una empresa conjunta con BRL Hardy, llamado Pacific
Wine Partners, para comercializar vinos Premium australianos en Estados Unidos.
Adems, Constellation adquiri Matthew Clark, un mayorista lder de bebida alcohlica
de
UK.
Constellation gener $2.4 billones de ingresos en FY2001. Las ventas del vino de
jarra y premium popular representaban el 29% de las ventas, mientras los vinos super

y ultra premium totalizaban $93 millones. Las importaciones de cerveza, licores y la

filial Matthew Clark representaba el resto de ventas de la firma. Constellation escogi
utilizar fuerzas de ventas separadas para sus diferentes lneas de productos. Una
fuerza de ventas se enfoc en la cerveza y negocio de licores, mientras que otra filial
comercializaba el vino de jarra y vinos populares premium. Una tercera fuerza de
ventas se enfocaba en las importaciones distribuidas a travs de Pacific Wine
Partners y otro equipo se dedic a comercializar los vinos super y ultra premium.
Algunos analistas especularon que la compaa haba intentado adquirir Trinchero
Estates recientemente con el fin de penetrar en el segmento Premium, pero haban
escogido no hacerlo por alto precio solicitado y la considerable deuda resultante de
las
adquisiciones
hechas
por
Constellation.78
Productores

de

Cerveza

Licores

Grupo Foster El grupo Foster ha producido cerveza en Australia por ms de cien

aos. La marca de compaa se hizo popular a travs de toda Australia y en muchos
mercados extranjeros durante las ltimas dcadas pasadas. En 2001, la Cerveza
Dorada de Foster se ubic como la segunda venta importada de cerveza ms alta en
UK y la sexta mejor venta importada en Estados Unidos. Como todos los cerveceros
grandes, Foster ha utilizado un proceso estndar y altamente automatizado para
producir sus cervezas. La compaa comercializ sus cervezas usando anuncios
humorsticos y entretenidos como su campaa comercializ sus cervezas usando
anuncios humorsticos y entretenidos como su campaa Fosters Its Australian for
Beer. La compaa entr en la industria de vino durante mediados de los 90 con la
adquisicin de Mildara Blass, uno de las principales winery premium de Australia. En
octubre del 2000, la compaa se convirti en un jugador global principal con la
adquisicin de Beringer, una winery con ventas anuales de $460 millones y ganancias
de $71 millones. Para Foster en general, la cerveza y el vino dieron cuenta de 38% y
35% de renta respectivamente en FY2001. La compaa tambin operaba una cadena
de
bares
en
Australia
y
un
pequeo
negocio
de
licores.
Foster aspiraba a convertirse en una compaa global de vino con una presencia lder
en cada mercado de vino premium de todo el mundo.79 La Gerencia vio el vino como
motor primario de crecimiento de la compaa, aunque reconocieron y valoraron el
fuerte flujo de caja generado por el negocio de la cerveza. La adquisicin de Beringer
haba sido cara, pero provey a Foster con una de las 10 marcas ms sobresalientes
de vino en Estados Unidos. Beringer tambin tena el liderazgo de participacin en el
mercado en EEUU. en el segmento super Premium. El trato transform a Foster en
uno de los cinco ms grandes productores de vino en el mundo. Los analistas de la
industria esperaban pocos costos de las sinergias para emerger de la adquisicin. Sin
embargo, esperaron que la compaa para impulsar la posicin de Beringer en
Estados Unidos para aumentar las exportaciones de vinos de Mildara Blass.
Inversamente, anticiparon que Foster se aprovechara de sus activos de la cerveza

internacional y del vino para cultivar las de sus activos de la cerveza internacional y
del vino para cultivar las exportaciones de Beringer80 Beringer tambin posea la
parte principal de mercado en Estados Unidos en el segmento sper del premio El
trato Foster de transformado en uno de los cinco ms grandes productores de vino en
el mundo. Los analistas de la industria esperaron que pocos cuesten sinergias para
descollar de la adquisicin. Sin embargo, esperaron que la firma apalanque la
posicin de Beringer en Estados Unidos para aumentar exportaciones de vinos
Mildara Blass. Inversamente, anticiparon que Foster tomara ventaja de sus activos de
cerveza y vino internacional para hacer crecer las exportaciones de Beringer.80
Diageo Guinness y GrandMet se fusionaron en Noviembre de 1997 para formar
Diageo. La nueva compaa, establecida en Londres, se convirti en el ms grande
productor de licores del mundo y el quinto ms grande productor de vino en el mundo.
La firma tambin posea Guinness Brewing, Pillsbury Foods y la cadena del
restaurante Burger King. Diageo anunci que en julio del 2000 intent enfocar
exclusivamente la atencin en el negocio de las bebidas alcohlicas y la firma acord
vender Pillsbury a General Mills. A comienzos del 2002, Diageo estaba tratando de
decidir si vender las acciones al interior de Burger King o vender parte de las
acciones.81
Diageo gener casi $20 billones de ingresos en FY2001. La extensa cartera de la
compaa en marcas de licores inclua Smirnoff, Johnnie Walker, J&B y Gordons.
38% y el 32% de las ventas de la firma de los licores se realizaron Europa y EEUU,
respectivamente. Las ventas restantes estaban divididas entre Amrica Latina y
Asia/Australia. Los licores y el vino ventas restantes estaban divididas entre Amrica
Latina y Asia/Australia. Los licores y el vino representaban aproximadamente tres
cuartas partes de las ventas de la firma de bebidas alcohlicas; Guinness y varias las
marcas ms pequeas de cerveza generaron los dems ingresos. Como la mayora
de las firmas de licores, Diageo empleaba las tcnicas de produccin bien probadas,
de produccin a gran escala, tcnicas caracterizadas por la baja proporcin de mano
de obra. La firma comercializ sus principales marcas de licores apelando a
emociones del cliente y creando una imagen excitante, a menudo joven.
El historial de Diageo en el negocio de vino no fue estelar. La mayor parte de los vinos
premium de bajo precio, tales como Glen Ellen, perdieron parte del mercado en estos
ltimos aos. El nico punto brillante era Beaulieu Vineyard, una bodega de vinos
premium en Napa Valley. Las ventas de esta marca se haban duplicado en los
pasados cinco aos. En diciembre del 2001, el de Diageo y el Pernod Ricard, una
firma francesa de bebidas, adquiri los activos de Wine and Spirits de Seagram.
Diageo obtuvo las marcas Sterling y Monterey de vinos de mesa premium de
California como parte de la transaccin. La compaa pensaba usar el flujo de efectivo
del capital disponible y su negocio de licores para financiar adquisiciones adicionales
de vino en un futuro cercano.82 La visin de la compaa era convertirse en lder del

negocio

mundial

de

las

bebidas

premium.83

Brown-Forman Brown Forman, lder de los productores de bebidas alcohlicas

destiladas, de EEUU, generaron $2.1 billones de ingresos en FY2001. Owsley Brown
II se despeme como CEO y su familia posea el 70% de poder de voto de la
empresa transada en la bolsa. La compaa manejaba cuatro negocios: bebidas
alcohlicas, vino, Lenox (porcelana) y Hartmann (equipaje). Vino y licores
representaban 72% de las ventas y 89% de EBIT (ingreso bruto) en FY2001. La
marca lder de la compaa, Jack Daniels, gener apenas la mitad de las ganancias
de la firma. Jack Daniels fue la quinta marca ms grande de licores en el mundo y sus
ventas de exportacin se haban elevado al 700% en los pasados doce aos. La
compaa haba hecho crecer la marca comercializndola hacia jvenes
consumidores como icono americano con un orgulloso patrimonio. En 2001, las
exportaciones de Jack Daniels representaron el 42% de ingresos de la marca. La
compaa tambin posea las marcas canadienses Canadian Mist, Southern Comfort y
la marca Early Times de licores destilados. Estas lneas de productos haban perdido
parte
de
mercado
en
los
90.84
Brown Forman entr en el negocio del vino en 1965 cuando comenz a distribuir
champaa Korbel. Tres aos ms tarde, la firma se convirti en el importador
estadounidense de vinos Bolla de Italia y la compaa agreg otras importaciones de
productos italianos a su lnea de productos a travs de los aos. Brown-Forman cre
una Divisin de Vinos en 1991 para organizar su promocin en el negocio de vino
Premium y la empresa compr Jekel Vineyards, una winery super premium de
California. Al ao siguiente, la firma adquiri Fetzer Vineyard, la sexta bodega de vino
premium ms grande de California. La compaa compr cuatro wineries adicionales
en 1999 incluyendo Sonoma-Cutrer, un super premium del productor de adicionales
en 1999 incluyendo Sonoma-Cutrer, un super premium del productor de Chardonnay.
BrownForman gener un considerable flujo libre de efectivo y no mantuvo virtualmente
deuda, pero permaneci cauteloso acerca de las adquisiciones futuras debido a los
precios
que
se
estaban
pagando
por
las
wineries
premium.85
Allied Domec q Allied Domecq era el segundo productor ms grande de licores y el
cuarto vitivincola ms grande en el mundo. La compaa tambin operaba ms de
10.000 tiendas de Dunkin Donuts, Baskin Robbins y Togos en franquicia. Los ingresos
totales de la firma superaron los $4 billones en FY2001 y el 87% de ventas de la firma
provinieron de licores y vino 86. En 2001, el CEO Philip Bowman describi su visin
para desarrollar la empresa de vino premium a categora mundial.87. El quera hacer
de Allied Domecq un productor dominante de de marcas de vinos premium ms
vendidos en mercados del Nuevo Mundo. A comienzos de ese ao, la compaa ya
tena marcas y estables incluyendo Clos du Bois, Atlas Peak y Callaway. Bowman
articul cuatro criterios para hacer las adquisiciones de las wineries. Las empresas
objetivo necesitaban vender vinos premium distintivos de marca, para competir

eficazmente en EEUU, Australia / Nueva Zelanda, Amrica Latina o Sudfrica; que

tuviera una fuerte posicin en sus mercados nacionales y presentar oportunidades
para
las
sinergias
y
expansin
internacional.
Con esos criterios en mente, Bowman compr una serie de wineries premium en
2001. Las adquisiciones incluan a los lderes vitincolas de Montana, Nueva Zelandia,
as como tambin la winery Buena Vista de California. Adems, la compaa adquiri
dos wineries argentinas y la winemaker Buena Vista de California. Adems, la
compaa adquiri dos wineries argentinas y la winemaker premium lder de Espaa,
Bodegas and Bebidas. Allied Domecq escogi no comprar la empresa de Seagram de
vino y licores debido al alto precio inicial. Bowman cre una divisin separada de vino
para manejar este crecimiento estable de marcas. l anunci su intencin de realizar
las sinergias de los tratos anteriores, hacer ms adquisiciones y acelerar nuevas
introducciones de productos en 2002. Los analistas estimaron que Allied Domecq
tena un considerable exceso de flujo de efectivo operativo disponible para futuros
tratos y la compaa podra generar fondos adicionales a travs de la disposicin de
su
empresa
de
alimentacin.88
Movindose

Hacia

Adelante

Mientras los competidores gastaban considerables cantidades de dinero persiguiendo

estrategias agresivas de adquisicin, Mondavi eligi enfocar la atencin en el
crecimiento orgnico de sus marcas premier. En su carta ms reciente a los
accionistas, Michael Mondavi y Greg Evans describieron sus planes para el futuro:
Queremos hacer nfasis en que as como conducimos la siguiente fase de nuestro
crecimiento, esperamos hacer eso primordialmente a travs del crecimiento orgnico
directo, ms que con las adquisiciones. Las propiedades vnicolasdes se han vuelto
cada vez ms caras en estos ltimos aos y como consecuencia, no confiamos en
adquisiciones para estimular nuestro crecimiento. Ni deberamos. Las marcas de
nuestra cartera son todos vinos de alta calidad en el mercado y una excelente
administracin.89