FORO1

Buenas noches Maestra y compaeros.
Me permito saludarles por medio de la presente, al mismo tiempo que hago mi aportacin
del foro 1 relacionada acerca del uso de mtodos y herramientas para evaluar y clasificar
los niveles de competencia en una empresa.
Los recursos intangibles son clave para la supervivencia de las empresas en el
contexto actual existente en la mayora de los sectores industriales. Por tanto, los
directivos deben gestionarlos y, con este fin, realizar mediciones peridicas. La medicin
de las magnitudes de recursos humanos no es fcil, pero tampoco imposible. El capital
intelectual representa:
[] el conjunto de competencias bsicas distintivas: unas de
origen tecnolgico, en donde se incluyen tambin todos los
elementos del saber y de la experiencia acumulados por la
empresa; otras de origen organizativo o propias de los procesos
de accin de la organizacin y otras de carcter personal,
concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los
miembros de la organizacin. (OCDE, 2011).
En este sentido, el capital intelectual cobra especial relevancia por provenir de los
recursos humanos de la empresa, y se encuentra compuesto de los siguientes elementos:
Capital humano. Que involucra el saber hacer, la educacin, la cualificacin
vocacional, el conocimiento relacionado con el trabajo, los aspectos ocupacionales
y psicomtricos del individuo, las competencias relacionadas con el trabajo que
contemplan entre otros, habilidades preactivas y reactivas, y la adaptacin.

Capital relacional (clientes).
Capital estructural (organizacional).
Dentro del capital humano como elemento del capital intangible, conviene sealar el
auge que en la actualidad est experimentando un modelo de gestin de recursos
humanos centrado en la gestin por competencias. Al respecto, entendemos por
competencia el conjunto de patrones compuesto de caractersticas subyacentes a la
persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.), que permiten al
individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo.
Por lo tanto, gestionar por competencias significa tener en cuenta que los
conocimientos, habilidades o cualidades individuales, influyen en el rendimiento de las
personas y aplicar esto, de manera sistemtica (a travs de un modelo integral), consigue
los mejores resultados para una empresa y obtiene una mayor orientacin profesional del
trabajador. De esta forma, dentro del capital intangible, el capital humano y sus
competencias personales, a travs de su descomposicin en actitudes, conocimientos
explcitos y capacidades personales, puede generar relaciones sinrgicas y distintivas

para la empresa, de modo tal que puedan convertirse en fuente de ventaja competitiva.
Para este concepto existen variadas definiciones; sin embargo una de las ms
completas seala que una competencia es el conjunto de destrezas, habilidades,
conocimientos y caractersticas conductuales que, correctamente combinados frente a
una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue el
rendimiento excepcional de lo normal y que se observa directamente a travs de las
conductas de cada empleado, en la ejecucin diaria de su cargo (Alles, 2000).
El incremento en la competencia mejora el desempeo econmico,
abre
oportunidades comerciales para los ciudadanos y reduce los costos de servicios en toda
la economa. Sin embargo, muchas normas y regulaciones restringen la competencia en
el mercado ms all de lo necesario para cumplir con los objetivos de las polticas
pblicas. La evaluacin de competencias en este sentido, es un proceso complejo que
requiere como pasos previos, la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en
torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Derivado de ello,
se hace necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las
demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una
perspectiva balanceada e integral a travs de una serie de competencias que se integran
y relacionan con un oficio o actividad laboral correspondiente al perfil ocupacional de ste.
A saber son:
Competencias Metodolgicas. Que corresponden a los niveles precisos de
conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.

Competencias Tcnicas. Que se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para
ejecutar una o ms tareas.

Competencias Sociales. Que responden a la integracin fluida y positiva del
individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica,
aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las Competencias Individuales, que tienen relacin con aspectos como
la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
Segn Delgado (1999), el mtodo originalmente utilizado para explorar y evaluar

competencias ha sido el de la entrevista de eventos conductuales e incidentes crticos
(BEI). El mismo ha resultado de complicada aplicacin, por exigir mucho tiempo, esfuerzo
y personal entrenado. Contrario a lo que se piensa, muy pocas empresas adoptaron
esquemas metodolgicos ofrecidos por firmas consultoras, y han utilizado el mtodo de
perfiles descriptivos basados en conductas observables, complementado con un sistema
o aplicacin computarizada, entre otras opciones. Con este mtodo, se evalan las
competencias con la participacin del supervisor y del mismo empleado o empleada
(autoevaluacin), y hasta puede ser complementado con las modalidades de 180 y de 360
grados.
Sin embargo, el desarrollo de los instrumentos de evaluacin para generar los perfiles
descriptivos, exige parametrizar previamente las competencias, con el apoyo de
especialistas o personal debidamente entrenado. En las organizaciones, las competencias
se desagregan en niveles de dominio asociados a la estructura de cargos. En este
contexto, no todas las personas deben desplegar las competencias en un cien por ciento,
ya que las competencias se asocian a roles o a cargos.
Obviamente por ejemplo, una recepcionista no tiene que dominar la competencia
orientacin al cliente en la misma medida que el analista de atencin al cliente, y ste
tampoco tiene que dominar esa competencia al mismo nivel exigido al supervisor de
atencin al cliente. Entonces, se predefinen y establecer niveles de dominio, dependiendo
del alcance de accin y decisin de cada cargo, en una gradacin que generalmente va
del 1 al 4 o bsico, intermedio, avanzado y maestra.
Las competencias no son observables por s mismas, por lo tanto, hay que inferirlas a
travs de desempeos o acciones especficas, y su desarrollo requiere ser comprobado
en la prctica, mediante el cumplimiento de criterios de desempeo o criterios de
evaluacin claramente establecidos a travs de instrumentos diseados para que el
colaborador demuestre con evidencias que puede realizar las tareas de la competencia
requerida.
Entre los requisitos que la tcnica o mtodo para la evaluacin a seleccionar deben
cumplir, propongo los siguientes:
Debe demostrar con ejecuciones el correcto desempeo de las tareas de la
competencia requerida.
Debe comparar el desempeo real actual de una persona con un criterio o calidad
de desempeo asociado.
Debe considerar todos
los
dominios
involucrados
en
la
competencia:
conocimiento, desempeo, actitud.

As mismo, debemos comprender que los instrumentos para evaluar dichas
competencias, forman parte de procedimientos mediante los cuales se recogen
evidencias sobre el desempeo laboral de una persona, para formarse un juicio a partir de
un estndar definido, con el fin de determinar si es competente para desempear una
funcin laboral determinada. Dichos juicios sobre la competencia se basan en un estndar
de desempeo previamente elaborado, y permiten identificar brechas entre el desempeo
logrado y el desempeo requerido. Brindando un retroalimentaje efectivo a travs de

sugerencias de mejora que motiven el aprendizaje.
As mismo, se apoya en evidencias que especifican el conocimiento y la comprensin
necesarios para lograr el desempeo competente. Pudiendo referirse a conocimientos
tericos y de principios con bases cientficas que el individuo debe dominar, as como a
sus habilidades cognitivas en relacin con el elemento de competencia al que pertenecen
y ayudan a inferir que el desempeo fue efectivamente logrado. Las evidencias directas
tienen que ver con la tcnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican
mediante la observacin.
Entre las caractersticas indispensables que los instrumentos de evaluacin de
competencias deben cumplir para ser tomados en cuenta, de acuerdo a mi criterio, estn:
Que permitan demostrar a travs de evidencias de ejecuciones y tareas el dominio
de las competencias.
Que consideren la
tareas/ejecuciones pertinentes y relevantes para demostrar la competencia.

Que incluyan el desarrollo de pautas de cotejo para evaluar objetivamente la
calidad de los desempeos esperados.

Que las tareas y ejecuciones a demostrar, deben ser formuladas y registradas por
escrito.
Que su aplicacin debe ser personalizada, o en caso contrario, en grupos
pequeos.
Y que sean aplicadas por especialistas y/o expertos en los temas.
aplicacin
de
conocimientos
y/o
demostracin
de
De acuerdo a Dolan y Martn (2000), para llevar a cabo dicho procedimiento de

evaluacin, se requiere una combinacin de instrumentos que den cuenta de aspectos
cognitivos (saber), aspectos tcnicos (saber hacer) y aspectos metacognitivos (saber por
qu lo hace). Por lo tanto, en lo personal no me inclino en uno mtodo o herramienta en
particular, ya que existen actualmente muchos cuya aplicacin en conjunto permiten
obtener informacin ms rica y abundante sobre los aspectos antes mencionados en
relacin al individuo que ocupa un puesto dentro de una empresa. Dicho criterios,
entendidos como los resultados esperados en trminos de productos de aprendizaje, son
la base para evaluar y establecen las condiciones para inferir el logro de la competencia.
Entre estas herramientas, propongo el uso combinado de una o ms de las siguientes:
Pruebas de desempeo. Que estn constituidas por los medios para recoger y
registrar las evidencias que demuestren el logro de los estndares y una vez
aplicadas, son la base para poder hacer los juicios sobre el nivel de dominio de la
competencia. Evala estndares o criterios que el colaborador debe lograr en la
ejecucin de una o ms tareas. Y pone especial nfasis en el desempeo de una
tarea y puede incluir conocimientos y actitudes. El desempeo se mide por medio

de indicadores especficos, definidos (reactivos, preguntas) y respecto a niveles
mnimos de exigencia a travs de la observacin y la evaluacin del procedimiento
y el producto.
tems de desempeo. Son aquellos utilizados para evaluar la calidad de la
ejecucin y demostracin prctica o real de la tarea y competencia. Y tiene como
caracterstica principal, cuidar a detalle la especificidad de los criterios
relacionados con: calidad, precisin, tiempo, velocidad, rango, grado de
supervisin.
Procedimientos de observacin. Se basan en la observacin directa de los
procedimientos que emplean los trabajadores al desarrollar ciertas actividades por
medio de listas de cotejo o control, y check list por medio de escalas de
calificacin o apreciacin.
Escalas y listas de cotejo. Evaluan la eficiencia y efectividad de las destrezas de
los participantes para rendir operaciones particulares. Por medio de observaciones
escritas de la exactitud de una destreza y el tiempo que toma completar una tarea
particular, evaluando la calidad del trabajo.

Pautas de cotejo o check list. Corresponden a una lista de aspectos
(caractersticas, cualidades, secuencia de acciones, etc.) a ser observados en el
desempeo o ejecucin prctica de algo, y sobre las cuales se desea determinar
su presencia o ausencia. Tienen siempre dos posibilidades de respuesta: s o no;
logrado o no logrado, etc. Esta lista sirve para determinar si cada uno de los
elementos importantes estn representados o no en el procedimiento del
trabajador, sin intencin de calificar el nivel en que se realiz cada uno.

Las escalas de apreciacin. Son un conjunto de afirmaciones, dispuestas de tal
modo que permiten ubicar al colaborador en stas. E incluyen una serie de
aspectos como caractersticas, cualidades, secuencia de acciones, etc. a ser
observados en el desempeo o ejecucin prctica pero a diferencia de la lista de
cotejo anterior, aqu no slo interesa conocer la presencia o ausencia de estos
aspectos, sino el "grado" en que stos se dan. Por ello, estas escalas siempre
tienen asociado al aspecto observado una escala para marcar el grado en que se
presenta el rasgo observado.
FUENTES CONSULTADAS.
Alles, M. (2000). Direccin estratgica de Recursos Humanos: Gestin por
Competencias. Buenos Aires: Granica.
Carazo, J. (1999). Ibermtica: Hacia la gestin del conocimiento y las

competencias.Capital Humano, 119, 8-13.
Delgado, A. (1999). La prctica de la Evaluacin del Potencial. Capital Humano,
127, 82-83.
Dolan, S. y Martn I. (2000). Los 10 mandamientos para la direccin de
personas.Barcelona: Gestin 2000.
HayGroup. (2000). Factbook de Recursos Humanos. Navarra: Aranzadi.
OCDE. (2011). Herramientas para la Evaluacin de la Competencia. Volumen II.
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos. Recuperado de:
http://www.oecd.org/daf/competition/98765433.pdf

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explcitos y capacidades personales, puede generar relaciones sinrgicas y distintivas

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ejecutar una o ms tareas.

aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Segn Delgado (1999), el mtodo originalmente utilizado para explorar y evaluar

conocimiento, desempeo, actitud.

logrado y el desempeo requerido. Brindando un retroalimentaje efectivo a travs de

tareas/ejecuciones pertinentes y relevantes para demostrar la competencia.

calidad de los desempeos esperados.

De acuerdo a Dolan y Martn (2000), para llevar a cabo dicho procedimiento de

tarea y puede incluir conocimientos y actitudes. El desempeo se mide por medio

particular, evaluando la calidad del trabajo.

trabajador, sin intencin de calificar el nivel en que se realiz cada uno.

Carazo, J. (1999). Ibermtica: Hacia la gestin del conocimiento y las

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