UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL- FACULTAD REGIONAL MENDOZA

GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
Investigacin: MOTIVACIONES Y VALORES EN EL TRABAJO

Velasco Giuliana- Zapata Mara Agustina

2014
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NDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 3
HIPTESIS ................................................................................................................................. 3
MARCO TERICO..................................................................................................................... 4
MOTIVACIN ......................................................................................................................... 4
MOTIVACIN LABORAL ...................................................................................................... 5
TEORAS DE MOTIVACIN ................................................................................................ 5
Las teoras centradas en el contenido: ........................................................................... 5
Las centradas en el proceso:.......................................................................................... 10
MTODOS DE MOTIVACIN............................................................................................ 16
ENCUESTAS ............................................................................................................................ 18
ENCUESTA MODELO ......................................................................................................... 18
RESULTADOS ...................................................................................................................... 21
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 26
CONCLUSIONES PERSONALES ......................................................................................... 28
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 30

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INTRODUCCIN
El presente informe tiene como objeto el estudio del comportamiento
actual de las organizaciones en lo que respecta a la motivacin en el trabajo,
desde el punto de vista tanto del empleado como del empleador.

Por lo tanto, la finalidad es poder contrastar dos enfoques del mismo

tema: qu es lo que motiva a las personas a desempearse eficazmente? y
qu hace la organizacin para motivar a sus empleados?

Basado en los conocimientos adquiridos durante el curso de Gestin de

Recursos Humanos se contrastarn las hiptesis planteadas con la realidad
observada.

HIPTESIS
1. Los jefes no aplican teoras de motivacin a los grupos de trabajo a
cargo.
2. Los jefes desconocen mtodos de motivacin para trabajar con sus
grupos a cargo.
3. Los empleados sienten que su desempeo es reconocido por los
integrantes de la organizacin.

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MARCO TERICO
MOTIVACIN
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada
manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento
especfico.

La palabra motivacin proviene de los trminos latinos motus movido y

motio movimiento.

Segn distintos autores, se define a motivacin como:

La motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de

una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa.1

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana

en un sentido particular y comprometido. 2

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir
a los subordinados a actuar de determinada manera. 3

"Una fuerza oculta que nos lleva a realizar una accin; generalmente
orientada a satisfacer una necesidad personal." 4

El comportamiento de una persona a un estmulo determinado variar

indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estmulo (que
vara segn la persona, y en la misma persona con el tiempo), de las
necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento que
posee cada individuo.

Se debe siempre considerar la situacin especfica por la cual la persona

est pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo
que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este

1Solana, Ricardo F. Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos

Aires, 1993. Pg. 208
2 Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..Administracin 6a. Edicin.

Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484

3Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial

Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501

4http://www.plazalagos.com/libros/motivacion.htm

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deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es

fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y
experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o
fuerzas que le ayudan a seguir adelante y que en la mayora de los casos se
les llama motivaciones.

MOTIVACIN LABORAL

La motivacin en el ambiente de trabajo es el proceso por el cual el

comportamiento se adapta y se integra con el fin de alcanzar las metas
organizacionales. Sabemos que una persona est motivada cuando dedica sus
esfuerzos a alcanzar sus metas.

En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida

por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos,
es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar
diferentes clases de motivacin pero en trminos ms prcticos, el clima
organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas
organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin produzca los
resultados esperados, el administrador debe desempear funciones
activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los
subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo, trabajar en equipo es
algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el
xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los
miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas
para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la versatilidad
humana es diversa (cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a la
influencia de muchas variables). El haz de diferencias, es amplio y los patrones
de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen
de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal, lo que
lleva a que no todos pueden ser motivados por las mismas acciones.

TEORAS DE MOTIVACIN
Existen dos tipos de teoras, las centradas en el contenido y las centradas
en el proceso.

Las teoras centradas en el contenido:

Estas teoras:

- Buscan responder el siguiente interrogante: Qu es lo que motiva a las

personas?
- Analizan las causas, los motivos que dirigen el comportamiento.
- Determinan que necesidades provocan el rendimiento de los empleados
y que recompensas ayudan a satisfacerlas.

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Las teoras centradas en el contenido son:

1. Jerarqua de las necesidades de Maslow

2. Necesidades aprendidas de McClelland
3. Modelo de Porter y Lawler
4. Modelos de Comparacin
5. Teora de los dos factores de Herzberg
6. Teora X y Teora Y

A continuacin se detallan algunas de ellas:

Jerarqua de las necesidades de Maslow: establece que en cada

persona existe una jerarqua de cinco necesidades: fisiolgicas o bsicas; de
proteccin; sociales o de afiliacin y afecto; de consideracin y estima; y de
autodesarrollo.

Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener
la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las ms evidentes son:
- Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
- Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
- Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
- Necesidad de evitar el dolor.

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Necesidades de seguridad y proteccin

Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen
compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso
desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:

- Seguridad fsica y de salud.

- Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
- Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliacin y afecto
Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de:

- Asociacin
- Participacin
- Aceptacin
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que
incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por
naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de
agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas
se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se
forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

- La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e

incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra,
logros, independencia y libertad.
- La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la
necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus,
dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el

complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de
vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede
escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser

humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo
se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre
abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin o autodesarrollo

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Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y
autorrealizacin.

Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua,

y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el
desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles
anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas

ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades
inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua.

Caractersticas generales de la Teora de Maslow

- Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de

todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera
comportamiento alguno.
- Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
- A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas
aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los
individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una
conquista individual.
- Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las
bsicas predominarn sobre las superiores.
- Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo
motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades
superiores requieren de un ciclo ms largo.

Esta teora se relaciona con la hiptesis 3, ya que en esta ltima se tiene en

cuenta como factores motivadores ms importantes el compaerismo y el
reconocimiento laboral, los cuales se condicen con el tercer y cuarto escaln de
la pirmide de Maslow (necesidades de afiliacin y de reconocimiento).

Necesidades aprendidas de McClelland: sostiene que todos los

individuos poseen tres tipos de necesidades adquiridas.

Necesidades de logro:

Se refiere al esfuerzo por sobresalir.

Obtener logros en relacin con un grupo de estndares.
Luchar por el xito.

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Destacarse, asumiendo responsabilidades.

Necesidades de Poder:

Se refiere al deseo de tener prestigio, impacto, de influir y controlar a los

dems.
Prefieren la lucha y pertenencia.

Necesidades de Afiliacin:

Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas.

Relaciones interpersonales amistosas.
Buscan la comprensin y la cooperacin.

Esta teora tambin se relaciona con la hiptesis 3, debido a que en esta

ltima se tiene en cuenta como factores motivadores ms importantes el
compaerismo y el reconocimiento laboral, los cuales se incluyen en las
necesidades de logro y de afiliacin de McClelland.

Teora de los dos factores de Herzberg: conocida tambin como la

Teora de los dos factores o teora bifactorial.

Esta teora de contenido establece que los factores que generan

insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los
factores que producen satisfaccin.

Establece que la motivacin y la satisfaccin en el trabajo se relacionan

con factores intrnsecos, en tanto que la insatisfaccin en el trabajo se
relaciona con factores extrnsecos.

Factores higinicos (extrnsecos)

Responde a la necesidad de evitar algn dolor o situaciones
desagradables.
- Si no existen producen insatisfaccin.
- No son motivadores.
- Las necesidades se presumen satisfechas.
- Salario, Seguridad en el empleo, Condiciones laborales,
Procedimientos empleados con la empresa, Calidad de supervisin,
Relaciones con compaeros, Posicin, Prestigio.

Factores motivadores (intrnsecos)

Responde a la necesidad de crecer emocional o intelectualmente.
- Relacionado directamente con el contenido del trabajo.

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- La ausencia no crea insatisfaccin.

- Si existen, hay satisfaccin.
- El trabajo en s mismo, logros personales en el trabajo,
reconocimiento, progreso, posibilidad de desarrollo.
Existir motivacin cuando ambas clases de factores estn funcionando
adecuadamente.
Esta teora, al igual que las anteriores, se relaciona con la hiptesis 3,
debido a que en esta ltima se tiene en cuenta como factores motivadores ms
relevantes el compaerismo y el reconocimiento laboral, los cuales se tienen en
cuenta en los factores higinicos y en los motivadores, respectivamente.

Las centradas en el proceso:

Estas teoras se caracterizan por:

- Buscan responder a los siguientes interrogantes: Cmo se produce la

motivacin? Cmo se puede inducir y dirigir la motivacin?
- Modelos de aprendizaje.

Las teoras centradas en el proceso son:

1. Teora de la equidad de Adams

2. Teora de las expectativas de Vroom
3. Teora del refuerzo de Skinner
4. Teora del establecimiento de metas
5. Motivacin intrnseca y extrnseca

Teora de la equidad de Adams: sostiene que en el entorno

laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones
que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la
empresa (salidas).
Esta teora de proceso pretende explicar el efecto que tiene sobre la
motivacin, la comparacin que hacen los individuos entre su situacin (lo que
hacen y los beneficios que reciben) y la de otras personas o grupos que toman
de referencia.
Cada individuo brinda ciertos aportes en su trabajo (conocimiento,
experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto
de resultados (prestigio, afecto, beneficios socioeconmicos y salario).

A los individuos no solo les interesa la simple satisfaccin de sus

necesidades, sino tambin que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea
justo.

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La teora de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia

comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y
adems comparando ese margen con el de otras personas.

Rendimiento Aportaciones
Sueldo y beneficios Esfuerzo en el
trabajo
Recompensas sociales Educacin
Recompensas Antigedad
psicolgicas
Desempeo
Dificultad del trabajo
De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:

- Equidad
- Excesiva recompensa
- Poca recompensa

Si la persona percibe que hay desigualdad tratar de restaurar el

balance perdido.

Las reacciones a la desigualdad pueden ser fsicas o psicolgicas, as

como tambin internas o externas.

Tipo de reaccin Recompensa excesiva Poca recompensa

Externa/Fsica Trabajar intensamente Trabajar menos
Subestimar la Sobreestimar la
Externa/Psicolgica
recompensa recompensa
Alentar a la persona Negociar para obtener
Interna/Fsica de referencia a ms, renunciar
obtener ms probablemente
Cambio de la persona Cambio de persona de
Interna/Psicolgica
de referencia referencia
Implicaciones del Modelo:
Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de
varios sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por
la equidad. Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el
modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El identificar en qu
categora entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir quin
experimentara desigualdad y qu tan importante sera eso para afectar su
comportamiento y desempeo.

El modelo de Equidad se asocia al de Expectativas pues ambos se

basan en la percepcin.

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Esta teora se relaciona con la hiptesis 3, debido a que en esta ltima

se tiene en cuenta como uno de los factores motivadores ms relevantes el
reconocimiento laboral; la persona compara las aportaciones que realiza a la
empresa y las retribuciones o resultados que recibe de la misma, para luego
comparar esta relacin con la de las dems personas.

Teora de las expectativas de Vroom: Sostiene que los individuos

como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar
la motivacin se requiere conocer lo que las personas buscan de la
organizacin y cmo creen poder obtenerlo.

Se basa en dos premisas; las personas saben lo que quieren de su

trabajo, y comprenden que depende de su desempeo el conseguir o no las
recompensas deseadas. Existe una relacin entre el esfuerzo que se realiza y
la ejecucin o el rendimiento de trabajo.

La motivacin es producto de 3 factores:

- Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar

determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y
en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada
por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin

matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un
determinado resultado (por ejemplo: Ser despedido de su trabajo) el valor
adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (por ejemplo:
Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar
el objetivo (por ejemplo: Obtener un ascenso) su valor ser de 1.

- Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona

de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su
valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia
del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la
percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que
posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una
expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.

- Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona

de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.

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En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de

desempeo elevado; seala que los empleados que se desempean bien se
sentirn ms satisfechos.

Factores que influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias.

Rasgos: Caractersticas de la personalidad difciles de modificar.

Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita

para realizar el trabajo con xito.

Factores que influyen en la instrumentalidad:

Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de

Herzberg, Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal,
parecidas a los factores de motivacin de Herzberg

La combinacin de estos tres elementos produce la motivacin, en

distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores.

Segn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar
a una persona:

1) Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la

valencia y la probabilidad de recibirlas.

2) Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexin

entre esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas.

El papel de la Percepcin:

La reaccin ante las recompensas se filtra por la percepcin de cada persona,

que es la visin del mundo que esta tiene y que est fuertemente influida por
los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a
afirmaciones racionales sin considerar que las personas actan de acuerdo a
como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar
en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difcil que acepten
esquemas motivacionales que la administracin desea que tengan.

El impacto de la Incertidumbre:

La conexin entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no est

seguro si recibir finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados
primarios y secundarios a su accin que tambin son inciertos pues dependen
de otros.

Contribuciones y Limitaciones del Modelo:

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- Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a

pensar en los procesos mentales a travs de los cuales se da la motivacin.
Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepcin, ideas y
estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El
modelo valora la dignidad humana.
- Limitaciones: No ha sido probado del todo aun. No hay mediciones
confiables de los tres elementos. Necesita ser ms completo.

Esta teora se relaciona con la hiptesis 3, ya que en esta ltima se tiene

en cuenta como uno de los factores motivadores ms relevantes el
reconocimiento laboral, incluido en la instrumentalidad, cuantificado como
probabilidad de que el esfuerzo realizado sea reconocido por los superiores.

Teora de refuerzo de Skinner: Segn esta teora no es importante

entender que necesidades trata de satisfacer una persona. En vez de eso el
administrador utiliza premios que estimulen ciertas conductas y castigos que
desalienten otras.

En la base de teora de refuerzo se halla el condicionamiento operativo,

o sea, el aprendizaje que tiene lugar como consecuencia del comportamiento.
La gente aprende a repetir comportamientos que les acarrean resultados
agradables y a evitar los que conducen a resultados desagradables.

Existen cuatro estrategias bsicas para disponer las contingencias, lo

que modifica la conducta individual o de grupo:

Refuerzo Positivo: por medio de elogios a las mejoras y conductas que

se desea alentar.

Aprendizaje por evasin: establecimiento de reglas que el empleado

busca cumplir para evitar una reprimenda.

Extincin: se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado

pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta

Castigo: el comportamiento indeseado genera una consecuencia como

accin disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.

Teora de establecimiento de metas: Este es un proceso bsico

que es parte directa o indirecta de todas las teoras de motivacin en el trabajo.
Con base en varios cientos de estudios, la conclusin central de la teora es la
que sigue: los individuos a los que se les fija metas especificas difciles se
desempean mejor que los que reciben metas fciles, no especificas, haz lo

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mejor que puedas o ninguna. No obstante los individuos deben tener suficiente
habilidad, aceptar las metas y recibir retroalimentacin relacionada con la tarea.

Motivacin intrnseca y extrnseca: La motivacin extrnseca se

encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los dems
con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia
subsistencia y el bienestar material. Sin embargo, la motivacin extrnseca no
es la mejor razn por la que se ha de buscar la productividad. Es ms, ni
siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a m, una carga que debo

aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y,
aplicando la ley segn la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglar
para trabajar lo menos posible.

La motivacin intrnseca se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo

mismo. Esta motivacin es de un orden superior a la extrnseca porque, en ella,
el trabajo provee el medio ms propicio para desarrollar nuestras mejores
capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfeccin y desplegar el
horizonte humano que tenemos por delante.

Slo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no
positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por s mismos)
estar en condiciones de lograr una productividad cada vez ms alta.

Motivacin
Intrnseca Extrnseca
Surge dentro del Se estimula desde
sujeto. Obedece a el exterior
motivos internos. ofreciendo

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recompensa.

MTODOS DE MOTIVACIN

La mejora de las condiciones laborales:

Consiste en mejorar los factores higinicos, los relacionados con el texto

laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden
superior y que eviten la insatisfaccin laboral.

El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y

fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo
de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es
lo que hay que evitar.

La adecuacin persona/puesto de trabajo:

Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella

persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes
para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est
motivada e interesada por las caractersticas del mismo.

La participacin y delegacin:

Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin

del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son
los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por
tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.

El reconocimiento del trabajo efectuado:

Los empleados suelen protestar cuando hacen su trabajo correctamente y

su jefe no lo valora. Sin embargo cuando cometen el primer error, este aparece
inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar
inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

Evaluacin del rendimiento laboral:

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Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la

informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo
motivador.

El establecimiento de objetivos:

Consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre

los objetivos a alcanzar para un perodo de tiempo concreto. As mismo existe
una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

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ENCUESTAS
ENCUESTA MODELO

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RESULTADOS
Se encuestaron a 121 personas por medio de la herramienta on line de Google
Google Forms, los resultados obtenidos de las mismas se exponen a continuacin:

Puestos de trabajo:

De acuerdo a los resultados de las encuestas se observa gran variedad de profesiones

y oficios.

Responda las siguientes preguntas:

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1. Su desempeo ha sido reconocido en alguna oportunidad por

sus jefes?

21

Si 100 83%
No 21 17%

100

SI No

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4. Piensa que el ambiente de trabajo es favorable para desarrollar su labor?

3

23
Si 79%
No 19%
NS/NC 2%

95

Si No NS/NC

Siempre 15 12%

Frecuentemente 63 53%

Casi Nunca 26 22%

Nunca 14 12%

Siempre 51 45%

Frecuentemente 46 40%

Casi Nunca 7 6%

Nunca 9 9%

Siempre 24 21%

Frecuentemente 55 49%

Casi Nunca 22 19%

Nunca 13 11%

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Si 38 31% 9
No 81 67% 2
No contesta 3 2%

Si tiene personas a su cargo responda las siguientes preguntas:

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No conocen
ninguna teora
de motivacin
37%
Conocen alguna
teora de
motivacin
63%

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CONCLUSIONES
Respecto a la primera hiptesis planteada:

Los jefes no aplican teoras de motivacin a los grupos de trabajo a cargo.

De acuerdo a las respuestas obtenidas en la primera parte de la encuesta

concluimos que los jefes, conscientemente o no, aplican teoras de motivacin con
sus empleados.

A priori podemos decir que el 100% de los encuestados que tenan personas
a su cargo creen que es importante motivarlos, aunque solo el 84% cree que
aument el desempeo de los mismos al motivarlos.

Los mtodos de motivacin ms aplicados son: felicitndolos delante de sus

compaeros (51%), felicitndolo individualmente (37%), otorgndole una
bonificacin (8%), permitiendo eleccin de fecha de vacaciones (2%) y otro (2%).

Pero adems los jefes aplican mtodos de motivacin a travs de las

siguientes acciones : buscan dar directivas de trabajo claras y aceptadas por los
trabajadores ( teora del establecimiento de metas, 27.27%) , prefieren hablar del
error cometido antes que aplicar sanciones ( 22.73%) , se interesan en conocer la
situacin econmico-social de sus empleados ( esta opcin est relacionada con la

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teora de las necesidades de Maslow, 16.36%), tambin pudimos observar que se

preocupan por la comodidad de sus empleados ( teora de los dos factores, 16.36%)
y por conocer el rea de inters en el cual quisieran desarrollarse profesionalmente
(tambin relacionada con la teora de las necesidades de Maslow).

Por todo lo mencionado anteriormente se rechaza la hiptesis 1.

En cuanto a la segunda hiptesis:

Los jefes desconocen mtodos de motivacin para trabajar con sus grupos
a cargo.

En el anlisis hecho a partir de los resultados de las encuestas podemos

decir que de los jefes (o personas que tenan empleados a su cargo) el 63% conoca
alguna teora de motivacin, y dentro de ellas la ms conocida es la teora del
refuerzo de Skinner seguida por la teora del establecimiento de metas, luego por la
teora de Maslow y la teora de los 2 factores y, por ltimo, la teora de Vroom.

Por lo tanto la segunda hiptesis tambin se rechaza.

Y finalmente, con relacin a la hiptesis tres:

Los empleados sienten que su desempeo es reconocido por los

integrantes de la organizacin

Observando y analizando las grficas y resultados vemos que el 83% ha

sido reconocido alguna vez por su jefe, siendo la forma ms utilizada para
hacerlo felicitndolos individualmente (55%) , luego felicitndolos delante de
sus compaeros (34%), y en tercer lugar mediante una bonificacin extra. El
62% siente que su trabajo es valorado frecuentemente por sus compaeros y
un 17% siente que siempre es valorado, sin embargo el 20% cree que su
trabajo es valorado casi nunca y solo el 1% siente que nunca fue valorado.

En cuanto a si el ambiente de trabajo es favorable para el desempeo, el

79% estuvo de acuerdo en que s.

El 53% de los encuestados recibe a menudo una devolucin acerca de

su trabajo y el 45% considera que esa retroalimentacin ha ayudado en su
crecimiento profesional.

En el 49% de los casos la organizacin escucha con frecuencia la

opinin de sus empleados antes de la toma de decisiones.

Por todos estos motivos la tercera hiptesis se acepta.

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 Velasco - Zapata

CONCLUSIONES PERSONALES
Como conclusin del trabajo podemos decir que analizar la respuestas
de un grupo variado de edades y puestos de trabajo nos dio un punto de vista
que desconocamos y nos haca suponer hiptesis errneas como la de creer
que los jefes desconocen y no aplican mtodos de motivacin.

Corroboramos que la motivacin es indispensable para sentirse parte de

la organizacin y trabajar con satisfaccin. Las personas encuestadas que
consideran que son escuchadas y valoradas, tanto por sus pares como por sus
jefes, tienen una visin ms positiva sobre la actividad que realizan.

Al realizar las encuestas notamos que cada persona entiende de una

manera diferente la pregunta, por lo que creemos que estas deben ser ms
concretas para obtener mejores resultados.

Adems descubrimos que lo que motiva a una persona puede no hacerlo

con las dems, variando de acuerdo a la edad, puesto de trabajo, y
personalidad de cada uno. Es por eso que la persona a cargo debe conocer e
interesarse en cada persona en particular que integra la organizacin, para
obtener el mximo desempeo de ella.

Agustina Zapata

Las dos hiptesis planteadas desde el punto de vista de los jefes fueron
rechazadas, lo que nos permite concluir que, tanto en las pequeas empresas
como en las grandes organizaciones, se implementan mtodos de motivacin a
los empleados. Esto es un dato interesante, dado que una persona motivada
en el trabajo se siente ms a gusto con las tareas que le toca realizar y
aumenta considerablemente la eficiencia y el rendimiento al llevarlas a cabo.

Las Teoras mencionadas en este informe son las ms conocidas y

estudiadas en los libros de comportamiento organizacional, pero se conocen
actualmente otras que han permitido obtener muy buenos resultados en la
prctica. Dado que el 92% de los encuestados est dispuesto a realizar una
capacitacin sobre la Motivacin en el trabajo, sera interesante darlas a
conocer y aumentar as el bienestar y la armona de las relaciones humanas en
las organizaciones.

Al realizar la evaluacin de las encuestas, nos encontramos con que las

personas no entienden de igual forma las preguntas. Es importante, debido a
que optamos por un mtodo on-line que evita el contacto directo de los
encuestados con los encuestadores, ser lo ms precisos posibles para evitar
ambigedades o confusiones a la hora de responder.

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 Velasco - Zapata

Por ltimo es importante destacar que, de acuerdo a las edades y al

sexo de las personas encuestadas, las respuestas a algunas preguntas
variaban considerablemente. Tener estas diferencias en cuenta, permite a los
encargados de grupos de trabajo, armarlos de la mejor forma para
complementar a las personas entre s, orientar las decisiones y acciones a
seguir y as llegar a las metas propuestas en el menor tiempo posibles o
estimado.

Velasco Giuliana

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 Velasco - Zapata

BIBLIOGRAFIA

Apuntes de la Ctedra Gestin de Recursos Humanos, 2014.

Libro Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/554533/Cuatro-fuentes-de-la-
motivacion-laboral.html

http://www.elergonomista.com/motivacion130107.html

http://www.definicion.org/trabajo

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/motivacion-y-frustracion.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lamotivacion.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm

http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-
laboral.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

http://fredericskinner.blogspot.com/2007/10/sobre-su-teoria.html

http://www.slideshare.net/felixsansg/teoras-de-motivacin-presentacin

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motivacion-El-Modelo-de-
Expectativas-de-Victor-Vroom.html

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