Ao de la consolidacin del mar de Grau

Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin

Tema: Liderazgo estratgico: administracin del proceso de

preparacin de estrategias para la ventaja competitiva.
Asignatura: Estrategia y poltica empresarial
Docente: Lic. Gonzales Palomino Jhony Cristhian
Alumnos:
Granda Dioses, Darwin
Moscoso Agurto, Daniel

Tumbes - Per
2016

Liderazgo estratgico
INTRODUCCION

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms
alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los
rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de
desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir
todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el
mercado.
Lo real es que las exigencias del mercado y la creciente preocupacin de las empresas
por implementar una estrategia que los ayude a ser rentables y dar valor a sus
accionistas. Son el principal trabajo de los administradores, directores o ejecutivos de una
organizacin, en el presente texto aprenderemos como seleccionar e implementar una
estrategia y por qu es importante en el mundo competitivo.

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Liderazgo estratgico
Liderazgo estratgico: administracin del proceso de preparacin de estrategias
para la ventaja competitiva

El trmino liderazgo estratgico se refiere a la forma ms eficaz de realizar la gestin del

proceso de preparacin de estrategias de una compaa para crear una ventaja
competitiva. El proceso de preparacin de estrategias es aquel por el cual los
administradores seleccionan y despus ponen en prctica un conjunto de estrategias cuyo
objetivo es lograr una ventaja competitiva. La formulacin de estrategias es la accin de
seleccionar estrategias, mientras que la implantacin de estrategias implica poner en
prctica las estrategias seleccionadas, proceso que incluye el diseo, entrega y respaldo
de los productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y disear la
estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una compaa. Parafraseando
el dicho de que el xito es 10% inspiracin y 90% trabajo, en el terreno de la
administracin estratgica se podra decir que el xito es 10% formulacin y 90%
implantacin. La tarea de seleccionar las estrategias es relativamente sencilla (aunque
requiere de un buen anlisis y parte de inspiracin); lo difcil es aplicarlas.
Al liderazgo estratgico le corresponde manejar el proceso de preparacin de estrategias
para elevar el desempeo de una compaa, lo cual incrementa el valor de la empresa
para sus propietarios y sus accionistas. Como se muestra en la figura 1.2, para aumentar
el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que
incrementen la rentabilidad de la compaa y aseguren el crecimiento de las ganancias.
Para

ello,

una

compaa debe ser capaz de superar a sus competidores, esto es, debe tener una ventaja
competitiva.

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Liderazgo estratgico
Maximizar el valor para el accionista
Es el objetivo principal de las compaas que generan utilidades por dos razones:

La primera es que los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo

que permite a los administradores adquirir los recursos necesarios para producir y
vender bienes y servicios. El capital de riesgo es aquel que una compaa no

puede recuperar si fracasa o quiebra.

La segunda razn es que los accionistas son los propietarios legales de una
corporacin y, por lo tanto, sus acciones representan un derecho sobre las
ganancias generadas por una compaa.

Por ende, los administradores tienen la obligacin de administrar dicho rendimiento de

manera que se maximice el valor para el accionista. Desde luego que los administradores
deben tener la responsabilidad legal, tica y social de trabajar para maximizar el valor
para los accionistas. El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los
accionistas por la compra de acciones de una compaa que se orienta a ser rentable,
definida as, la rentabilidad como el resultado de que los administradores usen eficiente y
eficazmente el capital a su disposicin para producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de los consumidores. Una compaa que usa su capital con eficiencia y
eficacia obtiene rendimientos positivos del capital invertido.
As el crecimiento de la utilidad de una compaa se puede medir por medio del
incremento de la utilidad neta al cabo del tiempo. Una compaa puede hacer que sus
utilidades aumenten si vende productos en mercados que crecen con rapidez, gana
participacin de mercado de sus rivales, aumenta la cantidad que vende a sus clientes, se
expande en el extranjero o se diversifica de manera rentable en nuevas lneas
comerciales. En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los
principales impulsores del valor para el accionista.
Ventaja competitiva
Una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es
mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos clientes. Cuanta
ms alta sea su rentabilidad en relacin con la de los rivales, mayor ser la ventaja
competitiva. Una compaa tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus
estrategias le permiten mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios
aos. La clave para entender la ventaja competitiva es saber apreciar la forma en que los

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Liderazgo estratgico
administradores de estrategias intentan, al cabo del tiempo, crear actividades que en
conjunto se adecuen a fin de que la compaa sea nica o diferente de sus rivales y sea
capaz de superarlos constantemente. Un modelo de negocio es el concepto de los
administradores sobre la forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compaa
debera combinarse en forma congruente para que d a la organizacin la oportunidad de
tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores de las
ganancias. En esencia, un modelo de negocio es una especie de modelo mental, o
gestalt, de la forma en que diversas estrategias e inversiones de capital que realiza una
compaa deben integrarse para generar una rentabilidad y crecimiento de las utilidades
superiores al promedio. Un modelo de negocio abarca la totalidad de procedimientos
mediante los cuales la compaa

Selecciona a sus clientes

Define y diferencia sus ofertas de productos
Crea un valor para sus clientes
Adquiere y conserva clientes
Produce bienes o servicios
Reduce los costos
Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado
Organiza actividades internas
Coordina sus recursos
Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
Hace crecer el negocio de manera permanente

El modelo de negocio que desarrollan los administradores puede no slo generar una
rentabilidad ms alta y, por lo tanto, una ventaja competitiva en algn momento, sino que
tambin puede ayudar a que, con el tiempo, crezcan las utilidades de la empresa y se
maximice el valor para el accionista mientras mantiene e incluso aumenta su rentabilidad.

Estrategia

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Liderazgo estratgico
La estrategia de una compaa es el plan de accin de la administracin para operar el
negocio y dirigir sus operaciones. La elaboracin de una estrategia representa el
compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la
organizacin, atraer y satisfacer a los clientes, competir con xito, dirigir operaciones y
mejorar su desempeo financiero y de mercado. As, la estrategia de una compaa se
trata del como, por ejemplo, como pretender crecer, como intenta construir una clientela
leal y vencer a su competencia, como operara cada una de sus reas (investigacin y
desarrollo, actividades de la cadena de abastecimiento, produccin, ventas y
mercadotecnia, distribucin, finanzas y recursos humanos) como mejorara su desempeo,
al elegir una estrategia, la administracin expresa en realidad: entre las diversas formas
comerciales de conducirnos y competir que tenamos a nuestra disposicin, decidimos
esta combinacin particular de planteamientos competitivos y operativos para llevar a la
empresa en la direccin deseada, fortalecer su posicin en el mercado y su competitividad
y mejorar su desempeo. Casi nunca son fciles las elecciones estratgicas de una
compaa y algunas de ellas resultan equivocadas, pero esto no es una excusa para dejar
de tomar decisiones de un curso concreto de accin.
En la mayor parte de las industrias, las empresas cuentan con una libertad considerable
para elegir sus estrategias. As, algunos competidores se esfuerzan en mejorar su
desempeo y posicin en el mercado con costos ms bajos que los dems, mientras que
otros consolidan la superioridad de su producto, la personalizacin del servicio a clientes,
o las competencias y posibilidades que sus rivales no pueden igualar. Algunas empresas
se dirigen al extremo superior del mercado mientras que otras ms enfocan sus energas
en una estrecha lnea de productos.
Estrategia y bsqueda de la ventaja competitiva.
El ncleo de toda la estrategia lo conforman las acciones y los movimientos en el mercado
que efectan los administradores para mejorar el desempeo financiero de la empresa,
fortalecer su posicin competitiva de largo plazo y obtener un aspecto competitivo
respecto a sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa
de sus rivales y genere una ventaja competitiva es el boleto ms confiable para obtener
ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja competitiva
tiende a ser ms rentable que competir sin alguna ventaja. Y es as casi seguro que una
empresa obtenga mucho ms ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en
comparacin con una situacin que se vea limitada por desventajas competitivas.

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Liderazgo estratgico
Adems, si el aspecto competitivo de una compaa promete ser durable y permanente (y
no temporal), tanto mejor para la estrategia como para la rentabilidad futura de la
compaa. Es bueno que la estrategia de una empresa produzca al menos un aspecto
competitivo temporal, pero es mucho mejor una ventaja competitiva sustentable. Lo que
sostiene a una ventaja competitiva a respecto de una temporal son las acciones y
elementos en la estrategia que causan que una buena cantidad de compradores tengan
una preferencia duradera por los productos o servicios de una compaa, en comparacin
con las ofertas de los competidores.
La ventaja competitiva es la base del desempeo superior al promedio en lo rentable y
financiero, pues las preferencias solidas del comprador por el producto de la empresa se
traducen en mayores volmenes de venta (Wal Mart) y/o la capacidad de imponer un
precio mayor (Haagen Dazs), lo cual incrementa las ganancias, los ingresos por
inversiones y otras medidas de desempeo financiero.

Cuatro de los planteamientos estratgicos ms socorridos y confiables para

distinguir a la empresa de sus competidores, construir una lealtad slida en el
cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son:
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria: lograr una estrategia
de costos sobre los competidores, produce un aspecto competitivo duradero
cuando a ellos se les dificulta igualar los precios bajos.
2. Sacar a los rivales de la competencia con caractersticas distintivas como mayor
calidad, servicios de valor agregad, modelos ms atractivos, superioridad
tecnolgica: las estrategias de diferenciacin son eficaces en tanto una compaa
sea lo bastante innovadora para frustrar a los competidores sagaces en la
bsqueda de formas de copiar o imitar bien las caractersticas de la oferta de un
producto diferenciador exitoso.
3. Centrarse en un nicho pequeo del mercado y ganar una ventaja competitiva al
satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman
ese nicho de mejor manera que los competidores.
4. Cultivar experiencias y recursos que den a la compaa capacidades competitivas
que los rivales no puedan imitar con facilidad o en las que fallen con sus propias

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Liderazgo estratgico
capacidades: por lo general, lograr una ventaja competitiva sobre los rivales
depende

ms

de

construir

una

experiencia

capacidades

valiosas

competitivamente que en contar con un producto distintivo, los competidores

astutos casi siempre pueden copiar los atributos de un producto popular o
innovador, pero es mucho ms difcil para ellos duplicar la experiencia, tcnica y
capacidades

competitivas

especializadas

que

una

empresa

desarrolla

perfecciona durante un extenso periodo, adems de que se tardaran ms en

hacerlo.
Identificar la estrategia de una empresa.
Los mejores indicadores de la estrategia de una compaa son sus acciones en el
mercado y las declaraciones de los directivos de alto nivel en relacin con sus
planteamientos comerciales en curso, sus planes futuros y las medidas para fortalecer su
competitividad y desempeo.
Modelos de acciones y planteamiento comerciales que define la estrategia de una
compaa.

Acciones para obtener ventas y participaciones de mercado con precios ms bajos

y mejores caractersticas de desempeo, diseos ms atractivos, mejor calidad o

servicio al cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes.

acciones para responder a las acciones cambiantes del mercado y otros factores.
Acciones para entrar en nuevos mercados geogrficos o de productos. O salir de

los existentes.
Acciones para aprovechar oportunidades de mercado y defenderse contra

amenazas externas para las perspectivas comerciales de la empresa.

Acciones para fortalecer la posicin en el mercado al adquirir otras compaas o

fusionarse con ellas.

Acciones y planteamientos aplicados en la administracin de INVESTIGACION Y
DESARROLLO, produccin, ventas y marketing, finanzas y otras actividades
bsicas.

Una vez aclarados los elementos que deben buscarse, la tarea de identificar la estrategia
de una compaa es, sobre todo, investigar la informacin relacionada con las acciones
de la empresa en el mercado y sus planteamientos comerciales.

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Liderazgo estratgico

El proceso administrativo de elaboracin y ejecucin de una estratgica.

FASE 1:
Como desarrollar una visin estratgica.
En el proceso de elaboracin de una estrategia es prioritario que los directivos de la
empresa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en el
producto/mercado/cliente/tecnologa que mejoraran su posicin en el mercado y sus
prospectos futuros. Debe tomarse la decisin de comprometer a la empresa en una ruta y
no en otra, lo cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien razonadas
sobre como modificar la constitucin comercial de la compaa y la posicin de mercado
que debe ocupar.
Las opiniones y conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la compaa y su
producto/mercado/cliente/ tecnologa futuros constituyen una visin estratgica para la
empresa, la cual define las aspiraciones de los directivos para empresa, al dar una visin
panormica de hacia dnde vamos y razones convincentes por las cuales es sensato
desde el punto de vista comercial. As, una visin estratgica encamina a una
organizacin en un rumbo particular traza una ruta estratgica y moldea la entidad
organizacional. Una visin estratgica articulada con claridad comunica las aspiraciones
de la directiva a los inversionistas y contribuye a canalizar la energa del personal en una
direccin comn. Por ejemplo, la visin de Henry Ford de que hubiese un auto en el
garaje de cada hogar tuvo fuerza porque capturo la imaginacin de los dems, impulso los
esfuerzos internos para movilizar los recursos de Ford motor company y sirvi como
referencia para reconocer y medir los mritos de las acciones estratgicas de la empresa.
Las visiones bien concebidas son distintas y especficas de cada organizacin; evitan
declaraciones complacientes genricas, por ejemplo: llegaremos hacer lderes mundiales
y favoritos de los clientes en cada mercado en el que decidamos entrar, la cual se
aplicara a centenares de empresas. No son productos de algn comit encargado de
idear una visin inocua y bien intencionada de un solo enunciado que obtenga la
aprobacin por conceso de los grupos de inters. La declaracin de visin bien redacta
sin que especifiquen el enfoque el enfoque del producto/mercado/cliente/tecnologa de la

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Liderazgo estratgico
empresa se quedan muy cortas en relacin con lo que necesita una visin para hacer
adecuada una visin estratgica que declare la bsqueda de la directiva de ser lder del
mercado , favorito de los cliente o que se reconozca como la mejor compaa de la
industria ofrece pocas guas sobre la direccin de la empresa y los cambios y desafos
que aguardan en el camino. Para que una visin estratgica funcione como una
herramienta administrativa valiosa, debe: 1) dar a entender lo que desea la directiva con
respecto a la apariencia de su empresa. 2) ofrecer a los directivos un punto de referencia
para tomar decisiones estratgicas y preparar a la compaa para el futuro. Debe
especificar la forma como los lderes de la empresa intentan llevarla ms delante de su
posicin actual. Una buena visin siempre debe de tener objetivos ms all del alcance de
la empresa, pues el avance hacia la visin unifica los esfuerzos del personal.
Caractersticas de una visin estratgica bien redactada.

Grfica: presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta

crear y de posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir.

Direccional: mira hacia adelante. Describe el curso estratgico que trazo la
directiva y as clases de cambio de producto/mercado/ cliente/ tecnologa que

ayudaran a la compaa a prepararse para el futuro

Centrada: es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos un gua para

tomar decisiones y asignar recursos.

Flexible: no es una declaracin eterna. El curso que trazo la directiva quiz deba
ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto/mercado/cliente/

tecnologa.
Viable: est dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede

esperar o lograr a su debido tiempo.

Deseable: indica porque el rumbo elegido es comercialmente sensato y
conveniente para los intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de

los accionistas, empleados y clientes)

Fcil de comunicar: se explica en 5 o 10 minutos e idealmente se reduce a un
lema sencillo y atractivo (como la famosa visin de Henry Ford: un auto en el
garaje de cada hogar)

Comunicar la visin estratgica.

Comunicar de forma eficaz la visin estratgica a los mandos medios y empleados es tan
importante como elegir una direccin estratgicamente solida de largo plazo. No solo la
gente necesita creer que la direccin sabe hacia dnde se dirige la empresa y entiende

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Liderazgo estratgico
los cambios tanto externos como internos que se avecinan, sino que, a menos que los
empleados comprendan porque es razonable y benfico el curso estratgico que trazo la
directiva es poco probable que se sumen a los esfuerzo administrativos para que la
organizacin avance en la direccin desea.
Ganar el apoyo de los miembros de la organizacin para esta visin casi siempre significa
poner por escrito hacia dnde vamos y porque, distribuir dicho texto en toda la empresa
y hacer que los ejecutivos explique en persona la visin y sus razones a tantos empleados
como sea posible, idealmente, los ejecutivos deben presentar su visin de la compaa de
manera que alcance y atrape a la gente, una visin estratgica atractiva y convincente
tienen enorme valor motivacional por la misma razn que un albail se inspira ms al
construir una gran catedral que dura 1000 aos que al colocar piedras para hacer pisos
y paredes. Cuando los directivos articulan de forma vivida y persuasiva el destino de la
compaa, los miembros de la organizacin comienzan a decir: es interesante y de
mucho mrito quiero participar y hacer mi parte para que suceda. Mientras ms evoquen
apoyo positivo y emocin mayor ser el efecto de la visin en la generacin de n esfuerzo
organizacional comprometido y en la participacin de personal en el avance en una
direccin comn. As, la capacidad de los ejecutivos para describir un panorama
convincente e inspirador de la travesa y destino de la empresa es un elemento importante
del liderazgo estratgico eficiente.

FASE N02: Establecer objetivos

El propsito administrativo de establecer objetivos es convertir la visin estratgica en
objetivos de desempeos especficos: son los resultados y productos que la
administracin desea alcanzar. Los objetivos representan un compromiso administrativo
para lograr resultados y productos particulares los objetivos bien establecidos son
cuantificables o mensurables y contienen una fecha lmite para su consecucin.
Los objetivos concretos y mensurables son valiosos administrativamente, porque sirven
como puntos de referencia para evaluar el desempeo y progreso de la empresa; una
compaa que alcance o sobre pase constantemente sus objetivos de desempeo por lo
general es un mejor acto que una que con frecuencia se quede corta en el logro de sus
metas. De hecho, las experiencias de incontables empresas y directivos enseanza que

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Liderazgo estratgico
expresar con precisin cuanto o qu clase de desempeo, la fecha desea y despus
esforzarse con acciones

e incentivos calculados para ayudar a lograr los resultados

planeados mejora en gran medida el desempeo real de la empresa. Este planteamiento

en definitiva es superior al establecimiento de objetivos ambiguos como maximizar las
ganancias, reducir costos, ser ms eficientes o aumentar las ventas sin especificar
cuanto ni cundo. De modo semejante, exportar al personal a que se esfuerce o haga lo
ms que pueda y despus aceptar cualquier resultado que produzca, a todas luces es
inadecuado
La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organizacin: establecer
objetivos no debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeo de la empresa.
Las metas deben separarse en objetivos de desempeo para cada negocio, lnea de
productos, departamentos funcionales y sus unidades laborales individuales. El
desempeo de la compaa no aprovechara todo su potencial a menos que cada unidad
organizacional

establezca

persiga

objetivos

de desempeo

que

contribuyan

directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en su conjunto. As,

establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles ms
bajos de la organizacin; lo cual significa que cada unidad organizacional debe
encargarse del establecimiento de metas de desempeo que apoyen y no entren en
conflicto o nieguen, el logro de los objetivos estratgicos y financieros generales.
La situacin ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organizacional se
comprometa con nimo en producir resultados en su rea de responsabilidad que
contribuya a la consecucin de las metas de desempeo y visin estratgica de toda la
empresa. Esta constancia seala que las unidades organizacionales conocen su funcin
estratgica y que estn dispuestas a ayudar a la compaa a avanzar por el rumbo
estratgico elegido y producir los resultados deseados.
FASE N03: IDEAR UNA ESTRATEGIA
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de cmos: como sacar de la
competencia a los rivales, como responder a las condiciones cambiantes del mercado,
como controlar cada pieza funcional de negocio y desarrollar las competencias y
capacidades necesarias, como alcanzar los objetivos estratgicos y financieros. Tambin
significa ejercer una astucia emprendedora al elegir entre las diversas opciones
estratgicas: buscar proactivamente las oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las

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Liderazgo estratgico
mismas de forma mejor o novedosa. Mientras ms rpido cambia el ambiente comercial
de una empresa, es mayor la necesidad de que su directivo sean buenos emprendedores
al diagnosticar las direccin y fuerza de los cambios que se avecinan y al responder con
ajuste de estrategias oportunos. Quienes elaboran la estrategia deben poner atencin a
las primeras advertencias de cambios futuros y estar dispuestos a experimentar con
medios que se atrevan hacer diferentes para alterar su posicin en el mercado al
prepararse para las nuevas condiciones de este. Cuando aparecen obstculos
inesperados en el camino, corresponde a la directiva adaptarse de forma rpida e
innovadora. Las estrategias maestras provienen en parte (quiz en su mayora) de hacer
las cosas fundamentales de forma distinta de los competidores dejarlos obsoletos, ser
mas eficientes, ser ms imaginativos, adaptarse ms rpido --- ms que de correr con el
rebao. Por tanto, una buena elaboracin de estrategia es inseparable de una buena
actividad comercial emprendedora. Una cosa no existe sin la otra
Quien participa en la elaboracin de una estrategia?
Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempean funciones importantes aqu.
El presidente ejecutivo tiene la facultad de marcar el rumbo, el objetivo, la estrategia, y de
echar a andar todo en cada uno de las reas de la empresa. La responsabilidad final para
dirigir el proceso de elaboracin y ejecucin de la estrategia reside en el presidente
ejecutivo. En algunas compaas, el presidente ejecutivo opera como visionario
estratgico y arquitecto de la estrategia, al decidir en persona sus elementos bsicos,
aunque otras personas lo asistan en la recopilacin y analices de datos, y el presidente
ejecutivo puede consultar a otros directivos y empleados al dar forma a una estrategia
general y decidir sobre movimientos estratgicos importantes. Un planteamiento
centrados en el presidente ejecutivo para elaborar una estrategia es caracterstico de
compaas pequeas, administradas por los dueos y en ocasiones empresas grandes
cuyo fundador es el presidente ejecutivo actual, o con presidentes ejecutivos que
manifiestan solidas habilidades de liderazgo estratgico.

El papel en la elaboracin de estrategias de los emprendedores internos

En algunas empresas, la alta direccin fomenta que los individuos y equipos ideen y
propongan nuevas lneas de productos y nuevos giros comerciales. La idea es liberar el

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Liderazgo estratgico
talento y energa de los emprendedores internos prometedores, al permitirles poner
aprueba ideas comerciales inditas y darles espacios para perseguir nuevas iniciativas
estratgicas. Los ejecutivos juzgan el mrito de estas proporciones, dan a los
emprendedores el apoyo organizacional y presupuestario que necesiten y los dejan
proceder con libertad. Como resultados hay piezas importantes de la estrategia de la
compaa que se originan en estos individuos y equipos emprendedores internos que
logran hacer pasar una propuesta por la etapa de aprobacin de terminar de despus con
la encomienda principal en el lanzamiento de nuevos productos, en la supervisin de
entrada en nuevos mercados geogrficos o en la conduccin de nuevos giros
comerciales.
Jerarqua de la elaboracin de una estrategia
En compaas diversificadas con mltiples giros comerciales, donde se deben controlar
las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia implica cuatro tipos
o niveles de estrategias, en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la
estrategia general de la compaa:
1. La estrategia corporativa: plan de toda la empresa con el propsito de manejar
un conjunto de negocios ( orquesta por el presidente ejecutivo y otros altos
directivos)
2. la estrategia comercial: (una por cada giro comercial en que se diversifico la
empresa)
como fortalecer la posicin en el mercado y construir una ventaja

competitiva.
Acciones para construir capacidades competitivas.

Orquesta por los gerentes generales de cada una de las lneas de negocio de
la empresa, a menudo con la asesora e informacin de los encargados de las
actividades de las reas funcionales dentro de cada unidad comercial y otros
empleados
3. Estrategias de reas funcionales dentro de cada unidad comercial:
aadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia comercial

general.
Proporcionar un plan para manejar una actividad particular de forma que
apoye la estrategia comercial general

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Liderazgo estratgico
Creadas por los encargados de la principales actividades funcionales dentro de
una unidad comercial particular, a menudo en colaboracin con otros
empleados.
4. Estrategias operativas en cada unidad comercial:
Aadir detalles y acabados a la estrategia comercial y funcional.
Proporcionar un plan para manejar actividades de menores rangos con
importancia estratgica.
Creadas por lo gerentes de marca, gerentes operativos de las plantas, centros
de distribucin y unidades geogrficas, y los gerentes de actividades
estratgicamente importantes, como operaciones publicitarias y de internet; a
menudo participan otros empleados.
FASE N04: APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA
Manejar la aplicacin y ejecucin de una prueba es una actividad orientada a las
operaciones, para hacer que las cosas pasen, con el propsito de desempear
actividades comerciales bsicas, de modo que apoyen a la estrategia; lo cual, sin duda,
se trata de la parte ms exigente y consumidora de tiempo del proceso de control de una
estrategia. Convertir los planes estratgicos en acciones y resultados pone a prueba la
capacidad de un gerente para dirigir el cambio organizacional, motivar al personal,
construir y fortalecer capacidades y competencias competitivas en la empresa, crear y
fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar y/o superar las metas de
desempeo. Las iniciativas para poner en marcha la estrategia y ejecutarla de manera pro
eficiente, deben lanzarle y controlarse en muchos frentes organizacionales.
El plan de accin de la administracin para aplicar y ejecutar la estrategia elegida surge
de la evaluacin de lo que empresa tendr que hacer de manera diferente o mejor, en
vista de sus prcticas operativas particulares y circunstancias organizacionales, para
ejecutarla de manera competente y lograr el desempeo financiera y estratgico deseado.
Cada gerente de la compaa tiene que responder las preguntas: Qu debe hacerse en
mi rea para ejecutar mi parte del plan estratgico? Y qu acciones debo emprender
para poner en marcha el proceso? La cantidad necesaria de cambios internos depende
del nmero de elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviacin de las
prcticas y competencias internas respecto de lo que requiere y de la forma como el clima
laboralcultural presente apoyen una buena ejecucin de la estrategia. Segn la cantidad
de cambios internos necesarios la aplicacin completa y la ejecucin por eficiente de la

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Liderazgo estratgico
estrategia de empresa (o de partes importantes de ella) puede tardar de algunos meses a
varios aos.
En la mayora de las situaciones, controlar el proceso de ejecucin de la estrategia abarca
los siguientes aspectos principales:

Contratar persona con las habilidades y experiencias necesarias para construir y

fortalecer de manera consiente las competencias y capacidades competitivas que

apoyen a la estrategia, as como organizar el esfuerzo laboral.

Asignar amplios recursos a las actividades crticas para lograr el xito estratgico.
Asegurar que las polticas y procedimientos faciliten la ejecucin eficaz, en lugar

de impedirla.
Emplear las mejores prcticas para desempear las actividades comerciales
bsicas y buscar mejoras continuas. Las unidades organizacionales deben evaluar
peridicamente la forma como se hacen las cosas adems de procurar con

diligencia cambios y mejoras tiles.

Instalar sistemas operativos e informacin que permitan que el personal de la

empresa efectu mejor sus papeles estratgicos cada da.

Motivar el personal para perseguir los objetivos con energa y, de ser necesario,
modificar sus deberes y conductas laborales para que se ajusten mejor a los

requerimientos de una ejecucin exitosa de estrategia.

Vincular las recompensas e incentivos directamente con el logro de los objetivos

de desempeo y a la buena ejecucin de la estrategia.

Crear una cultura empresarial y un clima laboral conducentes a la buena ejecucin

de la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicacin y mantener
las mejoras en la forma de ejecutar la estrategia. cuando surgen obstculos o
debilidades, la directiva tiene que ver que sea aborden y rectifiquen de manera
oportuna y eficaz

FASE N05 EVALUAR EL DESEMPEO E INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS.

La quinta fase del proceso administrativo de la estrategiasupervisar los avances
externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivoses el
punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visin, los objetivos o la
estrategia, o bien los mtodos de ejecucin de la estrategia. En tanto la direccin y
estrategia de la empresa correspondan a las condiciones competitivas de la industria y se
cumplan las metas de desempeo los ejecutivos de la compaa bien pueden decidir

Pg. 16

Liderazgo estratgico
mantener el ritmo. Solo bastara ajustar el plan estratgico y mantener los esfuerzos por
mejorar la ejecucin de la estrategia.
Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su
ambiente, deber cuestionar lo adecuado de su direccin y estrategia. Si una compaa
experimenta un deterioro en su posicin en el mercado o fallas persistentes de
desempeo, los gerentes estn obligados a descubrir las causas--- se relacionan con
una estrategia defectuosa con su ejecucin deficiente? O con ambas? --- y a emprender
acciones correctivas oportunas. Siempre que las correcciones externas o internas lo
pidan, deben revisarse la direccin, los objetivos, y las estrategias de una empresa. Es de
esperarse que una compaa modifique su visin estratgica, direccin, objetivos, y
estrategia con el tiempo.
Desde el mismo modo es comn que una compaa descubra que una o ms aspectos de
la aplicacin y ejecucin de su estrategia no van tan bien como se plane. La ejecucin
pro eficiente de la estrategia siempre es el resultado de un gran aprendizaje
organizacional. Lo cual se logra de forma desigual: en algunas reas es algo rpido y en
otras demuestra ser un poco irritante. Para determinar los aspectos que funcionan bien y
los que necesitan mejorarse es tanto normal como deseable evaluar peridicamente la
ejecucin de la estrategia. Una ejecucin exitosa de la estrategia implica la bsqueda
incesante de formas de mejorar y despus efectuar ajustes correctivos siempre y donde
sea til hacerlo.

CONTROL COORPORATIVO: EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA EN EL PROCESO

DE ELABORACION Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA.
Aunque los altos directivos tiene la responsabilidad principal en la creacin y ejecucin de
la estrategia de una empresa, es deber de la junta directiva ejercer una supervisin
escrupulosa y cerciorase de que las 5 tareas de la administracin estratgica se aplican
de manera beneficiosa para los inversionistas (en el caso de empresas de propiedad
accionaria) o de los interesados (en el caso de organizaciones sin fines de lucro). La junta
directiva tiene 4 obligaciones importantes que debe llevar a cabo al vigilar las acciones de
elaboracin y ejecucin de la estrategia y asegurarse de que sus acciones no son solo
adecuadas, sino que estn en consonancia con los intereses de los participantes:

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Liderazgo estratgico

1. Ser crticos, inquisitivos y vigilar la direccin, estrategia y planteamientos

comerciales de la empresa: los miembros de la junta deben plantear preguntas
pertinentes y recurrir a su visin para los negocios con el fin de juzgar de forma
independiente si las proposiciones de estrategias se analizaron adecuadamente y
si las acciones estratgicas propuestas parecen ms prometedoras que otras
opciones.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboracin y ejecucin de una
estrategia: la junta siempre es responsable de determinar si el presidente
ejecutivo actual est haciendo una buena labor de liderazgo estratgico (como
base para aumentos y bonos salariales y para decidir su conservacin o despido).
las juntas tambin deben ejercer la diligencia debida para evaluar las habilidades
estratgicas de otros ejecutivos que puedan suceder al presidente ejecutivo.
3. Instituir un plan de compensacin para los ejecutivos superiores que los
recompense por las acciones y resultados en favor de los interese de los
inversionistas y, ms especialmente, los de las partes interesadas: un
principio bsico de control corporativo es que los dueos de una corporacin
delegan la autoridad operativa y el control administrativo a la directiva a cambio de
una compensacin. En su papel de agentes de los inversionistas, los ejecutivos
superiores tienen el deber claro e inequvoco de tomar decisiones y operar la
empresa de acuerdo con el inters de los inversionistas (pero no significa dejar de
lado el inters de otros autores, en particular de los empleados, con quienes
tambin tiene una relacin de agentes).
4. Vigilar la contabilidad y prcticas de los informes financieros: si bien los
agentes superiores, en particular el presidente ejecutivo y el de finanzas de la
empresa, son los principales responsables de revisar que las declaraciones
financieras reflejen de manera veraz y precisa los resultados de las operaciones,
estn bien instituidos que los miembros de la junta tiene el deber fiduciario de
proteger a los inversionistas por medio de la vigilancia de las prcticas financieras
de la compaa, asegurar que los principios contables generalmente aceptados
(PCGA) se emplean adecuadamente en la preparacin de las declaraciones
financieras y determinar si los controles financieros adecuados cumplen la funcin
de prevenir fraudes y mal uso de los fondos de la empresa. Virtualmente todas las

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Liderazgo estratgico
juntas directivas supervisan las actividades de informes financieros con el
nombramiento de un comit auditor, siempre compuesto en su totalidad por
directores externos. Los miembros del comit auditor tienen la responsabilidad
principal de vigilar a los funcionarios financieros d la compaa y de consultar con
los auditores internos y externos para asegurar informes financieros precisos y
controles financieros adecuados.

Conclusiones

La forma eficaz de elegir una estrategia depende del liderazgo estratgico,

la capacidad de sus directivos, esta eficacia configura la ventaja competitiva
de una organizacin.

El liderazgo estratgico debe perseguir que a travs de las estrategias, una

organizacin sea rentable y a la vez crezca en utilidades.

Crear valor no solo significa dar un mejor producto al mercado, crear valor
tambin significa implementar una estrategia que permita ser rentable y
grande en utilidades (crear valor para el accionista).

BIBLIOGRAFA
Arthur A. Thompson, J. (2008). Administracion Estrategica. mexico: Mc Graw Hill.
Pg. 19

Liderazgo estratgico
Hill, C. W. ( 2009). Administracin estratgica. Mxico: McGraw-Hill .

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