Caso Best Buy

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- Describa y explique el Modelo de Negocio de Best Buy en:
1.1.- Antes de la Centralidad en el cliente
Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relacin con el Segmentos de Clientes
Cliente
Proveedores de Capacitacin Orientacin al
productos Atencin al Cliente Producto Demostracin
Accionistas (SOP) Experiencia Personal Asesoramiento
Retribuciones Estandarizacin Promocin en el PdV
Hbil poltica de Un estilo nico para Autoservicio
Marketing todo el mundo No hay segmentacin
Recursos Clave Canales
Personal Capacitado, Directo

Diversificacin de
empresas (best buy,
Future Shop, Magnolia
audio y video)
Marcas
Estructura de Costos Estructura de Ingresos
Costos Fijos -> Sueldos, Alquileres Productos Electrnicos para consumo

Costos Variables -> Comisiones, devoluciones Productos para el Hogar y oficina
Software de entretenimiento
Aparatos domsticos
Servicios derivados
1.2.- A diciembre de 2005
Aliados Clave Actividades Clave Propuesta de Valor Relacin con el Segmentos de Clientes
Cliente
Proveedores de Capacitacin Solucin Tecnolgica Segmento definido por
productos Atencin al Cliente Integral. Demostracin necesidades:
Accionistas innovadora Orientacin al Cliente Asesoramiento Barry: Profesionales de
Experiencia Personal Promociones rentas altas que desean
Capacitacin de Mejorar la experiencia tecnologa.
Personal de compra. Buzz: Hombres Jvenes
Investigacin de la y + activos que desean
finalidad del producto. Garantizar tecnologa.
Satisfaccin de cliente Ray: Hombres con familia
Recursos Clave Soportado por una Canales que desean tecnologa
buena atencin (SOP) para mejorar su vida.
Vendedores y eleccin Directo Jill: Madres de Familia
Capacitados en cumplir satisfactoria. BB4B: Clientes de
con las necesidades del pequeas empresas.
cliente.
Marcas
Estructura de Costos Estructura de Ingresos
Costos Fijos -> Sueldos, Alquileres Productos Electrnicos para consumo

Costos Variables -> Comisiones, devoluciones Productos para el Hogar y oficina
Adicional: Gasto en mayor capacitaciones Software de entretenimiento
Aparatos domsticos
Servicios derivados
2.- Explique cmo funciona Best Buy?
2.1.- Antes de la Centralidad en el cliente
Siendo BB una empresa comercializadora minorista, que estaba organizada (EEUU) en

70 distritos dentro de 8 territorios, los directores de distrito supervisaban a los gerentes
generales (tenan escaso poder en las decisiones de comercializacin y fijacin de
precios) que eran responsables de ejecutar las normas contenidas en una plataforma
operativa denominada SOP.
Su orientacin era hacia el producto lo cual la haba posicionado como la primera en su
sector.
Su ventaja competitiva radicaba en su fuerza de ventas, la cual estaba dispona un
mecanismo de comunicacin estandarizado al proceso del trabajo como tambin a los
resultados. Con ciertos matices de estandarizacin de normas (soportadas por SOP).
Tambin podan comprar acciones, las gratificaciones estaban relacionadas los
resultados anuales de sus departamento, establecimiento y ventas logradas.
Los directores reciban indicaciones de la estrategia aplicar.
La organizacin comercial era responsable de comprar, fijar precios, distribuir productos
y realizar las promociones en los puntos de venta, estaban estructuradas en forma de
unidades de negocio.
2.2.- A diciembre de 2005
Best Buy sufri una disminucin en su cifra de beneficios por accin correspondiente al
tercer trimestre de ese ao (consiguiendo slo 0,28 dlares por accin, frente a la
cantidad prevista de 0,30 dlares por accin). El precio de las acciones de la compaa
se redujo en casi un 12 por ciento ese da, lo que se tradujo en una prdida de 2.000
millones de dlares en el valor de la capitalizacin burstil. Esos malos resultados fueron
atribuidos al agresivo lanzamiento comercial de 144 nuevos establecimientos basados
en el modelo de centralidad del cliente, esto es, modernos formatos de comercio
minorista caracterizados por utilizar un sistema de operacin centrado en el cliente y
concebidos para ofrecer propuestas de valor especficas a uno o dos segmentos de
clientes concretos. El nuevo formato comercial supona el abandono de la anterior y
exitosa frmula de Best Buy y exiga la realizacin de cambios en las relaciones entre
diversas partes de la organizacin de la compaa, incluido el nombramiento de
responsables de los nuevos segmentos de mercado.
BB tena la su estrategia de venta orientada al producto por una orientacin al cliente y
un cambio de oferta de valor para el mismo. Implemento su visin de centralidad en el
cliente.
Sus clientes estaban segmentados Cada uno de esos grupos se determinaba en funcin
de las caractersticas demogrficas de los compradores, de sus conductas y de sus
actitudes.
Los empleados esperaban recompensa por el esfuerzo adicional que se les solicito.
Los directores comunicaban diariamente el acontecer del establecimiento a sus
empleados.
Los responsables comerciales deban colaborar con los directores de segmento.
Se modific la organizacin comercial en aspectos sectoriales y las necesidades de los
clientes relativas a esos sectores. los responsables comerciales tenan que considerar
que los grupos centrales de clientes, con sus elecciones de productos, eran los
principales impulsores de estilos de vida para los grupos de clientes compartido.
Despus de la introduccin de una nueva estructura de productos, los artculos se
dividan en quince categoras, diez de las cuales correspondan a segmentos
diferenciados de clientes y cinco a todos los segmentos. As, por ejemplo, una categora
identificada como de voz y datos (telfonos mviles, dispositivos de memoria, etc.)
posea una aplicacin universal.
Los vicepresidentes comerciales deban pensar acerca de posibles servicios al cliente
en su rea respectiva, as como hacer crecer su negocio ofreciendo accesorios y
servicios e identificar a los clientes que tuvieran ms probabilidades de comprar esos
paquetes.
La organizacin por segmentos era la nueva caracterstica de la estructura de Best Buy.
El jefe de segmento se diriga directamente a un encargado de compras y le describa el
surtido de artculos que necesitaba para ejecutar una cierta propuesta de valor en unos
cincuenta establecimientos y despus peda a ese mismo encargado de compras que
adquiriese esos productos para los otros quinientos cincuenta establecimientos, al mejor
precio posible. Desconociendo la labor del encargado de compras respecto a existencias
o afectacin de la rentabilidad.
Los jefes de segmento tenan que gestionar la cuenta de resultados por cada
establecimiento en los que esos segmentos estaban presentes, se sentan muy
contrariados si sus ideas no eran aceptadas por el establecimiento ni por la organizacin
comercial. La cuenta de prdidas y ganancias de la organizacin de segmentos dependa
enormemente de los responsables comerciales y de los establecimientos.
En los establecimientos ms recientemente adaptados al programa de centralidad, los
ms elevados mrgenes de beneficio bruto conseguidos no eran capaces de compensar
los costes de conversin al nuevo modelo, ni tampoco los gastos de ventas, generales y
administrativos. Muchos de los establecimientos transformados no haban sido
modernizados desde haca mucho tiempo. Otro de los culpables de esos malos
resultados era el aumento del gasto de personal. Los mayores costes de recursos
humanos se derivaban de la incorporacin de nuevos empleados de ventas ms
orientados al negocio, de asistentes personales de compras y de otro personal de
carcter similar. La cifra de gastos se increment en un 21,7 por ciento durante el tercer
trimestre de 2005, frente a un 19,5 por ciento en el mismo perodo del ao anterior
Excesiva segmentacin ocasiono una fragmentacin.

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Personal Capacitado, Directo

Costos Fijos -> Sueldos, Alquileres Productos Electrnicos para consumo

Estructura de Costos Estructura de Ingresos

Costos Fijos -> Sueldos, Alquileres Productos Electrnicos para consumo

2.1.- Antes de la Centralidad en el cliente

Siendo BB una empresa comercializadora minorista, que estaba organizada (EEUU) en

2.2.- A diciembre de 2005

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